公立医院人力资源管理

公立医院人力资源管理（精选12篇）

公立医院人力资源管理 篇1

原标题:市场经济下公立医院人力资源管理初探

收录日期:2012年5月14日

随着全球经济一体化进程的加速和我国市场经济体制改革的不断深入, 人力资源的开发和利用在社会生产和生活中起着越来越重要的作用, 人力资本已超过物质资本和自然资本, 成为最主要的生产要素和社会财富, 成为经济和财富增长的源泉。由于人才的特殊性, 使得人才竞争的国际化进程也越来越快, 对人力资源的争夺成为当今各类组织关注的焦点。面对日趋激烈的竞争环境, 医院尤其是公立医院也不例外。公立医院只有把握掌握核心技术的人才的发展最新趋势, 并采取积极有效的应对措施, 才不至于在市场竞争中处于被动地位。

一、公立医院人力资源管理存在的问题

1、管理理念相对滞后。

作为不完全竞争的社会主体, 公立医院由于受传统计划经济体制的影响, 现代人力资源管理理念尚未完全深入管理者的内心, 还有相当一部分公立医院把医院职工看作是一种生产成本, 没有把人视之为一种无限可开发的资源或者说是作为人力资本来看。大部分公立医院人力资源管理者仍将管理理念停留在传统的人事管理上, 具体表现为:工作中存在着循规蹈矩、墨守成规、拘泥于执行现有的政策法规的现象, 工作缺乏前瞻性、主动性和创新性;在用人上注重人力资源的职前学历, 对人力资源的终身教育方面往往停留在完成相应的学分或为了完成职称晋升乃至加强医德医风教育方面;注重人力资源的医院本身的工作需要, 忽视人力资源的个体需求;注重人力资源的一般使用, 忽视人力资源的职业生涯规划与管理。

2、考核奖惩力度欠缺。

人力资源中的考核是根据设计科学合理的考评指标体系, 经过科学的考评程序, 给予被考评对象在一段时期内工作表现和业绩的一个正确的、客观的评价。其目的是使被考评对象能不断提高自身的素质并完善自我, 将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体, 为实现共同愿景而努力。考评、奖惩工作是人力资源开发不可缺少的环节, 它将直接影响到人力资源使用的合理性和科学性。然而, 目前公立医院人力资源管理在很大程度上没有系统完整的、科学的绩效考核体系, 考评考核方法仍然有相当一部分是用较为简单的一些生产或经济指标来考核, 还不够科学;对工作态度、责任心、团队精神等在考核中很少涉及, 虽然有医德医风考评, 但是并没有与绩效真正挂钩;评估因素单一, 指标体系不合理, 考评结果与薪酬的挂钩率低, 绩效的优劣对薪酬的影响小, 对职务的晋升则影响更小。长此下去, 考核不仅会失去检查、监督的基本作用, 而且还会对人力资源的管理带来负面效应。有些员工尤其是护理工作者对薪酬现状不满, 难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在:一是薪酬分配上不公平现象严重;二是缺乏相应的福利制度, 使她们没有安全感。此外, 激励手段单一, 忽略员工需求的多层次性, 以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 结果造成能人留不住。

3、人力资本开发和投资不足。

公立医院大多缺乏对人力资本投入的意识, 只顾眼前利益, 不舍得对人力资本进行投入, 怕“给别人做嫁衣”, 所以一般不轻易或者很少为个人投入培训资金, 有一部分公立医院, 由于培训制度不完善, 使一些渴望学习新技术、新知识, 想提高才能的员工得不到合适的培训机会, 而是被有关系或处于要职的人员抢占培训机会, 成为了培训专业户。还有许多院内组织的培训却表现得流于形式, 人们只是出于不被点名或责罚而不得不参加培训, 收不到任何成效, 可以说是劳民伤财。当医院运行中出现问题时才采用“脚痛治脚, 头痛治头”的方式, 追求短平快, 临时抱佛脚。培训方式和内容不具有新意, 不能充分调动参加培训人员的积极性和主动性, 考核脱离实际, 这样不仅不能帮助员工进步, 反而会造成员工对培训产生反感, 无法达到理想的培训效果。其实培训不仅是一种有偿投资, 更是一种双赢投资, 不但能够提高员工的主动性、积极性和创造性进而增加组织的效率和价值, 还能增强员工自身的素质和能力, 使员工价值得到最大限度地发挥。

4、岗位设置与人员配备不合理。

人力资源管理的人为性比较强, 在很大程度上信奉“情感经济”, 充分任用所谓的“自己人”, 认为只有“自己人”才是全能的、高效的, 才是最适合的。在员工配备上, 领导者个人色彩在一定程度上很有市场, 甚至在某些公立医院中, 财务等重要部门和核心职位都由“自己人”掌握, 论资排辈、能进不能出、任人唯亲、任人唯近的裙带关系现象普遍存在, 任人唯贤、任人为能鲜有涉及。岗位设置大多根据拿来主义、管理者个人经验或者某一时段内工作任务的数量来决定是否需要增加岗位, 随意性较强, 很少对所需岗位的人员素质做出适应岗位自身特点的要求。推过揽功、办事拖拉、溜须拍马大有市场, 甚至出现了“不能干、不会干的可以站着职位不干, 能干、会干的不干还不行”, 用人处理人大看特看是否有“背景”等典型官僚作风, “职工普遍反映”几乎成了领导决策的重要借口。公平正义在某些领导眼中显得那么渺小, 领导者个人倾向和意图则成了公平正义的量天尺, 领导则成了公平正义的代言人。

5、医院文化的凝聚力不够。

医院文化不仅体现了一所医院的价值和发展理念, 也是增强职工凝聚力、向心力不可或缺的有效手段。思想上达到共鸣, 愿景上达到一致, 才能有效地防止人才流失, 才能更大程度上激发人才的自身优势。在相当一部分公立医院中, 医院文化往往还停留在表面, 没有引起足够的重视, 没有形成系统的、有生命力的、具有自身特色的医院文化。员工缺乏观念和信仰, 对医院本身的认同感不强, 这往往会造成个人的价值观念与医院倡导的发展理念产生错位, 因此, 加强医院文化建设, 增强团队的凝聚力和生命力, 将是公立医院留住人才, 防止人才流失的有效手段。

二、公立医院实现人力资源管理创新的对策

1、强化人本管理, 实现全面发展。

人本管理就是以人为本加强管理。就是在管理过程中, 始终以人为中心, 充分调动人的积极性和创造性, 追求人的全面发展, 使医院效益最大化。人的全面和自由发展是人本管理理念的精髓, 更应该作为公立医院人力资源管理的核心。市场经济不断深入, 知识越发对社会进步产生巨大的推动力, 知识已经成为各类组织的战略资产极其重要的资源之一。人是知识的载体, 知识作为最重要的生产要素在组织中的配置、传播和商品化的过程, 实际就是对人的配置、培训和管理的过程。由此可见, 人力资源管理已成为一个单位或组织兴旺发达, 保持持久竞争力的关键。公立医院也不例外, 其要根据自己的实际情况, 在深刻理解以人为本的管理理念的基础上, 进行积极探索和大胆尝试, 创造出适合本单位的人力资源管理新模式, 充分激发人的活力和创新精神, 从而实现人的全面自由发展。

2、完善考核和使用机制。

我国公立医院改革进程需要各种各样的人才, 但从公立医院人力资源的使用效益来看, 并不是人才越多越好, 也不是人才层次越高越好, 只有积极地完善人力资源的管理、考核和使用机制, 才能发挥出人的最大效益, 这才是公立医院人力资源管理的最佳选择。在我国目前的经济体制和人力资源管理体制下, 一方面公立医院人力资源紧缺;而另一方面浪费人力资源的现象还非常严重。尊重人才, 首要的问题是杜绝人力资源的浪费。杜绝人才浪费, 就是要合理配置人力资源。首先, 要建立科学合理的人力资源使用机制, 建立公开、公平、公正的人才选拔机制, 避免任人唯亲, 努力做到人尽其才、才尽其用, 努力提高公立医院人力资源的利用效率;其次, 要完善岗位责任制, 实行考核结果和人才使用、选拔和晋升紧密结合的政策, 达到考评结果与奖惩相结合, 充分调动人的积极性, 发挥个人的最大价值;再次, 人力资源考核要注重实效, 坚持德、能、勤、绩、廉为主体内容的人力资源考核政策。此外, 还要建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的人才竞争机制和科学合理的、激励能力强的、多元的薪酬分配体制。

3、完善培训体系建设。

通过教育和培训提高员工的素质, 是提高劳动生产率的重要途径。早在20世纪六十年代, 舒尔茨就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见, 加强员工的教育和培训是提高劳动生产率的最有效途径, 也是组织人力资本增值的重要途径。公立医院要始终重视员工的教育培训, 要作为一件大事来抓, 加强培训工作管理:一是加强人力资本投资。充足的资金投入是创建人力资源培训的基本保障, 尤其是经济效益好的公立医院。应该将人力资本管理投资作为医院战略投资的重要组成部分, 在财务上给出相关预算, 并且对培训经费的使用, 进行严格有效地监督, 避免浪费、挪用现象;二是转变传统的培训观念。通过员工培训, 建立完整的医院文化和共同愿景, 切实将其延伸到员工的思想意识当中, 让员工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性;三是建立健全培训体系。围绕教案教材、师资力量、课程设置、培训资格控制和培训档案管理、考核等诸多方面, 建立起一整套培训体系。采取多种形式, 如与专业培训机构合作、聘用外部专家、派员工外出进修等, 充分利用外部的人力资源, 为实现医院目标而奋斗。

4、发挥文化的凝聚力作用。

“组织文化是组织在长期的运营实践中所凝结起来的组织价值观和组织精神, 其对组织员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。”公立医院利用医院文化的凝聚力来促进人力资源管理的效果提升是时代的需要, 也是公立医院本身的发展趋势。坚持“以人为本”, 将医院发展战略与医院特点牢固结合起来, 在适应新的工作过程中不断做出改变和调整, 同时形成自己独特的医院文化和持久的文化推动力。为此, 公立医院必须营造适合人才成长的内外部环境, 强化职工终身学习理念, 造浓学习氛围, 引导员工养成终身学习的自觉性, 加强学习型组织建设, 发挥文化建设的重要作用, 不断增强凝聚力、向心力。

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深入, 医院之间的竞争不可避免, 公立医院与公立医院之间、公立医院与营利医院之间、营利医院相互之间的竞争日益凸显。而院际间竞争说到底是人才的竞争, 是所拥有或掌握的人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才, 谁就能在竞争中获得和保持优势地位。因此, 做好当前医院尤其是公立医院的人力资源管理具有重要的意义。针对当前公立医院在人力资源管理实践中存在的问题, 从树立以人为本的理念、完善人力资源管理考核和使用机制、加强人才培训力度、完善员工培训体系、加强医院文化建设来增强内部凝聚力等四方面提出相应的对策。

关键词：公立医院,人力资源管理

参考文献

[1]李坤.刍议人力资源管理问题产生的原因及措施[J].人力资源.

[2]赵艺.试论知识经济下的人力资源管理[J].新西部, 2011.3.

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[5]霍雪峰.浅谈我国当前形势下人力资源管理面临的挑战[J].财经界.

[6]张峰.浅谈人力资源管理存在的问题及其对策[J].企业导报, 2011.8.

公立医院人力资源管理 篇2

一、公立医院人事管理存在的主要问题及改革建议

1、人力资源管理及配置严重欠缺，单位内聘人员纳入人员编制用人单位没有自主权。公立医院实行编制管理，院长没有用人权。

2、在编人员与非在编人员社会保障存在差异，如养老保险交纳的比例不同，非在编人员比在编人员交纳的比例要高。退休时养老金确要低于在编退休人员。

3、希望用人单位有一定的自主权。所需人员用人单位能自主按一定程序招聘，报上级相关部门给予纳入人员编制；在编与非在编人员应实行同工同酬，如非在编人员缴纳养老保险个人部分比例比在编人员高出3%，建议在缴纳的比例和退休时的养老金核发统一并轨。不应该存在差别。

二、公立医院人才队伍建设存在的主要问题及建议。

1、医院人员现状：截止2014年3月底，我院现有专业技术人员1739人。其中: 卫生技术人员1677人,医疗专业技术人员 560 人,护理专业技术人员 967 人, 药剂人员 61人，医技人员 89人。从职称分类上看,在卫生专业技术人员中,具有高级职称 233 人（其中正高 43 人）,中级职称408人,初级以下1036人，分别占专技人才总数的 13%、23%;、62%；从学历层次看,在卫生专业技术人员中,具有研究生以上学历80 人,本科学历971 人,专科学历582人,分别占专技

人才总数的 5 %、56 %、33 %;其中护理专业本科以上学历 409人,占护理人员总数的 42 %;从年龄结构看,卫生专业技术人员中35岁以下1188 人,36至45岁 328人,46岁以上161 人,分别占卫生专技人员总数的71 %、20 %、9 %。人才结构存在不合理的现象，缺乏科学的考核评定办法。

2、在人才的教育、培养、引进、管理和使用等方面还没有切实有效的措施和行动,人才工作相对落后滞后;

3、人才政策和人才管理机制还不够完善,人才进出的体制性障碍还未从根本上打破,没有具体引进和稳定现有人才的措施。

4、如何引进人才和稳定现有人才，要做到“事业留人,待遇留人,感情留人”，希望政府部门出台配套政策，应放手让高层次人才干事业,将他们安排到适合他们发挥才能的岗位上,在科研经费、设施等条件方面尽量满足他们的需求;在从政治上关心他们。对贡献突出的高层次人才要予以提拔重用,给他们压担子,尽最大可能发挥他们的创业积极性;在待遇上，落实好福利待遇。以优厚的福利待遇回报他们的突出贡献;坚持用人不疑的原则,加大感情投入,使他们愿意来,留得住。

5、用机制激励人才。建立以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才考评机制和能体现工作职责、能力、业绩等因素的收入分配机制。真正使想干事者有舞台,会干事者有位子,能干事者有奔头,确保人才队伍的稳定。

三、公立医院收入分配存在的主要问题及改革建议。

公立医院实行绩效工资改革，政府部门核定绩效工资总量太低，医院将绩效标准的50%做为职工的基础绩效，50%为奖励绩效，绩效工资核发高出部分，财政则要征收调节基金，这样以来，导致医务工作者在收入上没有突破，比改革前反而有减少的迹象。

公立医院人力资源管理 篇3

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

公立医院人力资源管理策略分析 篇4

人力资源管理主要是指通过现代科学的管理方法, 对单位或企业人员进行合理培训及配置优化, 以便对人员的思想及行为进行适当调整, 最终达成组织目标。在进行人力资源管理时, 相关规划要与内外部环境变化相契合。同时, 要结合组织长远发展战略, 对人力资源现状进行有效评估, 以预测组织未来发展中对人力资源的实际需求。岗位分析评价工作是人力资源管理的重要构成, 通过岗位分析评价可获得较为准确的岗位价值, 从而制定出合理的薪酬体系。招聘与培训是人力资源管理的重要手段, 招聘为人力资源可持续发展提供了基础;系统性的培训则能够让人员素质得到不断提升, 使其具备完成岗位任务的能力。在此基础上, 利用科学的绩效考核, 为员工提供合理的薪酬或晋升激励, 能够促进人力资源工作进一步发展。

二、当前公立医院人力资源管理存在的问题

较以往而言, 公立医院人力资源管理水平已经有了很大的提升, 但在部分环节上还是表现出了一定问题, 主要包括以下几个方面。第一, 医院文化建设有待完善。医院人力资源管理受文化建设影响较大, 并且医院文化功能的实现需要可靠的人力资源作为基础, 两者呈现了相辅相成的关系。然而, 很多医院在文化建设方面不够深入, 要么将精神内容简单化, 要么过于偏向于物质层面, 对核心价值观建设未给予充分重视。在人力资源管理过程中, 若不能尊重医院文化导向作用, 不将文化建设、人力资源管理及医院内外部环境充分关联起来, 便会让医院文化建设脱离实际。这样就得不到员工的认可, 也就无法让员工与医院形成共鸣, 实现共同价值观。第二, 薪酬激励机制有待完善。目前来看, 多数公立医院主要实行岗位绩效工资制度。但工资主要根据工龄及职龄确定, 这就无法将现行工资制度在分配方式上的优势充分体现出来, 未能与医务人员的实际贡献充分关联起来。同时, 绩效考核制度体系还不够完善, 无法充分激励部分高价值劳动的专业性人员。第三, 人力资源培训工作有待加强。在人力资源管理过程中, 培训是重要的环节。只有通过不断培训, 才能让相关人员的业务技能水平不断提升。然而, 很多公立医院对人力资源培训工作重视程度不够, 缺乏统一规划, 培训主要以技能培训为主, 在管理技术、医院文化方面却有所缺失。

三、完善公立医院人力资源管理的有效策略

1. 充分发挥医院文化导向作用。

医院文化是医院价值观及行为规范的体现, 是形成优良传统的基础, 是影响人力资源管理的重要因素之一。因此, 医院要充分发挥医院文化的导向作用, 将其与人力资源管理密切关联起来。管理者要将人力资源规划与医院发展愿景、核心价值观联系起来, 在人力资源管理过程中, 充分体现出医院经营理念, 让员工不断理解医院核心价值观, 以激发其内在动力。另外, 管理者要善于组织业余文体活动来丰富员工的精神生活, 使其不断提升文化品位, 提高综合素质。

2. 优化激励评估机制。

首先, 要优化薪酬分配体系。在进行薪酬设计时, 要充分考虑医院本身的发展特征。通过实施院科两级核算, 对员工个人的绩效工资进行考核。考核过程中, 要将岗位系数、业绩能力及服务态度等进行量化, 合理拉开收入差距, 以提升激励效果。其次, 要优化绩效考核机制。以医院经营目标及岗位职责为基础, 合理筛选考核目标, 根据不同岗位制定出具有差异性的考核方法, 促使员工能够自发改进工作, 主动向患者提供高质量服务, 促进医院健康发展。

3. 加强院内人力资源开发。

一方面, 要加强内部培训工作。医院要将人力资源培训、开发作为一种战略性投资, 借助培训让人力资本保值并不断增值。通过对岗位、人员进行细致分析, 制定出科学的培训目标及关键任务。同时, 要合理设定培训时间、周期, 保证员工有充足的时间接受培训。培训完成后, 要对培训效果进行有效评估, 发现培训过程中员工存在的问题, 并协助其解决, 促使其业务技能不断提升。另一方面, 要重视医院员工职业生涯管理。管理者要密切关注医务人员个人职业发展, 协助其制定明确的发展目标, 让其能够充分发挥价值, 以增加其工作动力。

四、结语

公立医院人力资源管理的成效直接关系到医院未来的发展。因此, 医院必须对人力资源管理工作给予高度重视, 通过优化制度、加强培训等措施, 为人力资源管理创造有利条件, 使之充分发挥效用。

摘要：公立医院是我国医疗服务机构的核心, 其主要特征为非营利性及公益性, 它是维持社会群体健康的重要基础。对于公立医院而言, 其发展的核心动力在于人。公立医院人力资源管理的成效与医院可持续发展能力密切相关。从整体上来看, 我国公立医院人力资源管理水平较以往有所进步, 但依然存在很大一部分医院还停留在传统人事管理模式当中, 表现出了一定的滞后性。基于此, 对公立医院人力资源管理进行综合性分析, 并探讨相关管理策略, 以供参考。

关键词：公立医院,人力资源,规划

参考文献

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[2]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考[J].中国社区医师, 2012 (18) :400-401.

公立医院管理会计分析论文 篇5

【摘要】推进管理会计在公立医院中的应用，有助于推动医院财务职能向管理职能转变，使医院的各项资源得到合理配置，提升医院的综合效益。本文从公立医院应用管理会计的意义出发，研究管理会计在公立医院应用的价值，分析了公立医院现行管理会计应用现状和问题，并提出了相关建议。

【关键词】公立医院;管理会计;应用

一、引言

管理会计是会计的分支，与财务会计同是企业管理必不可缺的重要部分。管理会计在企业中应用成功的案例不胜枚举，且逐渐成为企业提升自身管理水平的重要方法与理念。公立医院管理会计理论及实践仍明显落后于企业。伴随医疗改革的持续进行和医院管理的不断发展，传统医院财务会计已经不能应对内外部环境的急速变化，制约了我国公立医院的发展，因此公立医院精细化管理势在必行。管理会计可以有效地将医院整体发展战略、医院运营过程及医院绩效衡量连接起来，通过对医院各项资源的合理配置及准确衡量、对医院的经营活动进行全过程的控制和监督，实现医院精细化管理及可持续发展的目标。在公立医院推行管理会计，主动发挥管理会计作用有着现实意义。本文对当前公立医院管理会计应用进行探讨，以期为管理会计在我国公立医院的应用提供借鉴。

二、公立医院推行管理会计的意义

(一)为管理层提供决策相关信息

医院管理的主要目标是实现医院的持续发展，而医院的发展在于科学合理的决策。医院管理层不仅要掌握已发生事项的财务信息，还要掌握有利于医院未来发展和提高经营管理效率的决策相关信息。财务会计主要是定期向外部使用者提供反映过去某一阶段、某一时期已完成各项经营事项的经营成果及财务状况。主要服务对象是外部信息使用者，不能满足内部管理层特殊化的信息需求。医院管理会计是会计与管理方法理念的结合，主要服务于医院内部管理层。基于管理会计本身的预测、决策、规划、控制作用，可以对医院各事项进行事前、事中、事后的控制，不仅能反映过去，而且可以预测未来。管理会计偏重对未来的规划，从而可以为医院将来发展提供科学的预测分析。因此，医院财务人员在掌握已发生事项财务状况的基础上应积极地收集、整合、编制各种信息资料，分析成本与业务量间的关系，为预测经营成本、编制预算、控制风险、绩效评价等提供决策信息依据。

(二)改善业绩考核与评价

对医务人员的业绩考核与评价是保证公立医院持久稳定发展的重要手段，是医院绩效管理工作的指挥棒。医院管理层对医院的经营过程进行全面监督，将计划执行与决策实施的各项数据，与最初的预算数据及医院整体目标进行比较，是进行业绩评价的基础与依据。利用管理会计中的战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、绩效管理等方法，对公立医院的经营活动进行实时及完整的事前控制、事中约束、事后评价，可以帮助管理层实现全面业绩考评(冯欣，2015)。利用管理会计相关方法还可以根据医院的整体目标和各责任目标，建立责任会计制度，对各科室的业务状况、工作职责履行状况进行评价，对成绩优异者进行奖励和表彰，对业绩不理想的人员找出原因并提出改进措施甚至给予一定惩罚，以此改善医院管理并激发员工工作热情。

(三)有利于综合效益的提升

公立医院是国家为社会公众提供基础医疗卫生服务的公益性组织，在追求经济效益的同时，更要加强对社会效益的关注。管理会计的功能是改善自身内部经营管理，通过对医院内部进行管理控制，监督和制约医院经营活动，从而提升公众信任度，增强社会效益。医院应用管理会计，可以计算出使经济效益、社会效益达到最优的指标。如资产收益率，床位平均周转率、医疗服务收益率等，可以帮助医院实现对经营效益的更全面判断(方霞波，2016)。此外，管理会计中的量本利分析、盈亏临界点及变动成本、边际贡献等方法，可以帮助公立医院进行定量分析，实现对成本的管理控制，从而实现社会效益与经济效益。

三、公立医院应用管理会计现状分析

(一)医院管理层关注度不高

管理层的关注是推进管理会计在公立医院中应用的基础，是管理会计顺利开展的重要保障。现行公立医院管理层大多由医界专业人员出任，更关注医疗服务质量、先进医疗工具方法的引入及应用、医院经济效益等方面，对财务会计、管理会计关注相对较少。管理会计主要为医院内部各层级管理者提供信息，服务于医院内部经营。如果医院自身没有精细化管理的要求，对成本控制、盈利能力提升关注度不高，对投资、预测、控制、决策重要度缺乏深刻认知，就不会对管理会计重点关注，会计也只满足于记账，制约管理会计作用的发挥，体现不出管理会计的价值。

(二)管理会计人才缺乏

公立医院体制发展及就业偏好等原因导致公立医院会计准入门槛低、财务人员自身专业知识与实际医疗服务之间存在严重的脱节现象。财务人员缺乏对管理会计的深刻认识，只是机械地运用相关方法。还有人员则缺乏对医疗服务及业务的了解，不能完整地获取有用信息。管理会计工作需要相对于财务会计更高的综合素质能力，从事管理会计的工作人员，在掌握财务会计各项知识的基础上，要熟悉医院运营及各项业务流程，同时还要掌握战略规划、成本管理、营运管理、价值管理等相关知识。而大多数公立医院缺乏这种综合素质人才，导致管理会计应用受阻。

(三)管理会计职能没有充分发挥

我国企业推进管理会计的应用并取得了显著的成效，而大部分公立医院并没有设置专门的管理会计部门或岗位，财务人员大部分时间用于账务处理、编制报表等传统财务会计核算，缺少对管理会计的认知及应用。管理会计中的成本管控、预算管理、绩效考核、内部控制等职能，没有得到有效的发挥。即使少数财务人员有丰富的管理知识，却很少参与医院战略决策的制定及实施，话语权小，管理会计提供决策信息的职能没有得到充分发挥。

(四)业绩考核制度不合理

数据显示，我国2015年财政补助收入占医院总收入9.2%，绝大部分医院收入均来自于医疗服务及药物收费。对公立医院的投入不足以使公立医院以公益组织的角色进入市场，以医疗服务收取病人的医药费、检查费等实现医院的创收，维持医院的发展。在纯经济指标为主的考核制度下，公立医院发放奖金通常与成本、收入核算结果挂钩，使医务工作者的思维一定程度地偏离了公益性服务轨道，开单返点、开单提成等频频出现。过于注重财务指标评测加上论资排辈等因素，导致公立医院业绩考核制度不合理，不能够激发员工工作热情。

(五)管理会计信息化建设落后

首先在医院中采用计算机解决一些数据问题的是美国，加上信息技术的发展，以计算机为手段进行医院信息管理已普遍出现在西方国家的医院。如美国的QMR系统、法国的HIS体系等。我国“金卫工程”的提出推动了卫生信息化进程，但相比国外，我国医院会计信息化制度建设方面仍然处于落后水平，财务管理信息化基础薄弱。公立医院财务软件多适用于财务会计体系，主要是事后核算功能，没有事前预测、事中控制的管理功能，导致管理会计所需数据及信息需要耗费庞大的.人力、物力、财力资源，且数据准确度不高。同时建设管理会计信息系统需要医院付出较大的财力，还要配备相应的专业人才，使公立医院对管理会计信息化系统的建设热衷度不高。基于成本效益原则，公立医院的管理会计信息化程度普遍不高。

四、公立医院实施管理会计对策建议

(一)加强管理会计认识

政府卫生部门应该对公立医院主要管理层进行集中培训，使医院管理层学习、理解管理会计理论知识及方法，激发其对实施管理会计的热情。同时加大对医院管理会计实施的考核与指导。管理层首先应将所学管理会计思想通过座谈、定期培训等方式对医院全体员工进行宣传，从而在医院全体员工中建立管理会计理念。其次，公立医院应积极实施总会计师聘任制度，安排专人负责管理会计工作。管理会计领头人不仅要制定科学的管理会计工作方法、流程，还要对财务人员的管理会计工作加以指导。管理层应提高管理会计领头人的话语权，使管理会计工作的开展更具有权威性。最后，管理层应提高管理会计应用意识，从医院管理的各个层面加强管理会计的应用，特别是在成本控制、预算管理、内部控制等方面。推进形成以财务部门为主导、管理会计负责人带队为指导、各部门通力合作的局面，引导医院相关人员主动配合管理会计工作，促进管理会计工作的顺利推行。

(二)加强管理会计人才队伍建设

医院层面：一是提高会计人员的准入门槛，尽量招收高学历、跨学科的综合素质人才。严格审查人员职业资格并深入了解人员实践经验水平，从根本上加强会计人才队伍建设;二是定期聘请管理会计专家讲授管理会计理论知识及经验方法，对医院会计人才进行培训，不断提高管理会计人才水平;三是与科研高校结合，建立管理会计人才培训基地，加强会计人才的再学习、再教育;四是为财务部门及管理会计人员订有关管理会计的图书、报纸、杂志等，并定期举行读书讨论会，使会计人员主动参与管理会计知识的学习。人才层面：一是积极参加医院组织的各种管理会计相关培训活动;二是主动培养人员财务与业务有机融合意识，学习医院运营中相关业务知识，克服人员与医疗业务脱节现象，灵活运用管理会计方法。

(三)强化管理会计职能

医院对财务部门的职能要求不能局限在做账报账、简单的成本核算、税务申报等方面，还需专门设立管理会计岗位进行全面预算、成本管控、绩效考核评价等活动。明确管理会计岗位职责，拓宽管理会计范围是强化管理会计职能的重要手段。如管理会计人员广泛参与制定计划、管理决策、绩效管理等活动可以通过明确岗位职责来实现，这可以督促管理会计人员参与医院的各项业务活动，在给管理层订立并实施战略规划等提供决策参考信息的同时，不断丰富自身的实践经验。赋予管理会计工作人员相应的权限及话语权。管理会计工作人员的权限是保证管理会计工作顺利进行，管理会计职能充分发挥的重要基础。赋予管理会计工作人员更多的话语权,为其创造参与决策的机会，使其能够为医院的管理建言献策，帮助管理层进行科学的管理活动。

(四)建立综合业绩考核制度

对公立医院进行补贴。适当对公立医院进行补贴，维持其正常运营，可以改善医院以“逐利创收”维持其发展的局面，使其承担更多的公益性，有助于综合业绩考核制度的建立。完善业绩考核指标。财务指标反映了经营成果及财务状况，是以货币形式对医院整体业务运营情况、员工工作情况等方面的衡量。但以非货币形式衡量的非财务指标对于激发员工热情、完善考评制度、承担公益责任等同样具有重要作用。如医院员工服务质量、患者满意度、医德医风、医护安全程度等非财务指标，也应作为业绩考核指标。众多学者将财务指标与非财务指标融合，构建管理会计平衡计分卡方法对公立医院进行业绩评价，而且效果不错(田春华，2014;刘运国，2011)。业绩考核与职位分配、职位工作量挂钩。如岗位的重要程度，贡献大小等，使医院各部门员工都切实明确自己的职责，调动人员积极性，引导员工的行为。

(五)加强管理会计信息化建设

建立包括会计核算、成本管控、预算管理、绩效考核评价、财务状况分析等在内的一体化信息平台。运用信息技术对所需要的大量数据进行处理，实现数据共享，减少会计人员的工作量，并及时、准确地为管理层提供决策信息。加大医院信息化建设的投资比例。美国国会在2009年提出《电子病历激励计划》，并且专门拨款用于电子病历有意义使用的激励，促进全国性的卫生信息交换，极大地推动了医院信息化建设进程。由于我国公立医院由国家出资建立，具有政策先行性特征，国家对医院信息化建设有很强的引导作用。可以借鉴国外做法，加大政府对医院信息化的建设投资，通过经济激励激发医院对管理会计信息化建设的热情，调动积极性，缓解公立医院由于信息化建设所耗财力多而止步不前的情况。

作者:郭孟竺 王艳丽 单位:新疆财经大学

参考文献

[1]冯欣.公立医院应用管理会计的探索与实践——来自广东省某大型三甲综合性医院的案例[J].会计之友,2015(14).

[2]方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济,2015(6).

[3]田春华.平衡计分卡在公立医院业绩评价中的应用[J].经济师,2014(12).

[4]刘运国,黄芳.BSC在医院绩效评价中的应用研究——基于广东ZY医院的案例[J].财会通讯,2011(31).

[5]钱有华.管理会计在公立医院的应用探讨[J].中国总会计师,2015(10).

[6]孟焰,孙健,卢闯,刘俊勇.中国管理会计研究述评与展望[J].会计研究,2014(9).

公立医院人力资源管理 篇6

摘 要 人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，涉及到员工的招聘与选拔、薪酬与福利、工作绩效、培训与开发、职业生涯规划等诸多方面。人力资源管理是我国公立医院管理中的精华，因此本研究在对人力资源管理职能分析的基础上，对公立医院的人力资源管理的职能进行了分析。

关键词 公立医院 人力资源管理 职能

伴随着世界经济的快速发展，市场经济竞争的大潮也冲击着医疗市场。人力资源管理是公立医院管理中的精华，医院如何进行有效的人力资源管理是医院管理者面临的一个很大挑战。因此，本研究对医院的人力资源管理职能進行了分析，以期对同行业的人力资源管理有所启迪。

一、人力资源管理职能内涵

要理解什么是人力资源管理，我们首先应该明白管理者是干什么的。任何管理者都要执行这样五种基本的职能：计划、组织、人力资源管理、领导和控制，而且这五种基本职能组成了管理过程。人力资源管理职能作为管理过程的五大职能的其中之一，指的是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括以下工作内容：（1）工作分析，即确定每一位员工所承担的工作的性质、任务内容。（2）制定人力需求计划并开展人员的招募工作。（3）选拔来求职的人员。（4）对新员工进行指导培训。（5）工资及薪金管理，即如何给雇员来支付报酬。（6）奖金和福利的提供。（7）工作绩效的评估。（8）沟通，即面谈、建议与训导。（9）培训与开发。（10）培养雇员的献身精神（11）了解公平就业机会和雇员的健康与安全。（12）进行申诉和劳资关系的处理。

二、人力资源管理职能的分析

（一）供求管理职能

在组织中，人力资源管理具有供求管理的职能，即伴随着组织不同时期的生产经营对人力资源在数量和结构的不同需要，人力资源管理能够保证及时的实现人力资源供求动态平衡。供求管理是各级领导者的日常工作，也是人力资源管理部门的基本职能，其具体的工作内容，包括人力资源规划、组织定编和岗位定员、职位管理、人员招聘与留用、工作时间管理、人事选拔与调配、培训开发等内容。

（二）组织运作职能

在组织中，人力资源管理具有组织运作职能，即组织会通过建立健全工作体系、企业组织体系、人力资源管理信息系统和制度与标准体系，来为组织的有效运作奠定客观基础并推动其有序高效的运行。具体而言，主要包括设计和变革组织机构、工作职位、组织职能；建立和修改工作流程、工作标准、职位说明书以及职位规范；制定有关的规范、章程和制度；建立信息管理系统等。

（三）薪酬管理职能

组织进行薪酬管理的目的主要是想充分发挥薪酬的激励功能，而不仅仅是对内部员工给予合理报酬。即薪酬管理职能更多的是想通过激励性薪酬来调动员工的工作积极性和创造力，从而为组织带来更多的收益。薪酬管理需要及时适应劳动力市场的变化，了解市场同水平组织的薪酬水平、薪酬政策和薪酬制度，使自身的薪酬水平具有足够的吸引力和凝聚力，从而吸引和留住优秀人才。

（四）福利保障职能

人力资源管理的福利保障职能，能够使组织“趋利避害”，减少或避免不必要的损失，提高企业经济效益。如今，组织对福利的管理已经成为一项越来越专业化的工作，在实际操作中有许多形式的福利计划可采用，总结而言有：（1）补充性工资，即工人不工作时支付给他们的福利；（2）保险福利；（3）退休福利；（4）雇员服务福利。组织在在健全和完善福利保障系统时，应注意增强福利保障的经营性作为主要任务，即剥离和解除福利保障的社会职能，使其真正发挥辅助性激励系统的作用。

三、公立医院人力资源管理职能

（一）公立医院的人力资源规划

医院的人力资源规划主要是根据医院的总体发展战略，来对医院的现有人力资源现状进行评估，并对未来的发展趋势进行预测，对市场上的人力资源供给和需求的信息进行收集并加以分析，并开展医院的人力资源成本会计工作，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，从而制定医院的医务人员的招聘计划、各岗位之间进行合理调配、对医务人员进行培训、并对其的职业生涯发展制定计划。

（二）公立医院的职位分析和工作设计

医院的工作需要由特定的医务人员来承担，工作分析可以确定某一项工作的任务和性质是什么，以及哪种类型、技能水平及经验的医务人员适合被雇佣来从事这一工作。因此，医院的工作分析就是对医院中的各个工作岗位进行分析，通过搜集相关的工作活动信息，明确从事该岗位的医务工作人员必须进行的与工作有关的活动有哪些，如手术、实验、麻醉等等；清楚岗位对医务人员的内在要求，如工作人员需要具备怎样的技术水平；了解工作中所使用的设备设施、以及工作的绩效标准，从而来有效的确定每一个工作岗位的要求，并根据其要求来设计合理的岗位。

（三）公立医院的人力资源的招聘与选拔

在医疗卫生市场竞争日益激烈的形势下，医院进行人力资源管理的首要职能就是对有效人才的招聘和选拔。人力资源的选拔应遵循双向选择、平等就业、择优录用等原则，采取灵活多样的方式吸引和使用人才，利用竞争上岗、择优选拔等方法和手段医院内部选拔人才；通过刊登广告、接受推荐、举办人才交流会等从医院外部招聘人才，吸纳各种风格和素质的人组成团队。

（四）医务人员的培训和管理开发

为了提高医务人员的医疗服务水平， 要对广大医护人员进行持续不断的教育培训，如开展有针对性的岗位技能培训，参加医学会议对外交流、继续医学教育、外出进修、脱产学习和举办医学学术讲座等。充分培育医务工作人员浓厚的学习氛围，发挥其创造性思维能力，使医院成为能持续发展的“学习型”医院

（五）公立医院的工作绩效考核

在医院人力资源管理中，工作绩效考核是对职工的工作表现、工作态度、业务能力、职业道德等进行评价的过程。工作绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，另外考核结果也是医院职工接受奖惩、晋升、支付薪酬接受培训等的重要依据，有利于调动职工的积极性和创造性。医院进行工作绩效考核时应针对医生、护士和管理等不同类别和层次的人员，根据医院的总体战略目标分别确定不同的绩效考评内容和指标。进行工作绩效考核时应考虑以下几个方面的因素：技术劳动的复杂程度、岗位的责任、岗位承担风险的程度、岗位的技能水平要求、工作量的大小等。

（六）公立医院的工资报酬与福利保障设计

科学、合理的薪酬与福利体系是医院进行人力资源管理的有效的工具，他关系到组织中员工队伍的稳定与否。医院要想建立科学的薪酬体系，就需要在合理的工作分析和工作考核的基础上来进行薪酬结构与薪酬水平的设计，体现按劳分配与兼顾公平的原则，做到公正、公平、合理。医院进行薪酬设计时，应注意向关键医疗岗位与优秀医疗人才倾斜，对于那些技术和管理骨干应给予薪金上的支持，可以设立特殊津贴。

（七）建立激励机制

激励是医院人力资源管理中一个十分重要的职能。通过物质和精神等方面合理的激励，医院能够使工作人员不同的需求得到满足，充分调动员工的积极性和创造力，提升医院的整体效益。医院对员工进行激励时，除了可以健全和完善考核制度、晋升机会、奖励措施、收入分配制度外，还可以采用与员工充分沟通、领导做出榜样等手段来满足不同的需求。另外，医院还应该努力营造优秀的医院文化，有效地处理好医务人员与医院的关系，使员工与医院总体目标相一致，同时应该给员工提供持续培训、职业发展和参与管理的机会，提高职工的工作满意度，使员工产生较强的归属感和主人翁责任感，保证双方能共同发展。

参考文献：

[1]项进.医院人力资源的培训与开发.江苏卫生事业管理.2009.19(1):23-24.

[2]张玉兰.浅谈新时期的医院人力资源管理.医疗资源.2006.8(11):28-29.

[3]贾守凯,张成,邢茂富.国有医院人力资源管理的现状与建议.中医药管理杂志.2007.9(15):682-683.

[4]闫振伟.浅谈医院管理人才队伍的建设.中外健康文摘.2007.4(4):336-337.

新形势下公立医院的人力资源管理 篇7

随着我国医疗体制改革的进一步深化, 医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构, 为公立医院的发展带来了机遇和挑战。医院的发展和竞争不仅依靠医院的规模、设备等物质资源, 更依赖于医院所拥有的具有丰富知识和精湛医术的医护人员。但大部分公立医院的管理者受计划经济和卫生体制的影响, 重拥有而不重开发, 缺乏有效的人才竞争和激励机制, 职工工作积极性低, 创新能力不足, 医疗服务质量低下, 无法满足患者个性化、人性化的需求。因此, 如何构建与医院发展战略相匹配的人力资源管理体系, 充分发挥医院人才的积极性和创新性, 为患者提供更加满意的医疗卫生服务, 成为新形势下公立医院发展的重要研究课题。

二、当前医院人力资源管理存在问题

1. 管理理念滞后

医院对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够, 没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念, 人力资源管理专业化水平不高, 制定的人力资源管理的政策法规缺乏前瞻性、主动性和创新性, 管理职能单一, 不能提供优质的人力资源产品和服务;医院对文化建设重视不够, 没有形成系统的、有活力的、具有自身特色的医院文化, 导致职工对医院的认同感不强, 个人价值取向与医院的发展理念产生错位, 个人奋斗目标与医院发展战略目标不统一。

2. 管理体制僵化

医院内部人力资源管理未建立起规范的、科学的、完善的人力资源管理机制, 给医院的发展及人才的发展带来诸多的障碍和弊端;缺乏专职的和专业的人力资源管理人员, 持证上岗的人力资源管理人员屈指可数;政府掌控着公立医院的人事权, 采取行政分配机制引进人才, 客观上将医院工作人员进行了类别划分;人力资源的市场机制不完善, 对于人才的引进、使用、管理和庸才的辞退等都存在很大的问题。

3. 竞争机制不健全

领导的意志决定了人才的使用方向, 多数是论资排辈、任人唯亲、任人唯近, 岗位设置也多是拿来主义或凭管理者个人经验, 随意性较强, 导致一些掌握较高专业技术的人才工作积极性降低;医院在人才的职称评聘、晋升上仍然是以科研项目和论文为基本条件, 没有充分考虑医务工作者的特殊性, 挫伤了具有实际工作能力的医务人员积极性;多数医院缺乏对人力资本的投入, 只顾眼前利益, 害怕为别人做了嫁衣, 使得有关系或处于要职的人员抢占外出培训机会, 而真正渴望学习新技术、新知识、想提高能力的人才却得不到合适的培训机会, 起不到培训的实效。

4. 绩效考核管理机制不完善

多数医院存在绩效考核管理机制形同虚设, 缺乏绩效反馈机制, 绩效考核量化标准缺少规范化和系统化, 绩效考核与医院远景目标联系不紧密, 重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。绩效考核中很少涉及职工工作态度、责任心、团队精神等方面的考核, 虽然有医德医风考核, 但没有与绩效、薪酬真正挂钩。

5. 薪酬分配机制不合理

医院薪酬分配主要依据个人学历、职称、工龄等条件确定基本工资, 根据劳动强度和综合效益等条件确定奖金, 缺乏竞争性和激励作用。部分医院虽然也将住房、医疗等福利手段引入分配机制, 但在市场经济模式下, 单纯的物质激励并不能起到激励职工主动学习, 提升业务水平的目的。

三、加强医院人力资源管理的具体措施

1. 树立现代人力资源管理观念

医院人力资源管理要在以人为本的管理理念基础上, 坚持以人为中心, 充分调动人的积极性和创造性, 追求人的全面自由发展。通过借鉴其他医院的经验, 结合自身实际, 进行积极探索和大胆尝试, 构建适合本医院的人力资源管理新模式。同时, 也要引入危机管理理念, 未雨绸缪, 采取有效措施防范人才流失。

2. 人力资源分层管理

医院人力资源分为人才资源和劳动力资源。人才资源指医院的管理人员和医师, 属于知识型员工, 是医院核心竞争力的主要构成部分, 对其开发、培养、激励应作为医院人力资源管理的重点;劳动力资源指医院的护士、技工和后勤服务人员等, 属于标准化员工, 应注重其稳定性、标准化和有序更新。

3. 建设科学、有效的激励机制

薪酬分配应与岗位、技能、贡献、效益和工作表现挂钩, 使医院的薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性, 符合医院的运营特点和规律, 能够体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、活力性和合法性的特点;实施多元化激励措施, 按人才分类层次, 确立工资、奖金的档次, 并根据人才的具体需求制定有针对性的激励方案, 保障其在工作环境、薪酬待遇满足的基础上, 精神层面也能获得满足。

4. 培育医院文化, 提高服务意识

医院应树立“以人为本”的文化理念, 培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬诚、医道酬仁”的医院精神, 确立“以诚待人、以信处事”的核心价值观, 切实将医院文化和共同愿景延伸到职工的思想意识当中, 让职工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性。同时, 还要注意提高临床一线人员的服务意识, 进一步加强其服务意识的教育与培训。

5. 完善培训体系建设和人力资源管理队伍建设

完善培训体系建设和培训经费制度, 制定科学合理的培训计划, 采取积极有效的培训模式, 强化职工终身学习理念, 积极营造浓烈的学习氛围;积极引进人力资源管理专业人员, 将人力资源管理的新理念、新方法应用到医院人力资源管理实践中, 建立人力资源信息网络管理系统, 为医院管理层对人力资源管理政策调整提供可靠的数据支撑。

6. 优化人力资源配置

实行专业技术人员评聘分开制度, 在控制人员总量的前提下, 面向社会择优聘用管理人才和专业技术人才, 优化人员结构;岗位设置应遵循因事设岗、按需设岗、岗职对应、结构合理、精简高效、群体优化的原则, 建立职责明确、有效放权的岗位责任制;采用定性与定量相结合的办法, 制定出针对不同层次职工的不同绩效考核内容和指标, 根据考核点所占权重比例, 计算考核结果, 并作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配的依据;全面推行人才竞争上岗制度, 择优聘用与岗位匹配的人才;做好职工职业生涯规划工作, 通过为其搭建发挥才能的平台, 来满足人才的个性化需求, 实现自我价值。

四、小结

我国大部分公立医院应该加强人力资源管理, 深度挖掘人才的创造力和激发人才的工作积极性, 使人才个人奋斗目标与医院战略目标相统一, 使人才自身发展与医院愿景相一致, 从而提升医院的核心竞争力, 为公立医院引领医疗制度改革奠定基础。

摘要：人力资源管理质量是衡量医院竞争力的重要标示, 也是医院生存与发展的关键。本文阐述了当前公立医院人力资源管理中存在的问题, 提出了新形势下加强医院人力资源管理的措施和建议, 旨在为经济社会发展提供更加优质的医疗卫生服务。

关键词：公立医院,人力资源管理

参考文献

[1]蔡姗.我国医院人力资源配置现存问题的对策[J].现代商业, 2012, (21) :70.

公立医院人力资源管理 篇8

大型公立医院 (1) 是国家公共医疗卫生体系的骨干和医疗市场的主导医疗服务供给主体。目前, 在国家新的医疗卫生改革的背景和日益市场化的医疗市场环境下, 公立医院尤其是大型公立医院的发展也遇到了来自民营、合资、股份制医院的很多挑战。当然, 本文所指的大型公立医院从来都在区域内的具有相对的市场控制力, 具有相对优势。但是, 在日益市场化的背景和国家宏观调控的环境下, 大型公立医院如何能够更加突出自己的优势, 更加突出市场控制力, 从医院人力资源管理的角度看, 就必须关注医院人力资源的开发和培养。本文利用知识员工理论剖析大型公立医院的人力资源分层特性, 强调激励相容在医院人力资源管理尤其是核心员工管理中的重要性。

二、大型公立医院人力资源的特点

现代医院是知识密集型的单位, 其核心员工是知识和创新的载体;公立医院不仅要在日益激烈的市场竞争中保持优势, 又要完执行国家医疗政策的宏观调控, 履行其“事业”角色。在这种背景下, 大型公立医院在员工管理方面就必须面临从传统的人事管理 (Personnel Management, PM) 向现代的人力资源管理 (Human Resource Management, HRM) 转变的问题。首当其冲, 必须对公立医院尤其是大型公立医院员工的特点进行分析。

1. 大型公立医院的人力资源:

知识员工。大型公立医院的核心员工属于知识型员工, “ (2) 知识员工属于那种掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”, 他们创造财富时用脑多于用手, 通过自己的创意分析判断综合设计给产品带来附加值。大型公立医院的核心员工与其他员工相比更加具有其鲜明的群体特征。他们在工作过程中依靠自己的智慧和灵感进行创新活动, 他们拥有知识资本, 富有活力;他们更偏向于尊重需要和自我实现需要, 喜欢在挑战性中得到乐趣和满足;其工作过程难以进行监督控制, 这是由于知识员工以脑力劳动为主的的工作特点所决定的。

大型公立医院的这种知识员工的特性给医院的人力资源提出挑战, 使得在医院的人力资源的管理中必须注重人力资源的分层管理和有效激励。

2. 大型公立医院人力资源:

员工分层。大型公立医院知识员工的特质在医院的内部并非同质的, 其人力资源的分层特点也非常明显。公立医院员工分层的特性要求对于不同的层次进行有效的激励 (尤其是核心员工的激励) 。公立医院的人力资源系统是一个技术密集型的卫生人力系统群体, 其内部结构符合人力资源层次理论原理 (3) , 呈金字塔形分布 (如图1所示) 。

医院的管理人员和医师大部分属于人才资源, 处于医院人力资源金字塔的顶部。这部分医院员工具有鲜明的知识员工特征, 构成了医院知识员工群体。金字塔顶部的知识员工群体承担了医院日常大部分的管理、诊疗以及科研、教学等创造性工作, 他们的劳动所取得的功效是医院其他工作人员无法比拟的, 是医院核心竞争力的主要构成部分。对这部分知识员工的开发、培养、激励是公立医院人力资源管理的重点。

包括护士、技士和后勤服务人员在内的医疗辅助人员属于劳动力资源, 处于人力资源金字塔的第二个层次。他们从事的工作具有标准化、规范化的特点, 往往不需要发挥太多的创造性, 工作岗位知识含量相对不高。因此, 这一层次人员的管理应该与知识员工群体的管理方式有所区别, 注重这一部分的员工的稳定性、标准化和有序更新。

处于人力资源金字塔最下面的人口资源层次, 主要由医院离退休人员等非劳动力群体构成。该部分人员不属于医院人力资源的范畴, 不是现代化的医院人力资源管理的重点, 更大意义上属于社会保障的范畴。

三、激励相容与大型公立医院人力资源管理

公立医院员工分层的特性要求对于不同的层次进行有效的激励 (尤其是核心员工的激励) 。

1. 大型公立医院人力资源管理的激励:

双因素模型。大型公立医院人力资源管理应该以核心知识员工群体的管理为重点。从“知识员工”特征入手, 实行针对性的人力资源管理模式, 充分发挥知识员工群体的聪明才智, 调动其积极性和创造性。于是, 在大型公立医院人力资源管理的过程中, 强调对核心知识员工的激励相容就非常重要。

20世纪50年代末, 美国心理学家赫茨伯格提出双因素模型, 认为影响人的积极性的因素包括激励因素和保健因素两类。赫茨伯格用满意与不满意来描述员工的积极性, 利用支付矩阵可描述如下:

缺少保健因素, 员工会感到不满意, 有了保健因素, 员工并不会感到满意, 最多是没有不满意;有了激励因素, 员工会感到满意, 没有激励, 员工不会感到不满意, 而是没有满意。只有具备激励因素时会引起强烈的积极性, 但缺乏时并不引起极大不满。当员工受到较大内在激励时, 对外在因素引起的不满往往具有较大忍受力。

根据双因素模型, 医院人力资源管理对处于第二个层次的劳动力资源要依据保健因素消除职工的不满, 使他们安心工作;同时依据激励因素调动第一次层次的人才资源的积极性, 提高工作效率, 保持医院的领先地位。

2. 激励相容与大型公立医院核心员工管理:

期望模型。对于公立医院的核心知识员工要依据激励因素进行有效激励, 有效激励即是激励相容的概念, 这一点可以利用期望模型很好地说明。期望模型是研究在目标尚未实现的情况下, 目标对人动机影响的心理活动规律。成功地利用期望模型说明激励相容问题始于费鲁姆1964年的《工作与激励》一书。期望模型的基本观点是指人们只有在预期行动有助于达到某种偏爱的目标的情况下, 才会被充分激励起来, 从而采取行动达到这一预期目标。这一模型可用公式表示为:

其中, P表示激励力;G表示目标效价;r表示期望概率。该公式说明, 任何时候一个人所从事某一行动的受激励强度大小取决于个人对此行动的预期目标的偏爱程度乘以个人对此种目标成功的估计概率。

根据期望模型, 医院人力资源管理为了使对于医院核心知识员工的激励相容, 有效地激发知识员工的内在潜力, 需要关注医院二层次知识员工和核心知识员工的个人愿望分别在于保健因素和激励因素, 并且妥善处理这种关系。

四、结论和建议

从上面的分析可以看出, 无论从日益激烈的医疗市场竞争, 还是从大型公立医院作为国家医疗宏观调控工具的“事业”特质从发, 保持大型公立医院的核心竞争能力和领先地位都刻不容缓。医院作为一个知识密集的经济体, 其人力资源管理对象具有知识员工和员工分层的特点, 具体分析大型公立医院知识员工不同层次的特点, 进行有效激励是公立医院保持核心竞争力和其医疗市场主导地位的关键。利用双因素模型和期望模型, 本文分析了大型公立医院的人力资源管理尤其是核心知识员工的激励相容问题, 结论和政策建议如下:

第一, 大型公立医院的知识员工员工分层特征明显, 保持公立医院的核心竞争力要对不同层次的知识员工采取不同的激励方式。双因素模型的分析认为, 依据保健因素妥善处理医护人员的薪酬待遇和生活福利, 解决医护人员在基本生活和安居乐业等方面的需要;依据激励因素激发医护人员的工作积极性, 让工作本身成为一种激励。

第二, 对核心知识员工的激励要关注激励相容问题。期望模型的分析认为, 大型公立医院人力资源管理中要处理好激励程度、目标和成功概率之间的关系。具体地讲, 就是要妥善处理员工努力与工作业绩之间的关系, 使医护员工通过自身努力能够完成任务, 即主观上认为达到目标的期望概率很高;妥善处理工作业绩与医院奖励认可之间的关系, 及时给予肯定与奖励, 强化激励效果;妥善处理医院奖励与员工愿望之间的关系, 强调医院奖励与个人的期望匹配度。

参考文献

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公立医院人力资源管理 篇9

人力资源是生产活动中活的要素, 其中所蕴涵的创造性是人力资源区别于其他资源的最本质特征。人力资源管理是指运用现代科学管理方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配, 使人力、物力保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 才尽其用, 最终促成组织革新, 实现组织目标。人力资源管理旨在创造和谐的工作氛围, 让包括人才在内的所有人各得其所, 极大地释放出每个人的潜能。它具有动态性、主动性、战略性和全局性的特点, 注重开发潜能, 激励士气, 提高效率, 将人力作为高增值性的资本性资源。在新的历史时期, 人力资源管理工作日益显现出一些新特征:责任在加重、地位在攀升、体制在调整、制度在创新、职能在转变、模式在变革、领域在延伸、对象在扩展、方法在探索、行为在规范等。

目前, 知识经济的发展和加入世贸组织给中国卫生人才队伍建设带来了机遇, 同时也带来了空前的挑战。加强人力资源队伍建设对迎接国际人才竞争的挑战、推进中国特色社会主义事业的发展都具有极其重要的意义。为加强人才队伍建设, 适应国民经济的“两个根本转变”, 人事工作必须实现“两个调整”, 即实现由计划经济管理体制向社会主义市场经济管理体制转变;由传统的人事管理向整体性人力资源开发转变。在知识经济时代, 人力资源是第一资源。目前边疆民族地区公立医院人力资源管理已经成为医院管理的重中之重, 探讨它在医院管理中的运用及价值所在对促进医院发展具有十分重要的作用。

二、边疆民族地区公立医院人力资源管理存在的问题

1. 管理理念与管理体制方面的问题。当前边疆民族地区

公立医院人力资源管理存在的问题, 主要是对人力资源观念和人力资源管理的重要性认识不够。很多情况下, 医院的人事部门通常仅被作为一个行政服务部门看待, 职能单一, 不能提供优质的人力资源产品和服务, 很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。从医院人力资源管理体制来看, 主要是管理体制僵化。想要的人进不来, 不想要的人出不去;想走的走不了, 想来的来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥, 归结于三个方面的原因:一是医院内部人力资源管理机制不健全;二是行政管理部门干预过多;三是人力资源的市场机制不够完善。

2. 人才晋升、人才流失与人才队伍建设问题。

一是专业技术职务晋升不够健全。医院人事管理的对象是整个社会中有着较高文化层次、知识广博和富有个性并具有高素质、专家型人才。在专业技术职务晋升上, 边疆民族地区公立医院高级职称仍沿用老的专业技术职务评审标准, 而中级及以下专业技术职称主要通过职称考试晋升。由于专业设置不完善、不健全, 导致了专业技术队伍结构不合理, 部分专业在医院里事实存在而职称考试规定中却没有开考、靠晋升专业技术职务增加工资待遇、没有真正形成竞争激励机制、专业技术人员年度考核流于形式等。二是人才流失严重。随着中国卫生事业改革的不断深入, 多层次、多种所有制医疗机构不断涌现, 医疗市场竞争越来越激烈, 其实质是人才市场的竞争。因此, 如何防止人才流失, 真正能够吸引并留住人才, 成为边疆民族地区公立医院发展的重要问题。三是人才队伍建设方面, 存在重视引进人才、轻视自身人才;重视优秀人才的确立、轻视优秀人才的管理与使用;重视个人、轻视团队;重视科技人才、轻视医疗人才和教学人才;重视专业技术人才、轻视医院管理人才;重人才引进、轻人才使用;重视学历教育、轻视继续教育等问题仍有不同程度的反映和存在。

3. 绩效考核与薪酬管理问题。

一是绩效考核制度不完善。绩效考核作为科学管理的有效手段之一, 是医院管理中的一个关键环节。在制定绩效考核指标体系时, 指标的选择、权重的确定、标准化是决定指标体系是否科学、可行的三个关键环节。作为边疆民族地区公立医院绩效考核和薪酬管理, 缺乏有效的绩效考核体系及绩效反馈机制, 因绩效考核标准不足而造成激励扭曲、绩效考核与医院远景目标联系不够、重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。二是薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。医院的薪酬管理对实现医院的跨越式发展和获取核心竞争优势具有不可替代的作用。中国加入WTO后, 中外合资医院和民营医院大量出现, 医疗市场竞争加剧, 薪酬分配制度改革的深层次问题研究显得尤为重要。随着卫生改革的深入, 部分难点问题逐渐显现, 薪酬分配制度的改革就是其中之一。各地对此进行过理论上的讨论和实施中的探索, 但由于薪酬分配制度牵涉面广、影响大, 在改革过程中遇到许多阻力, 难以取得圆满的结果。

三、强化边疆民族地区公立医院人力资源管理的对策建议

1. 面对医疗行业的竞争加剧, 各地医院都具有提高服务意识, 都在讲医院文化, 而且管理制度也都逐步完善。

医疗服务的质量与医院技术水平和医务人员的服务态度密切相关, 病人对医疗服务质量的评价在于医务人员和医院其他服务人员的直接接触中感知, 其中只要有一个环节出现问题, 医院就很难给病人留下美好的印象。所以, 医院必须注重自身服务品牌的创建, 真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务, 使医院品牌形象深入人心。如何将医院的服务理念让每一个员工都得到落实, 并在工作中得以充分体现, 需要在强调技术品牌建设的同时, 进一步加强对员工尤其是临床一线服务人员服务意识的教育与培训, 使员工真正认识到自己是医院品牌和形象的代表, 让优质服务理念在自己身上得到充分体现。在市场竞争中, 医院必须注重服务品牌的建设, 树立品牌形象。

2. 深化人事制度改革, 促进人力资源优化配置, 要建立适

应社会主义市场经济体制和医疗服务特点和规范的激励约束机制, 逐步做到人员能进能退、岗位能升能降、收入能增能减。在人员总量控制的前提下, 推行灵活的聘用机制, 面向社会吸纳急需的管理人才和专业技术人才。为优化人员结构, 对特需人才要简化程序, 建立快速灵活的反应机制。对行政管理人员实行竞争上岗, 专业技术人员和技术工人实行考、评和聘分开, 竞聘上岗。通过竞争上岗, 未被聘用者享受原有待遇或作为待岗、下岗处理。医院通过科学规范的人员竞聘办法, 双向选择、择优聘用, 促进人力资源的优化配置。打破专业技术人员职称聘任终身制, 真正实行评聘分开双轨制。笔者认为, 应当采取如下措施: (1) 提高思想认识。专业技术职务由“评聘合一”到“评聘分开”, 打破职称上的“铁饭碗”。取消专业技术职务终身制, 必然给一部分专业技术人员带来危机感, 因此, 部分人员会产生消极甚至抵触情绪, 一些管理人员也会因为评聘分开而顾虑人才的流失。医院在试行评聘分开时, 一是加大宣传力度;二是加强领导, 统一认识;三是深入开展思想工作, 共同解决好工作中出现的问题。 (2) 合理设置岗位。岗位设置是专业技术职务评聘分开的基础工作。医院应遵循“因事设岗、结构合理、岗职对应、群体优化”的原则, 结合医院的专业特点和工作实际, 根据各科室病床数、使用率、周转率、专业发展及科研等情况, 设置各级专业技术岗位, 控制总量, 公开、公正、择优聘用, 使人才配置趋于合理, 促进了学科的建设与发展, 调动专业技术人员的积极性。 (3) 科学制定考核标准。评聘分开、竞争择优的依据, 是制定出既有利于操作, 又切实可行的科学的量化考核标准。医院采用定性与定量相结合的办法, 将专业技术职务聘用量化考核标准分为基本情况、学术水平、业务能力等几部分。每一部分里又包含了不同的考核点, 根据每一部分、每一考核点所占权重不同, 计算出最终的考核结果。 (4) 严格考核程序。严格专业技术人员的聘用考核, 是保证评聘分开顺利实施的关键, 也是聘用的主要依据。为此, 医院应成立由人力资源处、医务处、教学处、科研处、护理部等有关职能处室组成的考核小组, 在被考核人科室考核的基础上, 按照客观、公正、公开、择优的原则, 从德、能、勤、绩四个方面进行量化考核, 并将考核结果汇总。再由医院学术委员会对被考核人进行评议打分, 最后将两部分成绩按各占权重合计成总分并排序, 提交院长办公会研究, 确定聘用对象。 (5) 建立强有力的保障机制。作为人事制度改革的职称评聘分开, 必须在强有力的保障机制下进行。试行评聘分开工作必须坚持“公开、公正、公平”机制, 增强透明度, 加强监督机制, 避免不正之风, 以确保聘任结果的客观公正性。针对评聘分开工作中出现的问题, 医院领导应认真做好思想工作, 并妥善安排未聘人员的工作, 鼓励他们努力学习专业知识, 为今后的竞聘创造机会。

3. 设计行之有效的薪酬激励制度。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏科学、有效激励的情况下, 人的潜能只能发挥出20%~30%, 科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来。医院能否建立起完善的激励机制, 将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心, 而薪酬激励又是医院激励机制中最重要的激励手段, 被普遍采用。它相对于内在激励, 管理者更容易控制, 而且容易衡量其使用效果, 如果能够真正发挥薪酬对员工的激励作用, 可以达到医院与员工“双赢”的目的。

公立医院人力资源管理 篇10

知识经济时代的到来和医学科技的飞速发展, 使医院建设面临前所未有的机遇和挑战, 在日趋激烈在市场竞争中, 人力资源管理的作用越来越重要, 也日益成为医院管理重要内容。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源, 包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等, 其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 是第一资源。公立医院是非营利性的人力资源管理仍然是在传统的管理阶段, 如人员调配, 工资调整, 职称晋升, 人事档案管理等[1], 没有以人的能力发展为需求, 建设新的人力资源管理制度。目前仍存在着诸多问题, 制度和规范不完善、员工绩效评价体系不科学以及激励和约束机制不健全等。现就目前公立医院人力资源管理的现状及建议做简要探讨。

1 目前公立医院人力资源管理的现状和存在的问题

1.1 医院对人力资源管理不够重视

目前, 很多公立医院的人力资源工作仍主要是人员调配, 工资调整, 职称晋升, 人事档案管理等, 这些工作的中心基本点是事务管理, 忽略了员工们真正的内心需求变化, 重“事”轻“人”的人力管理会减少员工的工作的积极性, 抑制其潜力的正常发挥[2]。医院对人力资源管理认识不足, 没有引起足够的重视, 人力资源是第一资源, 如果不能开发利用人的创造力, 那就会阻碍医院的可持续健康发展。

1.2 人事制度僵硬化

虽然很多医院都是自收自支的运行模式, 但仍然要受行政部门的干预, 不是真正的一个市场主体。我国公立医院的行政模式由来已久, 人事管理制度也受此影响, 医院自己无权确定编制和人员类型, 要根据医院的隶属关系和规模大小, 来确定医院的管理水平, 实行以身份管理为主要特征的单一化的人事制度, 人事制度较为僵硬化, 与当今人力资源管理理念不符。

1.3 人才晋升与使用机制尚不完善

医院是知识密集型单位, 人才晋升与使用机制尚不完善。此外专业技术人员所占比例很重、在专业技术职务晋升上, 人才的职称评聘受学历、资历、岗位、甚至单位职数的限制, 在一定程度上阻碍了优秀人才脱颖而出[3]。虽然近几年部分公立医院开始重视招聘人力资源管理专业人员, 但是由于受人事制度影响, 人力资源管理不属于医院卫生专业系列, 编制问题很难解决, 而且人力资源人才的培养周期也较长, 最终导致医院非常缺乏人力资源管理的专门人才。

1.4 缺乏系统有效的绩效评估体系

目前公立的非营利性医院都建立了绩效评估体系, 也能较好的将员工的职务晋升或调整工资与之挂钩。但是运用时间不长, 还没有形成科学有效的绩效评估体系, 很多医院都是不分级别和职业, 全体员工使用统一的绩效评估标准, 没有较好的体现出业绩与绩效之间的关联。而且, 目前公立医院的员工工资主要受学历、工作时间和职称等多种因素的影响, 与绩效评估体系没有多大关系。因此很多医院的绩效评估体系只是流于形式, 并没有发挥真正的激励作用, 薪酬激励作用不大降低了医院人员工作的积极性与主动性, 影响了医院医疗技术水平的提高。针对此种现象, 国家也出台了一系列的改革文件, 不仅颁发了专门的人事分配制度, 还鼓励医院摒弃传统的“铁饭碗”形式, 在一定程度扩大收入差距。虽然很多医院都根据国家的改革作出一系列的变化, 但仍然很难一步就位建立科学有效的绩效评估体系。

2 目前公立医院人力资源管理的思路和建议

2.1 建立健全公立医院人力资源管理的科学理念

21世纪是知识经济时代, 也是人才拥有自主权的时代, 与过去的依靠国家分配, 然后被动的适应单位或者工作的要求不同, 现在的人才拥有更多的就业选择权以及工作自主决定权。医院应该考虑人的情感、自尊与价值, 多激励、少惩罚, 多表扬、少批评, 多授权、少命令, 发挥每个人的特长, 体现每个人的价值, 公立医院应该健全人力资源管理的科学理念, 重视人力资源管理观念, 真正做到从“人”的内心需求出发, 为人才提供一个适合的岗位, 尊重人才的选择权以及工作的自主权, 并赢得人才的满意与忠诚。

2.2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院为了有一个高效的运行机制, 因此, 我们必须建立一套医院组织体系和岗位设置, 这意味着我们常说的要坚持按位置的特点, 精简和高效, 明确工作职责, 工作条件是明确的权限使用清晰。要真正做到这些, 必须把握好两个关键: (1) 员工的能力要与岗位要求相匹配, (2) 有效的权力下放。员工能力与岗位要求相匹配, 是指一个人的知识, 敬业精神, 能力, 经验, 专长和兴趣和岗位都需要他们的知识, 专业知识, 能力, 经验和专业知识, 以适应岗位, 因此, 个别员工在工作的同时获得知识了极大的发挥因此感到高兴。同时, 使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调, 使医院整体获得最大效益。有效的权力下放是要求医院高层领导人个人的责任完全下放遵循的规范, 通过权力下放, 进一步推动低压, 并通过下属的工作, 并充分发挥积极性, 提高工作效能。

2.3 建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院的人力资源管理中, 医院工作人员的绩效考核是一个反馈劳动报酬, 但也是支付酬金的一个重要基础。基于此, 在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人 (或科室) 实绩的科学的考核标准, 同时在实施考核中做到公正操作, 对事不对人, 并能将考核结果面向所有的被考核者公开, 并及时做好反馈沟通工作。

2.4 建立公正、公平、合理的薪酬体系

结合医院发展的战略目标, 制定关键绩效考核标准的部门, 然后制定个人绩效目标的部门绩效考核标准, 明确绩效管理, 绩效考核仅仅是在医院的一个重要阶段, 但也担心绩效计划, 绩效反馈和指导, 合理使用评估结果。首先, 可以将薪酬与绩效直接挂钩。医院按照国家政策和激励的原则, 综合运用材料和精神奖励办法, 发展医院的战略发展符合薪酬制度。虽然工作分析, 招聘, 培训及其他行业中使用的评估结果, 促进人力资源的可持续发展。薪酬体系的公正与公平, 就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上, 真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

2.5 加强信息化在医院人力资源管理的应用

当今社会信息化飞速发展, 人类社会步入信息化时代。医院管理要想跟上信息化进程, 就必须在多方面进行相应的变革, 人力资源管理工作者可通过互联网学习国内外其他医院的人力资源管理先进经验, 及时了解和掌握卫生行政部门关于医院人事工作的政策法规。人力资源管理电子化, 可以达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的。

总之, 现代公立医院人力资源的管理需要上升到医院的第一资源, 注重挖掘人的潜力, 作为现代人力资源管理的核心和重点, 公立医院通过战略性人力资源管理的构建, 有利于员工满意度的提升, 有利于医院核心竞争力的培养, 有利于优质医院的品牌医院构建, 对深化公立医院的改革和构建和谐社会都具有重要意义。

摘要：随着知识经济时代的到来和医学科技的飞速发展, 人力资源管理的作用越来越重要, 目前仍存在着诸多问题, 现就目前公立医院人力资源管理的现状及建议做简要探讨。

关键词：公立医院,人力资源,管理

参考文献

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公立医院人力资源管理 篇11

【关键词】基层公立医院；人力资源；绩效考核；实施对策

随着社会的发展和进步，人力资源在医院发展的作用愈加凸显，能否通过有效的绩效考核激发人力资源潜能，直接关系到医院核心竞争力的高低，继而决定着医院未来的兴衰。因此，建立科学完善的人力资源绩效考核体系就成为医院发展的必由之路。

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来確定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

四、结语

在新医改不断深入的今天，人力资源绩效考核成为基层公立医院谋生存、求发展的重要管理手段。但当前医院人力资源绩效考核尚存在考核内容片面、考核指标变更频繁等问题，导致绩效考核难以发挥实质作用。对此，医院应从以下方面入手：成立绩效考核组织机构、制定绩效考核目标、细化绩效考核标准、加强绩效考核监督，逐渐建立起科学完善的人力资源绩效考核体系，充分发挥人力资源潜能，促进基层公立医院更快更好发展。

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公立医院人力资源管理 篇12

一、公立医院人力资源管理存在的问题

(一) 人员招聘制度不完善。招聘本身应该具有很明显的计划性、程序性和科学性, 但很多医院在招聘计划和招聘程序上不规范, 以至于造成了很高的招聘成本却收获甚微。此外, 有相当数量的医院招聘方法单一落后, 往往在招聘时采用传统笔试、面试的方法, 忽略了应试者分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力, “一锤定音”式的招聘方法很难测试出一个人的实际能力, 导致招聘结果不尽人意。缺乏合格的招聘人员, 也是招聘过程中较为重要的因素, 但这一因素往往被用人单位忽略。因此, 难以在人才市场中寻找到真正合适的人才, 医护人员流动频繁, 成为医院招聘的尴尬与常态。

(二) 人力资源管理体制不健全。我国公立医院体系是在计划经济体制下建立起来的, 伴随着社会主义市场经济体制的建立, 政府减少了对公立医院的资金投入, 实行简政放权的政策。新政策激发了公立医院的微观活力, 但受政府对公立医院的体制、机制和政策的影响, 我国公立医院多是“管办”合并的管理方式。由于医院作为一种人才密集型的组织, 众多人才的选择, 加之其浓厚的行政背景, 医院内部管理机制常年固定不变, 老化、缺乏外部竞争的制度, 造就了公立医院人力资源管理上的缺失。

(三) 管理者素质参差不齐。在人力资源管理者队伍中, 存在着对劳动政策和人力资源管理知识储备不足的现象, 这类管理者在应对技术管理。市场管理、医院运营方面有着丰富经验, 但对人力资源规划意识不强, 很难完善人才梯队建设。有的医院人力资源管理者虽然有一定的基础知识, 但实际经验很少, 加上公立医院的人才流动受政府部门干预过多, 许多优秀管理人才打不开公立医院这道门, 从而导致公立医院管理人员队伍不能充实新鲜血液。人力资源管理是一个知识与经验并重的工作, 一个优秀的人力资源管理者, 不仅要懂得法律知识, 十分熟悉劳动法律、法规与相关的政策, 还要有大量的实践经验, 这些都需要长时间的刻苦钻研和积累。

(四) 人员培训不足。培训是人力资源管理的重要内容, 也是人力开发的关键方式, 但相当数量的医院员工培训并不到位。存在的问题一是培训观念错位, 许多医院并没有真正意识到人员培训是人力资源开发的重要手段, 往往把培训资金作为单位的成本而非长远的投资。有的医院则根本就不搞培训, 或者走走形式, 舍不得在培训上花钱。有的医院对员工进行培训, 但对于员工培训的效益和价值不做评估。培训制度不健全, 缺乏系统性和科学性, 是目前国内的很多公立医院的盲区。

(五) 员工流动过于频繁。医院的展需要相对稳定的医护群体, 员工流动性过大会影响正常的医疗秩序。众所周知, 医院招聘难, 引进人才后, 由于多种原因, 又难以留住人, 出现这一现象的主要原因就是很多公立医院奉行“拿来主义”, 缺乏人才储备观念。有资料表明, 医疗行业跳槽现象十分严重, 这当然与薪酬和用人机制有直接性关系, 但这无疑会影响到医院的正常医疗秩序, 因此有不少医院陷入了招聘——流失——再招聘——再流失的死循环之中。这一方面不仅加大了人力资本的损耗, 使人力资本上升;另一方面也使医院辛苦维系的医疗秩序难以维持, 影响了医院整体战略目标的实现, 损害了医疗行业形象。

二、医院人力资源管理存在问题的解决方法

针对医院人力资源管理中存在的种种问题, 应该采取积极的对策, 对挑战作出回应。

(一) 确立人力资源管理在医院发展中的战略地位。通俗地讲, 人力资源就是人才。人力资源对现代医院来说, 应当置于战略地位。大量顶尖医疗卫生人才的加盟和提供服务, 是医院在行业中占领制高点, 并得到长期发展的必要条件。医院要想在改革的浪潮中站稳, 就必须正确认识现代人力资源管理在医院发展中的地位与作用, 对其进行战略定位。首先要在观念上摆脱传统人事管理的束缚, 深刻认识到人力资源不是自然资源, 而且更重要的是一种资本性资源, 人力资本的投资效益高于其他一切形态的资本收益。

(二) 树立“以人为本”的医院管理思想。“以人为本”的人本思想是现代人力资源管理的核心精神。在医院人力资源管理中“以人为本”与“以物为中心”的管理思想根本对立, 以人为本的管理思想强调的是把人作为管理理论活动的核心和组织生存发展最丰富、最重要的资源, 用多种途径和形式开发利用人才资源, 力图创造出更大的活力, 实现组织的管理目标。要贯彻“以人为本”的管理思想, 必须学会用人, 充分发掘人的潜力, 努力做到适才适用, 鼓励“人”力最大限度发挥, 为医院发展献计献策。

(三) 推行民主管理机制下的院务公开制度。广大干部职工, 是深化医院改革的主力军。随着医疗服务市场化, 城市中小医院面临着生存、发展的竞争与挑战, 在这复杂多变的形势面前, 调动干部职工的积极性, 激发创新热情, 是医院发展的必然选择。推行民主管理机制下的院务公开制度, 首先是对职工的“知情权”的维护与尊重, 同时也是增强了职工主人翁意识和责任感, 进一步调动全体干部、群众的积极性。

(四) 拓宽引进人才的渠道。人才是流动的资源, 医院必须拓宽人才引进渠道才能获取更多的优质人力资源。传统招聘模式往往是被动等待求职者上门, 医院应变被动为主动出击, 组织人员赴人才集聚地开展招聘, 在多所高校和多次在人才招聘会上开专场招聘会, 增加选择范围。对于部分紧缺人才, 医院可撒网式寻聘人员, 然后策划招聘, 采取直接考核方式择优聘用。另外, 淡化编制束缚盘活人力资源, 使真正的有志之士可以享受与在编人员同等福利待遇, 也是吸引人才的有效方式。

(五) 注重员工培训的作用。员工培训是人力资源开发的最主要形式, 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感, 促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通, 增强企业向心力和凝聚力。医院在员工培训问题上, 首先应转变理念, 要把培训当成是一笔投资, 而不是消费。其次, 要对培训工作加强管理, 应特别注意职工的职业技术教育, 及职业道德、人生观、价值观的教育。再次, 应当树立“日常管理就是培训”的理念, 注重在日常管理中培养、训练和教育职工。最后, 要充分利用社会资源, 借助外力使受训员工既掌握工作技巧, 培养团队意识。

摘要：本文针对公立医院人力资源管理中存在的问题进行了深入分析, 并在此基础上提出了具有创建性的解决思路。

关键词：公立医院改革,人力资源管理,问题,对策

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