公立医院人才梯队建设

公立医院人才梯队建设（精选3篇）

公立医院人才梯队建设 篇1

人是生产力的第一要素, 科学技术就是生产力, 而技术人才更是生产力的重要因素。在当今科技大发展的信息化时代, 人才梯队建设已经成为各部门的重中之重, 而在人才梯队建设的进程中, 经常会遇到很多困难和问题, 尤其是在医疗卫生行业中, 医疗技术梯队的建设显得尤为重要。如何加强人才梯队建设, 是亟需破解的一大难题。

1 医疗卫生人才梯队的现状

目前, 县级医疗单位人才梯队结构面临着一些棘手问题:一是人才短缺普遍存在, 在县级医疗单位都不同程度地存在着人才短缺的问题, 主要表现为专业技术人才短缺。随着老一批技术人才的退休离岗, 医院的各学科带头人出现严重缺乏现象, 而年轻的医师经验不足, 很多学科都出现了青黄不接问题;二是人才培养不足, 一些医疗单位由于人才缺乏, 工作拉不开套, 外出进修培养的骨干力量十分有限, 培养进修回来的人员, 有些技术因为设备支持不到位, 项目开展不起来;三是人才流失的现象时有发生。一些县级医疗单位的医疗技术人才为了求得自身的长足发展, 不断流向高一级的医疗单位, 形成等级医院之间人才的剪刀差现象;四是人才走向趋势不利于县级医疗机构的完善和充实, 一些高等学校医疗专业的毕业生, 大多流向大城市、大医院, 不愿意到县级甚至乡镇医院来工作。近年来的实例表明, 一些比较偏远的地区在招聘医学专业毕业生时, 连应招的名额都不满。这一现象充分表明, 县级医疗机构的人才梯队建设问题已经迫在眉睫, 必须建立和完善人才梯队建设的长效机制。

2 人才梯队建设的思路

基于上述人才梯队建设存在的问题和现状, 我们必须积极探索人才梯队建设发展的新路子。笔者在此提出如下思路与同行探讨:

一是必须建立切实可行的用人机制。这一用人机制要纳入当地政府人才建设区域规划, 由政府人事保障, 财政、卫生等部门联合组成人才招聘组织。根据基层医疗卫生部门现有人才梯队结构, 纳入计划, 逐步解决人才缺乏问题。有步骤分批次地进行严格的考试考核, 进行综合考量;可以招聘急需的医疗卫生人才, 还可以开通人才建设绿色通道, 为高级专业技术人才的引进打下基础, 创造条件;引进和吸纳专业卫生技术人才到基层医疗单位, 担负学科带头人, 并给予重要职位, 让他们更能发挥自身的作用。二是设立医疗人才储备库, 这个储备库可以储备现有的人才, 对年轻的医护人员、管理人员进行考试考核, 综合评价成绩。具体做法是组织全员参与, 全员演讲, 层层选取, 拟定严格的标准, 对达标者吸纳其进入人才储备库, 进入人才储备库的人员可以作为医院的重点培养对象和中层干部提拨的后备力量, 将其作为医院人才梯队建设的重要依据, 促使他们发挥积极有效的作用。随着人才储备库的不断扩大, 医疗技术人才梯队的建设也将初显成效。三是引进高级技术人才, 这样直接的“拿来主义”不仅可以解决人才短缺, 而且会发挥最具实效的作用, 尤其是副主任医师以上的专业技术人才, 他们一进入医院就可以独挡一面, 担负起学科带头人的重要角色, 对促进临床技术的开展起到不可替代的作用。但是, 这类高级专业技术人才很难引进, 一般来说, 能达到这样水平的专业技术人才, 他们在一些单位工作稳定、家庭稳定、社会关系稳定、学科专业稳定, 是很难离开此地到一个新的地方发展。即使他们有意向, 也需要医院做出诸多的努力, 比如解决他们的一切后顾之忧, 给他们创造优越的工作环境和工作条件, 给予比较优厚的待遇等, 这样, 也许能够实现“筑巢引凤”的目标。四是多方培养人才, 人才培养是医疗系统的一项重要工作, 也是继续教育的一项重要内容。人才培养的形式多种多样, 一般来说有如下几种方式, 外出进修, 将本院医疗骨干送到上级医院进修, 学习新技术、新项目;就地培养, 请外地专家讲座, 进行短训, 提高单项专业知识;学术交流, 本院范围内举办学术讲座, 进行学术讨论、交流, 达到共同提高的目的;自修, 主要针对年轻人自修大学本科、研究生等专业课程, 不断汲取知识精华, 提高自身的知识水平;也可以开展技术练兵、技术比武、知识竞赛等活动, 以促进良好的学术氛围和良好的学风。

3 具体实践

基于上述几个方面, 人才梯队的建设已经成为影响医院发展的重要因素, 在人才梯队建设方面, 我院工作初见成效。我院地处全国十大魅力城市———运城市的繁华地带, 地理位置优越, 属于二级甲等医院, 担负着盐湖区68万人民群众的医疗、保健、急救、康复、教学任务。我院在近年来的发展进程中, 同样面临着人才短缺的问题, 医院现有人员568人, 而聘用的非专业人员就有260人, 随着退休人员的增多, 现在40岁以上的专业技术人员已寥寥无几, 再过几年都将面临退休, 80%以上的技术人员都是30岁左右或者刚刚毕业的医学专业毕业生。2012年医院门诊综合大楼建成后, 医疗学科得到了进一步细化, 科室布局由原来的40个科室增加到52个科室。随着科室的细化, 专业技术人员的需求量也随之提升, 医院对专业技术人员的要求也提高了。面对这种严峻的新形势, 我院多方采取有效途径解决人才短缺问题, 一是通过与政府协商, (下转第3402页) (上接卷首页) 建立绿色通道, 引进了10名副高以上技术人员;二是政府通过招聘考试在解决乡镇卫生院、社区服务站医疗护理人员不足问题的同时, 也为医院解决了10名护士和4名医生, 并给予办理人员编制;三是医院到山西医科大学、长治医学院择优招聘了40余名医生和护士, 充实到临床一线工作, 作为医疗学科的后备力量;四是医院建立了人才储备库, 在年轻护士、医生中选拔优秀人员, 纳入人才储备库。入库人员作为中层干部提拔的对象, 医院在2012年提拔了一批年轻护士长和科室主任, 壮大了中层干部队伍;五是与山西医科大学附属一院建立长期协作关系, 山西医科大学附属一院将盐湖区医院作为对口支援单位, 医院派送专业人员到一院进修, 一院派专家到区医院帮扶, 加强临床指导、带教, 并在全院进行学术讲座;六是医院加强全员的学习培训, 成立了职工技能培训班, 定期对45岁以下人员进行培训学习, 由科教科、医务科负责培训, 提高了全员的技术水平, 扩大了知识面。我院通过上述途径, 有效缓解了专业技术人才缺乏的问题。

综上所述, 医疗机构专业人才梯队的建设是一个系统工程, 需要多方的努力和配合;而改善人才结构, 使之更趋于合理也是一个渐变的过程。应该将人才梯队建设纳入医院的发展规划和年度计划, 着力提高专业技术人才临床水平, 只有这样, 才能有效促进医疗学科的建设, 发挥好专业技术人才的作用, 增强医院的总体实力和核心竞争力。

公立医院人才梯队建设 篇2

XX医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院。现设有34个临床科室、10个医技科室，开放床位1264张;有26个硕士点、27个博士点、1个临床博士后流动站;在岗博士生导师57人，中科院院士1人，国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人，长江学者2人。

医院目前正处于快速发展期，门急诊量逐年上涨，床位数随着新外科楼及新门诊医技大楼的建成而扩大，平均住院日逐年缩短，人员数量随之增加。截至2009年12月，医院拥有正式在编职工2295人，派遣及合同制职工1101人。

新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策;如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干;如何选拔确定学术带头人，推动学科快速发展;如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。

近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。本文介绍了医院人才培养体系和人才梯队建设方面的有关情况。

完善人才培养体系

1.设立专项基金

(1)“种子基金”和“中青年骨干基金”。为鼓励尚未获得院内外课题资金资助的青年骨干开展初期研究，医院先后设立了种子基金和中青年骨干基金。种子基金以项目启动为目的，资助对象为青年骨干。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果(如发表相关SCI文章)或结题评估优秀的基础上，经医院学术委员会评审，可申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。中青年骨干基金获得人员结题后，医院将择优推荐和帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点新教师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及北京市科委新星计划等，努力使科研工作获得持续的资金支持。种子基金和中青年骨干基金的设立，激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。医院既在他们的起步阶段给予了必要的资助，又通过严格的研究成果评估促使他们不断提高科研能力，从而帮助他们循序渐进地发展到能够申请到国家级基金项目的水平。因此，这不仅是一个人才培养的过程，也是一个医院储备科研项目、为医院持续发展奠定基础的过程。

(2)“优秀中青年留学专项基金”。为促进优秀中青年人才的成长，加强学科人才建设，医院自1999年起设立了优秀中青年留学专项基金，从医院“百万人才基金”中支出，用以资助优秀中青年人才出国留学，开拓视野，赶超世界先进水平。该项基金要求申请者年龄一般在50岁以下，具有大学及以上学历或具有副高及以上专业技术职务，具有良好政治素养，医教研水平突出等。根据所去国家不同，每人可获得所去国家6个月的基本生活费及往返旅费资助，1999年至2005年每人资助金额不超过5000美元，2006年后提高到不超过7000美元。自1999年基金启动至今，共有82人获得资助，分别去往美国、欧洲、澳大利亚、日本等地，进行为期3个月到1年的进修学习，现这些人员大多已成为医教研、护理、管理岗位上的中坚力量。

(3)“回国人员科研启动基金”。公派出国进修6个月以上或自费在国外留学1年以上者，回国后1年内均可申请回国人员科研启动基金，由人事处负责受理申请，科研处组织专家进行评审，通过者每人可获得1～3万元资助，用以开展新课题。自1999年以来共资助了77人，其中多人在这之后又获得国家级、部级、市级等多项科研基金，对推动科研工作起到了重要作用。

2.加强培训与交流

(1)在职学位提升。医院鼓励、支持优秀青年骨干在职攻读学位，近几年每年新增近50人攻读在职硕士、博士学位。对于非临床专业，特别是职能处室的骨干人员，医院还按相关规定提供一定的经费支持，自1999年以来已资助近20人攻读在职学位。

(2)对外合作交流。根据科室工作需要，医院定期安排人员到国内优秀医院优势学科进行学习和交流;每年定期上报出国计划，鼓励科室有目的地派出骨干人员到国外著名医疗机构学习先进医疗技术，或参加国际学术交流会议。

(3)青年骨干轮岗。为了加强干部队伍建设，提高管理岗位人员的业务素质和管理水平，医院决定对职能处室管理岗位人员，特别是本科及以上学历、从事管理工作不满5年的青年骨干，进行有计划的岗位轮转培训。相关人员可选择2～3个职能处室，每个处室的轮转时间为3～6个月。自2004年实施以来，在已完成轮转的25人中，有7人已经走上科室副处以上管理岗位，有10人在轮转之后晋升了专业技术职务。

推动人才梯队建设

1.成立教授委员会

由医院终身名誉所长(主任)、突出贡献专家以及二级专业技术岗位的专家组成，参与医院重大事项的论证与决策，指导并参与医院的医疗、教学、科研工作，指导并参与医院的人才培养、学科建设及评估等工作。

2.完善人才引进制度

为满足学科发展需要，医院通过公开招聘等方式，积极引进学科带头人及学术骨干。首先由学术委员会有关专家对拟引进的学科带头人、学术骨干进行答辩与评审，评审合格的人选提交院长办公会审议确定，必要时进行民意调查。近几年来，医院引进的学科骨干人才，多数在科室中担任主任之职，他们不仅在各自的学科领域表现出色，而且推动了医院相关学科的建设与发展。

3.制定《学术带头人后备人选及青年学术骨干遴选与管理办法》

该办法旨在培养和造就一批优秀的学术带头人后备人选及青年学术骨干，进一步做好学科人才梯队建设工作。该办法规定，坚持德才兼备和高标准、高层次、高质量、重业绩的原则，坚持合理设岗、公平择优，依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况，每个学科分别设1～4个后备人选和青年学术骨干人选。遴选办法与程序为申报推荐(含自荐)、专家评审、院长办公会审议确定。对后备人选的培养，采取学科建设责任教授模式，由学科带头人或指定学术带头人担任责任教授，对培养对象进行“传帮带”，同时充分发挥本学科老专家、老教授的作用，使后备人选尽快脱颖而出。在院内科研项目申报(立项)时，对后备人选和青年学术骨干实行一定的政策倾斜，在院内同等条件下给予优先支持;并通过优先向国家与国外有关项目推荐、在医院“百万人才基金”内优先支持等途径，支持青年学术骨干进行出国研修、培训等活动;加强课题基金申请等方面的专业培训;在对外学术交流方面给予一定的倾斜政策。根据工作需要，在院内或科室内适当安排后备人选及青年学术骨干进行相应的管理岗位培训，使其经受锻炼，增长才干，提升组织能力和管理水平。原则上4年为一周期，每2年进行一次全面考评，及时筛选调整，动态管理，经医院学术委员会评议连续2次考核不能达标者将退出后备人选。

经过这几年的努力，医院人才培养体系已逐步完善，培养成果已初步体现，基本上形成了良好的人才梯队，各类专业人才均在自己的岗位上为医院发展发挥着重要作用。

全球卫生人力资源国家合作与促进会议召开

本刊讯 6月23日，美国国际开发署、全球疫苗免疫联盟、欧盟委员会、世界银行等全球卫生工作者联盟(GHWA)的主要成员参加了全球卫生人力资源国家合作与促进会议。会议讨论了利益相关方的角色和责任、国际资助机构的潜在作用等有关加强和协调国家层面卫生人力干预措施的一系列议题，并分享了卫生人力资源相关观点和经验，计划通过国家合作与促进机制，在加强和促进各国卫生系统合作上做进一步努力。

据悉，GHWA成立于2006年，一直致力于推动卫生人力战略宣传，促进知识传播，以凝聚利益相关方，共同应对卫生人力挑战。今年是GHWA成立四周年。(周航)

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科研院所绩效管理目标的设定、实施与完善

文◎佘 义 吕茜茜

绩效管理和科研院所的绩效管理，不仅是一个种属关系，而且有着值得深入研究的内涵。绩效管理是上级管理者与下属之间持续不断双向沟通的过程，也是就目标设定及如何实现目标达成共识的过程。科研院所的绩效管理是指针对有科研能力的、以高级知识分子为主的群体，所实施的绩效管理。这种绩效管理的要求是要基于单位实际情况，突出“科研”这一特点。

设定原则

科研院所设定绩效管理目标时，首先要找到科研机构与其他机构的差异。因此，笔者认为，在涵盖绩效管理概念总体内容的背景下，科研院所绩效管理目标的设定，要突出科研性、科学性、可行性、有效性。这样绩效管理才会产生良好效果，从而切实有效地推动科研院所各项工作的顺利开展。

1.突出科研性

突出科研性是指要抓住科研职工队伍的特点，抓住科研事业任务、发展前景的特点。比较而言，科研院所的职工群体，需要更多、更高的社会尊重，因为他们具有较高的研究能力和知识水平;他们的工作需要获得更多的关注，因为科研工作有着明显的前瞻性和创造性，其研究成果可能会突破许多人类未知的领域。科学研究事业是一种生产力，这就要求我们保护创造生产力的科研人员的积极性，给予他们更宽松、更自由的工作环境，制定相关突出科学性、向科研工作倾斜的优惠政策。这些内容和特点在设定绩效管理目标时均应加以考虑。

2.突出科学性

突出科学性是指制定的各项绩效管理目标要恰当、合理、适度。绩效管理目标的设定，关系到科研工作开展的全过程，关系到对科研人员及其工作的评价，是一项非常敏感的工作，因此必须认真对待、慎重研究。要尽可能地实现绩效管理目标设定的合理性、恰当性、适度性，就必须在总体绩效管理目标和科研任务的覆盖下，将工作任务加以分解和细化，使之与各种不同的工作岗位的具体情况相吻合，制定详细的岗位说明书，并在此基础上进行绩效管理具体目标的设定。

3.突出可行性

突出可行性是指在设定绩效管理目标时，要注意到有的指标可以量化，有的则不能或不适宜量化，例如工作态度、探究精神、团队意识等等。这就需要采用量化评估和模糊评议相结合的方法去设定绩效管理目标，并通过科学的权重设置予以平衡，从而确保对科研院所的科研人员不仅有明确而切实的考核目标，而且有可以执行和方便落实的措施和方法。只有设定可行性强的绩效管理目标，才会产生管理实效。

4.突出有效性

突出有效性是指绩效管理目标的设定、实施，以及管理的各项程序、各个环节，均应以有效作为出发点和归宿。要突出科研人员绩效管理目标设定的有效性，不只要看绩效管理目标的整体内容，还要深入研究和分析各项具体目标的激励效果如何，以及是否存在随之带来的负面影响。要细致认真地为绩效管理目标的各项具体指标设置权重，研究把握各具体指标之间的相互关联，真正让绩效管理目标可行而有效，提升绩效管理的激励功能，实现科研院所开展绩效管理的初衷。

实施程序

1.制定突出科研性、科学性、可行性和有效性的考核标准

概括地讲，就是根据本单位的整体发展目标和计划，设定简单实用、可量化、操作性强的考核标准，即绩效管理目标，使职工掌握所在岗位的职责、数量、标准，应达到的效果，完成的时间;需要有什么样的资源支持，应该运用什么工作方法;取得成绩可以得到什么奖励，完不成目标要受到什么处罚等。

2.组建思想素质高、业务水平强、熟悉工作的考核团队

科研院所对科研人员的考核工作，不能作为临时性的工作，随心所欲地拼凑工作团队，而是应该成立专门的常设性考核部门，将考核工作作为科研院所的日常事务，建立健全职工考核台帐和档案，监督和督促考核工作的开展和执行。绩效考核是领导和职工共同关心的事，要做到公开、公平、公正。考核执行工作应由思想素质高、业务水平强、熟悉考核工作的人员承担。这些成员应是考核的实施人、被考核人和单位领导三方都能接受的。只有这样才具有考核的权威性，绩效管理结果才具有更高的公信度。

3.把握科学合理、公开公正的绩效考核过程

(1)做好考核准备和动员——考核人员准备好考核资料、表格以及考核中有关问题的预案;被考核人员需要提高意识，端正态度，以积极的行动参与到考核的过程中来。

(2)掌握考核中各类科研人员的特点和差异。

(3)采用集体活动和个别工作相结合的形式。

(4)搞好考核工作的总结和收尾工作，以提升考核的激励效能，尽可能地提高有关人员对考核结果的认可程度。

4.加强考核过程及结果的信息反馈

考核不是上级对下级的监督和检查，不是一部分人对另一部分人的评议或处置，而是双方共同发现问题、讨论改进和推动工作的过程。所以双方要围绕共同的任务、共同的利益这个基点，就绩效管理目标的设定、考核的实施过程、考核结果等内容进行充分沟通，加强相关信息反馈，从而使绩效管理更具指导性作用。

5.以考核为手段，以激励为目的，推进绩效提升和业绩再造

绩效提升和业绩再造是考核各项工作的最终目的。管理层和被考核者应共同针对考核中发现的不足之处，查找原因，确定改进方向和改进重点，做出具体的方案，并付之于实施，以达到绩效提升和整体业绩再造的目的。

动态完善

任何事情都不是一蹴而就的，必须与时俱进，认识——实践——再认识——再实践，在延续和循环中实现不断改进与完善，科研院所的绩效管理工作也不例外。绩效管理目标的设定应依据单位内部和外部环境的变化、科研人员结构的更迭、科研任务的进展等，相应调整其内容，使科研院所绩效管理目标在每次考核时都适用于当时的工作任务、人员状况、科研事业发展特点。

公立医院人才梯队建设 篇3

关键词 ：公立医院 高层次人才队伍建设 路径

人才是第一资源，是医院核心竞争力的源泉，是医院学科发展进步的重要推动力量，对医院学科建设具有重要战略意义。医院的人力资源战略是医院未来规划中最重要的战略之一，人力资源管理体系必须与医院整体战略目标配套，才能从根本上保证医院发展战略目标的实现和医院品牌的提升。本文通过对北京市某市属公立医院“十二五”期间高层次人才队伍建设工作的总结，对医院人才队伍、管理措施进行分析，查找问题，探索未来高层次人才培养路径，为医院发展提供智力支持。

北京市某市属公立医院是集医、教、研、防于一体的综合性三级甲等医院，是首都医科大学附属医院、首都医科大学肿瘤医学院和北京大学临床医学院。北京市医疗保险定点A类医院。医院近3000名职工，设有54个临床科室、8个医技科室，编制床位1100张，高级职称专家300余人，国内资深知名专家近百名。医院建设以肿瘤诊疗为特色的“大专科、强综合、多学科共同发展”的学院型品牌医院。

一、“十二五”期间医院人才投入、产出情况

为实现医院“十二五”发展战略目标，“十二五”期间，医院在人才培养、人才引进方面不断加大资金投入力度，重点在鼓励全员职工科研课题申报及奖励活动、科研创新、参与学术交流、在职学位继续教育、引进人才补贴等各方面不断给予支持。几年来，医院人才投入资金、资助出国进修人数逐年增加，如图1所示。

近几年来，医院选拔出国进修人员人数及成果产出如下图2、图3所示。

二、人才培养工作中存在的问题

首先，人才工作氛围还不够浓厚，人才培养基础工作不够扎实。医院学术氛围不够，尚未形成系统化全方位的人才培养体系。

其次，高精尖人才匮乏，在业内具有一定影响力的领军人才更是紧缺。尚未形成良好的人才发展梯队，部分专业甚至出现人才断层局面，不利于学科发展。

再次，医院高层次人才管理机制有待完善。一是人才遴选标准有待完善，目前的人才遴选标准在科研能力方面有明确的指标，但临床工作标准有待进一步加强和明确，建立起适合医院实际发展阶段和发展目标的遴选标准;二是人才考核标准有待加强，考核方式缺乏一定灵活性。人才考核还没有实现上级考核与群众考核相结合、平时考核与年度考核相结合的形式，对人才在临床、科研、教学能力进行综合评价。

4、人才激励机制有待进一步加强，加强整体统筹计划。根据近5年医院选派出国人员情况分析，2011年-2015年，医院选派的出国进修人员中，仅有不到1/3的人员为医院高层次人才选拔与管理办法遴选出的需重点培养的学科骨干。

5、人才队伍创新意识、医疗团队协作精神有待加强。目前，医院内各学科间跨系统、跨学科的优秀医疗团队尚未形成，各学科技术创新、科研创新意识和能力有待加强。

三、未来高层次人才培养路径探索

1.完善组织机构

建立健全人才工作统一领导、协调运行的工作制度，可探索成立“人才管理委员会”，为人才提供系统化全方位管理服务，充分发挥其在人才队伍发展规划、人才队伍培养、人才内驱力促进等方面的重要作用，以提升人才管理效能。

2.在对各类人员现有情况摸底的基础上，建立分类、分层的医院人才标准体系

分类别建立医生、护理、医技、管理、后勤人员成才标准，在每一个类别下，细分类别和等级。如专业技术人员，可分为临床技能型、科研型、教学型、临床及科研兼备的“两栖”人才。在细分类别的基础上，划分等级，建立院级、局级、省部级、国家级人才梯队，促进本院人才不断冲击更高层次人才。形成完整的系统化人才标准体系，使得每一类人均可在体系内找到坐标，受到激励。对每一类人才、每一层次人才加强职业生涯规划，精心设置培养方案和激励标准，使得不同类型、相同贡献的人才受到相同的激励，增强不同人才团队协作精神。

3.遵循人才成长规律，建立人才成长路径，建设不同系列“金字塔”人才结构模式

人才队伍建设机制是一个长期、系统的复杂工程。在具体实施过程中，围绕以下原则加强建设：学科建设与人才建设相结合原则;短期与中长期人才队伍建设相结合的原则;人才培养与人才引进相结合原则。在促进人才发展的同时，提升医院综合实力。医院未来人才成长路径及目标（如图4所示）。

（1）建立人才内部自主培养体系。做好顶层设计，建立不同层次、不同类型人才遴选、培养体系，突出人才培养的核心地位。不断完善医院人才培养管理办法，重点加强对医院高层次人才选拔培养，对入选的领军人才、学科带头人、中青年学科骨干、学科骨干后备人选进行分层、分类资助培养，鼓励创新 。

首先，通过医院重点人才培养计划进行有针对性的培养，不断创新培养方式。①对遴选出的领军人才、学科带头人，优先安排科研经费和学科建设配套经费，鼓励支持参加高水平国内外学术交流会，必要时选派到知名医院进修学习或进行国际合作与交流;②根据人才培养的方向，结合学科建设，确定不同类型的高层次医学人才的培养方式，对遴选出的人才按照培养计划和方向，选送出国进修或去知名医院进修3～12个月。对于医学科研型人才，医院积极为其创建平台，联系国内外知名的科研院所、科研项目团队，采取多种形式，使其能够进入其中进行科研能力培养;对于医学应用型人才，根据医院发展定位，确定优先发展的高新医疗技术项目，通过疑难病例竞赛等形式加强技能培养;选派该类人才到所需技术成熟的国内外知名医疗机构进行进修学习;③继续鼓励全院职工参加在职继续教育，凡在职攻读博士研究生、硕士研究生的，取得相应学位，医院给予脱产时间，并报销部分学费;④建立医院国际交流与合作制度，筹划五年出国培训计划和培训目标。医院统筹规划，制定完善的参训人员选拔制度，遴选相对稳定的层次高、信誉好的境外培训机构和院校，建立交流与合作伙伴关系，对遴选出的各类人才定期选派到境外交流、学习。

其次，加强职能部门管理人员队伍自身素质、能力建设，提升对管理人才队伍管理、服务水平。人才管理的落脚点是为人才的使用和成长提供全方位的服务，把管理人才的培养纳入医院人才培养的规划之中，通过加强对管理人才队伍自身素质、能力建设，开展继续教育和在职培训，强化服务意识，更新管理理念、管理方法、梳理理顺各项工作流程，提升对临床一线服务效能。

（2）推动和强化学科建设体系，夯实人才建设基础。加强学科建设布局的总体设计和战略规划，努力建设成以肿瘤中心为龙头，重点优势学科群为代表的学科突破，充分发挥重点专科对医院整体实力的带动作用。依托现有平台资源，突出学科优势，培育和建设一批具有业界影响力，与国内外先进水平接轨的优势学科，带动相关学科发展，扩大医院在业界的影响力。

借助外部资源优势，学科建设实施“走出去，引进来”策略，通过新技术、专病诊疗协作、联合攻关等多种方式，搭建对外合作“医联体”，为医院学科建设集聚资源，拓展空间。

4.建立有效激励机制，为人才发展创建良好基础和保障

创建良好的医院氛围，为人才提供完善的配套服务： 一是在软环境建设方面，医院要营造良好的文化环境，创造良好的学术、工作和生活环境，营造良好的团队合作精神。在引进优秀人才方面，建立引进人才住房补贴、科研启动资金等相关配套标准，积极帮助引进人才在工作、学习和生活等方面的困难，免除他们的后顾之忧。通过文化建设，从隐性与显性要素层面支持高层次人才发展，增加其情感承诺。二是在硬环境建设方面，医院积极为人才发展提供必要的条件，改善办公条件和设备。三是在内在成长方面，满足各类人才内在成长需求，探索建立院内人才年度表彰制度，并积极推荐业绩突出人才参评国家级和省部级各项奖励和资助项目、国家和北京市劳模和先进工作者。通过加大软硬环境建设和重视人才内在需求，真正激励高层次医学人才，促进医院发展。