人力资源经理的困惑论文

人力资源经理的困惑论文（共6篇）

人力资源经理的困惑论文 篇1

一、承德市基本情况概述

承德市位于河北省东北部, 是华北和东北两个地区连接过渡的重要地带。但是区位优势由于受地貌条件、气候因素的限制并没有得到充分发挥。承德的发展既面临机遇也面临新的考验。一要充分发挥区位优势。二要吸引人才, 实施人才兴市战略。人才的引进是实施人才兴市战略的一个方面, 但在短时间内无法快速发挥作用, 而且需要各种配套措施的跟进, 我们应当从内部入手, 大力开发本土的人力资源。开发本土人力资源从微观角度入手, 就落在了各企业人力资源从业者身上。因此, 人力资源从业者水平的高低是实现承德经济发展的重要影响因素。

二、承德市人力资源从业者素质调查概述

为了了解承德市人力资源从业者的素质现状, 了解人力资源从业者素质模型构建过程中的困惑, 为承德地区人力资源的发展提供建议, 笔者所在课题组对承德市人力资源从业者素质现状展开了调查。

此次调查的对象为承德市人力资源从业者, 调查目的是为了了解承德市人力资源从业者的素质现状, 为在校大学生提供一个了解自己与从业者之间差距的机会。

三、调查问卷数据分析

通过调查发现, 承德市人力资源从业者具有几个特点:第一, 人力资源从业者性别比例较为合理。第二, 承德市人力资源从业者具有相对低龄化的特点, 承德市人力资源管理发展相对滞后。第三, 人力资源从业者的文化水平较低, 文化素养亟待提高。

(一) 在目标与认知族方面

大多数人力资源从业者认识到人力资源管理工作的对象是企业全体员工, 为企业全体员工营造良好的成长环境, 而并非仅限于对少数高层管理者服务。

(二) 在帮助与服务族方面

大部分人力资源从业者具备为企业其他部门提供服务的意识, 只有少部分从业者对人力资源管理工作的理解不到位。

(三) 在影响力族方面

多数人力资源从业者认为个人觉悟与个人素质对管理者来讲至关重要, 多数企业中的人力资源管理工作在企业管理过程中的影响力还是比较高的。

(四) 在管理族方面

通过调查发现, 大多数人力资源从业者都拥有较好的心理承受能力, 此素质是人力资源从业者必备的素质。

(五) 在认知族方面

大多数人力资源从业者认为其单位的人才引进和培养政策较为合理。这在一定程度上说明他们对于本单位的人力资源管理政策的认知较为正确, 但少部分人对于政策的认知能力较差。

(六) 在自我概念族方面

环境对员工的工作绩效有着很大的影响, 人力资源管理工作本身是服务性工作, 人力资源管理者本身是企业的一员, 这就要求人力资源管理者要为不同的员工营造出不同的工作环境。

四、解决素质模型构建困惑的建议

(一) 加强人力资源从业者素质的认识

作为一名人力资源管理者, 首先要明确自己所需具备的基本素质。通过实践调查活动来看, 多数被调查者对人力资源管理工作的认识只停留在表面, 部分被调查者甚至对人力资源管理六大模块的认识都模糊不清, 人力资源管理者所应具备的素质内容就更无从谈起了。

(二) 人力资源从业者素质的提高与企业管理者密切相关

如何提高人力资源从业者的素质, 此问题的解决不能仅仅围绕人力资源管理者本身进行, 更重要的一环在于企业决策者和高层管理者。企业的高层管理者与决策者本身观念的改变与素养的提升, 是人力资源管理者素质提升的重要保障。一个企业决策者的思维和行为特征将直接影响下属和企业在公众中的行为印象。因此, 提高员工素质的前提是企业决策者以及高层管理者首先全面提高自身的素质。

(三) 人力资源从业者应加强自身专业知识的储备

拥有专业的人力资源知识以及与时俱进的应用能力是人力资源工作者立足之本。我们可以把企业人力资源管理分为三个层次:涉及规章制度与业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。以上三个层次的人力资源工作都需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力, 只有成为人力资源专家, 才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作, 人力资源管理者素质的提升才能有切实的基础。

(四) 业务知识的储备为素质提升提供重要保障

人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性, 这就要求人力资源从业者必须理解公司的业务和所在的行业情况以及所在城市的经济发展特点。不同的行业需要不同的人力资源管理工具, 不同的主营业务需要采取不同的人力资源举措。我们在做年度人力资源战略规划的前提是先学习了解全年经营战略, 只有充分地了解了年度主营业务走向, 才可能拟定出人员需求规划、员工培训规划等一系列人力资源规划。所以行业知识、业务知识、人力资源专业知识三者是相辅相成、相互匹配的关系, 企业不需要不懂业务的“人力资源专家”。

(五) 加强以人为本的管理理念的培养

以人为本的管理理念, 简单来讲就是工作以人为服务对象。例如, 传统的组织方式的弊端已经越来越严重地表现出来, 即员工是被动地被安排从事某项工作, 不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中, 知识是最重要的生产要素, 人是知识最重要的开发者和载体, 也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中, 必须贯彻以人为本的原则。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。因此, 作为现代企业中的人力资源从业者, 更应该具备以人为本的管理理念, 这对于人力资源从业者素养的培养起到了至关重要的作用。

通过本次调查发现, 大部分被调查者通过问卷所表现出来的职业素养和基本素质还是较为优秀的, 这也是他们能够在各自的企业里顺利发展的重要因素。但是, 随着承德市加快对外开放的步伐, 企业对于人力资源从业者的素质要求将会随着外部环境的发展与企业实力的提升而不断提高。因此, 人力资源管理者应该继续努力提高自身知识技能, 加强自身职业素质和道德素质的培养, 只有这样才能适应企业发展与壮大, 才能够适应本地区经济的飞速发展。

人力资源经理的困惑论文 篇2

UI设计师所面临的风险与困惑：

1. 设计成果被项目组否认，需要来回多次的修改，导致身疲力竭，无效投入过渡，产出效率不高;

2. 设计成果被剽窃版权，个人劳动成果无法得到有效保护。-----这点在兼职中体现最突出

3. 在职业生涯上面临规划压力，随着年龄增长这种压力逐步变大。特别是不断切换项目的情况下，重复的劳动，会突然让自己看不到未来的方向。

4. 在产品项目组中受到的重视不够，说话所在权重分量不高;往往是牺牲设计，满足研发技术的需求。导致设计产品没法达到自己设计目标，有挫败感。

其实我看到的问题，比上面归纳的4条还要多，我想大家面临的困惑也比我上面列举的还要多，欢迎大家吐出自己的心声，我们可以探讨如何解决。

针对以上的4个问题，我从产品经理的角度谈谈原因，看看我们大家一起能做些什么：

1. 设计成果被项目组否认的原因，其实我认为最大的原因不是来自于设计师，可以理解分类为一下几个主要原因，最大的因素是需求变动：

A. 产品的设计成型，以及需求时刻在变动，从产品经理的角度来看，这种需求变动是有利于产品的附加值和竞争力的。唯一不变的，就是变。 而这些需求的变动，导致的最直接体现，是UI的展现;有时候小的需求，可能UI只做小改动;有时候的需求，有可能会重新推翻已有的导航设计，导致整个UI 被推翻。 而最可怕的是，各种小需求，UI小修小补，到最终的时候，已经是物是人非了。

B. 需求的理解不透彻，有两种原因，需求的提出者，自己不明确到底是需要一个什么样的东西，导致传递到我们设计师身上，就不能深刻的理解UI该怎么设计;另一个原因，是咱们自己设计师不能很好的理解需求，导致理解偏差，使UI设计不断的修改。

C. 这个纯粹是个人技术问题，可能需求传递很明确，设计师理解也很明确。但是受限于自己技术能力的原因，导致设计稿达不到项目组的要求。这是个硬伤，没办法，只有提升自己能力;

D. 项目进度的原因。 按设计师的设计，将会是一个很完美的UI，但受限于时间限制，不对的要求进行精简，导致了UI设计师不断的修改稿件。

2. 设计成果遭受剽窃，兼职UI设计师最大的梦魇。主要几个原因如下：

A. 为什么要兼职??呵呵，问题很尖锐，可能大家都是说要养家糊口。其实，我提的问题不针对兼职人员，我是从项目的角度看待为什么项目需要UI设计师来兼职呢? 原因很简单，很多项目都是一次**付项目，UI继续开发的空间不大，所以从项目的角度来看，雇用兼职人员是最省成本的办法。而另外一个好处就是，可以在使用招标兼职人员方案中获取各种各样的设计创意，给项目提供不同的方案进行选择-------注意，我认可设计创意的价值，远远大于稿件本身价值的。

B. 产权保护的薄弱。不要指望现有法律能提供援助，就算提供了援助，咱们也耗不起。关于这点，很多项目组、无量商人就看中了我国法律的漏洞，大胆的进行剽窃。更何况，我们有著名的某公司都一直在进行这样的行为。

C. 就算对作品做了技术保护，但最大的梦魇来自于对创意的剽窃。这是我要强调的重点，即创意的idea远远大于稿件本身，被剽窃最大的梦魇其实是创意被剽窃，无良商人依葫芦画瓢做出设计稿。 某即时通软件的查杀软件整个界面的设计，与杀毒软件厂商的惊人相似，用的就算剽窃创意这点。

3. 职业生涯该何去何从，连绵不断的项目已经压得设计师们踹不过气来，压根就没时间思考自己的未来。

A. 项目周期短，生命力不强，导致不断的有新项目上马。设计师的工作一次又一次的从头开始，没法进行深入研究，更没法的深入提升自己。 重复的劳动，是对自己技能的最大的伤害(当然，是指自己技术软件操作上已经达到了一定水平，而设计师最大的灵魂，在于设计灵感;人生又有几个?)

B. 行业职业规划缺乏指点，不知道需要具备哪些技能，产业链的分布如何发展? 初级设计师，设计师，在这个浮躁的IT环境里面，未来还能做什么?

C. 自身定位问题。很多设计师本身没有去思考自己的定位和发展方向，一直在来回的原地做稿件，可是，长江后浪推前浪，能有几年青春饭吃?

4. 项目地位问题，受到影响主要因为：

A. 国内文化底蕴的影响，重技术，轻设计，重视眼前利益，忽视未来发展。这种情况导致了UI设计师的意见往往被忽略，或者被折中取代。所以这就是很多设计师的梦想，要去apple的原因，因为，在apple，设计说的算。呵呵。

B. 理性与感性两种文化的较量。这里不存在理性好于感谢的讨论，两种都是平等，对项目都有积极影响;而项目组的开发工程师、项目经理等都是理性思维占据主要思想活动的角色，一个项目组中，90%的成员都是这样的角色。而设计师是从感性的角度来对项目展开工作的，而占据比例的不均，导致了10%的声音往往容易被忽略，或者导致意见被消弱。从而影响了设计师在项目组中的地位。

针对以上原因，我能给出的一些建议：

1. 当然，千篇 一律的说，提高自己的技术能力，能把思想和技术结合在一起，设计稿能体现出自己的思想。 但是技术能力有哪些呢，太笼统了，我从产品经理的角度，在下面各点中给出建议。

2. 设计需求，永远都在变。这点需要我们设计师要勇于接受客观事实，拥抱变化。在软件开发者的开发体现里面，已经诞生了一种方**，也形成了一种技能，这个方**叫做敏捷开发。通过结对合作、即时即用、现场修改等方式，来形成新的设计，软件开发人员也是通过这种方式，即时响应，完成客户需求。这么做最大的好处就是减少需求的偏差，最需要控制的就是，一定要培养好自己的大局观，在这种不断变动中有完全的驾驭能力。 希望各位设计师有机会可以考虑好后研究一下 敏捷开发 这种方**。

3. 加深对软件行业开发技术、平台的理解。 大家放心，我说的具有可操作性的，不需要大家去翻一堆怎么编程的书。 对行业开发技术、平台的最好理解，最好的办法是，在大家使用各种软件，运行各种程序的时候，多问一句，多留意一句，这是用什么语言编写的、什么操作系统，就够了。 比如，多用iphone、 android上的各种各样软件，用多了，就知道哪些操作是可行的，怎么设计UI是可行。从而对这些操作，进行自己有机的组合，就形成了自己的设计。 另外一点，自己有这样的知识认识，和开发人员沟通，谈到具体实现的问题上，就有充分的理由推动研发开发实现，而不是服从研发牺牲自己的设计了。另外，要勇于敢和互联网上的一些开发者合作，多做一些开源的项目，交流多了，就能扩展在公司开发领域外的不同经验。

4. 对于兼职问题，我是不太提倡的，但我也知道目前行业的收入状况，不得不为。 首先我提倡选择做有延续性的项目，只有这样合作才能深入，被剽窃的可能性就小些。 其次，我建议设计师要懂得团队的力量，个人兼职虽然能获取的收入要多些，风险也大，有条件的话，自己组成团队，兼容并蓄，相互忍让，让自己力量壮大些，对方违约的风险就小很多。

5. 职业规划上面，其实好的设计师，不仅仅只画UI，UE是十分值得关注的。那么，好的设计师应该其实应该是个心理学者，说得有点空洞了。实际点，就是参加长期性的项目，从项目的不断修改，需求的不断变更中，琢磨人的心理需求的变化，从这些变化中吸取经验，然后对人的心理就有了一定的研究了。大家会说，长期性的项目不是人人都有，其实这是个悖论，学会主动的提出自己的改进意见，让软件在不断版本升级中，体现自己的设计。另外，希望大家要懂得投资，投入一些开源项目，不要太计较得失，要分清这个项目自己可以增长的内容，互联网开源项目很多，更新也很快，用户反馈也很直接，从用户反馈中提升自己，是投资让自己增值的机会。

6. 还是职业规划上，行业里面，很多公司，项目组，有了第一版UI之后，就把设计师的人员裁减了，和行业浮躁比较有关系。面对这种情况，我们要学会不断的UE 分析，不断的对UI进行升级，就像软件对bug一样升级类似，这样体现出自己价值，用自己行动不断影响公司，影响他人。慢慢的行业氛围就会形成。我们个体虽小，但我们只要不断的影响他，也只有通过我们，才可能会使状况得到改善。

7. 项目组地位，从前面我说了，设计师的水平不断根据自己职业规划的提高，让项目组意识到UI的升级，就像软件版本的升级一样重要，地位就上来了。没有一个设计，是完美的设计，都是不断的改进的。这种升级意识要能感染别人。

8....还有很多，说得不全，大家各抒己见吧，在埋头干活的同时，希望能抬头看路。我个人很愿意与大家共同成长，欢迎一起分享。

人力资源经理的困惑论文 篇3

人力资源从业者转型的选择面并不宽，很多 HRD都提到目前需要转型进入“ HRD 后时代”。 HRD 即 Human Resource Development （人力资源开发），“ HRD 后时代”意味着企业人力资源总监所承担的岗位职能也在随之深化延伸，在成为人力资源总监之后，职业发展的后续路径还有哪些？不得不说， HRD 的未来与 HRD 们的个人职业经历、性格、心理、年龄这些因素都密切相关。

据任仕达中国区市场总监孙海宁先生介绍，成为一名合格的 HRD 非常不容易，然而成为 HRD 以后的发展更不容易。尽管 HR 工作的职业路径宽度在通用类岗位上并不窄，在高附加值的行业如房地产、化工、奢侈品中甚至可以达到年薪八十到一百万，但是通常来讲三十至四十万的年薪是比较正常的水平。相对于成熟的 HRD 所属的年龄层和群体，以及心理层面的因素，差不多处于比上不足比下有余的状态。要想实现职业抱负，必须进行职业生涯上有效的转型。

发展迅猛的中国经济环境为企业提供了广阔的人才空间，这是一个“人才全流通时代”。 孙海宁先生称，成为一名人力资源总监可以说是企业 HR 从业人员一直追求的目标。但任何职位都需要经历挣扎和学习，更多的是开拓自己的思路。尤其对于 HR 从业发展人员，职业发展目标的设定非常重要。根据任仕达最近的一项统计， 2012 年 45% 的企业人力资源从业者和公司经理打算辞职，三分之一表示缺乏职业发展和晋升机会是主要原因，仅四分之一是由于无竞争力的工资和酬金而离职。孙海宁先生介绍，结合他自己多年的猎头工作经验和管理咨询经验，在中国本土企业，人力资源部在组织中的影响力不断提升，超过 25% 的人力资源部逐步转化为战略协同或企业战略参与者。HR 也分三个层次，第一层是面向客户，协调 HR 部门和业务部门的 HR ，叫 BP ；第二层是专家中心，提供咨询、工具、项目意见，更倾向于策略、政策和流程；第三层则是 HR 营运团队，包括但不限于 C&B 管理、工资发放、人事档案管理，以及日常合规监督事务等。通过以上三个层次，再结合人力资源总监的几类传统出身，就不难大致了解 HRD 的转型策略。

根据孙海宁先生的介绍，有四类传统的HRD 转型机遇。第一类 HRD 转型主要是科班出身，这也是大部分企业 HRD 的职业出身。他们很多学术背景即是人力资源、企业管理或语言，从事人力资源工作在10年或以上，年龄在35-45左右，理论知识比较扎实，在平时的工作中就不断帮助完善和整合公司和团队架构以适应企业在业务发展方面的人才需求，其中还不乏一些从 HR 基层工作做起，逐步成为 HR 服务创新变革推动者。如果之前有做 BP 累积到业务经验，这一类 HRD 通常的转型是寻找机会晋升公司副总 （VP），分管公司部分业务，直接面向客户和业务部门，特别是男性 HR ，男性特有的果断、注重实践性也会帮助其更好地实现转型；如果之前侧重薪酬体系、开拓招聘渠道、设计培训体系等，则可能逐步转型为公司战略顾问、运营顾问等，这一类以女性居多，特别是在零售、奢侈品和服务行业，女性天生的周到、细致和呵护，能够更好地胜任。但容易出现的现象是这类科班出身的 HRD 仅止步于公司副总 （VP） ，也是受科班出身的局限性影响。

第二类转型是来自于其他行业的 HRD ，他们相对于科班出身的 HRD ，不仅具备了人力资源管理者的特质，还多了一份专业领域的优势。他们后续接受了在职学习和培训作为 HR 技能补充，逐步晋升为人力资源总监。这一类 HRD 往往较为年轻，尤以理工科背景出身居多，年龄在 30-40 左右，往往在制造类企业或化工类企业实际接触业务，逐步向管理型岗位发展，又由于在之前的工作过程中体现出了符合人力资源管理者要求的特质，由招聘主管或 HR 经理或者 HR 营运类职位升职为总监。针对这部分中途转职的 HRD ，其中不乏一些在一线部门拼杀过的骨干人才，实战和领导才能兼具，他们转型的空间较大。例如寻找自己合适的方向创业，结合自己的人脉资源、经验和财务助力开展创业项目；另一种则是转型成为其他职能部门经理人，并最终成为企业的总经理。前一种创业转型虽然回报很高，自由度大，但风险也随之而起，需要这些业务出身的 HRD 充分克服自身的局限性，不仅要运用自己之前在研发、生产、运营和销售等各环节累积的经验，也要从大局观来设计管理架构和制度，花费的精力是非常巨大的，要做好前期吃苦的准备。而且不妨考虑合伙投资来降低风险。后一种职业经理人转型，在风险降低的同时，也增加了管理上的束缚，还要勇于跳出 HR 这个专业领域，培养自己的大局观和领导才能，眼界要更开阔，而不是仅仅局限在利用外部人力资源工具管理，要培养出自己的管理思路，了解其他部门和领域，这需要多年的管理岗位职业积累和不断的学习提升，不是一蹴而就的。

第三类转型是针对从其他序列的高管直接转向 HRD ，之后再寻找转型机会。这种情况较少，但是由于高管人员本身层面较高，综合能力比较强，一般在人力资源总监的岗位上的工作业绩也相当不错，而后续的转型也非常多元化。举例而言，曾经有一位财务背景出身的 HRD ，他之前在一家大型民营企业担任审计总监，由于自身对人力资源的兴趣和寻求地域突破，被猎头挖到另一家位于上海的外资 500 强企业担任 HRD ，属于非常典型的其他序列高管转职，在他任 HRD 期间，针对公司的薪酬体系设计和调整做出了突出贡献。之后，由于他充分掌握财务、经营方面的知识，又在咨询培训领域积累了一定的人脉和名气，他创立了自己的培训公司，这位人士的经历也十分值得借鉴。当然，其他序列出身的 HRD 还可以转型加入知名咨询公司如猎头公司、管理顾问公司担任要职，这一类 HRD 的年龄多为偏大，工作经验一般在 15 年或以上，在性别上并没有明显的优势。当然，也可以如案例中这位HRD一样创办猎头公司和咨询公司，也就是在人力资源行业领域内创业，无论是哪一种，都需要前期就开始累积创业助力，或是知识，或是知名度。

第四类转型是之前由专业的人力资源顾问或猎头顾问转型而来的 HRD ，这种类型的 HRD 既具备坚实的专业知识技能，同时对企业有全面的认识和理解，但往往缺乏在企业中工作的实际经验，对业务部门的操作理解不一定深刻。这一类 HRD 的转型多是成为自由讲师，针对组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系和企业文化等培训讲师。但也不乏一些 HRD 创办培训公司和猎头公司的考虑，那么，在 HRD 时期积累的人脉是其咨询和猎头事业的最稳固根基。例如参加各种大型人力资源论坛和各行业论坛，丰富了自己的人脉资源，对以后创办公司成单有很大的帮助。

人力资源总监在进行转型选择的时候需要注意调整自己的心态。无论未来选择哪种发展方向，前提是要安心做好自己的专业，要以不断提升自身的专业水平为前提。同时，需要保持知识的不断更新，要善于了解最前沿的知识动态。这样才能触类旁通，迅速有效的转型到其他领域。

直线经理的人力资源职能分析 篇4

直线经理是指诸如财务、生产、研发、销售等职能部门的经理, 肩负着落实公司经营战略、完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线经理与人力资源经理在职能上的区别性是, 直线经理是在本部门范围内, 围绕实现部门目标所作出的人事决策、人事建议和人事操作, 以及为实现部门目标对本部门员工进行的激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。因此, 凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

直线经理的基本任务是要完成本本部门的组织目标, 这一特点往往使直线经理更加注重具体的工作流程和结果, 从而忽视了内部人力资源管理。因此, 好的直线经理必须具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法, 在把“管理”作为其本职工作的同时, 始终将内部的“人力资源管理”作为其管理职能的一部分, 通过规划、组织、指挥、协调和控制, 借助于良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等手段, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。

就部门绩效管理而言, 直线经理即是绩效管理措施的制定者, 也是绩效管理的传递者。要做好本部门绩效管理, 直线经理除了具备较强的执行力, 发挥领导带头作用外, 必须坚持人力资源的管理思想, 以人为本, 科学利用好沟通技巧和激励方法。一是要与员工为伙伴建立彼此获益的双赢关系。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助, 经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。二是调动职工参与管理的积极性, 与员工一起分解并制定绩效目标。杜绝命令式的摊派, 直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。只有这样, 员工才会清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。三是重视绩效结果的实现过程, 多给员工进行绩效辅导。直线经理要注重帮助下属改善绩效的过程, 善于倾听下属倾诉, 真诚沟通、探讨问题、找出对策、激励下属、提高工作的主动性。四是对员工进行公开、公平、公正评价。按照绩效目标分解记录, 客观公正地采集、统计、分析考核期内的指标和各项数据;考核结束后, 与员工进行一对一的面谈沟通, 避免造成不必要的攀比和矛盾;针对员工表现出来的绩效不足, 帮助制定建设性的改进计划。五是认真开展绩效满意度调查, 寻求必要的培训和资源支持, 准确部门改进方向, 并向人力资源经理提出完善绩效管理的建议。上述五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程, 是直线经理必须做好的工作。只有做好了这五方面的工作, 绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。

例如:营销人员是一个企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在营销活动中既代表企业, 又能与客户做到紧密沟通;既要完成销售目标, 又要为自己的客户提供满意的服务。营销人员工作业绩的好坏, 不仅影响着企业利润目标的完成, 更影响企业在客户心目中的形象。因此, 如何选拔、培训、激励、考评、设计营销人员的薪酬, 建立一支高效的营销团队, 是企业营销管理中的重要内容。作为一名营销经理, 其主要目标是实现一个企业高层管理者所期望的销售额度、利润目标以及顾客满意度。要实现这个目标, 营销经理首先要选配好人员, 要思考选拔什么样的人来从事营销工作。而把那些营销人员应具备的职业道德素质、良好的心理素质、业务及能力素质高的人选拔出来, 营销经理具有更大的发言权。人员选好后, 营销经理的大部分时间要花费在营销人员的培训上, 使他们熟练掌握与工作有关的文化、技能、知识和态度, 从而帮助他们在以后的工作中取得良好的业绩。作为营销队伍的组织者, 营销经理必须为营销人员提供指导, 即意味着营销经理必须把预期的目标传达到营销团队的每一名成员, 使每一名成员都具有不断改善自身业绩的愿望, 促使他们为了实现同一个目标而共同努力。一名优秀的营销经理, 为确保目标的实现, 还必须加强对所统领团队的控制, 包括对营销人员的活动进行监督, 确保团队是否按照计划进行活动, 以及在必要情况下对团队的活动予以修订, 确保自己的团队完成确定的目标。

从部门绩效管理来看, 直线经理也承担着重要的人力资源管理角色, 是人力资源战略管理的一部分, 不论是在制度的建立上, 还是在制度的执行中, 部门人力资源管理都不能与人力资源的战略管理要求相脱节。

企业人力资源经理核心胜任力分析 篇5

一、核心胜任力定义及影响因素

“胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章(Testing for Competency RatherThan Intelligence)中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。

影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。

（一）组织战略。

核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。

（二）组织环境。

不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，取得最终的辉煌。那就要求新东方的人力资源经理的核心胜任力要有远见和开拓创新的思维方式。

（三）岗位要求。

每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的核心胜任力要求。就好比能当好业务经理的人才，不一定就能胜任人力资源经理的职位。

（四）市场定位。

市场是所有企业的风向标，跟着市场走是企业的生产发展之道。市场的定位对人力资源经理的胜任力的要求是必然的。把握市场动向对于人才的选拔、任用、考核和培训是企业本身目标实现的前提。

二、人力资源经理核心胜任力的衡量

（一）衡量标准。

核心胜任力是可以衡量的。我们可以根据胜任力的组成先将其分解成一系列的能力的集合。美国心理学家McClelland通过研究发现并总结了21项通用胜任力要项，构成了胜任力词典的基本内容。这21项素质能够解释每个领域工作中80%以上的行为和结果。我们通过总结文献中关于企业人力资源经理各项核心胜任力的要项，将其分级，从行为描述的角度对其进行阐述。以人际沟通测评层级为例分级情况如表1所示。(表1)

我们总结了前人的基本研究，得出人力资源经理核心胜任力可以由战略性贡献、个人诚信、企业知识、人力资源服务的实施和人力资源电子化科技五项核心能力组成。由中国人力资源核心胜任力调查报告得出的五项核心能力中，我国内地企业的“个人诚信”方面表现最好，“企业知识”则表现最弱。“企业战略性贡献”、“人力资源服务”的实施和“人力资源电子化科技”三项能力则大致相同。人力资源管理中“战略性贡献”能力最重要，但是中国企业的HR管理者表现只属一般。中国企业的人力资源管理工作和活动对于其经营业绩的影响低于10%，而欧美企业的影响超过20%。

（二）测评技术

1、心理测评。

心理测评是指一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行动确定出一种数量化的价值，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学评价。

2、情景模拟。

情景模拟最常用的是结构化面试、公文筐测试和无领导小组讨论。结构化面试是相对于传统的经验型面试而言，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。它是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

公文筐测试是将被试者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常处理的一批随即排列杂乱的文件，要求被试者在一定时间和规定条件下处理完毕，并以口头或书面的方式解释说明这样处理的原则和理由。

无领导小组讨论是由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。一般一组5～7人，时间1个小时左右为宜。整个过程不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的情况。该方法在测评组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服力等以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位要求和团队气氛方面取得相当好的测试信度和效度。

3、360度测评。

360度测评适用于已经到任的人力资源经理核心胜任力的测评，它是由上司测评、下属测评、自我测评、同事测评、外聘专家测评、内部测评委员会测评等相结合(给予各测评结果不同的权重系数)，评定是保持足够的测评人数，评定人要分层抽样，保持一个合理的结构，减少外界干扰角度获得信息，防止评价结果的片面性。

综上所述，企业人力资源经理核心胜任力可以通过一定的指标体系和测评的方法进行衡量，产生的结果可以通过信度和效度的标准来判断它的可信度和有效性。每一种方法都有它本身的优缺点，在选择方法和指标体系的时候，更多的要考虑它本身的适用性和与企业的贴合度。

三、人力资源经理核心胜任力的培养

（一）从核心胜任力资源的合理利用角度分析。

核心胜任力是一项能创造价值的资源，企业人力资源经理的核心胜任力由于其岗位的特殊性，又是一个创造人力资源的资源。人力资源经理的核心胜任力要得到合理利用，要给予以下几个方面考虑：首先，人力资源经理本身的能力，人力资源经理本身的个人能力很大程度上决定岗位与能力的对接性;其次，人力资源经理核心胜任力的合理利用要依托于企业的制度，企业是人力资源经理能否充分发挥其能力和作用的大舞台，企业的制度对人力资源经理的能力要求和权责规定是该岗位人员主观能动性发挥的前提;最后，人力资源经理的核心胜任力的合理利用在于主观和客观的统一、内外一体、人岗匹配。有什么样精神的企业就有什么样精神的人力资源经理，从人力资源经理核心胜任力的合理利用角度看，人力资源经理核心胜任力的培养要以企业本身的战略考虑和组织文化的特点为背景。

（二）从核心胜任力资源的有效开发角度分析。

首先，要对人力资源经理的个人发展进行前期定位，这种定位以岗位所需要的标准、技能和经验为出发点，也就是岗位所需要的个人能力为出发点。进行前期定位是企业帮助员工制定成功标准的一个过程，也是梳理岗位胜任力的过程。做好这种定位之后需要对岗位所在员工就是人力资源经理进行反馈，收集反馈意见，并根据人力资源经理的现有能力及短板进行有效的沟通，指明人力资源经理的发展方向。

在前期定位的基础上，通过差距分析法逐步将定位从目标实现落地。所谓差距分析法对人力资源经理的现实和理想进行一个比较分析，两者之间的差距事实上是企业的理想也是人力资源经理个人所追求的，并且这种差距也是企业要求人力资源经理达到的高绩效的目标。

找到差距后，企业可以制定完善的管理人员发展模式，比如70、20、10模式。这一模式将人员的培训和发展分为三个部分：在工作中学习，向他人学习、正式培训三个部分。当然，由于人力资源经理岗位的特殊性，企业可以就企业的战略和文化的考虑，适当调整比例进行学习和培训的过程。

摘要：本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素, 衡量标准和方法, 从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度, 分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力, 以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。

关键词：人力资源,核心胜任力

参考文献

[1]David.McClell and.Testing for b Competence Rat hert han for Intelli-gence[J].American Psychologist, 1973.8.1.

[2]中国人力资源胜任力报告出炉[N].经济日报, 2005.4.20.

[3]程利伟, 李玉斗.企业人力资源核心胜任力分析——浅谈人力资源胜任力模型建立[J].商场现代化, 2006.1.

[4]吴尊亭.企业人力资源经理胜任特征要素体系的构建[J].企业导报, 2011.9.

人力资源经理的困惑论文 篇6

基于胜任素质的人才甄选即根据已经建立的胜任素质模型对候选人所具备的胜任素质进行测量和评估。它能够更好地切合组织的战略目标,并能稳定地提高组织的绩效预期[1]。

人才甄选不仅仅是候选人单方面胜任素质的比较,而是多方面的综合评价过程。它是一种决策过程,包括多方面的决策标准,而这些标准的内容有些是模糊和主观的,具有一定的不确定性。如何科学、合理地测量和评价候选人的胜任素质状况,是人才甄选的难点和关键。为建立科学的测量方法,需要在人才选拔过程中考虑胜任素质评价的不精确性,即模糊性。

2 基于胜任素质的人才甄选过程中的模糊因素分析

(1)胜任素质的模糊性。胜任素质一般分为两类:门槛类胜任素质(Threshold Competency)和区辨类胜任素质(Differentiating Competency)。前者容易通过量化指标加以测量,而后者能把表现优异者与平平者区别开[1]。但区辨类胜任素质评价时很大程度上依赖于人们的主观判断,而主观判断常常自觉或不自觉地采用模糊判断。

(2)胜任素质评分具有模糊性。胜任素质评分由评价者通过主观判断而定,具有模糊性。

(3)评价结果具有模糊性。由于各个评价者对胜任素质认可程度的差异,所以评价结果不应是一个唯一确定的量,而应是一个模糊量。

(4)评价过程具有模糊性。评价是对各评价者的评分值进行综合分析,得到各个候选人的综合评分值的过程。由于胜任素质评分值以及评价结果均是模糊的量,评价过程采用模糊的方法才能得出比较客观的结果。

根据评价中各种因素的模糊性,本文建立了有别于传统评议方法的实用多因素、多准则模糊决策模型,以求得决策最优解,保证综合评定最优的候选人入选。

3 多准则模糊决策模型的构建

以人力资源经理选拔为例,基于胜任素质的人才甄选多准则模糊决策的数学模型建立及评价过程如下[2]:

(1)首先组成因素集F={Fi},i=1,2,3…,I。

根据国际人力资源管理研究院编委会编著的《人力资源经理胜任素质模型》一书中提出的人力资源经理胜任素质模型,组成以下因素集F如表1所示[1]。

(2)建立决策准则集。在人才甄选过程中,评价者要根据企业实际要求,规定两种极端情况,即理想准则和不满意准则,然后在这两者之间,建立若干个折衷准则,得到了决策准则集:C={Cj},j=1,2,…,J。

(3)建立评价集、定义相应评价函数。由决策准则集得评价集A={Ak},k=1,2,…5,并定义其评价函数Ak(v)分别为:A1—强,且A1(v)=v;A2—更强,且A2(v)=v3/2;A3—非常强,且A3(v)=v2;A4—理想,且A4(v)=1,v=10,v≠≠1;A5—不强,且A5(v)=1-v。其中v∈V,V={vl}={0,0.1,0.2,…,0.9,1},l=1,2,3,…,11。

(4)本文取J=7建立评价准则,并描述如下[3]:

C1:若候选人的F1、F5和F6这3个胜任素质同时突出,则胜任力强,即A1;

C2:若候选人的F3、F5和F6这3个胜任素质同时突出,则认为胜任力强,即A1;

C3:若候选人同时满足C1和C2条件,则认为胜任力更强,即A2;

C4:其候选人除满足C3外,F2的行为特征也突出,则认为胜任力非常强,即A3;

C5:若对于C4,除F2行为特征不明显外,候选人的F4行为特征突出,则也认为胜任力非常强,即A3;

C6:若候选人6个行为特征都突出,则认为胜任力是理想的,即A4;

C7:若候选人F1行为特征弱,或无F3行为特征,又缺乏F5行为特征,或F6行为特征很弱,则认为胜任力不强,即A5(此处,H2为语气集中化算子“很”)。

(5)建立模糊关系矩阵,进行模糊似然推理。以候选人的全体为论域U={um},m=1,2,…,M,根据评价者对候选人单因素评价结果,得到从F到U的模拟关系矩阵:R=(rim)=[R1R2…Rm]T。

输入R值,根据决策准则进行运算,得到U上的决策准则模糊子集Cj,并做如下模糊似然推理:若x=C1=R1∩R5∩R6,则y=A1;若x=C2=R∩R5∩R6,则y=A1;若x=C3=R1∩R3∩R5∩R6,则y=A2;若x=C4=R1∩R2∩R3∩R5∩R6,则y=A3;若x=C5=R1∩R2c∩R3∩R4∩R5∩R6,则y=A3;若x=C6=R1∩R2∩R3∩R4∩R5∩R6,则y=A4;若x=C7=R1c∪(R3c∩R5c)∪H2R6c,则y=A5(此处,H2为语气集中化算子“很”)。

由此得到7个从U到V上的模糊关系矩阵为

其中dj(m,l)=1∧[1-Cj(um)+Ak(ν1)];

(6)对已建准则进行综合,得到多准则模糊决策矩阵为

其中:Em是论域V上的一个模糊子集,它表示对候选人um的满意程度。

为了分别求出M个候选人总的满意程度,定义

式中:α为截集的水平;Ea,m为Em的α截集;Zn(α)∈Ea,m;Na=|Eα,m|为有限集Ea,m的势。

最后得到满意度为

(7)挑选M个候选人中满意度最大者,即为最佳人选。

4 算例分析

某单位公开招聘人力资源经理,有五位候选人(u1,u2,u3,u4,u5),招聘小组按照胜任素质模型对其进行评价,得到如下的从F到U的模拟关系矩阵。

根据模型分析过程,计算可得到G(E1)=0.875 5,G(E2)=0.833 3,G(E3)=0.806 7,G(E4)=0.778 9,G(E5)=0.951 7,所以最佳候选人为u5,依次为u1,u2,u3,u4。

5 结语

基于胜任素质的人才甄选克服了以往招聘与甄选过程的种种弊端和问题,提高了对既定职位候选人的未来绩效预测的准确性,但在评价过程中存在一系列的模糊因素,多准则模糊决策理论消除了这些模糊性,保证了人才甄选的客观性。多准则模糊决策方法输入仅为单因素评价组成的矩阵R,而对“人”的单因素评价总可以做到比较切合实际。因此,这样的人才甄选决策是客观的。它不至于过多地受到决策者主观意志的影响,避免了主观随意性,增强了科学性。

摘要：如何科学合理地进行人才甄选,一直都是企业关注的焦点。首先分析基于胜任素质的人才甄选过程中的模糊因素,然后构建多准则模糊决策的数学模型。多准则模糊决策克服了基于胜任素质的人才甄选过程中的一系列模糊因素,保证了决策的客观性和准确性。

关键词：胜任素质,甄选,多准则模糊决策

参考文献

[1]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2]冯保成.模糊数学实用集萃[M].北京:中国建筑工业出版社,1991.