公立医院体制改革

公立医院体制改革（精选12篇）

公立医院体制改革 篇1

在新一轮医改中, 公立医院改革是重点之一, 也是难点之一和社会关注的焦点之一。

公立医院改革之所以成为新一轮医改的重点之一, 是因为公立医院在我国医疗服务体系中发挥着主体、主导作用, 公立医院的医疗服务效率和质量提高了, 就可以极大地提高基本医疗服务的可及性, 有效缓解群众看病难、看病贵这一突出问题, 确保中央提出的人人享有基本医疗卫生服务的目标变为现实。正因为如此重要, 中央新医改文件十分明确地把公立医院改革作为五项重点改革之一。说公立医院改革是难点之一, 是因为它涉及管理体制和运行机制、补偿机制等深层次问题, 其中尤以管办分开更难, 因为它不是公立医院一方说分就能分的, 一手托两家的惯性思维和传统体制根深蒂固, 分开的难度可想而知。而且, 分开后采用什么样的管理模式也需要探索。说公立医院改革是社会关注的焦点之一, 不仅是因为公立医院的地位和作用重要, 还因为公立医院改革严重滞后, 拖了三医配套联动、协调发展的后腿, 特别是“以药养医”所导致的公立医院药价虚高仍然严重冲击着全民医保体系, 深受看病难、看病贵困扰的人们企盼加快公立医院改革步伐的迫切愿望不言而喻。

那么, 公立医院改革的出路在哪里, 面临的体制机制等改革难点怎么破解?其实, 有关专家和一些地方已经从理论和实践上让人们看到了出路。北京大学教授顾昕曾为本刊撰写过一篇题为《公立医院改革本质在于政府改革》的文章。这个题目就是一条出路, 告诉人们政府主导着公立医院改革的进程, 政府主管部门有政事分开、管办分开的积极性, 分开的形式就不难找到, 改革的进程就不会滞后。专家的这种观点也被一些地方的改革实践所证实。成都在国有资产管理部门之下设立公立医院管理局的探索, 其目的就是管办分开, 被社会认为是医改的最大亮点, 并有消息表明, 北京、深圳等城市也将组建公立医院管理局。镇江市通过组建医疗集团的方式, 成功地破解了管理体制、运行机制等多方面的难点。新组建的两大医疗集团, 即以资产为纽带的紧密型医疗集团和以技术为纽带的松散型医疗集团, 都发挥了资源整合、优势互补的作用, 收到了有效调动医务人员积极性、有效降低医疗费用、有效缓解看病难的好效果。中央新医改文件要求积极探索政事分开、管办分开的有效形式, 人们相信, 随着医改的深化, 像镇江、成都这样的探索将会越来越多。

加快公立医院改革, 已成为所有参保人的期待, 也是全民的期待。医保经办机构作为参保人的代言人和医疗服务购买方, 能否在公立医院改革上发挥助推作用?答案是肯定的。经办机构助推公立医院改革, 既有责任, 也有办法, 中央新医改文件提出的“强化医疗保障对医疗服务的监控作用”, 就是医保经办机构的责任所在。“完善支付制度, 积极探索实行按人头付费、按病种付费、总额预付等方式, 建立激励与惩戒并重的有效约束机制”的要求, 就指出了办法, 即通过完善医保付费制度促进公立医院加强内部管理和机制创新, 提高医疗服务质量和效率。

应该说, 完善支付制度还要进行艰苦深入的探索。目前的支付方式存在滞后、分散、效率低下等诸多问题, 应该围绕变付费者为谈判团购者、实行以预付制为主的复合式支付方式、提高集中统一度和实施积极的支付政策等进行改革探索。支付制度改革后, 能够充分发挥医保基金平衡利益、促进发展即促进医疗卫生事业发展的功能作用。而促进发展正是公立医院改革的目的所在。

公立医院体制改革 篇2

围绕着制定试点实施意见，宝鸡市做了大量的试点准备工作。一是认真学习文件，吃透医改精神。通过多种形式，组织人员认真学习有关政策精神，吃透精神，把握要领，确保试点工作顺利开展。二是多种形式学习，借鉴外地经验。先后学习了镇江、潍坊、杭州、洛阳、深圳等地先进经验，拓宽视野，充实工作思路。三是重视政策培训，把握改革主旨。市级有关部门、市属公立医院等有关负责同志，积极参加了卫生部、省医改办等组织的多期医改政策培训班；同时，举办了全市医改政策培训班统一思想，加深认识。四是多次基线调查，吃透医院本底。先后三次对全市县及以上公立医院进行系统调查摸底五是广泛征求意见，不断修订完善。多次听取省级有关部门和专家、市级有关部门、市属公立医院负责人等对试点实施意见的意见和建议，通过网络发布公告公开征求意见，凝聚社会各界和广大群众的意见和共识。六是同步制订配套方案，有序推进试点工作。为配合实施意见的具体落实，同步制订了区域医疗机构设置规划、建立分工协作机制、深化人事分配制度改革、公立医院改革试点补偿方案、构建和谐医患关系、医疗机构监督管理、住院医师培训、鼓励社会力量办医八个配套方案。七是加强新闻宣传，营造良好氛围。通过多种形式，积极宣传公立医院改革试点的目的意义、主要任务和落实措施，赢得了社会各界、人民群众和广大医务人员的理解和支持，初步形成了推进试点工作的良好氛围。

宝鸡市公立医院改革试点工作以“人民群众得实惠、医疗事业大发展、医务人员受鼓舞”为前提和目的，实行分类指导、分步实施、突出重点、体现特色，对一些全局性、制度性、普遍性任务，在全市县及以上公立医院全面实施；对重点、难点任务，将选择部分公立医院先行试点，取得经验后逐步推开。总体上，通过几年的努力，基本建立起具有宝鸡特色的公立医院发展和服务体系。

宝鸡市确定了八项主要任务：一是完善公立医院服务体系。重点是制订好医疗机构设置规划、明确公立医院功能定位、建立协作机制，实现分级医疗，方便群众，减轻就医负担。二是建立科学管理体制。强化政府对公立医院所有者职能，逐步实现卫生部门全行业属地化管理，完善法人治理结构。三是改革公立医院运行机制。重点是实行院长负责制，推进民主管理，深化县级以上公立医院人事分配制度改革，增强医院发展活力。四是改革公立医院补偿机制。政府通过经常性补偿、鼓励性补偿和专项补偿三种形式，加大对公立医院投入，强化公益性。对取消药品加成后医院减少的合理收入，通过政府补助等途径予以补偿。五是加强公立医院管理。把信息化建设作为推进公立医院改革、提高质量和效率的重要方向和有效载体，予以重点加强，力争用三年左右时间，基本建立起医院之间、医院和医保经办机构之间的互联互通机制。开展和谐医患关系城市创建活动，建立医患纠纷调处机制，创造良好的就医环境。六是健全公立医院监管机制。严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为，加强大型设备配置管理，促进医院可持续发展。七是建立住院医师规范化培训制度。通过积极引进人才、加强在岗人员培训、实行医学生锻炼服务制度等形式，提高医务人员综合素质和技术能力，更好地为群众服务。八是加快形成多元化办医格局。支持社会资本举办高端专科医疗服务，试行股份制改制，形成良性竞争格局，满足群众不同层次的医疗卫生服务需求。

我国公立医院改革的九种典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。

一、上海“申康模式”

（一）具体做法

2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。

申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。

申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。

改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。

（二）点评

1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。

二、无锡模式

（一）具体做法

1.管办分离

2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

2.实施医院的“托管制”

在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。

（二）点评

1.绩效

（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；

（2）医疗资源稳步增长；

（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；

（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。

2.问题

（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。

在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。

（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。

（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。

三、鼓楼模式

（一）具体做法

所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。

2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。

通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。

宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。

南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

（二）点评

1.绩效

（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。

（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。

2.争议

（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。

（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。

四、成都模式

（一）具体做法

2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。

2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。

区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。

成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。

部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。

（二）点评

1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。

2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。

五、潍坊模式

（一）具体做法

2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。

潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。

主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。

潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。

潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。

由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。

实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。

院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。

在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。

（二）点评 1.绩效

（1）潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。

（2）2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。2.问题

（1）卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。

（2）公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。

（3）如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权；对医院管理团队任免、奖惩权；对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。

六、镇江模式(一)具体做法

在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。公立医院改革的基本思路是：以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务人员积极性的有机统一。公立医院改革的目标为： “三提高一降低”，即：提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。

改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。

两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。

相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。

两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。

（二）点评

两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率；大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具体做法

2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。

作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。

（二）点评

“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。

八、苏州模式

（一）具体做法

“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理（如人事任免权），行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。

（二）点评

苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。

九、海南模式

（一）具体做法

2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。

在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。

海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三方专业化管理。

海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标（包括30个单病种质量控制指标）和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。

（二）点评

独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作；“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本；评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。

江西定南：公立医院改革困局 篇3

1998年，江西省赣州市定南县全面启动公立医院改制，在几年内将全县各乡镇卫生院全部承包给个人经营，同时将定南县人民医院、中医院、妇幼保健院以及红会医院等几所县级医院变为股份制医院。以定南县人民医院为例，政府最初控股51%，如今经历十几年多手转让，政府对四家县级医院已没有股份。

关于公立医院改革，近年来业内外呼声一直高涨不止，然而《小康》记者在定南县采访调查后发现，曾经定南县以改制名义卸下陷入发展瓶颈的公立医院包袱，但公立医院私有化后，并未改变看病贵及公共服务缺位等难题。

全县公立医院民营化

近年来，国家相继下发多个文件，推动“多元化办医格局”。与此同时，对于混合所有制的鼓励、对于健康服务业的规划，让社会资本跃跃欲试。各地政府积极探索公立医院改革，各种模式的改革措施意在打破公立医院“一家独大”的垄断，鼓励民营医院积极参与医疗市场竞争，为缓解看病难问题探索一条实践路径。定南县位于江西省最南端，隶属赣州市，东邻安远县、寻乌县，西连龙南县，北靠信丰县，南接广东省龙川县、和平县，自古就是赣粤两省交通的咽喉要地、商贾要道，素有江西“南大门”之称，全县人口约21万。

早在1998年，定南县就通过招商引资，对医院和学校进行产权制度改革。

当年10月，定南县中医院完成股份制改革，医院的净资产作为国有方的股金入股，广东客商的投入大于原医院净资产，成为控股方。2000年8月，定南县人

民医院启动改革，香港投资方占有70%的股份。

在1998年改制以前，定南县中医院包括土地折价后的净资产不超过1 6 0 万，是一个濒临破产的中医院。1 9 9 8 年底，以政府为主导，将中医院改制为一个公私合股的混合所有制医院，私人股份占51%。改制后，私人老板注入资金，投资390万元兴建医院大楼与功能大楼各一栋共4300平方米，添置330万元医疗设备，将医院软硬件进行升级改造，医院总资产增加到1400万元，净资产近900万元，业务收入也达到900万元。从业人员从当初的9 8人增加到1 4 0人，病床从4 0张增到100多张。

现在国有资产采取租赁制形式，每年政府不仅不用再拨款给医院，还可从医院分得10万租金。不仅如此，中医院私人老板还以同样的方式兼并了人民医院，以800多万元取得了原香港投资方所持有的定南县人民医院股权。

定南县人民医院被私人控股后，总资产从800余万元上升到1700万元，业务收入从700多万骤升至1400多万。继中医院、人民医院之后，定南县妇幼保健院、城关医院等都先后改为私人控股医院。民营资本注入后，相互的竞争在一定程度上促进了定南县卫生事业的发展。

“十几年来，县级几所公立医院已几经转手，人民医院和中医院目前都是一名为‘江洲’的私人老板和其合作伙伴所有。”定南县卫生局局长王子林对《小康》记者说。

一所县级公立医院，转卖给私人老板后，换来的仅是每年10万元租金。这种转让方式一直为当地百姓所质疑：国有资产严重流失。

遭遇行政监管难题

事实上，公立医院私有化后，当地百姓所诟病的不仅仅是国有资产流失，还有由此所引发的一系列社会问题。1月11日下午，定南县人民医院住院大楼大厅，刚刚出院的易爱斌告诉《小康》记者，“医院服务还可以，设备也不错。”易爱斌此前因在工地受伤，住院半个多月，看病医保报销了一大部分，所以并不觉得收费很高。

然而，记者在定南县中医院门口就看病费用问题采访多位病人时，他们大多反映其收费并不便宜。

《小康》记者多日采访发现，百姓除了对县级几所大医院收费问题多有异议外，医疗纠纷的处理也争议颇多。

魏城斌，定南县鹅公镇早禾村村民，其父亲黄林在2014年11月2日，因自感身体不适，到定南县人民医院就诊，经医生诊断和做B超检查后，诊断为“左肾多发性小结石”，随后主治医生以“肾结石”为诊断病源开具药品并注射治疗。

黄林在定南县人民医院注射药物后，当天回家，但注射针口一直血流不止，次日到定南县中医院再次检查治疗，入院6个小时后，病情危重，转送赣州市人民医院，但在次日15：3 2不幸死亡。

《小康》记者看到，在《江西济源司法鉴定中心司法鉴定意见书》中显示：黄林系蛛网膜下腔出血并涉及了扁桃体疝形成终致中枢性呼吸、循环衰竭死亡。

意见书上没说明尸检有肾结石。家属认为，造成黄林死亡的是医务人员技术不过关，工作不负责，严重误诊和用药不当。此后，死者家属在与医院交涉过程中被以滋事为由拘留10天。

王子林向记者解释，意见书说明了死亡原因，但并不能说明是医院误诊，“我们希望医患双方能坐下来协商。”而坐在一旁的另一副局长称“ 医院没有责任，不再协商，要求依法处理。”

王子林表示，要依法处理，首先要由家属申请做医疗事故责任鉴定。而家属认为此举时间太长，但医院又不愿协商，卫生局因此也比较为难。值得一提的是，目前定南县人民医院和中医院老板都为江洲，记者多次电话联系以及向王子林提出采访江洲申请，未果。

记者在定南的采访中了解到，近年来，有关几所县级医院的医疗纠纷一直接连不断。2009年大年三十，农民胡汉胜、胡河玉夫妻儿子在定南县人民医院妇产科降生，按当事人说法，“ 因没有给相关医护人员红包，出生后婴儿没有得到合理的照顾导致死亡。”事后，胡汉胜及律师到定南县信访局反映情况，信访局表示“已经和卫生局领导联系，卫生局领导说医政股的人下乡了，只能让律师第二天上午去卫生局医政股找人陪同复印病案。”而信访局说，定南县人民医院是私营企业了，不是公立医院，信访局管不了。而《小康》记者在卫生局的采访过程中，也出现了两次因负责人“下乡”而无法证实记者质疑的情况。

nlc202309011330

江西理公律师事务所律师廖彩东对记者说，近年来，有关定南县的医疗纠纷案件接了很多，在他看来，卫生局对各医院的监管似乎处于空白状态。

公共服务功能缺位

“医疗和教育是政府公共服务内容中最重要的两块，现在一个县连一所公立医院都没有，遇到疫情怎么办？”定南县卫生系统内一位不愿具名的工作人员表示，迫于群众舆论的压力，在早几年，定南县卫生局不得不将所有承包出去的十几所乡镇卫生院取消承包协议，重回体制内。

但现已转让出去的几家县级医院却无法收回。于是，2010年底，命名为定南县第一人民医院的一所公立医院开建。12日，《小康》记者看到新建的第一人民医院门诊大楼和住院大楼主体已完工。据当时的工程信息显示，占地31000平方米。

“目前正在招聘医护人员，还没有正式启用。”王子林介绍，新建的第一人民医院投资1.7亿人民币。记者问及以前的几所公立医院都私有化了，为何还要重建新的公立医院。王子林说“这是国家有要求，老百姓也有需求。”但他并没有正面回应没有从现私有化医院中收回的原因。

这几所县里最大的公立医院是怎么落在私人老板手里的？记者到定南县工商局查询医院注册信息，工商局工作人员告诉记者，医院在工商局里没有登记信息。王子林则告诉记者，政府持有人民医院15%的股份，“医院每年仅给政府上交10万元，没有其他了。”记者要求查看与各家医院签订的转让协议，王子林说，卫生局里没有协议，协议是县财政局国资办与医院签订的。

然而，定南县财政局局长郭迪艳在接受《小康》记者采访时表示，“各医院转让给私人老板时，最初政府是持有股份的，但到后来就完全没有了。”他强调，绝对不是该局国资办与各医院签订的转让协议。

经定南县委宣传部联系主管卫生的副县长后确认：与各医院签订转让协议的是县卫生局。记者随后再联系王子林时，被告知，负责的同志因事休假，协议属保密内容无法提供给记者。他自己“正在下乡。”

截至本刊截稿，因定南县卫生局没有提供转让协议，所以医院到底是怎么转让出去，最初政府的股份是如何逐步变成零，县里的医疗公共服务责任是如何约定等问题，仍不得而知。

一个县城是否一定要保留一家大的综合性公立医院，社会各界各执己见。公立医院除了解决百姓看病就医问题外，还要无偿承担社会公益性工作，要无偿承担突发事件的应对工作，如非典、食物中毒等。定南县人民医院还要无偿承担一些其他工作如结核病防治工作、上山下乡、知识扶贫、定点教学等任务。

然而，当人民医院私有化后，变为一个企业在运作，企业将不再以公益服务为本质，以“赢利为目的”也是理所当然。前述这些公益责任将由谁来承担？王子林向记者坦言，“医院私有化后，在公益工作方面确实沟通没那么顺畅了。”

广东省卫生和计划生育委员会巡视员廖新波对“公私合营”也持反对意见。他认为，用企业的经营理念经营医院并不合适。因为企业都是逐利的，以利润最大化为目标，追求“薄利多销和尽可能多赢”，而这恰与医疗的属性不同。

公立医院改革与医院的发展 篇4

1 主动推进运行机制改革, 激发生机活力

1.1 着力推进干部选任制度改革

引入竞争机制[2], 建立“岗上有危机, 岗下有希望”的推进式用人机制, 推行中层干部聘用制, 将中层干部由上级组织委任改为单位聘任, 使党委在干部管理和使用上有更大的灵活性, 按实绩考核干部, 能者上, 庸者下, 平者让, 既给在位者以压力, 又给他人以希望和动力。建立干部队伍动态管理机制, 用实绩考核干部, 用民意衡量干部, 用教育约束干部;对考核实绩不佳、测评群众不满意、教育无改进者给予解聘, 促进干部把更多的精力和时间用于业务建设和科室管理上。

1.2 着力推进人事用工制度改革

全面推行聘用制度, 坚持竞聘上岗、按岗聘用、合同管理, 建立能进能出、能上能下的灵活用人机制;新进人员实行分开招考, 择优聘用, 一年一考核, 一年一聘用。完善专业职称评定制度, 突出临床技能考核。

1.3 着力推进分配制度改革[3]

着力改革岗位效益工资分配机制, 加强人员绩效考核, 健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制, 做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬, 体现医务人员技术服务价值, 并向临床一线、关健岗位、业务骨干、作出突出贡献等人员倾斜, 适当拉开差距, 激发了广大医务人员主动服务、热情服务的自觉性。

2 主动推进院务公开[4], 促进和谐健康持续发展

2.1 坚持阳光采购

各类大型采购严格按照“招投标制、竞价谈判制、集体决策制、合同责任制、廉洁自律承诺制”的“五制”规定执行, 试剂、卫材、医用高额耗材实行竞价招标, 药品统一实行网上招标, 阳光采购。

2.2 坚持阳光收费

坚持按照“清单制、查询制、一卡通制和收费执行省市物价标准制”的“四制”要求, 实行阳光操作, 收费更加规范, 医疗收费不满意投诉为零。今年, 县人民医院启用了大处方防火墙及反统方软件, 既防范了医生开大处方, 滥用高价药, 遏制医药费用不合理上涨, 又较好杜绝了医药购销环节索要回扣、收受红包、损害群众利益的腐败现象。

2.3 坚持阳光院务

深入推进“每周工作例会、每月中层干部会议、每半年职工大会、每年职代会和离退休老同志座谈会”等“五会”制度, 及时公开年度财务预、决算和“三重一大”情况, 对人事安排、职称晋升、职工福利、毕业生招聘等敏感问题, 采取事前通知、事后公示的办法, 主动接受职工的监督。

3 主动适应补偿机制改革, 降低医疗费用

3.1 加大基本药物推广使用力度[5]

按照基本药物制度要求, 配齐基本药物品种和保证基本药物数量, 在诊治中优先选择和使用基本药物, 新增加药品尽可能选择基本药物, 调整医院药物使用目录时, 对基本药物进行区分标识和划价提示, 有倾向性地引导医生优先使用基本药物;硬性规定职工医保、居民医保和新农合病人基本药物使用比例, 约束和督促医生必须优先使用基本药物;将基本药物使用纳入医生绩效考核, 明确规定医生基本药物使用基础比例, 超比例者给予奖励, 达不到比例要求者给予扣款处罚, 用经济手段激励医生自觉优先使用基本药物, 使基本药物使用范围明显扩大, 有效减轻了患者就诊负担。

3.2 加大临床路径管理力度[6]

按卫生部要求, 对部分条件成熟、技术适宜的病种实施临床路径管理, 明确各病种诊疗护理操作规程, 规范了诊疗行为, 提高了工作效率和质量, 控制和降低了医疗费用。

3.3 加大费用支付方式改革的力度

启动实施了医保和新农合住院病人按病种付费、按人头付费和总额预付方式改革试点, 在推行临床路径管理的前提下, 实行按病种限价付费, 降低医疗费用。

4 主动推进便民惠民服务, 改善病人就医体验

广泛开展以“服务好、质量好、医德好、群众满意”为主要内容的“三好一满意”活动, 提升服务水平, 改进医疗质量, 弘扬高尚医德, 积极争创人民满意医院。

4.1 从根本上改善就医环境

投资新建现代化住院大楼即将竣工, 全力为病人创造一流的服务设施和环境。

4.2 强化便民惠民服务举措[7]

简化、优化门急诊就诊流程, 强化岗位职责, 落实便民措施;增加高龄资医师上普通门诊, 充实门诊技术力量;坚持开放专家门诊, 并增加专家名额, 更好地满足了患者的就医需求;保持急救绿色通道畅通无阻, 确保急、危、重症病人救治的及时性和有效性;成立支助服务中心, 为病人提供多种便民服务。

4.3 创新护理服务模式

推行“三个一”优质服务, 即每位入院病人发放一张医患联系卡、进行一次满意度调查、出院后进行一行电话跟踪回访, 为病人提供全面、全程优质服务。

5 主动推进能力建设, 增强核心竞争力

5.1 推进信息化建设

按照统一标准, 建设以电子病历和医院管理为重点的县级医院信息系统[8], 功能涵盖电子病历、临床路径、诊疗规范、绩效考核及综合业务管理等, 实现了医疗信息全程共享, 提高了工作效率, 优化了服务流程。

5.2 推进重点专科建设, 提高医疗服务能力

积极创建临床重点专科, 在创建中提高专科诊疗水平和急危、疑难重症救治能力, 带动医院整体医疗服务能力和技术水平进一步提升。

6 主动开展上通下联, 发挥医院龙头作用

实行基层首诊、分级医疗和双向转诊, 是优化配置医疗资源、控制医药费用、方便群众看病就医的战略性举措。

6.1 主动上通下联

抓住“万名医师下基层对口支援”机遇, 与上级大医院建立对口帮扶关系, 实现大医院优质资源共享。与各乡镇卫生院建立紧密协作关系, 免费接受乡镇卫生院医务人员进修, 并定期派出专业人员到乡镇卫生院开展技术指导和专业讲课, 建立双向转诊协议, 有效发挥了医院优质资源作用。

6.2 积极开展送医送药下乡

每年组织各专业专家到扶贫村、共建村、共建社区和福利院开展义诊, 送医送药送关爱;还协助上级多家大医院开展多形式的义诊, 使更多的患者不出家门就得到了上级大医院专家的诊治和咨询, 受到社会好评。

公立医院改革试点工作的大力推进, 推动了各项工作扎实开展, 与2008年相比, 门诊诊疗病人、收治住院病人、做住院手术分别增长28%、34%和16%, 固定资产总值、职工收入分别增长70%、42%, 药占比、病人外诊率分别下降8%、5%, 初步取得了“三增长、三降低、四提高”的改革成效, 即“政府投入、医疗资源总量、医疗业务量”三增长;“医药费用增长速度、药品费用、病人外诊率”三降低;“服务能力、管理水平、医务人员待遇、群众满意度”四提高, 切实让人民群众得到了实惠, 医务人员受到了鼓舞, 实现了又好又快发展。全国人大副委员长、农工党中央主席、中国工程院院士桑国卫, 全国政协常委、副秘书长、农工党中央副主席刘晓峰, 卫生部副部长马晓伟, 国务院医改办副主任刘振秋, 带领农工党中央调研组于2012年6月6日到我院调研, 对我院主动推进公立医院改革试点工作举措和取得的成绩给予了充分肯定。

参考文献

[1]国务院.“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案 (国发 (2012) 11号) [Z].2012-03-14.

[2]秦遵武.县级医院人才建设初探[J].现代医院管理, 2012, 3 (10) :53-55.

[3]国务院办公厅.国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知 (国办发 (2012) 33号) [Z].2012-06-07.

[4]秦遵武.推行公开透明, 促进医院发展[N].黄冈日报, 2012-1-17 (5) .

[5]张清华, 刘国祥.基本药物对基层医疗机构住院服务影响研究[J].中国医院管理, 2012, 32 (5) :68-69.

[6]张国力, 潘习龙.基于临床路径的医疗质量控制研究[J].中国医院管理, 2011, 31 (9) :20-21.

[7]秦遵武.抓服务优质量强医德努力争创群众满意医院[J].中国初级卫生保健, 2012, 26 (4) :10-12.

公立医院改革内容 篇5

“医药分开”首先是药价的高低与医生收益的分开;其次是住院药房与门诊药房的分离,医生应以诊断、开方、手术、治疗的医疗行为获得收入，社会药店应以销售药品和合理用药咨询服务赚取利润。医药分开坚持医疗卫生的公益性质，建立药品流通的竞争机制，切断医院、医务人员与药品营销商之间的经济利益关系。破除“以药养医”的弊端和调整医药购销环节既定利益分配格局，减轻广大患者不合理的费用负担。解决“看病贵”的问题。可是，长期因国家财政补偿不到位，很多公立医院有逐利倾向，药品利润就成了医院生存和发展的重要来源。因此，增加国家财政投入以及鼓励“以技养医”也是必不可少的。

政事分开，以病人为中心。所谓政事分开就是指:彻底改变事业单位作为政府附属物的状态和以政代事的局面,将政府承担的具体的技术性、服务性的社会职能剥离出来,同时将事业单位承担的行政职能回归到政府部门,即政府作为提供公共服务的政治决定者与事业单位作为提供公共服务的具体事务的承担者分开。简而言之,政事分开就是将公共服务的举办主体和实施主体之间由传统的隶属关系转换为一种现代契约关系。公立医院深化卫生体制改革的基本思路是遵循公益性质和社会效益原则,坚持以病人为中心,建立和完善法人治理结构。政事分开虽不能在公立医院建立完善的法人治理结构和机制,但解决了法人治理的核心问题～一系列有关所有者、决策者、执行者和监督者之间权利义务相互协调与制衡的制度安排。因此,政事分开是构建公立医院法人治理制度的良好过渡形式和必要准备。

以前，我国公立医院治理结构主要还是院长负责制。在政府既是出资人又是管理者的背景下，医院的法人地位不明确，医院内部也没有真正的分权制衡机制，院长专权的情况从根本上难以改变，这就使得医院的管理效率和经营效益难以提高。实行管办分开。建立公立医院法人治理结构。首先，政府成立医院管理委员会。医院管理委员会类似于企业法人治理结构中的董事会。委员会行使所辖区域内公立医院的重大决策权，包括院长任免、医院评估考核、财政资金补助等等。其次，要给院长以充分的经营管理权和人事管理权。医院除重大事项需由医院管理委员会民主决策外，其余权利均应授予由院长为首的医院管理层。

划分营利与非营利的主要标准在于其目的, 但现有的绝大多数三甲医院其性质为非营利机构, 也就是说, 这些医院不以营利为目的, 但是, 其现状是基本上都处于一种盈利的状态。实行营利与非营利分开，以非营利为目的的, 提供的是基本医疗服务, 也不要求医疗机构盈利,应当由政府来承担主要责任;以营利为目的的，可以适用市场经济原理, 提供的是多种医疗服务, 通过适当竞争提高医疗服务的质量与效率。

新医改政策明确提出, 公立医院要坚持维护、遵循公益性质和社会效益原则, 真正以病人为中心。我以为, 要缓解人民群众看病就医难的问题, 就一定要新医改方案特别增加了《保护医护人员的合法权益》及《完善医疗执业保险》等内容, 既尊重了医务人员的劳动成果, 又解除了医务人员的思想顾虑, 从行医个体上消除了追逐功利的动机。

公立医院体制改革 篇6

【摘 要】本文分析了我国公立医院经营管理体制中现存的问题，并提出了相应的解决策略。

【关键词】公立医院；经营管理体制

一、我国公立医院经营管理体制中存在的问题

第一，管理责任模糊、交叉管理现象频出。我国公立医院经营管理体制沿袭自计划经济时期，所以其在经营管理中依然习惯于政府主导的管理方式，它们从国家获得经营管理资金，而国家多年来作为资金的分配者和拥有者在管理过程中通常都会出现管办不分的情况。在这种情况下，公立医院的经营管理受到计划经营管理模式的影响往往存在着交叉管理的情况，鉴于国家作为出资人必然会缺位的管理现状，财政部门、人事部门和卫生部门都会对医院的经营管理产生影响和干预，多头管理使得医院的生产经营陷入无头无序的状态，导致医院的经营管理效率大大降低，加之公立医院内部各个部门之间缺乏有效的管理机制，各自为政的现象普遍存在。上述因素使得公立医院的医疗服务质量提升举步维艰，医疗工作效率提升面临着严重的困境。

第二，内部监督缺位、权力滥用常态化。公立医院的主办单位是政府，也就是说政府掌握着大部分的医院经营管理权限，这意味着医院难以自主地决定经营管理方针和发展方向，正是医院缺乏自主经营管理权的客观现实使得医院的领导层根本没有机会发挥自己的才能和作用，他们在医院经营管理中表现出极差的积极性和主动性。当医院领导机制流于形式的时候，医院的领导机制基本也就毫无建树了。我国公立医院院长还停留在政府任命的阶段，在市场经济发展过程中，我国社会已经形成了利益为核心的价值观取向，医院的领导层具有强烈动机和机会来利用自身的职权谋求暴利，并借机向国家和政府申请资金，导致医院的长远发展受到阻碍。

第三，医疗保障制度不够完善。现代社会发展过程中的一项重要内容就是现代医疗保障制度的完善。从我国公立医院目前的医疗服务体系来看，医疗保障制度的完善工作做的还不够，经营管理体制的改革步伐受到了严重的阻碍。在新的医疗保障制度下，医院不能像传统医疗制度那样从参保对象中获取收入，导致了医院的收入渠道受到了很大程度的限制，资金来源受阻的情况下，医院为了实现自身的发展往往要降低服务质量、牺牲社会效益，可以说降低医疗服务质量为代价获取的医疗保障制度的全面落实并不是我们期望看到的结果。另外，医院处于激烈的市场竞争环境之中，为了获得更好的经济效益和社会效益，很多公立医院也像企业那样采取不正当的竞争手段和竞争方式，从而满足自身发展需求。

二、我国公立医院经营管理体制改革要点分析

第一，要转变政府的职位。长期以来医院受到政府的直接行政干预在自主管理上一直缺乏积极性和主动性，这种情况对医院的医疗工作开展有弊无益。公立医院的进一步发展离不开政府职能的转变和职位的变化。也就是说，政府应适当地下放给公立医院一些权利，使得公立医院的经营管理自主权得到彰显。笔者在这里所说的经营管理自主权的下放也不是放任自流，而是一方面给予医院自主经营管理权力；另一方面在监督和管理上加强和注重，以相应的法律法规作为手段对医院的经营管理进行监督，为医疗服务的提供创造公正的、公平的竞争环境。另外，卫生行政主管部门应对其在卫生服务体系中的位置进行重新梳理，明确自身在医院经营管理中的定位，将交叉管理的现象杜绝在萌芽之中。

第二，要对产权制度进行完善。公立医院提供医疗服务、进行经营管理的前提是具有足够的资金，公立医院经营管理体制改革中，产权制度改革是重中之重。产权制度完善之后，医院的经营管理体制改革才能顺利进行。我国目前处于社会主义市场经济发展环境之中，社会上产权制度以公有制制度为主、多种所有制制度共同发展。所以公立医院产权制度改革具有多种途径和多种形式，在改革过程中我们必须意识到公立医院自身在规模和社会功能上的特殊性，各个医院必须根据自身特征采取相应的改革模式，截止到目前为止，大多数公立医院产权制度主要选择以下几种方式：股份制、两权分离制、资产重组。

第三，要建立和医院经营管理体制改革相适应的运行机制。市场经济制度的完善使得公立医院经营管理体制的改革面临着越来越高的要求，如果医院经营管理体制科学的话，那么就能够在医院日常管理和经营中起到科学的指导作用，淋漓尽致地利用医院的各项资源并进行优化整合，使得医务人员的工作积极性得到最大程度的调动。公立医院在市场经济发展的大环境中要获得持久发展，就必须立足于市场、着重在市场，将经营管理体制引向市场方向。笔者认为，医院建立有效的风险管理机制是很有必要的，为了应对越来越激烈的市场竞争环境，医院唯有加强风险管理方能应对，对经营管理过程中可能存在的风险进行评估和应对。此外，医院应该创新人事机制，在人力资源管理中引入竞争因素，加强内部医务人员之间的良性竞争，确保医务人员做好本职工作并发挥出最大的潜能。招聘过程要确保公正公开，将人才招聘从政府主导转变为社会公开招聘，落实经营管理责任制。

第四，要完善医疗保障制度。公立医院在我国属于非营利性机构，属于医疗卫生事业范畴，天然地带有公益属性，医疗保障制度的完善就是社会公众利益的实现过程。公立医院要建立和社会主义市场经济体制相适应的医疗保障制度，资金来源多渠道，保障方式多层次，

基本医疗保障覆盖全社会，以建立个人医疗账户与社会统筹相结合的医疗保障制度。

参考文献：

[1]李智磊.我国公立医院管理体制改革研究[D].中南民族大学，2013.

公立医院体制改革探索与实践 篇7

医院先后通过了天津市三级甲等医院评审、中国合格评定国家认可委员会(CNAS)ISO 15189医学实验室认可、美国病理协会对中心实验室的CAP认证、国家食品药品监督管理局对心内心外两个学科的GCP认证以及美国国际联合委员会(Joint Commission International,JCI)[2]认证。

1 创新管理体制

1.1 取消行政级别，推行院长负责制

1.1.1 实行政事分开、管办分开。

医院在建院之初即打破了传统的行政体制，确立自身为无行政级别的事业单位。政府与医院之间的关系不是直接行政管理关系，而是所有者与经营者的关系。天津经济技术开发区管委会作为所有者拥有医院的所有权，负责聘任院长，并确定院长工资，授权国有资产管理机构对医院资产加以管理，通过审计机构对医院进行考核监督，并通过开发区文教卫生局对医院进行行业管理。

1.1.2 医院拥有管理和经营权，实行独立法人院长负责制。

院长全权负责医院的经营管理，独立承担法律、经济、民事责任，对医院资产的所有者负责。包括副院长在内的所有医院员工，由医院院长聘任，院长办公会确定医院职工的工资。同时，医院重大事项经九大委员会和职代会论证审议，努力在科学民主决策的基础上，由院长办公会主持日常工作。

1.2 精简组织机构，推行人事制度改革

1.2.1 医院组织机构扁平高效，实行医院政工管理组织结构。

党办、组织部、宣传部、监察部、保卫部、工会、团委等不设专职岗位，全部实行兼职。医院绝大部分编制用于临床和医技一线部门。医院共有人员509人，其中行政管理人员只有23人，仅占4.5%，只设正副院长各1人，院长兼党委书记，院办5人，负责行政、法律、外联、宣传四项工作，人力资源部2人，质控中心2人，医务部3人，护理部4人兼管院感，后勤部5人。不仅如此，凡能外包的工作一律外包，如总机及呼叫中心、医院的中英文网站、影像制作、网络医疗等通常被视为重要甚至机要的工作均交给专业公司去做，事半功倍、物美价廉。先进的生产关系必然解放生产力。手术室只有l2名护士，每天最多却能完成11台心脏手术;导管室只有9名护士，每天最多完成了57台介入检查和治疗。

1.2.2 按岗定编，按能力定岗。

在用人制度方面，医院根据事业发展情况科学合理核定人员编制。对职工采用岗位管理取代身份管理，面向社会招聘，实行真正的全员聘任制和考评制度，所有应聘员工档案均存放在开发区人才交流中心。实行评聘分开的选拔用人制度，高职称、高学历可能低职位聘用，而低职称、低学历也能高职位聘用，为具有良好医德医风、管理能力和业务技术水平的人搭建“舞台”，让他们施展才华、实现自我、贡献事业。

1.2.3 自定薪酬体系，绩效不与收入挂钩。

医院薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。全院分成6档18级工资，每级又分成若干亚级。每一个级别都有明确的岗位职责要求，根据院龄及年度考核决定每年基本工资的晋升。医院对专家和有贡献的中层干部发放年薪及特殊津贴。员工的社会保险按照企业方式办理，“五险一金”全部纳入社会保障体系。绩效工资按照科室和护理单元依据病种或项目的工作质量、数量、技术难度、效率(平均住院日)、满意度和科室成本比等考核按月发放。这种不与收入挂钩而只与成本挂钩的绩效工资核定原则，从根本上杜绝了员工“向钱看”的欲望，使他们只有努力多做重大手术、提高工作效率、降低运营成本，才能合法而有尊严地获得物质利益，从而实现了医生——医院——患者——社会多重利益的高度和谐一致，从根本上杜绝了红包。

1.3 严格成本核算，推行财务制度改革

天津开发区管委会指派财务总监，对医院进行财务监管。医院实行总会计师制度，严格执行年度预算，实施院科两级成本核算，并开展了医院项目成本的研究，分析医院各技术项目的成本和盈亏情况。医院开业第5年自给率即已达到96%。

1.4 推行医院后勤改革，实行全面社会化

医院的园林绿化、楼宇维护、保安保洁、水暖电气、缝纫洗涤、生活护理、餐饮服务、导诊服务等全部实行社会化管理。后勤部仅负责监督后勤服务质量，控制后勤服务价格，保障医院正常运转。仅此一项，每年就能为医院节省六七百万元的人力成本。

2 建设医院坚持两个标准

2.1 人性化标准

为了实现以优质、便民、高效的服务，真正体现以病人为中心、全心全意为患者服务这一宗旨，医院在环境、流程、标识、服务等方面时时以病人为中心、处处方便患者，体现对患者浓厚的人文关怀。

医院环境明净、敞亮、美观、舒适、温馨，中英文标识清晰，各种服务设施齐备。门诊和住院部入口都设有与汽车道平行的长廊，不管雨天还是雪天，下车的患者都不会被淋;挂号收费处、药房均采用开敞式空间，患者与工作人员之间取消了玻璃窗和铁栅栏;候诊患者可以免费饮用医院自制的纯水，观看等离子电视;患者不必尴尬地拿着大小便标本到处找化验室，而是通过专为取排泄物样本而设计的厕所的传递窗把样本放到另一侧的收集处;在国内首家采用不设门的迷路式卫生间，将手拧式水龙头全部更换为感应式水龙头，从而可以有效减少医院感染。在分为六个档次的病房中都为每位患者配备了电话和薄屏彩电，方便患者沟通、获取信息和休憩，以舒缓患者压力;医院免费为患者提供营养合理的一日三餐和水果，还免费提供护工服务;医院病房在国内率先应用高级静音滑动门，达到了对危重患者完全无障碍设计;医院在每一病区中专辟宽敞明亮的日光厅供患者活动、与亲友会面;在手术室和ICU门外设立了千余平方米的亲友等候区和24小时餐厅，让家属和亲友可以在宽松温馨的环境中度过焦虑的等候时光;医院完善了探视制度，病区实行了无陪伴管理，通过指纹锁和电梯控制卡，控制非探视时间外部人员随意进入，为保证临床诊疗和患者休养提供一个安静的环境。

医院门诊流程设计顺畅合理，取号、挂号、就诊、检查、取药，从左到右走一圈就完成了，大大节省了就诊患者往返奔走的时间。医院实行门诊预约挂号，现场挂号使用了银行式取号系统和中英文视听叫号系统，方便患者就诊。挂号后免费为患者提供包含个人信息的可充值IC卡，医生诊疗时可在诊室直接划转检查和药品费用，患者凭卡即可直接检查取药，免去反复排队交费的麻烦，大大缩短了就医等候时间。医院仪器检查项目集中在一条不到60米长的走廊两旁，极大地方便了患者检查。

服务周到细致，注重与患者及其家属的沟通。护士服务耐心周到细致，不仅向患者介绍病情，还通过各种方式主动帮助患者舒缓压力。在手术室、导管室、ICU和CCU专设了病情介绍室，用于向患者家属详细介绍患者病情和治疗过程，同时也保护了患者的病情隐私权。对于术后隔离患者，每天都向家属交待病情，在ICU、CCU还安装了视频探视系统，家属与患者可以通过视频直接对话。医院的二期网上探视已开展实施。家属远在天涯海角，只要能上网即能探视家属。三期手机探视也将付诸实施。

以重视护理工作、提高护理地位为切入点，全面提高护理水准、提升服务品质[3]。主要做法有：医院最大限度地保障临床护理岗位的护士配置;医院赋予护理部责、权、利一体的垂直管理职能;首推护理临床路径[4];护理站是“机场”，而医疗服务是“飞机”的灵活机动的管理模式，以及大力推行优质护理服务示范工程活动。

2.2 现代化标准

医院广泛采用信息技术和其他各种现代技术，贯彻医院的服务理念，支持临床服务，实现确保安全、提高效率、控制成本、改善服务、方便患者等目标。

2.2.1 数字化医院雏形[5]。

医院信息系统(H I S)、影像归档和通信系统(PACS)、实验室信息系统(LIS)和临床信息系统(CIS)系统构成了医院诊疗、管理信息现代化的基础，使患者就诊实现了无纸化。从门诊电话、电子邮件预约挂号到门诊收费一卡通，免去了多次排队划价、交款的繁杂过程，并与医疗保险信息系统相联接，直接交付患者应缴部分;从医生和护士的临床路径信息系统到检验科全自动前处理系统(条码扫描自动运送、离心、去盖、分注、取样的检验流水线)，从放射科、超声科等影像科室无胶片化到各医生工作站可随时调阅查询各资料，从医生护士计算机移动查房到采用腕带式条码识别系统，进行患者身份识别与检查、检验、治疗、护理核对，大大地提高了医疗护理质量、工作效率和患者安全。

2.2.2 医院与天津移动公司联合开发了国内首个“医患通”网络平台。

通过呼叫中心、短信、互联网、手机上网、视频通讯等信息技术手段，搭建起医院与患者、医院与医生、医生与患者之间的信息化沟通平台，让患者可以随时与医生联络，病情变化可以最快速度得到诊治，还可以实现远程医疗、远程会诊等跨地域的服务和合作。

2.2.3 运用各种物流技术。

国内首批两台与电子处方和收费联动的自动包药机，打破了传统的药房工作模式和发药程序，实现了按顿包药和顿服，既保证患者安全用药，又极大地方便了患者，减少了医院的人力成本。四通八达的自动物流传输系统提高了医院的物品传输效率。

另外，2.5米/秒的13部高速电梯，大大提高了纵向人流的运载效率。

3 经营医院高举两面大旗

3.1 高举人道主义大旗

医院坚持在医疗面前人人平等的人道主义原则，通过与医保部门合作，逐步推出单病种收费系列标准，以低廉的价格和优质的服务为患者解除疾苦。2004年，医院与市社保基金管理中心签定了对三个心外科病种按单病种进行费用结算的协议，继而又扩大了五个心内科单病种项目。结果医保支付金额比天津市平均结算金额降低了19.6%，而患者个人担负金额平均降低了37.6%。医院被评为天津市15家“基本医疗保险诚信建设A级诚信单位”之一。国家统计局城调大队和天津市卫生局纪检组对天津市48家医院出院患者入户调查显示，本院综合满意度为100%。唐山市医保局、廊坊市医保局相继打破区域医保界限，将本院纳入医保定点医院。医院将临床路径管理定为一项重要措施，使平均住院日由10.7天降到9.1天。医院坚持合理用药和检查，支架甚至起搏器植入术后从不注射抗生素，心脏手术后也仅用24小时抗生素，使药品收入只占总收入的13%。

为了让群众能看得起病，医院与国家民政部、中国社会工作者协会等六家中外政府和NGO慈善机构签约，执行救治孤儿的“明天计划”、“爱佑童心”等项目，六年来，已为来自27个省、自治区的3700多名孤贫儿童做了心脏手术，成为国内救助孤贫儿童数量最大的医院。这一义举带来了极大的社会反响和爱心救助。

医院与市儿保所联手为全市儿童开展先心病筛查。自2004年至今，在272226名儿童中已检出8222个先心病患儿，使有适应症的患儿及时接受了手术。至2009年，医院年筛查量达到8.2万儿童，使天津成为我国第一个对出生儿童进行“零网眼”先心病筛查的省级单位。

3.2 高举市场经济大旗

医院在平等医疗的人道主义前提下、在保证公益性的同时，按市场规律运作，细分消费人群，提供多层次服务，积极发展非基本医疗服务，为有更高需求的患者提供不同星级标准的消费环境和套餐式服务，实现“雅俗共赏”。除了标准两人间外，医院还设有大两人间、小单间、大单间、套间和面积达1200平方米的豪华套间，优质优价，让患者各取所需。

为了让低收入患者看得起病，标准小两人间病房只收80元床费。各个层次病房的空间、服务设施和收费标准虽然不同，但在基本生活水准和医疗水准上一视同仁。即使在标准小两人间病房也有中央空调，配备了符合人体力学的进口病床和无障碍卫生间，为每位患者配备了电话和薄屏彩电，还免费提供纯净水、三餐和水果，并在需要时免费提供护工。这样既保证平民百姓能看得起病、看好病，也能让有更高服务需求的患者得到满足，从而以富济贫、以丰补歉，人道主义和运营效益两者兼顾。

开院七年来，医院已收治了来自全国各省市自治区的从14天到82岁的3万多名患者。良好的技术，舒适的环境也吸引了来自美国、加拿大、英国等外籍患者。美国Global Benefits Group等多家国际保险公司与医院签约。美国《华尔街日报》2007年1月4日有史以来破例以整版篇幅高度赞扬了医院，题目是《中国医院贫富同仁》。

4 思考与探讨

4.1 政府简政放权是医院体制改革的前提

天津经济技术开发区党委和管委会积极支持医院进行全面管理、体制创新，使医院完全去行政化，彻底“松绑”。这是公有制医院体改的必要前提。

4.2 政府投入与支持是医院体现公益性的关键

七年来，天津开发区管委会在发展经济的同时对社会事业的发展非常重视。泰心医院总投资7.2亿元，建筑面积7.6万平方米。开业以来，开发区管委会持续对医院的公益性提供合理的补偿，保证医院的健康发展。

4.3 全新的运行机制是医院充满活力的基础

公立医院实行政事分开、管办分开，建立协调、统一、高效的管理体制，明确界定所有者和管理者的责权，建立真正意义上的医院法人治理结构，有效地调动了院长和全院员工的积极性。

深化公立医院人事制度、财务管理制度和收入分配制度改革，对加强公立医院内部管理、落实各项医院管理制度、保障医疗护理质量、提高服务效率、控制医疗费用、方便群众就医诸方面均起到了非常积极的推动作用。

医院的管理体制和科学激励机制，让员工、科室、医院和患者的利益都紧紧地融为一体，使医院在力求通过提供更多更好的医疗服务奉献社会、回报社会的同时，与国家和人民利益并行不悖地获得更大的发展空间和更快的发展速度。

4.4 先进的医院文化是持续发展的保证

泰心医院秉承“博爱、济世”的院训，力求用坚定的信念和务实的行动，使患者可以花相同或更少的钱，但享受到更高水准的医疗和服务，让普通百姓真正体会到自己是医疗消费的“上帝”。

医院积极参加各项社会公益活动，奉献爱心。为解救先心病孤贫儿童，全院上下夜以继日地工作。没有劳务费，没人抱怨;病房人手不够，医生、护士加班加点，有的人一周都回不了家，但他们说“心甘情愿”;听说血站没有血了，大家纷纷登上了采血车无偿献血。泰心医院的义举感动着更多的人去传递爱的火种。

泰心医院的医护人员经过七年的艰苦卓越的创业，更加坚定了把医改进行到底的决心和信心。我们深知，这只是万里长征走完的第一步，医院的改革发展任重道远。我们决心继续努力奋斗，和全国600万同道携手并肩，共同去迎接华夏大地杏林中的春天。

摘要：从取消行政级别,推行院长负责制;精简组织机构,推行人事制度改革;严格成本核算,推行财务制度改革;推行医院后勤改革,实行全面社会化等四个方面介绍了泰达国际心血管病医院创新管理体制的做法。围绕建设医院坚持人性化和现代化两个标准,经营医院高举人道主义和市场经济两面大旗的实践进行了阐述。并就公立医院改革的相关问题进行思考与探讨。

关键词：公立医院,体制改革

参考文献

[1]刘晓程.我们种着一块改革“试验田”[J].中国卫生,2009,(9):59-60.

[2]美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准[M].3版.陈同鉴,王羽,周简,译.北京:中国协和医科大学出版社,2008.

[3]刘亚平,董军,马力.提升医院临床护理服务质量策划与实施[J].中华医院管理杂志,2010,26(5):325-328.

[4]董军,刘亚平,周亚春,等.临床路径标准制订方法与实践[J].中国医院,2009,13(6):11-15.

公立医院体制改革 篇8

关键词：公立医院,改革,县级医院,影响

随着制度的改革,医疗市场将发展成为以公有制为主体,多种所有制形式、其经营方式共存的一种模式。其中公立医院、中外合资医院、民营医院共同存在,它们之间处于共同发展与公平竞争和共同发展的模式,然而公立医院仍想占主导地位,必须改革[1]。寿光市中医医院作为潍坊市县级首批试点公立医院改革单位,工作的目标是力争实现大病不出县,该目标的实现以医改为前提,实行医院绩效管理。医院绩效管理是以科学理论为指导,结合医院员工的个人发展要求,以医院长远发展为依据,对具体考核目标和考核内容进行明确[2]。

自2013年1月起,我院即破除“以药补医”的工作制度,以改革补偿机制和落实医院自主经营管理权为切入点,对包括中药、中成药和西药在内的所有药品,实行"零差率"销售,率先迈开了医改的步伐,实现了医院经费来源由服务收费、药品加成收入和政府补助三条渠道向服务收费和政府补偿两条渠道的转变,有效地降低了患者的就医负担。同时,随着公立医院改革过程中各种考核、激励机制的完善和透明化以及科学化的绩效工资的推行,医务人员的工作积极性得到了有效调动,医疗服务质量得到了进一步提升,推动了医院绩效的整体提高,实现了医院对医疗费用增长的内部控制。具体分析如下:

1 医院改革方向与对策

首先,破除公立医院主要依靠药品收入发放医务人员工资和维护日常运行的创收机制,建立新的绩效分配制度。激励性的分配制度能真正调动医务人员的积极性,提高他们的满意度,有利于降低道德风险,从医疗服务提供方实现对医疗费用的控制。医改后我院所有药品实行"零差率"销售,从根本上切断医务人员收入与药品费用之间的利益联系,从很大程度上避免了药品的过度使用和浪费,这样不仅降低了患者的就医成本,减轻了药品的毒副作用对患者本身的影响,而且能够使医务人员摆脱创收的束缚,专心致力于钻研医术、改善服务,使患者在支付较低医疗费用的前提下能够享受到高质量的医疗服务,从根本上缓解了"看病贵"的问题,进一步化解医患之间的利益矛盾。同时,我院建立医务人员绩效考核机制,

主要表现为以以绩效工资为主、岗位工资为辅的新的分配制度,体现多劳多得,让员工感到自己劳动的价值。考核的重要内容主要包括:对患者服务的质量、服务患者的数量和患者的满意度指标。新的绩效分配制度旨在改变目前效率不高的现状,让员工消除"大锅饭"的思想,重新建立能够反应员工价值、岗位业绩的绩效评估方法,这样能够提高优秀医生的收入,同时能调动其他员工工作的积极性,最终让患者得到更加优质的服务。

其次,改革公立医院的管理体制,实现城乡一体化、社区卫生机构与医院的一体化的方式,构建资源共享、人才交流一种医疗服务体系,让公立医院与基层医院进行之间紧密合作,以互利共赢的模式进行发展。让医务人员在院单位关系、福利待遇不变的情况下,可进行合理的流动,促进不同医疗机构之间的学习;让公立医院的医生定期到基层进行服务,或基层医院的医护人员到公立医院到进行培训与研修,尽快提高基层的医疗服务水平。我院现成立中医院诊疗集团,已经实现与营里卫生院、台头卫生院、孙家集中心卫生院等多家乡镇医院的高级人才双向就诊和医疗资源共享,实施奖励机制,鼓励医院高级人才服务于基层,使老百姓在家门口即可享受到城市服务,从一定程度上缓解了"看病难"的问题。再次,根据公立医院的职能定位调整服务结构。公立医院的主要职能是为人民群众提供公平享有的基本医药服务。现在的情况是,很多公立医院热衷于患者自费的特需服务,比如,建立VIP病房、高干病房,开通门诊VIP特需通道等,影响医药服务的公平性。医改后,我院病房统一规模,门诊按挂号顺序及病情轻重有序进行,并实行严格的药占比、单日药品费用、医疗总费用和自费医药费用比例的控制制度,实行奖惩措施,从很大程度上减少了西药药品及自费药品的应用比例,使患者在花费同样及较少费用的情况下,享受到更多的是优质医疗、护理服务及诊查项目,而非药品的应用,这样在明确诊断的情况下,能够更有针对性的选择药品,减少了抗生素的滥用,增加了如中药贴敷、中药灌肠、针灸、推拿、理疗等无毒副作用的绿色疗法,不仅使患者享受到更公平的医疗资源,而且从根本上控制了药品的滥用,有利于患者体质及生活质量的提高。随着医疗保险制度改革的深入,公立医院不可避免的要承担政策性亏损[3]。在目前国家医疗补偿并不健全的情况下,政府加大对公立医院的保险补偿金额,金额的多少取决于服务群众的数量、质量和群众的满意度,促使医院以群众利益为前提,真正实现其公益性。

2 小结

目前,在中国医患关系紧张基本被公众认为是既定事实,究其原因,双方多数认为是对方所致,部分认为是当前大环境下的社会产物[4]。公立医院改革后,我院医务人员的工作重点从单纯的药品、检查收入转移到技术服务治疗的提升和群众满意度方面,医院建立有效的激励制度,取消药品加成和检查提成,鼓励医务人员提升诊疗技术,而非通过乱开药、多检查来增加收入[5];政府亦从各个渠道杜绝"以药养医",鼓励"医药分开",建立有效的奖惩制度,促使医院将患者的利益作为首要任务,从根本上控制了医疗费用的合理使用和增长,一定程度上缓解了群众"看病难、看病贵"的难题,缓和了紧张的医患关系。

参考文献

[1]王雪松.论公立医院人事管理[J].市场周刊:理论研究,2012,6(3):123—124.

[2]张志强,顾啸天,熊季霞.公立医院综合绩效评价指标体系构建方法分析[J].医学与社会,2015,28(10):5—8.

[3]杨亚军.我国公立医院人事制度改革的问题及思考[J].中国卫生产业,2014,21(34):43—44.

[4]孙新爱,周玉霞.基层医院开展临床药学的必要性[J].中国现代药物应用,2014,8(22):225—226.

我国公立医院改革研究综述 篇9

1公立医院改革研究概况

本文以“公立医院”为主题, 通过检索2000-2013年具有代表性的相关文献, 对以往的研究成果和研究内容进行分类和总结。从文献分析看, 有卫生部、卫生经济研究所等从国家政策制定的角度, 探讨公立医院的功能定位、顶层制度设计和改革思路。比较有代表性的文章有原卫生部部长陈竺发表[1]的《取消“以药补医”机制, 深化公立医院改革》, 该文提出公立医院改革要坚持公益性, 以取消“以药补医”机制为改革的突破口, 并明确了公立医院改革的几大关键环节。卫生经济研究所李卫平等人[2]在《我国公立医院体制改革政策分析》一文中通过分析我国公立医院体制改革的制度起点、发展过程、改革趋势、制度变革的主要形式等, 阐述了公立医院体制改革的条件与改革思路。

学术界的专家学者也针对公立医院的运行现状和体制机制改革进行了大量研究并对改革中存在的问题提出很多建设性的意见和看法。此类研究主要集中在以下几个方面:公立医院公益性意识淡化[3];政府对公立医院的财政投入严重不足;卫生部门不仅办公立医院, 还是公立医院的管理者和监督者[4];公立医院内部人事制度、分配制度陈旧, 医院管理效率低下[5];政府引导、监管、调整力度不够[6]。

针对以上公立医院存在的问题, 部分研究提出了相应的策略。在补偿机制上, 坚持政府是公立医院补偿的主要来源[7-8]。在管理体制上, 以政府直接监管形式或者间接监管模式, 让医院获得经营管理的自主权;建立以法人治理结构[9]。在内部运行机制上, 完善公立医院法人治理结构和内部激励机制[10]。在政府监管与规制上, 设置独立政府规制机构;扶植多元利益集团形成;加强社会性规制等[11-12]。

还有一些医务工作者总结本院的公立医院改革实践情况, 找出改革过程中存在的困难, 探索改革成功的经验。如上海新华医院的施敏, 以上海申康医院发展中心为例对“管办分离”模式下公立医院出资人制度进行了探索, 提出建立所有权与经营权适度分离, 管资产与管人、管事相结合的市级医院出资人制度[13]。

2我国公立医院发展现状及问题

公立医院是卫生事业体系中提供医疗服务的主体。根据我国卫生和计划生育统计事业发展公报, 2012年末全国共有公立医院13 384个, 占医院总数的57.8%, 公立医院的卫生技术人员数占卫生技术人员总数的87.6%。2013年上半年, 公立医院所完成的诊疗人次数占医院总诊疗人次数的89.8%, 出院人数占医院出院总人数的89%, 公立医院的服务能力和服务水平都有了显著提高。然而, 公立医院在取得成就、积累经验的同时, 在运行中也暴露出诸多问题, 如应有的功能和责任履行不到位, 布局、规模和结构不尽合理, 政府财政投入不足等。本文通过文献研究归纳总结了公立医院在发展和改革中四个方面的主要问题。

2.1优质医疗资源总体匮乏且资源分布不均衡

长期以来, 由于卫生资源配置和调控政策的不完善, 造成卫生资源配置不合理, 重复和稀缺现象并存, 主要体现在城市大医院与农村基层医院发展不均衡。 优质医疗资源的匮乏和资源配置的不合理使得公立医院在提供医疗服务时效率低下且“不公平”现象普遍存在, 同时这也是导致“看病难”问题的主要原因。曹荣桂从区域卫生规划的角度, 指出医疗资源缺乏有效整合和合理配置, 尤其体现在公立医院布局和结构的不合理[14]。代涛等认为一方面城市公立医院对设备、病房设施竞相超前发展, 但患者仍然是一号难求;另一方面基层医疗机构因人才建设落后、医疗服务水平不高等问题难以留住病人[15]。

2.2政府投入水平与方式的问题

根据中国卫生统计年鉴资料, 2011年我国公立医院的财政补助收入占总收入的比例为8.7%, 上级补助收入占总收入的比例为0.6%;财政补助收入之和为1 075.1亿元, 而人员支出和离退休费为2 990.2亿元, 政府的财政补助尚不足以支付离退休费及人员支出的一半。政府投入的缺失, 使公立医院逐渐违背公益性的本质, 出现逐利倾向。医院将医生个人的收入直接与经济效益相挂钩, 导致了过度医疗和诱导性消费, 造成群众普遍反映的“看病贵”问题。

其次, 对公立医院的财政补助缺乏客观公认的标准, 往往出现“越补越不足”的现象。目前政府对公立医院的补助主要依据床位数和人员数, 缺乏拨付资金额度的标准。一些专家指出政府的投入不是不足, 而是不当。他们认为, 政府增加投入固然重要, 而政府有限的资金应该如何投入医疗卫生事业, 才是更具有战略意义的公共政策议题[16]。在实施医药分开后, 对医院药品收入减少所造成的政策性亏损如何弥补也是许多公立医院管理者担心的问题。郑大喜 (2009) 等提出由于医院现行的管理体制和核算方式无法提供必要的成本信息, 政府无从获得可靠的数据支持, 补偿政策的制定很难避免主观性和盲目性[17]。

2.3管办不分, 医院运营管理缺乏活力

建国后我国公立医院一直享受着事业单位的身份, 长期依附于卫生行政部门, 形成了“政事一体化”的管理模式。随着市场经济体制改革的深入, “管办不分、政事一体”的公立医院管理体制表现出越来越多的诟病, 主要体现在政府管办合一, 公立医院产权主体缺位。

长期以来, 我国卫生行政部门对公立医院既是管理者又是监管者。蔡江南从医院治理改革的角度思考, 认为政府占有了医院的人事权和其他一些重大管理权, 使得医院本身无法有效发挥管理者的作用;另一方面, 政府也没有行使好作为公立医院所有者的监管职能[18], 政府既当裁判员又当运动员, 这是导致管办合一的根源。虽然计划经济体制明确了公立医院由政府主办卫生行政部门主管, 但是并未对公立医院的产权进行明确的界定。夏冕等指出公立医院产权的特殊性表现为国有资产产权主体抽象, 出资人职责不落实, 存在事实意义上的产权承担主体的缺位现象[19]。医院自身成为医院资产的实际所有人, 导致医院的领导者热衷于将医院“做大做强”, 盲目扩大规模, 引进高端设备, 然后再将基建和高端设备的成本转嫁给患者, 加剧“看病贵”的问题。

2.4公立医院内部运行机制不健全, 效率低下

建立自计划经济时代起的我国公立医院运行机制, 长年累月的制度性矛盾和结构性矛盾日趋突出。 目前公立医院运行机制中存在的问题集中体现在两个方面:一是收入分配机制的不合理;二是人事制度陈旧僵化。

大多数公立医院实行实行院科两级核算分配制度, 医院与科室、科室与个人都签订了经济承包合同, 科室和个人的收入往往同经济指标直接挂钩[20]。分配制度中存在多劳者不多得, 优劳者不优酬, 并且在奖金分配不敢过于拉开档次, 难以激发医务人员的工作热情[21]。实行人事制度改革以来, 卫生事业单位有了更大的人事自主权, 但是绝大部分医疗卫生单位仍为事业编制性质, 政府对医疗机构人事自主权的限制阻碍了聘用制的有效实施, 卫生事业单位还是不能做到真正自主用人[22]。

3公立医院改革研究主要成果的应用

针对公立医院发展和改革中存在的问题, 学术界提出了许多建设性的意见和设想。在公立医院改革试点的推进过程中, 这些建议和设想不断地被应用于改革实践当中。各试点城市所采取的具体措施和做法, 丰富了公立医院改革试点的政策措施和策略方法, 为进一步推进改革积累了经验。

3.1整合医疗资源, 优化资源配置

目前整合医疗资源的主要方式包括技术援助、医院托管、院办院管、契约式联合体和联合兼并式医疗集团等。如曹静敏等指出组建医疗集团或联合体是优化公立医院布局和结构规模的一种发展趋势[23]。目前, 16个国家级公立医院改革试点城市都对优化公立医院结构布局进行了积极探索。以芜湖市为例, 市级综合性大医院如芜湖市二院作为龙头医院是医疗集团、 联合体的核心层, 其他专科医院、基层医疗机构和社区卫生服务中心等按照不同方式加入医疗集团或医疗联合体, 集团或医疗联合体对人、财、物、市场、信息、品牌进行集中管理, 实现资源共享。通过这种方式能够整合、优化地区现有的医疗资源, 减少资源浪费, 提高医疗资源的利用效率。

3.2公立医院补偿机制的改革探索

万鸿君、彭芳认为, 补偿范围不明是公立医院长期得不到补偿的重要原因之一, 补偿范围的确定要体现医疗服务的公平性[24]。在投入范围上, 对公立医院的补偿主要包括经常性补偿和专项补偿两大类。如北京市就从3个方面对公立医院进行政策补偿:经常性补偿, 包括维持医院正常运营的项目, 如离退休人员的补偿以及亏损及无保本点的医疗项目补贴;专项补偿, 包括设备更新和重点学科建设支持等;鼓励性补偿, 包括对成本效率优化显著的医院进行补偿。

瞿婷婷[25]等提出通过完善公立医院成本核算, 一方面可以透视医院收支结构, 给补偿政策的制定提供参考依据;另一方面也有利于医院进行成本控制, 促进资源的合理利用。山东省潍坊市在公立医院成本核算上做出有益尝试, 实行了总会计师委派制, 一是受卫生局委托监管国有资产, 二是在院长领导下参与医院财务管理, 督促医院降低消耗, 提高效益。

3.3改革管理体制, 探索多种形式的管办分开

“管办分开”的实质在于把对公立医院的微观管理权下放给医院本身, 从而政府专注于公立医院的宏观管理。这里的微观管理权指的是医院经营管理上的自主权和决策权, 主要包括人员聘用, 薪酬管理, 对建筑、 大型设备等资产的处置等[26]。各试点城市对管办分开的实现形式进行了多种探索, 如山东省潍坊市将原来分散于政府各部门的权力集中到一个部门, 创造“管办分开不分家”的模式, 即管办职能在卫生行政部门内部分开, 由内设的卫生监督处和总会计师管理办公室分别承担管、办职能;医院是经营者, 院长有用人权、分配权和经营权, 实行院长年度考评制, 推行综合目标管理责任制。安徽省马鞍山市则成立了市立医疗集团, 承担市政府办医职能, 受市卫生局监督;并由市政府授权, 负责市级公立医疗机构国有资产的投资、管理和运营等。

3.4公立医院法人治理和内部运行机制改革

公立医院的法人治理是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化的安排[27], 包括界定政府与医院的相互关系, 有效提高医务人员的积极性和有效约束医院各利益的主体行为, 保证各利益主体应有权益的制衡机制[28]。各地在改革实践中出现了不同类型的法人治理路径。如北京市、洛阳市成立了卫生行政部门管理的公立医院管理机构, 深圳市探索3种不同法人治理结构, 镇江市建立医疗集团董事会和监事会。山东省潍坊市则直接取消医院管理人员的行政级别, 推行院长职业化, 由卫生局聘任;同时, 改革用人制度, 医院用人全部实行聘用制, 取消管理人员行政级别, 实行院长年薪制和工资总额制。

公立医院在对医院员工进行绩效考核时, 要以社会效益和医疗质量作为考核的主要方面, 弱化经济指标的考核。毛智等提出绩效考核重点要体现出激励机制, 绩效考核要与奖金分配紧密结合起来, 才会使考核工作切实有效, 否则绩效和奖金分配都失去了应有的激励作用[29]。在对医务人员的激励方面, 各地进行的改革实践主要有深圳市要求将医务人员的奖金与医疗服务、药品收费脱钩, 与工作业绩、质量和考核结果紧密挂钩。昆明市积极开展医师多点执业试点, 对该地区主治医师以上职称的医师, 经卫生行政部门批准后可利用业余时间开展多点执业, 逐步建立各级各类医疗机构高层次卫生人才合理流动机制。

摘要：我国公立医院改革试点3年来, 在各改革领域都有所探索并形成初步思路。但改革中仍存在不少困惑, 体制机制改革未形成统一趋势。文章通过文献分析与研究, 评论了现有公立医院改革文献的研究情况, 并从医疗资源配置、制度机制设计等方面提出公立医院改革的发展方向。

我国公立医院改革试点意见出台 篇10

近日, 卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》 (以下简称《指导意见》) 。根据《指导意见》, 我国选出16个城市作为公立医院改革试点地区。

《指导意见》指出, 试点要坚持公立医院的公益性质, 把维护人民健康权益放在第一位, 实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开, 推进体制机制创新, 调动医务人员积极性, 提高公立医院运行效率, 努力让群众看好病。

《指导意见》明确了九项试点的主要内容, 包括:完善公立医院服务体系, 改革公立医院管理体制, 改革公立医院法人治理机制, 改革公立医院内部运行机制, 改革公立医院补偿机制, 加强公立医院管理, 改革公立医院监管机制, 建立住院医师规范化培训制度, 加快多元化办医格局等。

当前公立医院改革面临的困境 篇11

此外，办医主体仍以自上而下的的行政化系统来组织，仍需建立多元化的办医格局。政府应当积极的培育、鼓励、支持、多方面的社会力量如企业、各种机构等加入医疗服务市场，只有这样才能改变公立医院目前一家独大的局面。包括各种诊所在内的民营医疗机构数量不少，但都规模小、服务水平低，无法与公立医院特别是大型公立医院抗衡，这是整个医疗服务市场始终无法被激活的原因。

一、公立医院改革诸多问题产生原因的分析

公立医院之所以面临困境，是历史以及现实的诸多方面的因素所导致的，这些因素既包括内部体制、管理机制等组织结构方面的问题，也包括思想理念、管理方法和手段方面的问题。具体分析如下：如果把医疗服务领域当做市场，那么在市场上参加经济活动的，必须是构成市场供求关系的独立经济利益的经济实体（即市场主体），而市场遵循自身的规律，竞争是市场经济的一个重要特征，只有当参与医疗市场活动的各个主体是相互竞争又独立的利益主体时，在利益的鼓励和制约下，它们只能去竞争，在竞争中经受市场的选择，并按照市场的规律去行动。

除此以外，目前无论是数量还是规模，各种民办的医院或者是外资医院，都不能够与公立医院竞争（据统计，虽然包括个体、私营、中外合资合作、股份制在内的营利性医疗机构占到了大约44.2%，但医院数不到1%，床位数只有1.4%，目前来看，中外合资合作医院160余家，民营医院共有1500家。这些医院参与市场竞争的理念、改革意愿都很弱，适应变革以及处理危机的能力都不强。鉴于目前医疗市场上存在许多的不合理行为，这些不合理行为包括，一味的追寻医院资深利益的获取和医生工资收入的增长而导致过度检查、过度用药、过度收费等现象；再有就是既期望得到最大的短期利益，又渴望获得尽可能多的国家投资和保护政策，既想开放市场，又惧怕真正的市场竞争带来重大损失，这就导致了在开放的市场环境中的一种矛盾的心理，这种反市场化的倾向而严重阻碍了医院的发展，因此目前的市场环境仍然是非理想状态的。

二、公立医院改革的实践路径探索

公立医院改革运行机制的探索包括绩效管理与财政补偿。我们可以从公共性服务、公益性服务和政策性亏损方面提出公立医院财政补偿的思路和方法，公益性服务应该以绩效的形式进行奖励式的补偿，这里的绩效考核是一种方法但不可以代替竞争机制；考核指标是事先由专家列好的，绩效考核如果要与医院治理机制改革相结合，就是要建立以公益性为核心的绩效评价体系，这里不仅还要考虑患者的满意度，更要进行信任度的评价，依据评价结果通过财政投入和医疗保险基金进行补偿，最后还需要综合考虑服务质量、业务量和医疗费用控制等内容和指标。政策性亏损首先根据政府定价和平均成本确定这些项目的平均亏损，应该采取差额性财政补助的方式进行补偿，然后用医院其他盈利项目补助平均亏损，最后财政补助净亏损。

解决补偿机制问题是公立医院改革运行机制的一个关键环节，解决的方法包括：采用不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度来解决收入分配上的短视现象；逐步取消药品加成，避免医生以药养医；逐步实现收支两条线；用总额预付制、按病种付费、按人头付费等方式来实现医保支付方式的改革；在采用各种运行制度的时候都要有专门部门来评价、考核和监管。

关于公立医院改革中关于财政投入和公立医院的关系有人认为：财政支出的增加能够提高医生和其它医务工作者的水平，减少供方诱导需求，而且财政支出规模越大，公立医院的管理与服务水平就越高，医院的管理服务水平高了，居民的满意度就会相应提高。但是笔者认为这种说法未必能站得住脚，主要是政府财政支出数量不是无限制的，这就决定了我们不可能对公立医院和医疗卫生改革大规模的投入；只要医生是理性人，诱导需求的情况就会发生，公立医院改革的制度设计不一定能保证理性人做出合理的选择；再有从其它国家的情况来看，公共财政支出与医生业务收入水平的提高并没有明显的相关性。

参考文献：

[1]国务院办公厅.国务院办公厅转发发展改革委、卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的

[2]刘小娴.医院负债经营的风险控制策略[J].中国卫生经济，2007：7

[3]张荣祥，郭松福.公立医院改制后面临的三大难题及其对策，中国现代医院管理杂志，2005，3

[4]胡伟力，伍林生.试论作为系统工程的公立医院补偿机制改革[J].重庆医学.2011，加（19）：1960-1962

[5]廖新渡.“上下内外”的公立医院改革[J].中国社会保障，2011.（1）：84

吉林稳步推进县级公立医院改革 篇12

一、确定公立医院改革基本路径

公立医院改革是医改的重点和难点, 为了少走弯路, 吉林省出台了全省公立医院改革的顶层设计, 要求各试点县 (市) 以县级医院为重点, 以破除“以药补医”机制为前提, 以改革付费机制为突破口, 以改革补偿机制和建立现代医院管理制度为抓手, 深化体制机制创新, 提高服务质量和运行效率, 降低县外转诊率, 力争在公立医院改革上取得实质性的突破。

在研究了各项改革内容对医院的作用后, 经过筛选, 确定了五项主要核心内容, 称为“五大机制”。

一是改革补偿机制, 实行全部药品零差率销售。实行统一招标、统一采购、统一配送、统一结算、统一监管, 改变“以药补医”局面。

二是改革新农合付费机制, 控制过度治疗。积极推行按人头付费、总额预算、按病种付费、按床日付费等支付方式的改革, 要求做到逐步减少项目收费比例。根据2 0 11年试点县新农合每个病种补偿金额及人次, 按补偿多少排列顺序, 找出中位数, 并增加10%, 作为2012年单病种补偿标准, 预算2 0 1 2年补偿总额。各级医疗机构超资自行承担, 结余可用于绩效工资补偿, 比较有效地控制了过度医疗。

三是实施分级负责诊疗机制, 降低县外转诊率。明确县、乡、村医疗机构负责治疗的病种和数量;县级医院自己不能治疗, 经外请医生后可以治疗的疾病病种和数量;以及县医院不能治疗, 需要县外转诊的疾病。采用差异性报销原则, 将门诊病人引导到乡镇以下就诊, 给予较高的报销比例, 争取将90%的门诊病人留在乡镇;将住院病人引导到县级就诊, 给予较高的报销比例, 争取将90%的住院病人留在县级。力争县外转诊率每年下降5%以上, 2015年达到10以下。

四是强化政府投入机制, 确保医院公益性。强化政府对公立医院改革的资金保障, 落实对公立医院的基本建设、设备购置、重点学科发展、公共卫生服务、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等六项投入政策。要求各试点县核实债务, 三年内全部化解, 让医院轻装上阵。

五是完善绩效考核分配机制, 确保留住人才。要求县级公立医院改革后职工工资由两部分组成, 基础工资 (档案工资) 占工资总额的40%, 按照出勤和一般工作情况发放;绩效工资占工资总额的60%, 按岗位工作的数量、质量和医德医风等考核指标进行发放, 实现多劳多得、优绩优酬。工资的上限以能够留住人才、引进人才为准。

二、公立医院改革工作初显成效

(一) 实行药品零差率销售后出现了“四升四降”。

截至2012年10月, 4个试点县8家试点医院各项数据与2011年同期相比出现了“四升四降”。4个试点县门诊人数上升43.37%, 住院人数上升31.96%, 医疗收入上升30.55%, 医务人员收入上升30.05%;门诊次均费用下降7.65%, 住院次均费用下降2.43%, 药品价格下降15%, 新农合县外转诊率下降4.14%。

(二) 实行付费机制改革后, 控制了医疗费用的不合理增长, 方便了群众就医。

从2012年3月起, 延吉市中医院实行住院患者“先住院、后付费”制度。患者住院时, 只需出示医保卡等身份识别证明, 就可以办理住院手续, 不需提前预交住院押金;办理出院时, 患者根据报销后的情况, 再缴纳自己承担的部分, 由此避免了由于住院时押金不足, 需要紧急救治的急、危重病人不能及时住院治疗情况的发生。该制度推行3个月, 就有1400多名患者享受到了“先住院、后付费”待遇, 收到患者的一致好评。

(三) 实行分级诊疗机制, 控制县外转诊, 减轻了群众就医负担。

农安县建立分级诊疗机制后, 对新农合患者医药费用补偿比例进行了调整, 确定在村级卫生室诊治的疾病31种。在乡镇卫生院能够诊治的疾病68种, 乡镇卫生院门诊就医报销比例由45%提高到50%, 年度封顶线由260元提高到300元, 住院报销比例由85%提高到90%, 如患者自行到县级医院治疗, 医药费按40%报销。在县级公立医院确定能够治疗的疾病501种、不能够诊治的疾病41种、请上级医院医生指导可以治疗有多种并发症或病情危重的疾病40种, 普通疾病住院报销比例由75%提高到80%, 大病由80%提高到85%, 如自行到县级以上医院住院治疗, 医药费按30%报销。通过医疗机构分级负责诊疗制度和总额预算、按病种定额付费、提高报销比例以及差别支付机制的实施, 避免了医疗机构推诿病人, 缓解了上级医院就诊压力, 减少了患者就诊医疗费用, 有效降低了县外转诊率。各试点县县外转诊率出现了历年没有过的下降幅度, 极大地减轻了群众外出就医的沉重负担。

(四) 各级政府加大了资金投入, 增强了县医院的公益性质。

延吉市政府在每年化解1080万元债务的同时, 设立配套资金1000万元用于医疗改革。农安县政府计划每年投入医改资金3500万元, 并且每年列支1000万元专项资金逐年化解债务。乾安县政府将卫生系统所有离退休人员工资共计1350万元作为长效补偿机制由县财政全额纳入预算, 并且为县医院、中医院购置了大型先进医疗设备。

(五) 实行绩效考核和绩效工资分配机制, 激发了职工的积极性和创造性, 增强了医院的核心竞争力。

延吉市中医院按照新的绩效工资分配方案, 医生可在岗位工资的基础上多得100%绩效工资。农安县实行绩效工资改革后, 月平均工资提高26%, 骨干医生提高的幅度更大。乾安县、镇赉县普通医务人员的工资都有了不同程度的提高。

三、推进县级医院改革深入开展

(一) 扩大试点范围, 力争2013年在全省全面展开县级公立医院改革。

(二) 调整医疗收费标准。继实行药品零差率销售后, 启动调整医疗服务收费工作。适当提高体现医务人员价值的医疗服务价格, 设立医师服务费, 提升手术费、护理费等, 提高的医疗服务费用纳入医保范围形成合理的收费机制, 确保改革顺利进行。

(三) 全方位加强县级医院建设, 提高县级医院服务能力。继续做好对口支援工作, 积极培养和引进县内学科带头人, 制定招聘优秀技术人员到县医院工作的优惠政策。加强医院的信息化建设, 开展远程会诊工作, 实施临床路径管理, 规范医疗行为。进一步加强医疗质量安全监管, 加强医疗机构评审和质量控制, 优化就医环境。

(四) 加强督导调研, 完善各项改革内容, 确保公立医院改革良性运行。县级医院改革过程中出现的很多问题需要及时予以解决, 将组织相关人员对公立医院改革试点县的工作进行督导调研, 及时发现问题, 解决问题, 确保顶层设计的各项措施有效落实, 使县级医院改革健康稳定发展。