资源人力

资源人力（共12篇）

资源人力 篇1

1 人力资源本身的风险

1.1 人的心理及生理的复杂性

人类不断对自身发展进行探究, 但还没有从根本上解决人心理思维结构和人的行为方式关系问题, 人类的心理特性受许多条件限制, 同时又表现出个性化发展。社会人的个体在行为方式上, 往往表现出来的是行为方式不确定性, 主要就是行为上有所体现, 人在对信息接收、事情处理、思维输出上都具有主观能动性和客观依赖性, 都在某种程度上决定了不稳定性, 同时也与整体社会形成协调统一。另外我们可以通过赫尔伯特、西蒙的言论, 看到另一层面的解释, 他们认为人具有有限理性的特征。这种理论认为, 当人们决定做一件正中下怀的时候, 或者对个体行为进行选择时, 他们的决策并不是按照既定方案执行的, 有许多解决途径可以实现目标, 不同的方案产生不同的后果, 基于人的这种有限理性特征, 决定了人在行为上、生产生活中, 存在一定的不确定因素, 也就是说在生产经营工作中, 人是存在一定活动风险的。

1.2 人力资源主观能动性

人力资源是是生产关系的一部分, 也是各类生产关系中最活跃的, 其受个体主观能动性影响较多。什么是人力呢?我们平时说的劳动力指的就是人力, 把人力有组织的联结起来, 就构成了资源, 而作为人力资源的供给者就是人, 而人的特性又决定着不同的人有着不同的价值, 在进行活动时, 人往主受制于大脑和高级神经系统, 每个人因为经历不同, 想法不同, 均具有独立思维、独立情感、独立意志和独立个性, 这种能动性, 往往体现到人的行为方式上, 是其他物质要素所不具备的能动。使用人力资源时, 一定要考虑到其与组织的关系是否和谐统一, 人的主观意愿和行为, 体现出了人和一个社会组织的关系, 不同的人有着不同的远近关联, 假如人在主观意愿上, 与组织目标不一样, 那么, 既定的组织目标就没有实现的可能性, 严重的还会给组织带来其他不必要的损失。

人力资源是主动资源, 这与其他有形资源是性质完成不同的两个概念。人力资源具有潜在的能量, 其潜在能量能否发挥出来, 最着急的是人的个体载体, 这主要是由体力、体质等生理状态、经济、政治、社会、信仰等社会形态决定的, 如果一个人与企业文化、环境、制度相一致, 那么就会发挥最大潜能。这种潜能资源能够通过各种管理制度和激励措施得以开发, 并且能够得到资源价值增效, 如果管理和激励不正确, 就会适得其反, 导致消极价值出现。

1.3 人力资源动态性

人力资源的动态性就是发展过程。动态性主要表现在两个方面:一是人力资源个体素质动态性;二是人力资源个体行为动态性。人力资源有着独立的特性, 那就是个体人在环境影响下的自适应性, 通过组织影响, 人们能够在所从事的行业中, 不断学习进步, 与同行交流, 学习理论知识, 也就是通常提到的在具体工作中干中学、学中干, 通过环境和时间的改变, 人力资源个体素质不断得到提高, 这就表现了明显的动态特征。只有人力资源与组织目标相同的时候, 才能从根本上促进组织不断向前发展, 推动组织创新, 反之, 就会严重阻碍组织目标实现, 或者损害组织声誉, 给组织造成一定有社会影响和经济损失。正是由于人的特殊性和复杂性, 才使人与机器不事, 机器能够在人的指令下, 精准的完成计划, 而人却不能, 人们的行为是不稳定的, 受自然和自身条件限制, 有些计划会可能产生目标偏离, 造成行为与结果与预期有一定差距。现代化生产科技程度高, 如果有人参与进来, 也会形成实际目标与预期目标不一致的问题, 这是存在一定风险的, 而那些非程序化工作, 当人参与进来后, 就会变得相对复杂, 人行为的动态性就会显现出来, 增加了人力资源风险。

1.4 人力资源的流动性

人力资源所特有的能动性和动态性, 使人力资源产生不稳定性, 具体体现就是不可“压榨性”。人力资源是一种天然的个人私产, 巴泽尔认为人力资源是“主动资产”, 所有者是个体的人, 个体控制其开发和利用价值。当社会或企业无法满足个体需求时, 个人产权、个人利益不能被承认和保护, 个体人就完全能够通过事实上的主观控制权对资源利用通道进行关闭。在现实生活中的表现尤其明显, 一个企业很难拥有终身制雇员, 而雇员自身也不会自始至终, 我国个体人的行为较为稳定, 而在西方发达国家, 重新选择企业、重新选择职业的现象比较突出, 市场经济越是发达, 流动性体现的就越发明显。

2 人力资源管理过程风险

人力资源管理存在过程风险, 目前我国管理制度不够完善, 对人力资源管理缺少科学性、复杂性和系统性的认识, 当这种认识较为混乱时, 直接的问题就是具体工作中, 表现出的无所适从、无处下手。按照工作流程的各个环节要求, 就能够看到对人力资源管理存在的风险大小, 在具体实施人力资源设计、分析、招募、班选、绩效管理、晋升、培训各个环节上, 均存在风险, 这种风险的来源主要就是对人的复杂性、心理特性把握不到位, 各种信息来源渠道较多, 信息的不对称也会存在人力资源管理风险。

2.1 人力资源管理的复杂性

市场竞争不断加剧, 企业竞争环境不断变化, 这就使企业人力资源管理工作变得相对复杂化, 管理不确定性被不断扩大, 产生了人力资源管理风险。

现代管理理论指出管理是集复杂性、渗透性、交互性和灵活性于一体的活动, 就是说, 对人力资源的管理是相对复杂的体系。人力资源管理系统有着组织系统和人造系统的双重特性, 就是说集自生秩序与创生秩序二合一的体系, 企业只有不断丰富管理制度, 才能确保劳动纪律、保持企业秩序, 不同的岗位标准有着不一样的规章制度, 通过对人办资源的量化指标, 达到排序与管理, 这种做法是最直观、最简单的一种管理行为方式, 人力资源通过制度约束, 保持与组织的协调统一;另外, 人是复杂的个体, 还需要通过其他方式, 辅以模糊的、复杂的方法, 从本质上调动主观能动性, 使人力资源与企业目标相一致, 充分调动人们的劳动积极性与创造性。

2.2 人力资源管理系统性

人力资源管理是一个复杂的系统, 具体表现:一是系统具备的整体性。既然是系统就具有整体的系统特点, 相互依赖、相互统一, 把各个组合起来, 各个部分之间也是相互关联和匹配的, 并不是简单的合成, 具有统一性和整体性的特征, 在实际操作上, 需要充分考虑各个部分之间的联系, 要把握好各个组成部分或各层次, 保证协调和连接合理。二是表现出对目标的系统性。也就是说个人目标要与组织目标相同。现代人力资源管理不断创新理念, 在对人力资源管理时, 重视的不是企业目标要求, 而看重的是人力资源对组织目标是不是认同, 达到共同发展的目的。把握两个原则就是相互依赖和开发利用, 这是执行管理的最基础要求。三是表现在对外部环境不断调整并适应。外界环境能够改变内部形态, 人力资源管理也是一样, 受外部环境影响较大, 环境发生了变化, 会导致系统内各部分相互关系和功能的突变, 只有恢复系统原有特性, 保持适应能力, 才能进一步促进组织发展, 提升人力资源潜力。

参考文献

[1]刘新梅, 等.项目人力资源与沟通管理[M].清华大学出版社.

[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.

资源人力 篇2

随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

资源人力 篇3

新春伊始之际，跳槽成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道；二是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。如果說生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

二、流动成本分析

人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等；岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等；培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等；损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等；节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

三、人力资源管理方法和手段中的一些问题和有效的管理模式

（一）不良人力资源管理若干现象中问题的抽离

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

（二）怎样的人力资源管理模式才能留住人才

国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用？不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？其实很简单，人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，让现有的体制提供给员工所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

（三）要注重人力资源管理外的事情

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。因此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

四、建立开发人才的机制不只是人力资源管理的内容，还需要企业重视和加强综合管理

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力、财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是经营者看待人的观念。

（一）经营者对待员工的观念是企业机制欠缺的直接原因

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

（二）领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。

曾经听过“为您服务”（ServiceMaster）公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

资源人力 篇4

(一) 人的心理及生理的复杂性。

尽管科学技术如此发达, 但至今还没有详细的研究能够表述出人的心理的结构及运行机制。首先作为人力资源的主要个体, 他们自身存在着特征, 而这些特征会导致不确定自身的行为, 容易在过于依赖主观和客观因素。其次, 人的理性是有限的, 即有限理性假说, 这个观点是由赫尔伯特等人提出的。这种观点主要是指人们在决策某项行为时, 不能寻找到详尽的的、所有的方案, 因此人们的活动具有一定的风险性。

(二) 人力资源具有能动性。

在众多资源中, 为由人力资源最具活跃性和能动性。我们常说的人力通常是指劳动者, 与其他物资相比, 人力资源需收到人的大脑思维的控制, 在行为产生过程中表现出有思维、有情感、有意志和有个性, 这些能动性是物资因素不具备的。能动性主要是指人的言行会受到主观意识的影响, 若人的主观意识和人的目标不一致时, 人的组织目的就很难得以实现, 严重的情况下还会产生不良作用。

与其他资源相比, 人力资源还具有主动性。人的主观能动性决定着发挥的潜在能量的大小, 这些不仅是由人的体力、体质有关之外, 还和人在各方面的满足程度有很大关联, 而且企业的文化和管理制度, 特别是人力资源管理对员工的主观能动性都起到不同程度的作用和影响。而且这种资源能通过一些方式如激励方式增长其自身的资源价值, 反之, 若这些方法的使用不当也会造成消极的影响和作用, 导致员工的情绪和积极性都会下降, 从而影响整体的发展。

(三) 人力资源的动态性。

人力资源具有很强的动态性, 主要表现在人力资源素质和行为的动态性。人力资源具有适应性, 员工可以通过在企业工作, 或者想他人学习获得相应的理论知识和实践能力, 从这点就可以看出人力资源的素质在时间上的动态性。员工会给自己设定组织目标, 而这些目标需要自身素质的作为条件得以实现。若素质与目标相同时, 能够帮助组织目标的实现;反之则会起到阻碍作用。人具有主观能动性, 所以在实现组织目标的过程中会受到各方面的因素的影响而导致组织目标实现的程度, 与预期目标有所出入。程序化的工作由人来完成, 尽管存在的风险不较小, 但还是有可能会影响预期目标的实现。同样的, 对于非程序化的工作来说, 存在的风险会更大。

(四) 人力资源具有流动性。

以上两种特征有决定了人力资源具有流动性, 人力资源是由个人组成的, 每个个人具有自身的特征和主动性, 这些特性使得员工具有意识选择自己的道路。当个人的利益受到侵犯时, 个体会退出已存在的人力资源团体, 保护个人的利益。事实证明, 一个企业不可能一辈子雇佣一个员工, 员工也不会对企业及其工作从一而终, 于是很多跳槽现象便出现了, 而这种重新选择企业和职业的现象在西方的发达国家出现频率较高。这就是人力资源流动性的表现, 而且越是在发达国家和地区, 人力资源的流动性更加强烈。

二、人力资源管理过程的风险

由于对人力资源管理的认识不足, 导致了在实施过程中出现了多重风险, 这就是人力资源管理的风险, 它主要由人力资源管理的复杂性、系统性和不对称性决定的。

(一) 人力资源管理的复杂性

管理的过程是一个复杂的过程, 在加上理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 使得实践过程很复杂, 作为管理之一的人力资源管理也不例外。自生秩序和创生秩序是人力资源系统的两大组成部分, 因此人力资源管理具有自组织系统特性与人造系统的全部特性。要维护生产秩序, 需要规章制度进行保障, 所以对人力资源的管理是必要的;然而, 认识有主观能动性的, 所以在管理的过程中要采用一些方法调动他们的积极性和劳动主动性。全球化给经济大发展带来更加复杂的环境, 处于经济发展纽带上的各个企业也面临着复杂的环境, 而这些复杂环境加大了人力资源管理的难度和不确定性, 因此人力资源管理的风险也越来越大和管理难度的增强。

(二) 人力资源管理的系统性

人力资源管理是一个整体的系统, 系统中的各个部分密切相关而不是简单地组合在一起。人力资源具有系统性和整体性, 各个部分之间的关系千丝万缕, 所以在实际操作过程中要重视各个部分之间的协调和链接, 发挥人才管理系统最大的作用和实现最好的效果。只有人力资源管理系统有序进行各种工作, 才会为企业带来更大的帮助。人力资源管理系统需要实现的目标具有系统性, 企业不仅要根据预期的组织目标来分配工作, 还要关注员工个人的目标, 并把这两个目标有机结合起来, 推动企业整体和员工个人的共同发展。外界环境对人力资源管理系统也有很大的影响, 外部环境改变了, 人力资源管理系统要做出相应的调整以适应新的环境。人力资源管理的系统有了调整, 系统内部的各个部分和要素之间的衔接也会出现变化, 各自的功能也会有所不同。所以为了更好地适应外部环境的变化, 人力资源管理的系统还应具备很强的适应性。

(三) 人力资源管理信息的不对称性

所谓对称信息是指参与者对其他参与人员的知识, 而这种知识包括个人信息。正因为这些信息并不都是对称的, 所以对于员工的行为都难以准确预测, 而且人力资源由拥有产权特性, 所以人力资源管理中存在的风险因素有所增加。每个员工都凭借自身的人力资源为自己获得利益和产权, 而社会上普遍存在着投机动机, 即为了自己的利益有所行为。这种行为和信息的不对称性有着因果关系, 因此在管理者和被管理者之间存在着更多的风险。

言而总之, 人力资源自身存在着风险, 人力资源管理也存在着风险, 管理者要认识到这些风险的存在, 并不断完善人力资源管理系统, 降低风险。为实现组织目标和员工的个人目标制定出科学的、合理的管理系统, 让人力资源管理发挥最大的功能和作用, 促进企业的发展, 成为企业发展的不竭动力。

摘要：随着经济的快速发展和社会的进步, 人力资源在企业中的地位和作用日显突出, 成为企业管理系统中重要的组成部分。然而, 在实际实施过程中, 人力资源存在着一些风险, 这是由人力资源自身的特性和不善的管理过程造成的。

关键词：人力资源管理,分析,人力资源风险,管理风险

参考文献

[1]刘成勇, 李忠斌.企业人力风险资源问题探析[J].价值工程, 2007, (05) .

[2]蒋新, 杨乃定.人力资源管理的风险探究[J].软科学, 2003, (06) .

[3]张明亲, 谢立仁.企业人力资源管理风险预警指标体系的研究[J].西安工业学院学报, 2004, (04) .

[4]陈心德, 周晋.基于模糊综合评判法的人力资源管理风险预警模型[J].商业研究, 2006, (15) .

人力资源管理人力资源外包的发展 篇5

中国是发展中国家。人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大。随着中国客户对外包服务认知度的提高．外包服务的需求也将大幅增加。人力资源外包行业的发展前景广阔。首先，现在国外人力资源管理人员与员工的比例通常是I：100，而在国内这个比例却在l：30左右：因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上；而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，人力资源管理大多还是自己操作，效率有待提高。但我们应该看到．任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟的过程，人力资源外包行业也是如此。

其次，人力资源外包行业进入门槛将会提高。新《劳动合同法》实施后，人力资源外包机构的进人门槛将提高，注册资本由原来的5万元提升到现在的50万元，要求人才派遣公司必须拥有更专业的处理能力。要具备这种专业的处理能力，需要派遣公司从管理架构上做出调整，比如要补充自己在劳动关系领域的协调能力．增加专业的律师团队和顾问团队，提升自己的专业水平，降低诉讼的风险等。新《劳动合同法>还明确：“用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。”这一规定必然将一大批规模较小的人力资源外包服务机构挤向绝境，只有上规模拥有优质客户的派遣公司才能够生存F来。而且用人单位和服务商双方责任区分得很明确，派遣公司要给用工者支付社会保险，就算是用人单位不给劳动者上保险，派遣公司也要遵守国家规定。在这种情况下，因为有连带责任，就需要派遣公司和客户的约定，比以前的规定更加严格和规范。

还有，人力资源外包行业会向规范、有序的方向发展。随着新《劳动合同法》的实施，对人力资源外包行业的发展影响深远。一是加大了国家公共权力对劳资关系的干预力度；二是加大了对劳动者的保护力度；三是加大了用人单位的违法成本。另外，除了外部法律环境的压力。要在激烈的竞争中持续发展，也对服务商提出了更高的要求。第一，服务商要有资质、有实力，能够形成规模效应。第二，要有网络覆盖能力和专业处理能力。第三，要有政府特别是劳动行政机关合作背景。第四。要有守法经营的历史记录，社会责任感和强烈的服务意识。同时，国家将严格保护人才派遣中被派遣劳动者的利益并对人才派遣行业进行严格规范控制。

资源人力 篇6

关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素

大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。

一、人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。

二、人力资源管理模式的选择制约因素

（一）企业规模因素

企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。

（二）行业技术特征因素

行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。

（三）企业性质因素

在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。

（四）企业文化因素

文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。

三、人力资源管理模式的选择

第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。

第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。

第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。

第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。

结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。

参考文献：

[1]陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，（4）：62-62.

[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.

[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.

[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2

资源人力 篇7

经济的不断发展, 必然造成企业竞争力的不断增加, 而企业的增长是需要做好人力资源管理的, 而在人力资源的管理是存在一定的风险的, 所以做好人力资源管理的风险管理是十分重要的, 本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 以便更好的提升企业的人力管理, 更好的提升企业的竞争力。

1 人力资源自身的特点

1.1 人的心理及生理的复杂性

迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制, 一方面人力资源中的个体在决定自己行为时, 表现出过程上的不确定性, 主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为, 人们在进行任何有目的行为决策时, 并不一定能搜寻到所有可能的方案, 以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

1.2 人力资源主观能动性

在企业很多的生产要素中人力资源是独自一个具有能动性的因素, 因为人力资源是不同的人组成的, 而人是有主观能动性的, 人有情绪、感情、性格等等这些主观性的东西, 这些都是物资等因素不能具备的。所以人力资源的管理必要考虑的是人是会受到主观意识和人员的行为影响的, 一旦人的主观能动和企业目标不一致的时候, 就会造成企业的目标很难实现, 从而给企业带来损失。

同其他有形资源不一样的是, 人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥, 取决于其载体———人的主观能动性的发挥程度, 除体力、体质等生理状态外, 与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关, 与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长, 也可能由于激励不当, 而导致消极价值的产生, 甚至影响组织的发展。

1.3 人力资源是动态的资源

人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性, 另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识, 或向同行学习, 或通过具体的工作“在干中学”, 使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时, 有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时, 则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点, 使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作, 人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与, 也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性, 尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作, 人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

1.4 人力资源的流动性

人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性, 具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产, 或者如巴泽尔所说的“主动资产”, 它的所有者———个人———完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候, 个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会, 企业很难拥有终身雇员, 而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源, 而且, 在市场经济愈发达的国家, 这种流动性愈强。

2 管理人力资源过程中存在的风险

在人力资源管理的科学性、多变性、统一性没有足够认识造成了人力资源管理风险的存在, 所以做好人力资源工作的具体的分析、培训、管理等工作都是整个管理中重要的, 任何一个方面做不好都会带来风险。这就需要在人力资源管理的过程中注意了解人力资源管理的复杂和系统性, 理解其存在的信息的不完整性, 更好的抵御管理中存在的风险。

2.1 人力资源管理的多变性

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。

2.2 人力资源管理的统一系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。

当前的人力资源的管理已经有所进步, 不在单一的强调未达到企业组织的目标来协调人员的组合, 而是把企业组织的最终的目标和个人的目标更好的结合, 从而达到企业的组织和员工的和谐发展。强调的是相互之间的信赖和开发利用人力资源的这两个要素。而且人力资源的系统性主要还体现在整个去迎合员工对外部环境的适应和其自己的变化。可以预见到人力资源的管理是会受到外界的环境变化影响的, 也会相应的引起企业内部的各种功能和相互之间的变化, 所以为了维持和保护人力资源管理的特点和自身发展的特征, 保证系统必须要能够适应环境的变化。

2.3 管理中存在信息不对称性

对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

摘要：企业不断发展的同时越来越重视人力资源的管理了, 同时也看到了人力资源管理对于企业的发展至关重要, 而且人力资源管理是有风险的, 主要是人力资源自身特点和管理过程的不规范造成的。本文就是针对人力资源管理风险进行分析和研究, 从而更好的规避这样的风险, 为提高人力资源合理的管理提供参考。

资源人力 篇8

人力资源治理与人力资源管理

什么是人力资源治理?它与人力资源管理有什么区别?人力资源管理, 无论是传统的职能人力资源管理, 还是新型的战略人力资源管理, 其立足点都是企业“大”人力资源体系的微观层面, 都强调“员工的管理”, 既包括员工招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效考核, 也包括基于员工所建立的组织架构。这使得我们反思:如果人力资源只关注员工的管理, 即使从战略角度出发, 又如何能真正成为企业宏观运营层面的“战略”伙伴?而人力资源治理作为一种新兴的企业实践, 认为人力资源需要将视野放到企业层面, 关注企业“大”人力资源体系的宏观层面。我们把人力资源治理定义为:研究企业层面的人力资源问题, 关注公司治理中核心的“机构与人员”, 包括宏观组织架构 (董事会、专业委员会、监事会、高管层、工会、工作委员会等机构) 的设置和高端人力资源 (董事、监事、高管、职工监事、职工代表等人员) 的治理。

虽然人力资源治理与人力资源管理关注的对象有所不同, 但是从人力资源职能 (组织机构的设计, 人员的选、育、留、用) 角度出发, 无论是人力资源治理还是人力资源管理, 都关注人力资源如何有效利用, 实际上这些职能覆盖了整个人力资源体系, 包括高层、中层、一般员工, 虽然一般意义上这些职能针对的是企业内部的一般员工 (人力资源管理关注的层面) 。如图1所示:人力资源治理与人力资源管理的内容相互独立, 却又有小部分重叠。由于人力资源管理边界的不断扩张, 管理层, 尤其是管理层的激励问题 (如股票期权) 会同时出现在治理与管理两个部分。也正是由于两者之间的差异与重叠, 推动了人力资源治理的发展, 使两者的边界越来越清晰、越来越聚焦, 也让学者和企业家们认识到人力资源治理的重要地位, 找到了真正能提升人力资源战略角色的钥匙。

人力资源治理与公司治理

人力资源要从公司治理的角度出发, 才能真正提升其战略地位。那么, 两者的关系是什么?

公司治理 (又称法人治理结构或公司管治) 是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上, 公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系;广义上, 公司治理还包括与利益相关者 (员工、客户、供应商、债权人、社会公众等) 之间的关系, 以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者 (股东和债权投资人) 和其他利益相关者 (职员、顾客、供应商、社会) 的利益而管理与控制公司的制度或方法。 (胡汝银、司徒大年《公司治理评级研究》, 上海证券交易所研究报告, 2002年4月) 从人力资源体系出发, 我们更关心其中体现的人力资源治理的内容, 而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看, 公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理:核心的“机构与人员”。 (杨伟国《战略人力资源审计》〈第2版〉, 复旦大学出版社, 2009年版)

公司治理关注公司宏观层面的运行, 而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的“机构与人员”。公司治理中核心的“机构与人员”可分为三个层次:第一层, 关注资方治理, 包括董事会、监事会的设置及其成员 (董事、非职工监事等) 的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构, 为企业发展提供丰富的资源, 并监督企业管理者的行为, 最大化维护股东的利益, 其核心地位不言而喻。第二层, 关注管理层 (CEO及其他高管) 治理, 管理层处于劳资双方之间, 身份非常特殊, 若大量持股或兼任董事、董事长, 则被认为是资方代表, 而若从雇佣关系的角度出发, 则又属于员工方的高级代表。企业的管理层, 尤其是CEO及其高管层, 是公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司经营管理的成败起着至关重要的作用, 因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层, 关注员工 (方) 治理, 包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置, 体现员工的参与度, 对于维护员工权益, 建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出, 人力资源治理强调公司治理中核心的“机构与人员”, 因此, 人力资源治理是公司治理的核心和本质 (见图2) 。

人力资源治理的内容

人力资源治理作为公司治理的一部分, 行使着公司治理的核心职能, 相对于公司运营的宏观层面, 人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中, 人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责, 以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象, 关注人力资源体系的宏观层面;而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责, 以员工的管理为主要研究对象, 关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理, 更类似处于“中观层面”的位置。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版) 如图3所示:

通过与公司治理、人力资源管理的比较, 我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析, 把研究层次划分为资方、管理层、员工方;通过与人事管理经济学之间的对比, 从传统的“机构与人员”角度出发, 把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源 (见下表) 。

1. 资方治理

无论是上市公司还是私人公司, 无论是大公司还是小公司, 董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素, 是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势, 在公司运营中起着至关重要的作用, 并且与公司治理息息相关, 也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能:一是监督企业管理者的行为, 降低代理成本, 使管理者最大化追求股东的利益;二是为企业的发展提供资源, 帮助企业减少对外部的依赖性, 消除不确定性因素对企业绩效的影响。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版)

在实践界, 大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭, 也因为及时请回乔布斯而再次崛起。1985年, 因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同, 作为董事长兼CEO的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说:“1985年我被迫离开我的苹果公司, 一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢?”然而时隔10多年, 1996年的苹果公司陷入财务危机, 董事会又决定重新请回乔布斯, 那时候苹果公司的日子比较难过, 当时甚至有传闻称, 苹果公司将被Sun收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望, 迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品, 如iP od、iP ad、iP hone都获得了全球消费者的极大追捧, 苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在1997年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说:我们的董事会存在问题, 因为他们没有找到苹果的核心价值。因此, 当他出任苹果公司临时CEO时, 首先采取的举措就是:除保留原来的两位董事外, 更换了其他所有董事。更令人称奇的是, 乔布斯于2003年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006年, 美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时, 公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期, 以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”, 使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。

由此可见, 一个企业好的董事会决定了企业发展与成功, 是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发, 人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况, 从选育留用的职能出发, 包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等, 也包括董事会的管理架构, 如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明, 董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构 (公司CEO是否同时兼任董事会主席一职) 、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键, 也只有这样, 才能提升人力资源的战略地位。

2. 管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务, 也包括日常管理中最高负责人的主要助手, 如副总经理、总会计师、董事会秘书等, 以及与这些职务相当的负责人。在高管层中, 很多人同时出任董事会职务, 如董事长兼CEO, 这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景, 制定公司的发展战略和长短期发展规划, 计划、组织、领导和控制公司的日常运营, 因此, 对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。

在实践界, 2011年的“保利地产”就放弃了96亿元的融资计划, 转而向其179名管理层发放股票股权, 这种“出手阔绰的”管理层激励, 使得“保利地产”在房地产调控时期, 稳定了公司核心团队, 促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为6年, 股票期权的授予业绩条件包括, “保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于20%、加权平均净资产收益率不低于14%、营业利润占利润总额比重不低于90%。对此次激励, “保利地产”表示, 本次股权激励计划覆盖人员广, 行权有效期长, 有助于形成对公司管理层的长期激励机制, 在房地产调控时期, 该计划有利于稳定公司核心团队, 强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心, 解决了央企薪酬管制这个很重要的问题, 为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。

除了高管激励以外, 继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会, 尤其是对于那些处于成长期的企业, 面临复杂多变的市场环境时, 更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有9年时就指出:“从现在起, 选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说:“我们认为, 最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的著名企业均重视继任事件, 并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中, 可总结出几个特点:一是有严密的继任计划;二是从公司内部选择继任者;三是继任候选标准适合公司发展需要;四是董事会充分了解候选人;五是董事会和在任经营者起决定性作用;六是准备时间长。因此, 只有重视继任, 把握继任者选拔、培养方法, 了解继任各环节影响因素, 才能将危机转为机遇。

由此可见, 企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义, 也是人力资源治理的重点。具体应包括CEO及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

3. 员工治理

员工治理不同于一般意义上的员工管理, 是指员工形成团体组织, 通过员工代表参与企业管理决策, 工会、职工代表大会在我国是典型的表现形式。员工治理内容包括企业工会的设置、员工持股计划、职工监事职能、职工代表的设置等问题。由此可见, 人力资源治理中的员工治理关注员工的民主参与。员工治理对改善企业管理、提高员工工作满意度、生产效率都非常重要;同样, 恶劣的、不合格的员工治理会给企业的发展带来重创。如2010年5月“广州本田”发生的大规模罢工事件就值得业界深思。该事件历时17天, 参与的员工达1800人。由于企业工资分配不合理, 员工们多次向企业方反映待遇问题得不到解决, 因而不得不采取更为激烈的对抗手段, 导致罢工, 并提出了复工的两点要求:一是所有员工的工资上涨800元;二是重组工会。6月初, 员工们又重新选出罢工代表30人, 并委托法律顾问出席谈判, 重新调整了罢工诉求。由于管理方已意识到本次罢工事件的严重性, 很快就接受了这个方案, 并表示今后要建立劳动关系长期协调机制和工资谈判机制。这次罢工不仅给该公司带来了巨大的经济损失, 也使其名誉受损。由此可见, 员工治理在公司治理中的重要地位, 有效的员工治理不仅可提高员工的工作满意度和生产效率, 也可避免发生劳资冲突, 建立和谐的劳动关系, 促进企业稳定发展。

论人力资源管理中的人力资源问题 篇9

关键词：人力资源,企业管理,企业发展

随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。

一、人力资源管理的复杂性

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。

二、人力资源管理的系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。

三、建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。因此，在企业经营与管理过程中，必须建立健全科学有效的绩效考核机制，通过这一机制来激励广大员工努力工作，共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上，要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出，并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。完善企业经营者选拔、管理机制，企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心，因此，要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容，一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者，特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事，真正为企业发展掌好舵、领好航。对员工进行有效培训，提高其综合素质，现代社会，知识更新速度越来越快。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地学习。就企业而言，就必须创造条件为员工提供各类的培训，使之能够不断地取得自身的进步与提高。

四、提高人力资源管理者的素质

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

五、实施企业人力资源的有效整合

战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

参考文献

资源人力 篇10

一、从人力资源生态角度看人力资源投资风险

人力资源生态影响着人力资源的投资风险, 人力资源的生态主要包括供求生态、偏好生态和组织内部生态三部分组成。

(一) 人力资源供求生态

对员工的工资进行合理的预算、决定赏罚制度、提供员工福利等都属于人力资源的工作范畴, 这些资本的投入就属于人力资源的一种投资, 如果员工为企业创造的财富没有超过企业所提供的各种福利资金, 那么就说明人力资源的投资属于失败的, 对企业直接造成了经济损失。而人力资源的供求生态, 有助于帮助人力资源部门的人员分析, 市场的人才流动情况和市场经济体制的变动情况, 从而制定出合理的人资争夺计划, 较少了投入的盲目性, 有效的规避了投资风险。

(二) 人力资源偏好生态

由于各种外部因素的影响, 每个人都拥有不同的特点和擅长的方面, 对事物的喜爱程度也不尽相同, 但相同的是, 人们普遍对于自己喜爱的事物有着更高的积极性和热情, 在上面愿意投入更多的精力和时间。有的时候, 员工注重的而不仅仅是高薪的待遇, 还注重神门工作能够激发自身的工作热情, 如果分配给员工是其最不喜欢的工作, 那么就算给再高的工资, 也会让员工对工作产生厌倦, 出现人才流失的现象。人力资源的偏好生态就是合理的把握住人们的偏好, 从而对人才实现合理的分配, 尽量分配每个员工比较擅长和喜爱的工作内容这样做可以物尽其用, 不断激发员工的创造力和潜力, 从而为企业增加更多的经济效益, 有效的避免了人力资源的投资风险。

(三) 企业内部生态

人才在挑选工作岗位的时候, 除了薪资待遇, 还非常注重企业的工作环境、企业的发展文化、企业决策者和管理者的作风、企业未来的发展空间等, 这些都属于企业内部生态的范畴, 只有企业内部生态达到人才的需要, 才能吸引更多的优秀人才, 才能避免人才的流失使!对企业产生依赖感和信任感。从而投入更多的激情为企业带来丰厚的利润, 因此, 协调好企业内部生态有助于规避人力资源的额投资风险。

二、从优化人力资源生态入手规避人力资源投资风险

(一) 根据人力资源供求生态确定人力资源投资方式和内容

上面我们曾经说过, 人力资源供求生态影响着人力资源的投资风险。供求生态主要分为供不应求和供过于求两个具体方面, 供不应求就是指人才较少而需要人才的企业较多, 造成市场上的人才无法满足各个企业的人才需要, 导致了各企业之间的激烈人才竞争, 这时候, 为了抢夺人才资源, 各企业就会抬高薪资待遇等门槛, 用更多的福利来吸引人才, 企业的投资预算也由此增多。当供过于求的时候, 就是指市场上的人才数量较多, 而企业所需人才数量较少, 这时候, 市场上就产生了人才抢夺企业的情况出现, 因为企业有了更多的选择, 因此, 就可以相对的降低薪资待遇, 人才为了获得职位, 就会相应降低福利待遇的要求, 企业就可以付出比较少的成本投入而吸收更多的人才。

由此可见, 人力资源供求生态决定着人力资源的投资方式和投资内容。企业投资的越低, 所承担的风险就越少。为了把握人力资源供求生态的变化, 人力资源的投资可以从通用技术和专用技术两方面进行投资。通用技术投资相比较于专用技术投资, 其流动性比较大使用范围比较广, 虽然可以提高企业的综合能力, 但是容易造成人才流失, 增加了投资的风险。因此, 企业在继续拧投资的选择上, 一定要结合自身的发展方向和技术水平, 在权衡多种因素之后, 选择出最稳定、最合理的投资方式。

(二) 根据人才偏好进行人力资源投资

调查发现, 经过企业投资培养后跳槽的人群中, 大多数是因为企业所能提供的环境和条件与他们的需求偏好不匹配。从这个意义上讲, 适才是企业选人、用人的根本原则。比如:一个具有国际水平的农业专家, 对一个汽车制造公司来说不一定是人才。要慎重选择人力资源投资对象, 主要是确定其人是否能为我所用, 对不能为我所用之人进行投资, 不但会造成投资成本的损失, 不能得到回报, 甚至可能为竞争对手培养了人才, 削弱了自身竞争力而增强了对手的竞争力, 这是人力资源投资最大的风险。

(三) 积极培育良好的企业内部生态

首先, 要加强情感管理, 降低投资风险。与物质资本不同, 人力资本的载体是活生生的人, 而人是有感情的。人在获得基本物质生活满足后, 对感情满足的需求甚至超过物质需求。企业中的员工, 尤其是拥有高级技术的员工因情感不合而离开企业的数量并不少。东方人特别是中国人对情感尤为重视, 把人的情感看成生活中甚至生命中重要的组成部分。人力资源的合理流动是不可避免的, 克服企业中情感管理的缺陷, 有效发挥感情纽带的作用, 力争把个人的知识资产传承、沉淀为企业的知识资产, 是企业规避人力资源投资风险的有效措施。其次, 要培育优秀的企业文化, 留住核心员工。

三、结语

总之, 企业的人力资源投资存在一定的风险, 但如果对人力资源本身的特性进行深入的研究, 不断采取优化人力资源生态的有效举措, 可大大降低甚至有效规避企业人力资源投资的风险。

参考文献

[1]梁嘉骅, 葛振忠, 范建平.企业生态与企业发展[J].管理科学学报, 2002 (2)

[2]黄乾.论人力资本产权的概念、结构与特征[J].江汉论坛, 2000 (10)

资源人力 篇11

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

资源人力 篇12

关键词：人力资源,审计工具,战略人力资源,准备度,提升

一、战略人力资源发展与人力资源审计工具

1、战略人力资源管理

战略人力资源管理成为时下研究趋势,不只是其带给组织丰富的支持性而已,学术上的三大理论观点也给研究者更细腻的统计关系。研究策略性人力资源管理的学者大多以普遍观点、权变观点与构形观点来检证。普遍观点认为人力资源活动在实务上有所谓“最佳实务”的作法而且 适用于所有组织,其它学者所称或有不同,如高绩效工作活动、高投入工作系统。相关实证研究已普遍支持人力资源管理可有效直接或间接提升组织绩效,而实证研究更兼容战略性人力资源管理的三种观点,同样支持这三种观点在解释人力资源管理活动绩效上均有其贡献,特别是在较不被研究中所提及的权变观点与构形观点。这两种观点都认为人力资源管理的效能要配合相关情境因素才会有较佳的组织绩效,两者本身也有关联,即构形观点虽然源自于权变观点,但其更强调的是人力资源管理元素间的整体适配性。

2、人力资源审计的内容

所谓人力资本审计,是指审计单位运用专门的方法, 对被审计单位的人力资本的配置、投资效益以及人力资本会计核算进行监督、评价,以促进企事业单位的人力资本运营向着低成本、高效率方向发展的一种经济活动。按照人力资源审计的概念框架所界定的受托责任主体和审计评判标准来划分,国外现有的人力资源审计大致可以分为合法性审计、制度审计、价值导向审计和绩效审计四种。

人力资源审计的项目包括如下内容:人力规划与组织,包括人力资源统筹 / 组织设计、人力资源规划 / 职位和工作分析、人力资源管理 / 岗位人员设置、组织信息处理 / 人力计划;人力配置与使用,包括招聘制度 / 甄选过程、人力需求 / 录用与使用、招聘准备工作 / 招聘工作评估、内部招聘管理 / 人员配置、外部招聘管理 / 人事跟进;工作绩效考评,包括绩效考核体系 / 工作能力考评、绩效管理制度 /工作态度考评、人力资源部门角色 / 考评结果评估、工作业绩考评 / 考评结果运用、团队工作绩效;能力开发和培训,包括员工能力开发 / 实施培训管理、培训制度文本 / 培训效果评价、培训需求设计 / 员工现况与心态、培训费用预算 / 员工职业生涯规划、员工训练项目;薪酬和福利,包括薪酬制度 / 调薪执行方式、薪酬管理 / 福利管理、薪酬的功能 / 福利的功能、工资构成体系 / 福利实施、工资等级与调节 / 社会保险统核;劳动人际关系,包括工作目标清晰度 / 沟通制度、人际关系协调 / 沟通与理解、劳动关系管理 / 沟通技巧、人事行政工作 / 工作传递方式、细腻交流状况。

二、人力资源审计工具提升战略人力资源管理准备度

1、招募甄选

运用审计机制理论的概念,招募征选时应该要避免信息不对称现象所产生的逆向选择可能,所谓逆向选择是指信息优势方在交易完成前,隐藏有益于己或不利于他的私人信息使交易契约得以完成,致使信息弱势方在交易前, 由于信息掌握不足导致无法辨别交易商品好坏,迫使信息弱势者做出不利于己的交易选择,为避免处于信息弱势方的企业招募到糟糕的信息优势方的应征者,企业可以采取三种方式加以应对,即是信号理论、信号筛选、分离均衡。在信号理论方面,Spence提出信号理论来避免逆向选择, 也就是信息优势者向外发出信号,以兹证明己方的交易内容为真材实料,信息弱势方也可从这些抛出来的信号中进行优劣差异的考虑;而Stiglitz则提出筛选理论来避免造成逆向选择,其是指信息弱势方通过有效的审计机制或契约内容诱使信息优势方做出选择,以从中了解信息优势方的真正面貌,二者主要差别在于信号是由信息优势方先行动,筛选是由信息弱势方先行动,均用以消除其因欠缺信息而可能被剥削的不利处境;而分离均衡是指可以借由设计不同的机制,来判别不同人的信息,扭转信息劣势方处于被动的状态,最终使资源配置的效率提高,这种风险控管的机制,让处于信息劣势者借助提出创新性的价格或契约结构,来判别成员高低水平的信息。

2、培训发展

企业员工需要进行职前与在职进修,强化个人本质学能,因而在培训发展前要先了解组织与成员需求分析,之后给予成员相关结构化课程与活动的培训,适当进行培训移转而使成员确实发挥培训所学,最后应进行成效评估作业以了解详情。审计机制理论在此部分虽较少着墨,然在其激励相容的步骤里有提及每个成员需要有技术可达性的能力,否则再多的激励诱因也难以达到目标。因此,企业高层主管应定期进行能力检核以确保成员有能力完成份内职务,如新进人员的辅导措施、资深成员的在职培训、或是工作轮调的能力确认等。

3、绩效评估

员工被分配职务后须进行绩效考核以确实查核工作进度与情况,且基于审计机制理论的激励兼容原则,成员所努力的组织阶段性目标须与个人利益相互融合,让个人目标与组织目标共同完成,为此需要与成员共同讨论工作目标,在达成目标后通过访谈了解整体绩效结果,并作为激励回馈与日后升迁的依据,最后也应针对评核制度进行修订。审计机制理论重视成员的绩效评估与工作检核,避免产生道德危机问题,道德危机是指信息优势方在完成交易后,采取图利自己的隐藏性行为,该行为会让信息弱势方无法观察到进而剥削其利益。在预防道德危机上,由于道德危机是发生在双方交易之后,信息优势方以对方看不见的行动来剥削图利,这为利益不一致所造成的,为解决此问题,须提供足够诱因诱使信息优势者确实依交易合约内容完成履约,避免风险与其它无效率的状况。

4、薪资福利

薪资福利最受成员重视。诱因是现实世界中个人行动的原因,即诱因是诱使人们行动的本质,人们在做决定时会考虑成本与效益,若诱因有改变,效益或成本也会跟着变动,人的行为随即产生变化,这即成本效益原则。成员履行工作后除了固定薪资外,可搭配绩效分红制度给予另外奖赏,为确实诱使成员行动,薪资除应有一定的竞争力外, 更要在薪资福利制度上达到内部、外部公平及进行薪资沟通工作。从审计机制理论角度来看,激励兼容认为一定要满足成员的自利需求,使其在主观上虽是为自己争取诱因利益,但在客观上能够达成组织目标,诱因有三类基本性质:经济、社会与道德,不过单一诱因往往三种性质兼具。实务上,企业的经济诱因视各单位财政情况来决定成员的工作薪资,辅以绩效奖金或竞争型计划的津贴补助,社会诱因的提供可借助营造良好的组织形象或是建立口碑较好的企业氛围来加强对组织的向心力,道德诱因更需要企业领导者进行转型领导以提升成员诱因层次,建立以心理契约为主的企业团队。

5、劳资关系

劳资关系重视组织与成员间的相互沟通了解,虽独立成为战略性人力资源管理的子系统,但本文认为应该在每个子系统就重视劳资关系的沟通工作,劳资关系的精神在于员工参与及分享组织整体人力资源管理工作,借助妥善沟通,如劳务会议、申诉系统等,让各项信息畅通交流。审计机制理论的信息效率原则正是表现于此,由于信息不对称的现象会使组织资源配置效率降低,通过信息系统的建立,使机制运行时尽需要较低的信息成本即可有效完成。例如,研究发现清世宗通过奏折制度的广推,建立有效监督机制,迅速对各地民情刺激国家层级作为,奠定清初盛世的根基,该文献指出此奏折监督机制的成功,归因于信息的充分性、真实性、迅速性、隐密性、自愿性。信息的充分性包含信息来源管道的扩大与信息内容的广泛取得;信息的真实性在于确保信息取得的真实可靠性,可通过多方管道的交互比对建立;信息的迅速性在于实时有效的处理, 避免蝴蝶效应;信息的隐密性表现在信息取得技巧的高明之处;信息的自愿性重视成员在具有高度的意愿下时,自然会提供充分、真实与迅速的信息,这五点又属自愿性最为重要。因此,在实务建议上,企业领导者应于平日即经营好与成员间的人际关系,转换上下的“从属关系”成为“伙伴关系”,获取成员认同后当有益于信息自愿性的建立。

三、结语

人力资源管理就是运用现代化的科学方法,把组织内的人员与物力相结合并进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。可见人力资源管理具有相当的重要性以及挑战性,重要性在于其与组织发展密不可分,挑战性在于其整合多种核心概念,包含组织发展、战略经营与经济学理等。权变观点强调须配合内部权变因子与外部权变因子,且要产生最佳适配度就可以正向影响组织绩效;构形观点认为人力资源管理的所有子系统之整体适配度愈佳则组织绩效愈好,无论哪个观点对企业组织在应用上都可以有原则上的帮助,然实际运用时,本文引用最具现实本质的审计机制理论作为企业战略性人力资源管理的参照,审计机制理论提供企业对于组织机制判断的优劣准则,通过相互整合分析提供企业人员对于战略性人力资源管理有更好的运用方式。