非人力资源经理的人力资源管理读后感

非人力资源经理的人力资源管理读后感（共11篇）

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇1

友邦金融中心二座

《非人力资源经理的人力资源管理》读后感

友邦二座 尤伟

当我对人力资源管理方面迷茫的时候，很感谢公司领导雪中送炭，赠予我这本好书——《非人力资源经理的人力资源管理》。

首先，部门经理虽然不是专业的人力资源管理者，但他是本部门的人力资源管理者，一个部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。

为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理中建三局集团有限公司 CHINA CONSTRACTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO，LTD 友邦金融中心二座

匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

中建三局集团有限公司 CHINA CONSTRACTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO，LTD

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇2

在《现代人力资源管理》课程教学中, 要让学生掌握人力资源管理的基本知识、基本原理, 能够分析、处理人力资源管理工作中常见的问题, 同时培养学习者的独立思考能力、语言与文字表达能力、人际沟通能力、组织协调及领导能力。非人力资源管理专业由于具有特殊性, 因此该课程的教学方法应与人力资源管理专业有所差异。

一、课程教学内容的特殊性

非人力资源管理专业学生在课程教学内容上具有其特殊性。

1.人才资源对于现代经济或者说企业长远发展的战略看待

人力资源管理的重要性日益显现, 越来越受到社会的重视。但是对于高职高专非人力资源管理专业的学生来说, 通过对本专业的学习和认识, 对自己本专业的培养目标、培养方案及相关课程已经比较熟悉。在上《现代人力资源管理》一课时, 一接触到和自己的专业课程不相关或不完全相关的知识理论就会产生学习疑惑, 无法认知该课程与自己本身专业的联系。一般在高校里面, 除了人力资源管理专业外, 还有会计学、财务管理、市场营销、物流管理、电子商务、旅游管理等专业, 应该说, 各个专业的培养目标都是培养各专业领域中专业技术各类基础管理人才。这些专业一般都会开设《现代人力资源管理》选修或必修课程, 只有在课程教学内容上与学生专业培养目标一致, 即该课程的学习是培养学生成为各专业领域中的有效管理者, 而不是培养人力资源管理专业人员。只有在课程培养内容上很好地定位, 才能在课程教学中有的放矢, 才能发挥非人力资源管理专业学生的主观能动性。

2.课程教学内容与学生专业发展方向的匹配性

既然经济管理类各专业的培养目标在于培养各专业领域中高层次的各类管理人才, 那么《现代人力资源管理》课程就要结合各专业的专业知识与专业运用进行。如果《现代人力资源管理》课程教学在各个专业间并无很大区别, 缺乏结合各个专业知识和人力资源管理知识的媒介, 导致各个专业领域之间在人力资源管理方面没有明显的排他性, 则有悖于常理。所以, 课程教学内容要与学生所学专业对接, 特别是要匹配于专业发展方向。对高职高专学生说, 各专业的培养层次都定位于技术性的管理人员。应该说, 课程教学内容要具有前瞻性, 注重学生工作实质的变化, 即从体力向脑力劳动的高层次转变。

二、课程教学方法改革

由于非人力资源管理专业《现代人力资源管理》课程教学内容的特殊性, 在非人力资源管理专业开设《现代人力资源管理》课程时, 要改革教学方法。

1.帮助学生树立人本主义管理理念

如何把人力资源作为一种核心资源加以合理管理与开发, 如何有效调动企业员工的积极性与主动性, 已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对于学生来说, 他们毕业后将有可能成为管理者, 那么促使学生树立人本主义管理思想, 熟练运用现代人力资源管理的先进理念, 是他们必须具备的基本管理能力。特别是近年来, 企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下, 企业的人力资源管理工作才能做到位, 才能发挥应有的系统效力。因此, 要通过大量的管理案例及教师们多年的咨询实践, 将国外管理理论与国内企业实际相结合, 突出人本主义管理思想的重要性, 指导学生在企业的实习工作及平时生活、学习中学以致用, 更好地思考企业现代人力资源管理体系的优化, 探索企业的团队凝聚力和员工满意度的提升。

2.探索多元化实践教学

《现代人力资源管理》作为一门实践性教学课程 , 只有在实际工作中使用才能体会课程的魅力, 只有使用后才能知道怎样运用更有效。可以通过指导各专业学生参加各种比赛;也可以让各专业学生利用在自己专业的实习实践教育基地参加或实习的机会, 挖掘与本课程相关的实际问题并指导其用所学课程知识解决, 提高课程学习的有效性;还可以与企业建立直接联系, 定期请对口企业的人力资源部门人员或是该专业对口部门的管理人员举办讲座或是和学生交流该课程在实际管理工作中的运用;更可以在实践中学习和总结经验, 让学生与企业相关工作人员广泛交流与沟通, 学到课上学不到的知识与理论, 发展思维, 开阔眼界。

总之, 在非人力资源管理专业的《现代人力资源管理》教学中, 要做到以学生为主体, 以市场需求为导向, 以工作能力为核心, 以技能培养为原则, 只有这样非人力资源管理专业学生才能从思想上重视《现代人力资源管理》课程的学习, 才能注重人力资源管理专业技能的培养。这也对非人力资源管理专业的 《现代人力资源管理》课程的授课教师提出较高的要求, 体现为在现代社会中, 教师队伍建设要与时俱进才能满足学生的需要, 教学方法要推陈出新才能符合现代教学的需要。

参考文献

[1]郭巧云, 李友德.基于能力的人力资源管理课程体验式教学体系的研究与实践[J].教育与职业, 2011 (4) .

[2]瞿群臻, 王明新.航运人才培养中的人力资源管理课程实战教学研究[J].物流工程与管理, 2012 (2) .

[3]瞿群臻, 韩丽.航海类院校人力资源管理课程教学创新研究[J].物流工程与管理, 2012 (3) .

[4]袁声莉.《人力资源管理》课程应用亲验性教学法的实践与思考[J].高教论坛, 2009 (11) .

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇3

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇4

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的： 回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是： 回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇 李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励 资格激励 授权激励 名誉激励

7.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软 华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响 让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法 学以致用 教练潜能 解析关键

12.美国企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

13.下面提出需求层次理论的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克 格鲁夫 马斯洛 瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型 熊猫型 猫头鹰型 孔雀型

15.在职培训中的练指的是： 回答：正确

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇5

【课程背景】

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】

 介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；

 明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位；  指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理；  指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事；  掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队；  关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护；  整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】

企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者 【课程时长】

2天（6小时/天）【课程方式】

理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动 【课程大纲】

一、人力资源管理决定企业的成败

1、什么是人力资源管理

2、人力资源管理在企业发展中的重要作用

3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析

4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 经典案例分析与探讨：

二、人力资源管理中各角色的职责和要求

1、企业中人力资源管理工作的职责分工

2、人力资源部扮演什么角色？

3、承担什么职责？

4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？

5、又承担什么样的职责？

6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）

1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用

 用人需求分析—我真的需要招人吗？  用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）

2、直线经理如何选择下属

 面试的步骤和方法

 面试环境与求职者心理变化关系  避免主观因素影响面试结果 课堂练习:

面试中“问”和“听”的技巧

面试中你该问什么？

你该如何发问？

结构化面试的应用技巧。

掌握行为面试法。

课堂练习：现场面试技巧实操练习

员工录用和试用期管理的风险

案例分析：这笔赔偿金该支付吗？

四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）

1、什么是绩效管理

下属绩效是谁的责任

2、绩效管理和绩效考核的区别

3、如何设置部门目标

课堂练习：

写出部门的工作指标 写出衡量指标的标准  目标设置五原则  目标设置七步法 练习如何向下分解指标 练习如何利用QQTC提取指标

4、如何做好绩效过程的指导与监督

5、如何运用考核工具

6、规避绩效考核的误区

7、掌握绩效面谈的技巧

案例分析：

一次失败的绩效面谈过程 成功的绩效面谈该怎么谈

五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）

1、如何调查下属的培训需求

2、掌握培训需求调查的方法

3、如何设计部门内部培训计划

4、如何跟踪和评价培训的效果

5、如何为下属创造良好的成长环境

6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导

六、直线经理如何激励下属（激励人）

1、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步 调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

2、理解人的行为

对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。

管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制

即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。

因为个人差异很大。

因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。

伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。

3、了解人的需求 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 了解员工的11项需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

4、六项激励措施的具体运用

七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）

1、正确面对员工冲突

2、面对员工的抱怨该怎么办

3、正确对待员工的申诉

4、主动处理员工离职

5、离职员工的面谈技巧 案例分析：

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇6

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

2.招聘一般的基层人员需要多长时间？ √

A 半个月

B 一个月 C 两个月 D 三个月 正确答案： B

3.如果企业准备招5人，则应该有多少人进行最后面谈？ √

A 5人 B 10人

C 15人 D 20人 正确答案： C

4.面试高级主管时，大概需要多长时间？ √ A 半小时 B 一个多小时 C 两个小时 D 三小时 正确答案： B

5.公司应挑选什么样的人才？ √

A 最优秀的人才 B 最合适的人才 C 一般优秀的人才 D 一般合适的人才 正确答案： B

6.哪种培训项目不适合在职培训？ √

A 针对性强的项目 B 公司独特产品的培训 C 完成周期较长的项目

D 无需大量补充知识的项目 正确答案： D

7.对薪酬政策的理解错误的是： √

A 部门经理要把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导 B 薪酬政策是由公司来决定的 C 部门经理只有对薪酬建议的权力

D 部门经理无权知道本部门员工的薪酬内容 正确答案： D

8.对奖金和调薪的理解错误的是： √

A 在调薪时应考虑回款率

B 如果某些项目可用奖金实现，尽量用一次性奖金。C 奖金是一次性的作业处理 D 调薪是企业的长期成本负担 正确答案： A

9.若辞退员工，部门经理与之面谈时，错误的是： √

A 冷静的传达公司对这件事的决定和理由 B 不要去争辩

C 面谈时应重视谈细节问题 D 最好在公司外部进行面谈 正确答案： C

10.在企业发展的哪个阶段，要对人力计划进行调整改善？ √

A 开创期 B 成长期

C 成熟期 D 衰退期 正确答案： C

11.哪种是帮助员工纠正错误的正确方式？ √ A 当面严肃批评 B 只需要告诉他错在哪里 C 分析错误发生的原因 D 护着员工 正确答案： C

12.在企业发展的哪个阶段，不必强行制定人力资源规划？ √

A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： A

13.制定人力计划时，对内外部人力市场分析后，下一步是： √

A 确定企业发展方向及营运方针 B 企业人力资源管理政策说明

C 拟定当年度人力计划 D 对人才需求预测 正确答案： C

14.制定人力计划的第一步是： √

A 说明企业人力资源管理的政策 B 拟订当年人力计划

C 确定企业发展方向和经营方针 D 对内外部人力市场进行分析 正确答案： C

15.对公司核心人才理解错误的是： √

A 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力 B 核心人力之外的都属于非核心人力

C 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 D 整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务 正确答案： B

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课后测试

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.如果打算招聘10人，部门经理面试之前需部门主管先进行面试，则部门主管的面试人数不应超过多少人？ √

A 20人 B 30人 C 60人

D 90人 正确答案： D

2.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

3.如果公司打算招10人，应该确定多少人与部门经理进行面谈？ √ A 10 B 20 C 30 D 40 正确答案： C

4.如果企业准备招5人，则应该有多少人进行最后面谈？ √

A 5人 B 10人

C 15人 D 20人 正确答案： C

5.面试高级主管时，大概需要多长时间？ √

A 半小时

B 一个多小时 C 两个小时 D 三小时 正确答案： B

6.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？ B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

7.建立在职培训体系的首要步骤是： √

A 确定重点培训对象

B 提出各项职位需要的专业技能 C 遴选讲师

D 对培训课程进行排序 正确答案： B

8.哪一项不属于在职培训的特点？ √

A 比较实用 B 比较经济 C 情景教育

D 不连续性 正确答案： D

9.辞退员工时，应由谁负责给员工当面讲清辞退的理由？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 人力资源部助理 D 总经理 正确答案： B

10.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责？ √ A 对员工进行评估 B 填写评估表 C 与被评估人进行面谈 D 发评估表 正确答案： D

11.当员工犯错误时，部门经理应避免做的是： √ A 要及时地纠正员工错误

B 对较严重的错误应给予适当的惩罚 C 纠正错误只要告诉他错在哪里就可以了 D 应私下及时修正 正确答案： C

12.在企业中，应主要由谁对员工进行培养？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 企业总经理 D 员工自己本人 正确答案： B

13.对公司核心人才理解错误的是： √

A 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力

B 核心人力之外的都属于非核心人力 C 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 D 整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务 正确答案： B

14.在企业发展的哪个阶段可以制定出完整的人力计划方案？ √ A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： B

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间？ √

A 一个月 B 两个月

C 三个月 D 四个月 正确答案： C

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测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.当核心人力与非核心人力发生冲突时，部门经理应该： √ A 优先保护核心人员 B 重视非核心人员 C 充当协调的角色 D 偏袒核心人力 正确答案： C

2.在旺季人力短缺时，部门经理在做人力规划时应先考虑哪方面？ √ A 招聘 B 人才租赁

C 人力弹性使用

D 通过人力公司派遣人员担任 正确答案： C

3.招聘一般的基层人员需要多长时间？ √

A 半个月

B 一个月 C 两个月 D 三个月 正确答案： B

4.建立在职培训体系的最后一个步骤是： √

A 遴选讲师

B 对培训课程进行排序

C 调动员工的学习意愿 D 确定重点培训对象 正确答案： C

5.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？ B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

6.对薪酬政策的理解错误的是： √

A 部门经理要把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导 B 薪酬政策是由公司来决定的 C 部门经理只有对薪酬建议的权力

D 部门经理无权知道本部门员工的薪酬内容 正确答案： D

7.对奖金和调薪的理解错误的是： √

A 在调薪时应考虑回款率

B 如果某些项目可用奖金实现，尽量用一次性奖金。C 奖金是一次性的作业处理 D 调薪是企业的长期成本负担 正确答案： A

8.若辞退员工，部门经理与之面谈时，错误的是： √

A 冷静的传达公司对这件事的决定和理由 B 不要去争辩 C 面谈时应重视谈细节问题 D 最好在公司外部进行面谈 正确答案： C

9.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责？ √ A 对员工进行评估 B 填写评估表 C 与被评估人进行面谈

D 发评估表 正确答案： D

10.作为一位非人力资源的经理，应该创造什么样的工作环境？ √

A 人性化 B 纪律化

C 人性化和纪律化 D 以上都不对 正确答案： C

11.当员工犯错误时，作为部门经理，你认为哪种方法不正确？ × A 应及时地纠正员工错误

B 纠正错误时关键是要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法

C 对员工给予惩罚 D 不是当场给对方难看 正确答案： C

12.在企业中，应主要由谁对员工进行培养？ √ A 人力资源部经理 B 部门经理 C 企业总经理 D 员工自己本人 正确答案： B

13.对核心人才理解错误的是： √

A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 B 核心人员指的是企业的部分高级员工 C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式

D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员 正确答案： D

14.在企业发展的哪个阶段可以制定出完整的人力计划方案？ √

A 开创期

B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： B

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间？ √

A 一个月 B 两个月

C 三个月 D 四个月 正确答案： C

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课后测试

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.对核心人员理解错误的是： √ A 即非常重要、非常关键 B 部分高等级员工

C 一般来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门

D 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的30%以上 正确答案： D

2.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次？ √

A 两次

B 三次 C 四次 D 五次 正确答案： B

3.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

4.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力？ √ A 封闭式问题 B 情境模拟题 C 开放式问题 D 引导性问题 正确答案： B

5.在旺季人力短缺时，部门经理在做人力规划时应先考虑哪方面？ √

A 招聘 B 人才租赁

C 人力弹性使用

D 通过人力公司派遣人员担任 正确答案： C

6.哪一项不属在职培训的特点？ √

A 持续性 B 较实用

C 成本太大 D 不耽误工作时间 正确答案： C

7.建立在职培训体系的最后一个步骤是： √ A 遴选讲师

B 对培训课程进行排序 C 调动员工的学习意愿 D 确定重点培训对象 正确答案： C

8.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？

B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

9.辞退员工时，应由谁负责给员工当面讲清辞退的理由？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 人力资源部助理 D 总经理 正确答案： B

10.对轮调学习的理解不正确的是： √

A 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调

B 是在多个部门中有数个不同的工种 C 可以让员工扩大他的专业范围 D 可以让大家有机会学到新东西 正确答案： B

11.作为一位非人力资源的经理，应该创造什么样的工作环境？ √ A 人性化 B 纪律化

C 人性化和纪律化 D 以上都不对 正确答案： C

12.在企业发展的哪个阶段，不必强行制定人力资源规划？ √

A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： A

13.新员工报到时，应先通知谁？ √

A 人力资源部 B 总经理 C 部门经理 D 不用事先通知 正确答案： A

14.对核心人才理解错误的是： √

A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 B 核心人员指的是企业的部分高级员工 C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式

D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员 正确答案： D

15.制定人力计划的第一步是： √ A 说明企业人力资源管理的政策 B 拟订当年人力计划

高校图书馆非书资源的管理研究 篇7

关键词：非书资源,信息检索,高效

随着文明社会的不断进步和发展, 人类现有的和不断涌现的知识在以几何数字的速度不断增加, 传统记录这些知识的载体, 纸质文献资源已经无法满足人们的需要, 作为极其重要的补充, 大量的非纸质文献资源在不断地以新的面貌出现, 如CD、DVD、磁带、光盘、录像带等。这样的非书资源相比较传统的纸质资源有更多的优势, 主要体现在时效性、便捷性、灵活性还有多样性。由于非书资源有如此种种优势, 所以近几年高校图书馆非书资源在快速的增加, 如何合理管理利用来实现非书资源的强大功能, 已经是目前高校图书馆资源管理的核心任务了。

一、非书资源管理的现状研究

目前, 高校图书馆的非书资源种类繁多, 各种电子图书、书附光盘、影像资料以及网络文献资源等层出不穷, 这些丰富的非书资源弥补了单一的纸质资源的不足, 大大开拓了读者的知识面和视野, 是当今高校图书馆不可或缺的重要信息资源。但是, 目前国家还没有对非书资源著录制定统一的标准, 很多图书馆仅仅只是按照《非书资源著录规则》来著录各种电子类图书和电子音像资源的, 这似乎看来是合乎规范的, 也是有据可依的, 实则不然, 这些非书资源目前的著录仅仅停留在书目数据的初级管理阶段, 这并不利于非书资源的合理有效利用, 甚至还有一定的阻碍作用。另外, 书附光盘在高校非书资源中所占较大的比重, 其数量也是年年递增, 怎样管理好这些书附光盘, 使其发挥重要的作用是每个高校图书馆必须解决的一个重要管理难题。

高校图书馆对于非书资源的管理一般采取三种方式:对于视听类的非书资源一般情况是将其存放在图书馆的计算机服务器上, 用户可以根据自己的个人喜好在线点播节目;对于录音类的非书资源, 高校图书馆主要提供的是网络下载服务;对于书附光盘, 目前多数图书馆实行的是更为灵活的书盘合一模式、网络管理模式、书盘分开模式。在这三种模式中, 书附光盘的网络化管理模式是最佳的一种, 利用网络化管理, 可以更好地发挥光盘使用的时效性, 避免光盘的丢失、损坏, 使用也更为方便快捷, 也可以更好的实现非书资源的有效共享。但目前的大多数高校要真正做到非书资源网络化管理还有一定的难度, 因为这对于图书馆的硬盘容量、联网计算机等设备要求比较高, 还有这种管理模式会增加网络馆员的工作量和难度, 这些都是目前高校图书馆在非书资源管理方面的具体问题。

二、高校图书馆非书资源的网络管理研究

如今, 高校图书馆馆藏已经从传统纸质资源向非书资源转化, 而且随着信息技术的不断发展, 这种转化会越来越快速, 网络信息的高效、快捷、时效等优势非常显著, 非书资源在图书馆所占比重已经成为考核一个高校图书馆等级的一个重要内容。面对越来越庞大的非书资源, 合理有效的管理就显得极为重要, 而非书资源的管理水平和服务水平也将直接影响到图书馆信息资源建设。所以, 有必要对非书资源的管理做好调查研究工作, 高校图书馆目前实现非书资源的网络化管理应该注意以下几点:

(一) 建立非书资源的信息加工系统

非书资源的信息加工管理是非书资源进行网络化管理的关键。高校图书馆的非书资源主要是书附光盘和磁带等类型, 尤其是书附光盘, 增长的速度非常快, 所以应该成为管理的难点和重点给予重视, 图书馆应该为这些非书资源制定相应的、合理科学的分编和著录规则, 使其规范严整, 这样才能做到有序排列, 规范管理, 也更便于具体操作。而且, 各高校还可以根据自己学校的专业特点, 将非书资源建成有学科特点的特色数据库, 以方便院校师生的专业需要。建议高校图书馆将纸质资源和非书资源分开管理。

(二) 建立非书资源的技术保障系统

良好的技术保障体系是非书资源管理的技术前提。构建网络技术保障体系是图书馆非常重要的建设内容, 网络技术保障体系是由存储设备、网络设备和信息加工设备等一系列硬件设施组成的, 良好有效的运行使这个体系可以更好地发挥它的优势, 为非书资源的管理提供强大的技术支持和物质保障。

参考文献

[1]张胜全.新形势下高校图书馆非书资源的管理与利用思索[J].现代情报, 2006 (10) .

[2]吴松华.随书光盘的管理与利用[J].图书馆学刊, 2005 (2) .

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇8

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

非人力资源管理者的人力资源管理 篇9

作者：HR帮兄

一直以来，大量企业非人力资源部门的管理者认为，人力资源管理只是人力资源部的事情。其实，他们没有真正理解人力资源管理。和财务管理、行政管理一样，人力资源管理贯彻于企业运作的所有环节，只要是管理工作，只要是和员工打交道，就离不开人力资源管理，非人力资源部的管理者无时无刻不在进行着人力资源管理工作，可谓“日用而不知也”。人力资源部是推动企业人力资源管理工作规范运行的指导部门，各个业务部门则是具体执行部门，而且不应是被动执行，否则难以达到管理效果。

人力资源管理的所有工作模块在非人力部门均有所涉及，只是和人力资源部分工不同而已。人力资源无需规划吗？员工不用培训吗？业绩不用考核吗？员工薪酬发放可以不公平对待吗？员工缺乏激情不需激励吗？团队氛围难道可以不用营造吗？不，所有的部门管理者都绕不开这些管理工作，而且这些还是常规的工作。下面谈一下非人力资源部门管理者的人力资源管理具体是如何开展的？

1.人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是你的事。人力资源部是站在全局角度看问题，而你应该是既站在公司角度又要站在本部门的角度看问题，结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标，分解到本部门，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，你需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划，提出对策，请求公司给予指导帮助，否则难以支撑未来业务发展带来的挑战。

2.人员招聘与录用不是和你没有关系，而是有直接关系。你必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部；你应该和人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为你是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作你最有发言权。

3.作为部门老大，下属兄弟的培训与成长你责无旁贷。柳传志说过，管理者的工作就是“定战略、建班子、带队伍”，自己的队伍只能靠自己带，因为你的言传身教会给团队留下深深的印记，你的人文关怀会激发兄弟们冲锋在前，所以要全力提升队伍的战斗力。自己能做的尽量自己做，自己做不了的寻求人力资源部的帮助、支持。

4.人力资源部的绩效考核标准设计必然要和你商议，因为你最清楚考核重点在哪里。考核方法和考核成绩的应用你也最有建议权，因为你知道考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而你是行使考核大权的人。

5.员工抱怨薪酬水平太低或者发放不公平时，你不能坐视不管，你得看是制度有问题还是员工有问题，如果有不合理的制度你就要建议公司调整，如果是员工自己有心态问题你就要“调心”，心态差、能力差的人该砍的就要砍掉。

6.不要感觉企业文化建设就是企业的文化建设，文化是无形的，文化就在你平时的行事风格中、言传身教中、对员工的引导中，制度层必须通过行为层表现，必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。所以做好自己的表率，展现你的魅力，成为你的团队的核心人物。当然，你不是你自己，而是代表公司，否则就发展成了小团队。

7.部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理没有人能帮你，因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有你最清楚，人力资源部只是在旁边帮你参谋。

非人力资源经理的人力资源管理读后感 篇10

人力资源是企业核心的资源之一，企业所有的职能都必须依靠出色的人才执行。从事人力资源管理工作近七年，我个人认为企业的人力资源管理是长期效应，一个企业的人力资源管理水平真正要上台阶，真正要取得较大的效果，必须有四项基本保证：第一，企业CEO的亲自参与；第二，各部门经理人的高度配合；第三，人力资源部门工作人员专业水平的提升；第四，企业在人力资源方面是否有相应的资源（人力资源和财务资源）投入。以上四项缺一不可，否则，人力资源管理工作始终得不到质的飞跃。

借此机会，想针对以上第二项浅谈一下自己的看法。在此暂且以人力资源管理作为划分依据，将企业各部门简单地划分为人力资源部门和用人部门（非人力资源部门）。

一、人力资源管理工作应是各部门经理和人力资源部共同承担的管理工作，而不仅仅是人力资源部一个部门的工作

从企业人力资源管理的实际运行情况分析，部分用人部门经理常常错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与已无关。因此导致部门经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，甚至经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情；同时也导致用人部门经理对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘、培训及考核等工作的有效性。

二、用人部门经理对人力资源管理的认知度和执行力度是公司人力资源管理成败的关键因为用人部门经理的人力资源管理工作至少牵涉到以下方面：

⑴分派适当的人，到适当的位置。

⑵引导新进人员适应本部门和公司。

⑶告知员工工作目标与绩效标准。

⑷协助员工展开工作计划。

⑸训练员工执行及完成工作目标与计划。

⑹改善员工的工作绩效。

⑺宣导公司目标，政策与作业程序。

⑻管控本部门的人事编制和人力成本。

⑼发展员工潜能和提升员工积极性。

⑽协助员工解决影响工作的一切问题。

⑾建立本部门良好的工作气氛与工作环境。

⑿建立并维持高昂的工作士气。

由是观之：人力资源管理工作主要都是各部门直线经理在执行，而不只是在人力资源部门身上。因为从以上的十二项管理工作中可以看出：

①平日与员工朝夕相处的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。②最知道部属工作状况的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。③最能够影响部属行为的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。④最能够让部属愤而离职的，不是人力资源部门人员，而是该部门的经理。

三、让用人部门经理高度配合的解决方法——整合用人部门与人力资源部门第一、强化人力资源管理培训及辅导

它包含两个方面，其一，针对各部门经理进行人力资源管理的培训与辅导；其二，针对人力资源部全体工作人员的自身培训与辅导。

第二、定期的会议交流

企业应经常召开部门经理会议，在会议中人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个充分的沟通并形成相关报告。同样，用人部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

第三、让用人部门经理参与制定规章制度

如果用人部门经理能够在制定一项人力资源工作流程的规章制度时参与讨论，积极提出意见，那么对公司人事方面的规章制定一定会有很大帮助。例如，企业要设计调岗的办法，涉及到调岗的流程、申请、审批、薪资、培训、考核办法等等，必须要邀请用人部门经理参与制定。

职场资源经理人创业的泡沫 篇11

经理人说服自己创业的理由中，往往都有一条：自己的资源丰富。

有时经理人会标榜：“××企业发展到今天，主要靠我自己的资源，要没有我这些资源，企业还不知道是个什么样……”还有些经理人平时会大讲特讲：我有什么什么关系，我有什么什么资源，自己要是单挑，任何一块云彩都会下点雨！总之，很多经理人在讲到自己的资源时都会眉飞色舞，仿佛公司只要登记注册，这些资源就会立即变成滚滚现金流，流进公司。甚至会说：“凭我们多年的交情，我要开口，怎么也得给我这个面子吧？没有多还没有少？”言语中带着肯定和自信。

事实却并非如此。

职场资源为何创业用不上？

经理人平时自己掌握的所谓丰富资源，是自己在职场中日积月累起来的，而这些资源真正在自己创业时能够用得上的不足10%，90%以上的资源在创业时都会成为泡沫！也就是说经理人在职场上积累的资源到了创业时期很难用得上。

比如上期《中外管理》本专栏中提到的那位创业的执行总裁，我曾问过他：“您作为这么高层面的老总，将近20年做领导管理岗位工作，肯定有广泛的人脉资源。您创业时怎么就没用上？”

他想了想说：“朋友肯定不少，资源也肯定不少，可有些朋友即使想帮也帮不上。过去自己在一个大平台上，做老板的生意时，这些朋友倒帮过不少忙。真到了我来创业，这些朋友反倒帮不上忙，原因是有力使不上。自己的新公司，没有积淀，没有品牌，朋友爱莫能助。”

其实这位老总遇到的问题带有普遍性。不是说过去的朋友不够哥儿们意思，而是实在帮不上。“有力使不上”，概括得非常恰当。打个比喻说，过去大家都在高速公路上开着好车跑，只是品牌不一样，大家可以一块赛车，一起玩儿。陡然间自己没有车了，手推个独轮车，你说和原来的朋友该怎么玩？规则就不允许，即便勉强也玩不到一块，瞎耽误功夫。

以上还只是自己在原有行业内创业，若离开原行业，过去几乎所有的资源都将报废。这就是从经理人到老板的人生轨迹大切换。

为什么会这样？因为当创业后，经理人会发现自己过去所说的那么多资源都是泡沫！根本不可能为己所用。这并不是自己过去的资源不存在了，而是自己主动离开了原来的资源地，离开了原来自己生存的空间和土壤，自己的角色进行了较大的切换。当然，过去的资源必然要跟着切换——不切换肯定是有问题的，至少是职业道德层面的问题。

所以创业前，朋友的海口姑且听之，哪怕是朋友拍着胸脯说：“兄弟你大胆往前走，莫要回头，由我来支持你！”你也只能是说声感谢，千万别当真，不然，吃不了兜着走的是你自己。

为何创业反被资源所累所惑？

其实，经理人阶段积累的资源，用不上倒是小事，关键是被许多泡沫资源所累。也就是说，想用的资源自己用不上，那些用不着的资源偏偏追上门找你。为什么会如此？很简单，经理人一旦创业，会立即有许多老朋友或朋友的朋友找你，而找你也许并不是想帮你创业，而是自己带着项目找你。因为你有自由身，这是最宝贵的，可以帮助朋友把资源变现。而这些追随而来的资源（事情），大多并不是你自己真正想做的，或者偏离了自己创业的主线。可这些资源就像瘟疫一样缠着你不放，这时如果你一心软，更多是禁不住朋友的鼓噪和诱惑，这些拥有资源的朋友会立即包围你，让你做这做那，你把很紧要的创业时间用在了帮朋友忙，而自己真正要做的事情还没有做。

因此说，经理人创业初期不是没有资源，而是被外部资源所累。

另外一种情况是经理人创业时追逐泡沫资源。

经理人创业的最大特点就是爱写厚厚一沓商业计划书。当自己按照商业计划书按部就班创业时，才发现事情并非如此简单，会遇到一系列意想不到的困难的围追堵截，怎么办？只要和周围的朋友一接触，会立即发现新希望和突破点，于是就和朋友谈起了合作。

由于自己的经验不足，合作会立即变成股权融资谈判，谈了好长时间后搞不定，干脆把几位朋友拉到一起一碰，于是问题便立即产生。你会发现原来股权如此不禁分，结果大家把想要做的事情忘却在一边，却展开了股权利益之争，争了半天，大家不欢而散，什么事情也没有干成，陡然发现时间已经过去了好几个月。

没有创过业的人可能不知道这是什么原因：因为企业初创，一切还都不定型，商业模式只是所谓的理论模型，当理论创业模型被现实磨切得无所适从，外面的任何一丝希望似乎都成了自己的救星。之所以大家会立即从做事变成了对股权等利益纷争，是因为大家都不是老板，所以都猴急猴急地要当老板，以为有了股权就是老板，谁的股权大谁说话算数，因此开始股权纷争，争得面红耳赤，甚至拳脚相向。所以，创业初期搞股权纷争者，都是非老板干的事情。老板要的是赚钱，要的是有效资源的控制权。所以经理人创业常被许多泡沫资源迷惑得晕向。

不良资源会给创业带来什么？

有这样一位经理人，在创业进行到将近10个月时，资金链行将断裂。结果为寻求突围，被一位所谓的有丰富资源的朋友所陷，被拘留；在拘留期间又有一位所谓的资源朋友为救他出来，吞掉了他所谓估值千万的公司。

客观上这是由于朋友资源过多，过杂，主观上是因为经理人初创事业，还没有摆脱过去经理人的思维和定位，过于相信某些生意场上的所谓朋友，结果在这物欲横流的社会里被朋友陷害。

为什么是这样呢？因为，创业经理人一旦身份角色发生了转变，而周围那些生意场的朋友资源就不像过去那样看你了。过去你是经理人，你脚下的舞台是老板的，那些所谓的资源朋友是不会惦记你的；一旦你创业当了老板，那些资源朋友就惦记上了，因为惦记的已不是你，而是你代表的公司。所以不怕贼偷就怕贼惦记，贼朋友一旦惦记上你，会令你防不胜防，因为你在明处，他们在暗处，甚至是伪装打扮，骗你上钩，逼你上钩。所以，作为老板不仅要对事敏感，还要对人敏感。一敏感就会疑神疑鬼，这就是人们常说的“老板总是不相信人”。其实，作为老板，敏感是必备的基本素质。这就像人体器官中，舌头是最敏感的，因此生命力最强。当牙齿都掉光了，舌头依然完好无损。

在这里补充说明的是，无论是陷创业经理人于囹圄的那位朋友，还是吞掉他公司的那位朋友，最后什么也没有得到。他们虽然得到了公司，但公司不盈利，上千万的估值都是泡沫，不仅一文不值，而且这两位朋友两个多月后还陪了数十万元，最后匆匆收场。经理人创业时往往自以为争到了偌大的一个公司，其实争来的都是债务，最起码是责任和义务，因为没有做过真正的老板，就很难知道什么是企业真正有价值的东西，什么才是老板最需要的东西。

经理人创业如何冲破资源泡沫？

针对前面的叙述，经理人创业，要想冲出资源泡沫的围堵，应做到以下八点。

第一，明白仅有资源是不够的

创业不要以为有了资源就有了一切，资源只是创业的要素之一。从某个角度来讲，没有资源比资源泛滥要好，因为没有资源不用付出过滤冗余资源的时间成本和费用成本。

第二，资源是有泡沫的

资源发挥效用都是有条件的。经理人所拥有的资源发挥效用是基于原来的组织系统平台。一旦步入创业，开始了新的创业平台，原来的资源发挥效用的平台条件就不复存在。这样资源在没有条件发挥效用的前提下都是泡沫。从经理人到创业切换度越高，原来资源的泡沫化程度越高。

第三，拒绝无效资源

经理人创业面临着那些找上门来的朋友资源，一定要分辨哪些是自己能够用得上，用上的程度有多高，使用这些资源的附加条件是什么，这些条件自己能否承受，是否影响到自己的创业主线。千万不要为了朋友面子、不好意思而使用这些资源，接受这些资源的附件。

第四，遇到困难，坚守自己

创业难免遇到困难和挫折，当身处危地时，要保持冷静和独立思考，不要看见任何外部关联资源都要嫁接。有些资源的线头最多是看一看，甚至是视而不见，不要轻易抻出那根资源线头，以免轻易改变自己的创业走向。

第五，要保持高度敏感

不健康的资源有时往往披着美丽的外衣，挂着五彩的光环，要想不被那些不健康的资源所害，就要首先锻炼识别资源健康程度的能力；其次要抵制住不健康资源所带来的诱惑，因为大多不健康的资源都会给人营造出美丽的诱人前景，甚至是给一些小便宜让你品尝。所以要像舌头一样保持高度的敏感性，及时识别，发现苗头，及时刹车止损，不要犹豫。

第六，不要幻想多元发展

专精创业是中国创业家们面临的必修课。创业者往往因没有成型的业务模式，往任何一个方向上开拓都可以，因此就在有限的资源下外接两个资源，甚至开展多元经营，祈求东方不亮西方亮。那是不现实的，是异想天开。创业就要集中全部精力于一件事的一点上，专心致志，踏踏实实。千万不要开拓与业务无关、或相关程度不高，甚或是对主业有辅助作用但分散有效资源的业务，千万不要搞多元创收。要把一种盈利模式做熟练、做精、做透、做强后，再去陆续扩展其它盈利点。

第七，不要沉湎于旧资源

开拓新资源的能力比拥有旧资源更重要。经理人创业往往容易沉湎于旧资源，而忽视新资源的开拓。作为经理人时代积累的资源大多都是过时的资源，如果创业用不上，就不要恋恋不舍，白白地耗费资源的管理费用。应该把精力用在开拓新资源上，尤其要重点培养组织开拓新资源的能力。只有有效开拓出新的有效资源，才能缩短创业时间，降低创业成本。所以经理人创业就是要利用和摈弃旧资源，千方百计开拓新资源，促进创业成功。

第八，不要拒绝原东家的支持

经理人创业，往往和原来老板赌气——不相信就干不过原来的老板。抱着这样的心理，原先的老板给予的资源往往遭到经理人的拒绝，相信自己能独立打出一片天地来。其实，真正对创业有帮助的资源主要就是老东家。当然，老板给予的资源支持也是有条件的，世界上永远没有免费的午餐，只不过老板给的资源有效性强，更有针对性。经理人要真想创业成功，请接受前任老板的资源支持，最好是借助前老板的平台创业。

（本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问。E-mail：jingsuqi@timehr.com）