人力资源薪酬体系

2024-07-01

人力资源薪酬体系（通用8篇）

人力资源薪酬体系篇1

星巴克的薪酬计划及人力资源体系

由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景

正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德?舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。

1997财政收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素

Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观

为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源

杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。

使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题做出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

星巴克公司人力资源和报酬的发展

另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成――一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

人力资源薪酬体系篇2

在组织内部,员工所在岗位不同,承担责任不同,面临压力、所需技能、付出劳动等的差异决定了薪酬等级梯度的形成。从事项目的不同层次人员,其工作内容的和性质的不同决定了其不同的薪酬水平。本文针对项目中的高层管理者、专业技术人员、作业人员、临时工等不同层次人员的薪酬问题进行讨论。

1 管理者的薪酬

管理者对组织起着举足轻重的作用,其综合素质高低、决策能力大小、激励机制是否有效,直接决定项目的目标管理成败,进而影响到项目的整体效益。因此,做好管理者的薪酬管理工作是十分重要的。

对高层管理人员的薪酬管理,必须突出长期激励,把组织长期利益和管理者的薪酬紧密联系起来。年薪制被广泛用于对高层管理人员使用的薪资,实施年薪制的项目高层员工包括项目经理、部门经理、高级工程师等核心管理及技术人员。

高层管理人员的薪酬收入由基薪和风险(效益)收入构成,其薪酬结构可表示为:

薪酬=基本工资+奖金+福利+长期奖励(股权激励)

基本工资一般分月支付一定比例,最后根据当年考核情况年终统一结算。风险收入应视项目成果浮动发放,可能超过原定额,也可能是负数并从基本工资或风险抵押金中扣除。

(1)基本工资的确定因素包括企业总体的经济效益、企业资产规模、员工人数和平均薪酬水平、当地物价等。随着激励机制的日益完善,高管人员的基本工资的比例越来越小。

(2)风险收入主要取决于项目进展状况、管理者的责任轻重、风险程度等。与基本工资不同的是,奖金的比例处于逐步上升的状态。

(3)福利在高管人员的薪酬收入中起着越来越重要的作用,其福利水平和种类要大大优于一般员工。

(4)股权激励主要包括股份、股票期权等形式,让经营者持有股票或股票期权,使之成为企业股东,将管理者的个人利益与企业利益联系在一起,以激发其通过提升企业长期价值来增加自己的财富,可以起到留住人才、减少人才流失的作用。

2 专业技术人员的薪酬

专业技术人员是项目中具有专门的知识技术、专业技术职称的那些从事技术研究或专业性很强的专项管理等方面工作的高素质人才,如工程师、研发人员、教授、会计师等。专业人员是组织中的骨干员工,常常掌握着组织的核心技术、技术专利、商业机密等,对提高组织的竞争力和经济效益具有关键作用。

2.1 专业技术人员薪酬设计中应注意的问题

考虑到专业人员的工作特点和对组织发展的重要性,薪酬设计应注意:

(1)应按照尊重知识、尊重人才、保障人力资本投资的补偿回报原则,给予专业技术人员较高的薪酬待遇。尤其对市场稀缺、组织不可缺少的专业人才,组织的薪酬更要具有外部竞争力。

(2)在给予高报酬的同时,也要按照科技研究规律的特点,不能片面强调急功近利的短期效益,这对于从事基础性、理论性研究的专业人员尤为重要。

(3)注重激励、鼓励创新。除了外在薪酬,还应重视内在薪酬的激励作用,如工作成就感、满意度等,尤其是晋升机会,因为专业人员的晋升不但是其外在薪酬提高的主要途径,而且是提高其在组织中地位,实现其自我价值的主要途径。

(4)要结合组织内外的实际状况,实行灵活的激励方式,尤其要注重技术成果收益回报和长期激励的薪酬形式。

2.2 专业技术人员的薪酬结构

薪酬收入=基本工资+奖金+各种福利津贴+项目奖金(技术股份)

项目奖金是体现技术人员业绩的重要方面,主要根据项目的开发难度、进度以及担任工作的角色等设定每个人的提取比例,再乘以项目的总收益即可得出个人的奖金数额。

技术股份是对于中坚层技术人员进行的薪酬激励,将成果的所有权归属研发人员,但这些人员非正常情况下离开企业时,这部分股份的所有权将属于企业,不可转让。

3 作业人员的薪酬管理

作业人员的薪酬结构主要是:

薪酬收入=基本工资+奖金+津贴

一般操作员工的薪酬形式主要有:计时工资、计件工资、奖金和津贴等。

3.1 计时工资

按照计算的时间单位不同,一般分为三种,即小时工资制、日工资制和月工资制。这种工资形式计算简便、适应性强、适用范围广。但也存在着明显的局限性,计时工资不能反映劳动的差别,容易出现干多干少、干好干坏一个样的现象。

3.2 计件工资

将劳动者的工资收入与劳动成果紧密联系起来,能很好地体现按劳分配的原则,同时由于产量与工资直接相联,所以能促进劳动者提高技术水平,充分利用工时,提高劳动生产率。

实行计件工资要注意应当具备先进、合理的劳动定额和材料消耗定额,并要保证材料及时供应,要有严格的质量检验和验收制度等。防止出现片面追求产品数量,而忽视产品质量、消耗定额、安全和不爱护生产设备的偏向。因此,除了要有严格的检验制度、核算制度外,还要补充制定切实可行的改善计件工资的措施。

3.3 奖金

这是对职工超额劳动的报酬,对员工产生良好的激励作用,对生产效率的提高起到很大的推动作用。包括最高产量奖、最佳团队奖、创造发明奖、合理化建议奖等。例如,建筑企业生产性奖金一般有两种:

(1)综合奖。综合奖奖金形式的得奖条件是全面完成企业的各项经济技术指标,如全优工号奖。

(2)单项奖。单项奖是企业为突出重点或为加强薄弱环节,针对生产经营中某些特定目标而设置的奖金。考核达到了某项指标时即可获奖,如超产奖、节约奖、安全奖等。

3.4 津贴

一线操作人员的工作是最为艰苦的,需要付出巨大的体力活脑力劳动,对他们予以补偿有利于保障其人身安全和身体健康,体现企业管理的人性化,如:补偿劳动消耗的夜班津贴、保护劳动条件特殊的职工健康的高空、粉尘保健津贴、取暖降温津贴等。

4 临时工的薪酬管理

由于临时工的薪酬较低又不需支付福利保险等费用,人工成本比正式员工低廉很多,所以很多组织尤其是建筑施工等流动性特征明显的企业都大量使用临时工。对临时工和兼职者的薪酬管理成为薪酬管理中不可忽视的一部分内容。临时工的薪酬管理应注意以下几个方面:

(1)临时工的薪酬一般参照相关劳动力市场的市场工资率来决定,通常不考虑年龄、年资等因素,而主要考虑临时工工作的内容、性质、难度和临时工或兼职者的职业类型与层次等因素,对能力和专业要求较高者给予较高工资。

(2)对临时工应当实行人性化管理,尊重其人格,关心其工作和生活,调动其工作积极性。可根据组织的状况和条件适当给予一些津贴、奖金、困难补助,提供一些员工福利设施等。这种投入的产出效应通常会比正式员工更高。

(3)严格执行国家有关法律法规,保障临时工的合法权益。要履行组织与临时工签订的劳动合同中的各项规定,不能拖欠临时工的薪酬。

(4)对工作时间较长者予以区别对待。对工作时间超过一年以上的临时工或兼职者,可适当增加工资或福利待遇。对工作时间更长、工作表现突出的临时工,可考虑将其转为正式工。

项目人力资源薪酬的管理还应结合工程项目施工独有的特点,例如,大型工程项目往往在偏远地区施工,项目所在地环境较为艰苦;项目实施过程中经常存在进度赶工等施工压力较大的阶段,在薪酬设计时应注重分析不同工作环境及工期等因素的影响,合理确定项目成员的薪资标准。针对不同人员开展合理的薪酬管理工作,充分发挥其在组织中的积极性和创造性,人力成本的投入与产出也可以得到极大优化,最终提高组织发展的稳健性和持续性。

参考文献

[1]周文艺.施工企业项目薪酬管理现存的问题及原因分析[J].现代商业,2009.

[2]胡彪等.建筑施工项目员工薪酬激励体系研究[J].项目管理技术,2011.

人力资源薪酬体系篇3

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

银行+薪酬体系篇4

1.银行如何设计薪酬体系？ 2.银行如何设计薪酬体系方案？ 3.银行薪酬体系设计方案 4.银行薪酬体系怎么做？ 5.银行薪酬体系改革怎么做？

6.【银行薪酬体系】浅析银行薪酬体系——华恒智信咨询

文章描述：合理的薪酬体系不仅对保留一支稳定的银行高素质人才队伍有至关重要的作用,同时也在一定程度上决定了银行能否适应竞争愈来愈激烈的市场环境,并在经营环境快速变迁的条件下实现自身的稳定发展，薪酬体系对于银行发展的重要性已经越来越突显出来。那么银行应该如何搭建科学合理的薪酬体系，在薪酬体系的设计中又应该注意什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信根据多年的咨询实践经验，为我们提供了银行薪酬体系设计方面的专业性建议，以期大家有所借鉴。

引言：

随着我国银行业的逐步对外开放,实力雄厚外资银行的不断涌入，市场竞争也愈发激烈。合理的薪酬体系不仅对保留一支稳定的银行高素质人才队伍有至关重要的作用,同时也在一定程度上决定了银行能否适应竞争愈来愈激烈的市场环境,并在经营环境快速变迁的条件下实现自身的稳定发展，薪酬体系对于银行发展的重要性已经越来越突显出来。那么银行应该如何搭建科学合理的薪酬体系，在薪酬体系的设计中又应该注意什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信根据多年的咨询实践经验，为我们提供了银行薪酬体系设计方面的专业性建议，以期大家有所借鉴。

薪酬体系是企业人力资源管理体系中重要的组成部分，也是企业高层管理以及所有员工最为关注的内容。它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。科学的薪酬体系对员工会产生激励作用，同时影响到企业的经营成败。对于银行这样一个特殊的行业来说，薪酬体系的设计执行更是显得尤为重要。在银行行业中，薪酬体系在公司的治理与风险管理发挥着关键性的导向作用。科学稳健的薪酬体系对银行高管的经营决策也能起到适当的制约和引导作用，并有利于银行吸引、保留和激励人才。在前几次的金融危机爆发之后，有些银行系统遭受重创，一度面临倒闭，但仍然有一些银行系统却能够幸免于难，获得重生。分析其中的原因，我们可以发现，独特的薪酬体系方案往往有可能成为影响其发展的因素之一。当前，随着市场经济观念的不断增强，许多银行开始实施以“强化激励和约束机制，充分调动员工积极性和创造性，增强银行核心竞争力”为主要目的的现代银行薪酬体系改革，也取得了一定的成效，但遗憾的是，很多银行企业对于这样的特殊行业来说应该怎样设计薪酬方案、设计时应该遵循怎样的原则还非常模糊。那么，银行究竟应该如何执行科学的薪酬方案呢？这个问题一直是我们华恒智信人力资源专家探讨和研究的问题。银行薪酬方案应该如何设计，华恒智信的专家从以下几方面为我们提供了专业的建议。

首先，专家对一些成功的银行进行分析后看到，这些银行在薪酬体系上都明显与业绩挂钩，设计上必须在人才市场上具有足够的竞争力，以激发银行员工未来为银行作出更大的贡献。其次银行薪酬也必须与股东的长期利益和稳健风险管理原则相统一，制度上必须使所有业绩目标的实现都在银行确定的风险政策、标准和限额范围内，以防止银行将来承担不合理的风险。这就涉及到设计薪酬体系时的原则问题。在银行薪酬体系上，我们需要注意薪酬是价值的分配形式之一，因此要遵循安老分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。同时，薪酬体系还要体现

1.公平性原则，以工资内、外部公平为导向。对内，员工薪酬应该与个人的工作难度、强度以及工作质量相符合；对外，员工薪酬要与相同职位甚至行业的其他员工有以致的发放标准。

2.竞争性原则，提高薪酬对市场上人才的吸引力。当然这不能理解为银行行业薪酬；应该盲目提高。员工薪酬应当维持在一个合理的水平，过低会导致人才流失，但是过高会将银行推向亏损的边缘。

3.激励性原则，通过工资和奖金等激发员工对工作的积极心性。激励的方式可以多样化，不能局限于现金这种短期的激励方式。可以适当辅以中长期的激励来提高效果。4.经济型原则，即员工薪酬水平要与银行的经济实力相匹配。如果银行的经济实力较强而员工薪酬水平偏低的话怎对人才的保留产生不良影响。其次，在设计的过程中，我们还需要注意以下几点：

1．必须符合该行业在市场中的薪酬水平。银行人力资源部门在设计薪酬方案时首先要进行市场信息的搜集分析，明确本行业人才的竞争情况与薪资水平。准确而完整的市场信息是薪酬方案设计起到导向和杠杆的作用。目标是尽量提高自身薪酬在行业内的竞争力。

2．薪酬结构的设计须有一定的针对性，并与业绩相挂钩。薪酬结构可以根据不同岗位在作业方式、工作特点、技术含量上的差异进行不同的组合，同时要和员工业绩相挂钩。在设计时，可以按照部门职能的划分制定不同的结构，以反映其对银行业绩影响的大小。目前，我们根据部门职能可以分为管理部门的薪酬、市场部门薪酬、专业技术部门薪酬。例如针对高层管理人员，其部分薪酬可以以股权激励形式延期支付，使其与股东有相同的利益趋向。同时，“定岗定薪”，即不同岗位，薪酬参考起点不同，针对一些关键性岗位薪酬标准有所侧重，将起到更大的激励作用。对于不同结构内的员工，人力资源部门要进行行业全方位评估，并针对评估结果综合市场信息和银行的风险状况，制定出合理的绩效薪酬。这首先就要求制定一个合理的业绩考核标准或者目标。考核员工的业绩应当是以广泛的因素来综合评估的，以避免员工为了追求单一的业绩而选择牺牲银行的业绩。只有一单位业绩与员工个人业绩相结合的考核才能真正激励员工以个人的努力奋斗提升银行业绩。制定业绩薪酬时，还要增加以其他福利为辅的激励励约束机制。

3．要注重薪酬设计与行业业绩目标相匹配。每年年初，银行都会根据上一年的业绩完成情况与当年的发展规划制定新的业绩目标，同时设定运营、财务、风险等方面的目标。由于这个目标是综合考虑了银行股东、市场、员工、社会环境等方面的情况，因此可以作为当年薪酬标准变化的导向。只有与当年的业绩目标相匹配的薪酬体系才能使银行规避内部风险。

此外，在薪酬设计完成之后，还需要对薪酬体系进行跟踪监督与修正。薪酬体系制定完成并不意味着这个体系就建立起来了，人力资源部门还要针对开始实施的薪酬体系进行跟踪监督。监督的内容是回顾前期薪酬发放是否与个人的绩效真正挂钩以及是否与当季的银行业绩一致。通过及时的监督检查，人力资源部门需要对薪酬体系进行一定的修正改进。

事实上，银行也设计薪酬体系的根本在于要为银行员工提供富有竞争性的、风险与成本调整后与银行业绩相关联的整体薪酬体系，含有风险薪酬的意味。而不同的薪酬结构会产生不同的激励效果。目前银行业以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期的激励效果，这不利于员工的长期发展。如果在薪酬体系中增加股票、股份等形式的激励形式，就可以将员工与银行的利益紧密联系起来。

公司薪酬体系设计篇5

薪酬设计方案

第一章总则

第一条适用范围

凡***************************公司(以下简称为********)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。

第二条新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。

第三条目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

(一)使薪酬与岗位价值紧密结合; (二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第四条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水平和行业平均水平。

第六条薪酬体系

根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。

第七条发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章薪酬结构

第八条 ********员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都市最低基本生活费、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。

(四)附加工资，附加工资是********正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险、节日补贴、生日等。

第九条基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而调整，基本生活费为650元。

大唐电信薪酬体系篇6

员工福利项目包括： 1.年末双薪

--第十三个月工资 2.带薪休假

--员工入司3个月后即可享受年休假，入司5年以上者最多可休15天 3.午餐补助

--公司食堂就餐/每个工作日8元 4.单身宿舍

--为非本地生源学生提供单身宿舍 5.住房资助

--为骨干员工提供购房首付款无息借款和按揭贷款贴息 6.俱乐部

--免费参加电影、游泳、篮球等七大业余协会组织的定期活动

研发：

各分子公司和事业部均设有自己的研发部门。不论你选择哪一个分子公司、事业部或研发中心，均可从事相关的技术开发工作，并可按以下路径发展自己的职业生涯。研发人员的职业发展路线如下图所示：

市场：

公司设市场总部，统一担负各类产品的营销与销售，各分子公司设市场支援部，负责各自相关产品的技术支持、工程服务等工作。市场人员的职业发展路线如下图所示：

一.基础素质要求: 诚实信用;尊重他人.二.能力素质要素: 敬业精神与责任心

1.对从事的工作认真负责, 一丝不苟;对于分配的工作任务具有强烈的主人意识;2.做事不怕困难, 持之以恒, 善始善终;对自己参与的工作事务勇于承担责任.3.以达成工作业务目标/事业发展为个人努力追求的目标.进取拚搏精神

1.对待工作和事业积极主动, 有强烈的进取心, 追求不断进步, 精益求精;2.面对困难/挑战和各种压力, 能够努力奋斗, 不屈不饶, 有勇往直前, 志在成功的勇气和精神.学习创新能力

1.对环境中的新事物新技术有浓厚的兴趣, 思想开放,善于观察, 乐于接受;2.善于不断地接触吸收新知识新技术, 能够不断地充实自己, 提高自己;

3.在学习掌握新知识新技术的基础上, 能够拓开思路, 融会贯通, 有新发现新思想;4.有开拓革新精神, 有创造力, 不因遁守旧, 能够开创新事物新技术并使其产生效益.客户服务能力

1.有客户意识, 工作/办事能够设身处地替客户着想;2.能够充分地理解客户的处境和需求, 有效地与客户沟通交流, 建立互惠互利的合作关系;3.能够从客户的根本需求出发, 调动一切潜在的资源, 为客户提供优质服务;4.能够合理有效地协调平衡自身或公司与客户的关系, 做到双赢.团队合作能力

1.诚实信用,通过自身的言行获取他人的信任与支持;2.尊重他人, 能够有效地与各种各样的人合作, 使得大家都能够各尽其力为团队作贡献.3.相互信任, 建立并维护高产出率的团队合作关系, 使得整合的团队能够创造产生最佳的业务效益.思考解难能力

1.能够广泛地获取信息和资源, 有较强的逻辑分析归纳总结的能力;

2.在纷繁复杂的环境或情形中, 能够理清头绪, 抓住重点, 找出各种可能的方案措施,形成合理的结论

或决定, 从而解决各种各样的问题.3.善于思考, 能够从教训中获取经验, 能够把握潜在的问题.交流沟通能力

1.能够有效地听取别人说话发言, 能够理解他人的话语要点;2.能够充分表达自己的思想, 说话精炼易懂, 使其他人能够很好地理解自己的思想要点;3.能够有效地与他人建立良好的沟通渠道, 使得彼此的信息交流充分畅通, 达成高效的合作.技术业务掌握能力

1.对自己从事或感兴趣的专业学有所成;专业技术领域或专业业务领域成绩优秀.2.具备较强的技术/业务学习能力, 在自己的专业领域能够较快地接受掌握新技术, 新业务知识;3.能够将新的技术/业务融会贯通, 有效地应用于自身的工作环境中, 并取得更好的业务效益.“一流的员工 = 一流的业绩”。公司高层非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其视为企业发展战略中重要的一部分。公司一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养一支优秀的人才队伍。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，公司已初步建立模块化、阶梯式的培训体系，包含在职辅导、入职培训、技术培训、营销培训、管理培训、基础技能培训六个模块。员工既可以在工作过程中得到国内著名技术专家的技术指导，又可以定期或不定期地参加公司组织的脱产培训。

培训项目

项目

在职辅导入职培训技术培训技术研讨会产品培训营销与销售培训基础技能培训管理技能培训

内容时长频次

任务锻炼/轮岗/自学/工作辅导等

公司历史/文化/制度/产品；基本职业技能训练；团队训练等

各技术方向的新动向/难点问题等

与项目直接相关的新技术/技术重点/难点等公司/业内的新产品特点/性能等

营销策略/销售管理/销售技巧/顾问式营销/服务营销等

项目管理/时间管理/office应用/商务讲座等领导力/管理技能等

不定 5~7天半天~3天 2小时~半天

半天 1~3天半天~2天 1~3天

不定期初进公司时 1~2次/月 3~5次/月 4次/月 1~2次/月 1次/月 1次/月

公司采用国际上先进的职位评估方法，建立起符合国际标准并与本公司实际相结合的薪酬体系。公司每年都会参与一次以上本行业市场薪资调查，依据市场调查数据，参照国内同业薪资水平，并根据公司经营业绩情况，适时调整薪资水平，给员工的贡献给以合理的、有竞争力的回报。对公司骨干员工，公司还计划给与股票期权激励。员工薪酬体系如下图所示：

员工福利项目包括： 1.年末双薪

--第十三个月工资 2.带薪休假

--员工入司3个月后即可享受年休假，入司5年以上者最多可休15天 3.午餐补助

--公司食堂就餐/每个工作日8元 4.单身宿舍

--为非本地生源学生提供单身宿舍 5.住房资助

--为骨干员工提供购房首付款无息借款和按揭贷款贴息 6.俱乐部

人力资源薪酬体系篇7

在山西省旅游业迅速发展的同时, 导游人员的劳动却常常被忽略, 很多游客对导游人员产生偏见, 认为导游工作的主要内容就是导购、拿回扣。

山西省内旅游景点分散, 交通也不很便利, 许多景点位于深山、峡谷之中, 在各景点间往返少则一两个小时, 多则十几个小时, 导游员工作十分辛苦。而在山西的旅游景区, 专门的旅游购物商店或娱乐消费场所少之又少, 这种情况使导游员想拿回扣都不可能。导游员带一趟团下来, 除去交通和通信等开支费用, 所得收入寥寥无几, 有的甚至还会倒贴。在这种情况下, 导游员的服务水平和质量达不到预想的目标, 甚至出现服务质量差的现象也不足为奇。导游的薪水低, 在旅行社得不到公平合理的待遇, 就会跳槽甚至转行。

通过分析思考我们会发现影响导游服务质量、损害旅行社企业形象, 甚至影响旅游业健康发展的根源在于目前山西省导游的薪酬体系不合理。旅行社要想提高竞争力、吸引和留住人才, 设立合理的薪酬体系是关键。

一、山西省导游薪酬现状分析

1.薪酬水平普遍较低。在山西省境内导游员的薪酬构成主要包含以下几个部分:基本工资、带团补助、回扣及小费。笔者对其进行逐一分析。

(1) 基本工资。只有部分旅行社给导游提供很低的基本工资, 一般为200元~500元, 不足山西省的最低工资水平, 还有很大一部分旅行社不给导游发放基本工资。山西省境内的旅游业季节性很强, 到了旅游淡季 (一般为10月至次年3月) , 许多旅行社就给导游员放假, 放假后导游连基本工资都没有了。

(2) 带团补助。导游只有在作全陪时, 或带一些不含餐的客人才给发少量误餐补助意义的带团津贴, 而且只有少数旅行社发放, 外语导游略高, 大部分汉语导游一般只有每天15~30元左右的补助。

(3) 回扣。在山西境内的旅游景区没有专门的、形成规模的旅游购物商店, 其他娱乐消费场所也不存在, 所以游客眼中导游导购、拿回扣、“挣大钱”的情况在山西省基本不可能发生。

(4) 小费。游客对导游员的服务感到满意时, 为了表示感谢和奖励而付给导游员的费用。山西导游员只有在接待境外旅游团时才可能收到小费, 而很少见国内游客付小费。

此外, 一些旅行社还向导游收取数量不等的“人头费”。所谓“人头费”是指部分旅行社根据旅游团人数向导游收取一定费用, 导游拒付则得不到带团的机会, 旅行社以此来弥补为了竞争而实行低团费甚至零、负团费带来的损失。

通过以上情况可以看出山西省导游员的薪酬水平普遍较低, 收入没有保障。

2.没有进入社会保障体系。旅行社为了降低运营成本, 一般不会给导游人员缴纳保险费。山西省的导游员享受不到政府要求企业给职工上的养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等劳动和社会保障待遇。有些旅行社在导游带团时连最基本的旅游意外保险也不给买。因此, 可以说导游员没有进入社会保障体系。

3.导游薪酬激励机制不健全。在山西, 旅游从业者的流动性特别大。尤其是导游人员跳槽和转行的现象很普遍, 主要原因, 一方面是导游工资待遇没保障, 另一方面因素是旅行社追求短线效益, 不愿对导游进行事业激励方面的投入。很多旅行社在旅游旺季招一批导游, 到了淡季不愿养人, 就把他们遣散, 来年再招人。这种情况使导游员享受不到企业的培训、各种福利、事业发展等激励, 没有成就感和归属感。

要想改变导游薪酬不合理现象以及由此引发的导游服务质量下降、旅行社人才流失等问题, 保障导游收入、稳定导游队伍, 同时有效抑制导游宰客现象, 就应该设计出合理的导游薪酬体系。针对山西省导游薪酬构成的具体情况, 笔者认为采用“全面薪酬”理论构建新的导游薪酬体系较为合适。

二、全面薪酬理论

全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自上世纪80年代中期的美国。当时, 许多企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

全面薪酬的构成可分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分。外在薪酬主要是指企业为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权等长期激励薪酬, 失业保险金、医疗保险等货币性的福利, 以及由企业支付的其他各种货币性的开支, 如住房津贴、俱乐部成员卡、企业配车等等。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如, 对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的工作环境、以及企业对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。

三、导游人员全面薪酬体系构建

导游薪酬设计要结合导游工作的特点。导游工作与其他服务行业相比有其特殊性。导游带团在旅行社外部, 独立性较强, 工作量较大;导游既要陪同游客爬山涉水, 还要讲解景点知识、传递民俗文化, 因此要脑体高度结合;导游在给游客提供向导讲解服务时, 还要安排游客的交通、住宿、餐饮等事项, 有时还要解决一些游览时的突发事件, 因此导游工作内容复杂。此外, 导游长期独立在外工作, 管理和评估较为困难。针对上述情况, 应建立多元化的薪酬体系才更符合导游员的实际需要。

(一) 导游人员外部薪酬体系

1.以导游等级和综合能力为依据设定导游的基本工资。在山西, 旅游的季节性很强, 导游的薪酬也随着旅游的淡旺季而变化。在旅游淡季, 导游无团可带, 但也应该获得基本工资。所谓养兵千日, 用兵一时。导游是旅行社最核心的人力资源, 淡季得“养”, 旺季才能“用”。导游人员的基本工资应立足导游等级和综合能力决定。导游分为特级、高级、中级、初级四个等级, 综合能力表现在学历、职务级别、工作表现和执业经验上。通过综合评定来确定导游员的基本工资, 扩大收入差距。

2.根据导游人员创造的效益来确定导游人员的绩效工资。在设定导游人员的绩效工资时, 应充分考虑导游人员在进行导游服务过程中通过自己的努力给企业创造的效益。比如, 因导游人员突出的工作表现招徕回头客, 以及在保证服务质量的前提下为旅行社节省费用开支等情况。导游员在带团时给企业创造了较好的效益, 就应相应地给予经济奖励。

3.根据游客的满意度和工作量设定导游人员的带团补助。带团补助是旅行社在导游外出带团时, 对其户外超时间、高负荷工作的补偿。带团补助与导游带团时间长度、艰苦程度、使用语言以及团队客人特征等因素密切相关。与此同时, 游客对导游服务质量的满意度直接影响旅行社的企业形象和经济利益, 应是衡量导游人员工作成果的主要标准。因此, 制定带团补助的标准时要综合考虑游客满意程度、带团人数、游程时间等因素来确定。

4.根据政府规定和导游员需要确定福利激励。在现代企业的激励体系中福利已成为必不可少的组成部分。福利待遇吸引、保留、凝聚着员工, 能够加强员工的归属感和忠诚度, 提高企业的长远效益。员工福利一般不纳税, 与等量现金的支付相比, 对于员工有更实际的意义。

企业提供给员工的福利可以有不同的项目, 根据福利选择的强制性不同可以将福利分为基础性福利和弹性福利。

(1) 基础性福利。为了保障员工的合法权益, 我国政府规定企业必须给员工提供养老保险、医疗保险、工伤保险等, 这是员工工作付出后应得的基本福利, 也是员工权益的重要组成部分, 因此对导游来说必不可少。

(2) 弹性福利。可供企业选择的福利形式多种多样, 但企业支付于福利的成本有限, 因此, 不会提供给员工所有福利项目;而导游人员由于年龄、性别、家庭情况、兴趣爱好等的不同, 福利需求也会千差万别, 企业也无法代其进行福利选择。基于这种情况, 旅行社可提供给导游一些福利选项, 导游人员可根据自己的需求, 在不超过一定总费用上限的基础上, 选择不同的福利项目进行组合, 来满足自己个性化的需要。弹性福利可以较好地满足导游员独立性、差异性强的特点, 以相同的福利成本换取最大的激励效果。弹性福利项目可以包括:定期体检、带薪休假、话费补助、娱乐设施、集体旅游等。

山西省导游员现阶段薪酬水平较低, 收入结构不稳定, 此外经常外出工作, 各种费用开支也较大, 这些都决定了对导游员进行物质激励会是行之有效的。所以, 高薪不仅能满足导游人员的物质需求, 在一定程度上也能满足其自我实现的需求。导游员在有较高物质需求的同时也有很强的精神需求, 因此旅行社还应做好导游员内部薪酬体系的设计。

(二) 导游人员内部薪酬体系

1.做好导游的职业规划与管理给予事业激励。导游工作的特殊性和不稳定性使许多人认为导游是吃“青春饭”的, 许多在职的导游人员也由于得不到企业的关心与重视, 感觉自己的职业没有前途, 做几年有机会就转岗或转行了。针对这种情况, 旅行社应结合企业和导游的特点为导游员做好职业生涯规划, 对导游进行业务培训、提供可行的激励和晋升机会, 使导游员在为旅游企业发展做贡献的同时, 实现自我的人生价值, 让事业留住人才。

2.结合导游员的工作成绩给予荣誉激励。旅行社对于导游员在工作中取得的成绩, 除了给予物质上的奖励外, 还应授予一定的荣誉, 使其在旅行社中树立威信, 受到其他员工的尊重。旅行社可以在企业内部建立“品牌”导游战略, 培养树立一批“金牌导游”、“明星导游”, 以他们为榜样, 影响和带动身边的其他导游。

3.立足企业自身条件和特色给予文化激励。旅行社可以结合自身条件, 创建具有特色的旅游企业文化, 增强企业的凝聚力。比如定期举办管理层与员工交流会, 让导游人员与企业领导层能够全面坦诚的交流;创办内部刊物将企业的经营理念传递给员工, 也可以成为员工发表意见、袒露心声的园地;设立总经理信箱, 鼓励导游为企业出谋划策、参与企业管理;举行各种文娱、体育活动, 增进员工间的团结。旅行社通过一系列的文化激励可以加强导游人员对企业的认同感、归属感和忠诚度, 从而促进旅行社与导游员共同健康地发展。

参考文献

[1].周燕凌.基于人力资源开发的导游人员创新管理{J}.桂林旅游高等专科学校学报, 2006 (3)

[2].潘海颖.基于理念创新的导游“全面薪酬体系”构建{J}.经济论坛, 2006 (19)

[3].许丽君, 江可申.导游薪酬构成指标体系研究{J}.旅游科学, 2006 (6)

企业岗位薪酬体系设计篇8

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

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