人力资源管理的新定位论文

人力资源管理的新定位论文（共11篇）

人力资源管理的新定位论文 篇1

农村义务教育学校管理变革是当前基础教育改革的一项重要内容。近年来, 随着义务教育新机制改革的深入开展以及新课程改革的全面推进, 农村义务教育学校管理变革呈现出了新的态势。探讨新课程改革背景下农村义务教育学校管理变革的方向, 有利于我们把握农村义务教育学校管理的发展趋势, 有效地进行农村义务教育学校管理的创新, 也有利于推动新课程改革的深入实施。

一、关注人本, 树立“以师为本”“以生为本”的管理理念

在学校管理的所有要素中, 教师管理是第一要素。农村义务教育学校管理应该树立“教师为本”的管理思想。这是农村义务教育学校管理中最重要也是最基本的理念。树立“教师为本”的思想, 就是要重视教师的参与意识和创造意识, 使教师的才能得到充分发挥, 人性得到最完善的发展。让教师在学校事务中体现出主人翁的地位, 通过各种方式和渠道参与学校的管理, 一方面可以激发教师主人翁意识和工作责任感, 激发其主动精神和创造意识, 提高教师的自我价值感, 增强工作效率;另一方面由于教职工参与学校管理, 增加了管理的透明度、可信度和认同度, 使全体教职工对学校的管理更具信任感和归属感, 使学校与教职工形成一个整体, 使每个职工明确个人的成长、发展与学校事业的发展是密切相关的, 提高教职工的自豪感、责任心和使命感。

学生是学校教育的主体, 要顺应其成长发展的规律性。树立“以生为本”的观念要求我们做到以下几点:一是把学生当人看。我们直面的是一群充满生命活力的学生, 不是一堆供我们达到某种目的工具, 不是一群供我们操练驯化的“异人”。二把学生看成发展中的人。在人的发展过程中, 错误是正常的, 是不可避免的, 我们不能用对付敌人的办法对待学生。要把学生的未来视为教育的资源和财富, 让现在的孩子可持续发展, 健康成长。三要把学生看成独立发展的人。每个学生都是某一个“个体”, 每个学生都是自我发展的主人, 他有权对自己作自我选择的决定。四要把学生看成平等的人。既要强调师生平等, 也要注重生生平等, 班内学生应该没有绝对的“好”与“差”。

关注人本的同时, 要积淀深厚的校园文化底蕴。这是学校人本主义管理模式的保障体系, 是一种软管理。它注重对学校文化、心理氛围、人际关系的研究, 强调对人的重视、强调管理的“感情投资”、信奉“管理要管人、管人要管心”等。学校管理文化揭示了学校管理中最隐蔽、最深层的因素, 反映了学校成员的整体精神、共同的价值标准, 对于增强学校内聚力、向心力和持久力, 保证农村义务教育学校行为的合理性, 推动学校的发展具有重要意义。不建立起农村义务教育学校的管理文化, 学校管理改革与发展就只能低层次徘徊。著名学者马尔库塞认为:“观念和文化的东西是不能改变世界的, 但它可以改变人, 而人是可以改变世界的。”因此, 在农村义务教育学校改革中充满尊重、理解、沟通、信任等人文精神, 营造团结、和谐、奉献、进取的工作氛围, 建立起宽松、高洁、清新、有人情味的校园文化, 让农村义务教育学校具有浓重的文化气息, 积淀深厚的文化底蕴, 这是农村义务教育学校人本管理理论的最高层次。

二、走向校本, 结合农村义务教育自身的特点, 确定办学理念

走向校本最根本的是, 要从学校特色出发, 确定办学的理念。每一所农村义务教育学校总有自己的校情, 有自己的个性特点。农村义务教育学校校本管理主张要从各校的校情和特点出发, 选择和确定办学理念和策略, 走出一条有自身特色的学校改革与发展之路。如果不认识和把握学校自身实际和特点, 就无法面对学校现实和未来做出理性的思考和正确的行为选择, 就难以科学地设计和确定学校发展蓝图和发展策略。如有的学校针对传统课程的弊端, 研究和构建校本课程体系, 既根据国家提出的课程改革的原则和方案, 考虑地方特色和学校特色, 又能满足学生的实际需要, 促进学生的发展。这种课程体系正是在对学校和学生实际需求分析基础上提出的。校本管理要求学校管理者走自己的路, 不唯上、不唯书, 实事求是, 从本校实际出发来决策和规划学校的发展。

解决的突破口是, 要遵循教育教学规律和学校自身的特点。在现代社会, 学校教育日益社会化、开放化, 学校与社会的关系愈来愈密切。农村义务教育学校管理者必须研究教育与社会的关系, 研究教育与经济、政治、文化、科技的关系, 而不能“就教育论教育”。但是, 我们又必须认识到, 学校教育有其自身质的规定性, 有其自身发展的规律和特点。这是其他社会现象、社会活动所不可替代的。学校工作以教学为主, 全面安排。学校管理者就要树立教学质量观念, 抓好全面质量管理、全员质量管理、全过程质量管理, 而不能本末倒置, 不务正业。学校工作具有长周期、潜隐性、迟效应等特点, 不可能立竿见影, 在短期内见成效。学校管理者就要春风化雨、细水长流, 循序渐进、注重教化工作, 而不能急功近利, 搞短期行为, 企求毕其功于一役。学校教育对象是正在成长的青少年一代, 具有自身的生理、心理特点。学校管理者就要以青少年的眼光看待青少年, 顾及他们的心理气氛和个性特征, 而不能成人化、简单化、模式化。从农村义务教育学校校本管理出发, 学校管理者必须重新认识和把握农村义务教育学校教育自身规律, 探索和研究现代学校教育的新特点, 做一名自觉的、头脑清醒的学校管理者。

面临的焦点是, 校本管理要求校长做“真正的校长”。农村义务教育学校校本管理以校为本, 就要求校长全身心地投入学校教育工作。全心全意, 而不是半心半意、三心二意。正如陶行知先生所指出的, 校长要做“整个的校长”, 不做“命分式校长”。“捧着一颗心来, 不带半根草去”。把个人发展与学校的发展密切结合起来, 在学校事业中求得自身的发展。目前, 农村义务教育学校存在着的三个投入不足的问题, 即领导投入不足、教师投入不足、学生投入不足。学校领导没有全身心投入, 就难以实现校本管理。只有全身心投入, 才可能去钻研探索教育教学管理问题、探索学校教育规律和办学特色, 校本管理的理念才能得以贯彻落实。可见, 农村义务教育学校校长的敬业奉献精神和态度是农村义务教育学校校本管理的必然要求, 包含在校本管理之中。

三、追求和谐, 促进学生、教师和学校全面、协调、可持续发展

首先, 师生和谐是农村义务教育学校发展的根本。“尊其师、重其道;亲其师、乐其道。”师生和谐是学生获得知识的前提和关键。和谐的课堂氛围常常是良好师生关系最直接的体现。很难想象一名与学生关系紧张的老师能顺利实现自己的教育教学计划。所以, 农村义务教育学校应该要求老师要像热爱自己的子女一样热爱学生, 并且要了解每一个学生、相信每一个学生、尊重每一个学生、友爱每一个学生、教好每一个学生。同时农村义务教育学校也应该要求学生像热爱自己的父母一样热爱老师、尊师重道, 虚心求教。唯有这样才能建立起和谐、民主、平等的师生关系。

其次, 干群和谐是农村义务教育学校发展的关键。要做到干群和谐, 农村义务教育学校校长必须做到以下几点: (1) 大力倡导并做到“五要五不”。即要互相信任不猜疑、要互相交流不隔膜、要互相支持不拆台、要互相谅解不指责、要互相关心不冷漠。相互之间以坦诚和善待相处, 营造既有直率的批评与自我批评、又有信任与支持的和谐氛围, 充分发挥各人所长, 相互补充, 弥补个人之短, 从而聚合起一种能发挥整体战斗力的优势。 (2) 提倡做“三种人”。做使领导宽心的人, 不把难题上交;做使下级舒心的人, 不把责任往下推;做使同事放心的人, 不在背后搞小动作。 (3) 要善于“经营”人心。在处理干群关系时, 农村义务教育学校校长要十分注重把人心当作一项伟大的工程来“经营”, 用光明前景激发人心、用丰厚待遇留住人心、用人文关怀温暖人心、用教管结合净化人心、用坦诚相待交换人心, 用高尚人格臣服人心。这样, 既能消除校长和老师之间的隔阂, 又能增强农村义务教育学校的凝聚力和向心力, 从而使和谐的干群关系得以建立。

另外, 家校和谐是农村义务教育学校发展的保障。要建立和谐的家校关系, 学校要采用“走出去, 请进来”的策略, 加强家长和农村义务教育学校的沟通与联系。“走出去”, 就是要求教师要经常进行家访, 到学生家中去了解学生的家庭状况, 与学生家长交流学生在家中和学校的各种表现;“请进来”, 就是召开“学校发展研讨会”, 邀请家长代表参加, 让家长为学校的发展出谋献策, 让家长更好地了解学校、了解学生;开家长会, 班主任和校长都可以向家长述职。这样, 既能融化阻隔在学生、老师和家长之间的“冰山”, 又能加深家长对学校工作的理解和支持, 从而使和谐的家校关系得以建立。

在教育改革不断深化的今天, 新的教育理念不断涌现, 新一轮课程改革已经全面推开, 农村义务教育学校面临新的挑战和机遇。作为农村义务教育学校, 必须认真执行教育法规和全面推进新课程改革。作为农村义务教育学校的校长, 就要排除各种不良社会诱惑和干扰, 专心研究学校发展的目标、模式和策略, 并引导教师潜心研究教育教学, 指导学生主动、积极地学习, 以促进农村义务教育学校和整个基础教育的持续、和谐、健康发展。社会在飞速发展, 不断变化的形势要求农村义务教育学校的校长对不断变化的新事物、新环境、新问题有敏锐的洞察力。农村义务教育学校的校长要善于思考, 及时预见或把握事物发展的变化, 审时度势, 冲破旧观念、旧框架, 在实践中大胆探索, 不断发现、总结新的经验, 拓展新的发展思路, 开创新的工作局面。只有这样, 才能使农村的家长、学生、教师的观念不至于落后, 才能使农村的义务教育学校教育走出困境, 跟上时代的步伐。“百年大计, 教育为本”, 更新观念, 改革教育教学, 在农村义务教育新机制下求得自己的生存, 跟上时代的步伐, 以更踏实的作风, 发掘潜力、博采众长, 锐意改革、与时俱进, 全面提高教育教学质量, 从而赢得学生的尊敬、家长的认可和社会的好评, 迎接焕发生机的农村义务教育的美好明天!

人力资源管理的新定位论文 篇2

最近，富士康连环跳事件引起社会广泛关注。惨剧的发生令人悲痛不已，也引发了社会各界对富士康的口诛笔伐和对企业内部管理的反思，其中一个重要的方面便是对员工健康问题的讨论：如何将员工的健康纳入到企业的管理体系当中？如何避免类似的悲剧再次发生？对职场健康问题的探讨由来已久。早些年的时候，华为“过劳死”曾引起社会的强烈反响；在过去的几年中，青岛啤酒前总裁彭作义、汤臣集团创始人汤君年、爱立信中国前总裁杨迈、均瑶集团董事长王均瑶等人的英年早逝更是引发了人们对于职场健康的关注。然而几年过去了，中国企业员工的健康状况似乎并没有得到扭转，悲剧还在继续，只是健康问题从身体健康扩展到了心理健康。

环境的变化推动着企业管理模式的创新，伴随着员工健康问题的日益凸显，一种新型的人力资源管理模式——员工健康管理逐渐浮出水面，为人们所关注。

一、员工健康管理：一种现代化的人力资源管理模式

健康管理最早起源于美国。健康管理的兴起，主要是缘于医疗成本的上升、商业保险的发展及医疗健康的进步。美国传统的医疗卫生系统是一个以诊断与治疗为主体的系统，20%的最不健康的人群占用了80%的医疗卫生资源，而另外80%的人群中每个人都有可能成为最不健康或患病的个体。如果只关注患病人群，忽视非患病人群中健康风险因素的影响，患病人群势必不断扩大，从而使得医疗卫生支出不堪重负，因此对非患病人群的健康进行管理势在必行。健康管理是对个体和人群的健康风险进行全面控制的过程，是旨在提高社会健康意识、改善健康行为、提高个体生活质量的有计划、有组织的系统。

员工健康管理则是一项企业管理行为，它是通过企业自身或借助第三方的力量，应用现代医疗和信息技术从生理、心理角度对企业员工的健康状况进行跟踪、评估，系统维护企业员工的身心健康，降低医疗成本支出，提高企业整体生产效率的行为。

员工健康管理是一种现代化的人力资源管理模式。它是人力资源管理模式从对“物”的管理转向对“人”的管理的反映。人力资源管理经历了从以“商品人”理论为核心的雇佣管理模式到以“知识人”理论为核心的人力资本运营模式的变迁。在这种演进的过程中，人的重要性日益凸显，人的个性化需求不断得到满足，人力资本逐渐成为企业最为重要的资本。而员工健康管理实际上体现了企业对员工的人文关怀，体现了对人的尊重和对人力资本的重视，这种管理模式迎合了现代企业管理的需求，具有相当的现实意义。

二、为何进行员工健康管理：企业可持续发展的需要

1.有利于提高组织绩效和企业生产力

波特-劳勒激励模型指出，工作绩效除受个人努力程度决定外，还受到个人能力与素质、外在的工作条件与环境、个人对组织期望意图的感悟与理解、对奖励公平性的感知等因素的影响。知识经济时代，人力资本的重要性逐步彰显，企业对组织绩效的改善，很大程度上要着眼于员工本身。按照波特-劳勒激励模型，在其它因素不变的情况下，如果员工的工作意愿强烈、工作能力能得到有效发挥，其工作绩效会更容易提高。而企业进行员工健康管理，一方面降低了员工健康风险对其能力发挥带来的限制，改善了企业人力资本的质量；另一方面，使员工感到企业的关怀，解除了员工的后顾之忧，优化了员工的工作动机与意愿，进而提升其努力程度，提高工作绩效。

实际上，对于员工健康管理所付出的投入可以转化为企业盈利，其投入产出的比率通常在1:1.4到1:4之间。例如杜邦公司在引进员工健康管理之后，其员工缺勤率下降了14%，费用/效益比达到1:1.42。

2.有助于增强企业凝聚力，促进企业可持续发展

凝聚力是企业作为一个团队生存的基础，也是企业发展壮大的必要条件。这种力量使组织成员心甘情愿留在组织中，为组织贡献自己的聪明才智。员工健康管理体现了以人为本的管理理念，可以增强员工的组织认同感和归属感，提高企业的凝聚力。实践证明，实施员工健康管理的企业，员工的离职率也相应有所降低。IBM台湾分公司导入员工健康管理后效果显示，员工离职率从2005年的10%以上降至2007年的8%。

员工健康管理降低了人才流失的风险，有助于形成可持续性的人力资本，为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

3.我国企业的员工健康状况不容乐观

我国企业的员工健康状况令人担忧。据卫生部对10个城市的上班族调查显示，亚健康状态的员工已占48%，尤以经济发达地区为甚，其中北京是75.3%，上海是73.49%，广东是73.41%；而几乎每个参与市场竞争的个体都或多或少患有慢性病和心理疾患。另据全球最大的员工福利咨询公司美世《2008年中国员工健康和福利现状调研报告》显示，88%的企业对员工现在和未来的健康状况感到担忧。在这种情况下，企业进行员工健康管理尤为必要。

三、深入理解员工健康管理：不只是诊断和治疗

员工健康管理的概念早已有之，但对于到底什么是员工健康管理，以及员工健康管理的内容，却存在不同的认识。不少人认为，员工健康管理就是完善企业的医疗保险制度，定期对员工进行体检，并提出针对性解决方案等；也有人将员工健康管理等同于EAP（员工健康

管理计划），以为企业引入EAP之后员工健康管理体系就算建立起来了。这些认识，笔者认为均有失偏颇。

1.员工健康管理根源于“以人为本”的企业文化

从企业文化的角度来看，员工健康管理实际上是“以人为本”的企业文化在人力资源管理领域的具体体现。“以人为本”的企业文化强调员工在企业发展中的主体地位，一切从人性和人的需求出发，尊重员工的选择，满足员工的多样化需求，给员工提供更大的发展舞台和更充分的发展条件，并努力实现人的价值的最大化。因为只有实现了人的价值的最大化，才有可能实现企业价值的最大化。而企业实施员工健康管理，是将员工的身心健康置于举足轻重的地位，通过一系列的预防和诊治行为提高员工的健康水平，体现了企业对员工的人文关怀，同时也为员工价值最大化创造了更好的条件，因而，员工健康管理与“以人为本”的企业文化密不可分。离开企业文化谈员工健康管理，犹如无源之水、无本之木。

而现实生活中，不少企业表面上看来对员工健康状况很关心，以为为员工办理了医疗保险、定期对员工进行体检就是对员工健康进行了管理。实际上如果没有树立以人为本的企业文化，没有真正重视员工在企业中的主体地位，就不算是真正建立起了有效的员工健康管理制度。

2.员工健康管理包含了身心健康的双重管理

员工健康管理的内涵十分丰富，它不仅不含了员工身体健康管理方面的内容，比如对员工进行全面的体检，建立健康档案，定期进行健康评估等等；同时也包含了对员工的心理健康进行必要的跟踪和辅导，比如设立心理咨询热线、设置心理辅导专员和员工互助小组等。随着生活节奏的加快，竞争压力的增加，员工心理问题已成为企业管理中的重要问题。对员工进行心理健康管理，其主要目的是消除高负荷的工作压力带来的负面影响，促进员工的心理健康水平，进而降低管理成本，提高企业绩效。

从目前的情况来看，员工的身体健康容易引起重视，而心理健康往往被忽略。中国健康型组织及EAP协会进行的一项“中国企业员工职业心理健康管理调查”显示，99.13％的在职白领受“压力”、“抑郁”、“ 职业倦怠”等职场心理因素困扰；56.56%的被调查者渴望得到心理咨询，但从未尝试过；79.54％的职场人士意识到“职业心理健康”影响到工作。

3.员工健康管理的重点在于预防和控制而不是事后弥补

员工健康管理是一项对员工的健康状况进行跟踪、评估的过程，因此它的重点在于预防和控制，而不是事后弥补。目前，我国的员工健康管理大部分属于“事后弥补”型，即健康出了问题再想办法去解决。一个典型的例子，就是对员工健康问题的关注过多地依赖于基本医疗保险，而医疗保险是一个低水平的事后的医疗支付体系，根本无法起到预防和控制的作

用；而定期的体检也是形式多于内容，很难真正发挥评估、诊断的作用。因而从这个角度来说，我国的员工健康管理还处于初级阶段。

富士康事件很好地印证了这一点，由于没有建立一套系统的健康管理制度，也缺乏良好的员工沟通渠道，员工的心理紧张和压抑在相当长的时间内得不到缓解，因此直到惨剧发生，富士康高层才开始认识到员工健康管理的重要性，采取了完善员工关爱中心、设立员工关爱热线等系列举措。假如富士康能够提前认识到这一点，也许悲剧就不会发生。

四、全面实施员工健康管理：文化、制度、管理多管齐下

1.建立尊重员工的文化氛围

正如前文所述，员工健康管理根源于“以人为本”的企业文化。因此，要实施员工健康管理，必须先从企业文化着手。首先，企业要树立人性化的管理理念，营造尊重员工、重视员工的文化氛围，塑造“以人为本”的企业形象。其次在具体的管理实践中，实行柔性管理和爱心管理，倾听员工需求，帮助员工进步，让员工参与决策等等，使员工切实体验到受尊重的感觉，并找到归属感。

2.创造舒适的工作环境

舒适的工作环境有利于身心健康，也有利于调动员工的工作积极性，发挥员工的创造力。例如，从空间、装饰、光线、整洁度等方面对工作环境加以优化，为员工提供舒适的办公环境；对于一些枯燥的重复性劳动，通过工间操、播放背景音乐等形式，达到舒缓压力、调节情绪的目的。在这方面，Google的做法或许值得借鉴。Google 总部地处环境优美的加州山景城，办公楼的设计风格别致，员工使用滑板车往来于不同的工作场所；为了满足员工休闲的需要，Google特意建造了别致的休息区；为了满足员工的个性化需要，Google支付预算让员工自己布置办公室，等等。

3.完善企业的激励、沟通机制

通过完善企业的激励、沟通机制来解决员工的后顾之忧，扫清员工健康发展的障碍。关注员工个人发展，提供广阔的发展空间，完善职业晋升通道，给员工以动力和希望；提供有竞争力的薪酬和奖励制度，激励员工朝着积极、健康的方向迈进。同时，建立畅通的沟通渠道，让员工之间、上下级之间可以平等对话、互通信息、交流思想。积极举办各种形式的文化体育活动，舒缓工作的压力，增强员工之间的情感交流，提高团队凝聚力。

4.设置员工健康管理相关岗位

加强人力资源方面的投入，设置员工健康管理的相关岗位，负责对员工健康进行管理和监督。如华为公司于2008年首次设立首席员工健康与安全官，以进一步完善员工保障与职业健康计划。除此以外，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。一些世界500强企业如GE、Dow Chemicals等也设立了亚太或中国地区健康顾问的职位，用来对公司员工的身体健康和心理健康进行管理和监督。

5.实施EAP计划

人力资源管理的新定位论文 篇3

摘要在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种崭新的管理思想和管理思路，这就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。本文对能本管理的内涵、理念以及制度进行初步探讨。

关键词能本管理人力资源管理

一、能本管理的涵义

我所谈的“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。

这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在实际工作中的一种应用能力，实践及创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界（对象）的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践及创新能力，实际上呈现为一种由认识能力到改造能力、由低层次到高层次的发展过程。

能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。然而，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，以人为本的管理思想具有以下几点历史局限：未把人的实践及创新能力这一人性的根本内容突出出来；未具体深入揭示以人为本的立足点首要是以人的能力为本；未看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未认识到只有以人的能力为本才能真正做到以人为本；未认识到以人的创新能力为核心内容的人力资本的价值；未认识当代我国社会现实最需要的、但又缺乏的，是人的能力的充分正确发挥。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，人的实践创新能力这一人的核心本质将突显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首要应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。

二、能本管理的理念

管理理念是支撑组织运用和发展的核心文化精神，是组织文化的深层价值观。能本管理的理念是以能力为本。具体来说：一是它对文化价值观建设的要求是，现代形态的文化价值观，应建立在能力价值观的基础之上。要以能力价值观为主导来支撑和统摄其他价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等）；而且当“权位”、“人情”、“关系”、“金钱”、“年资”、“门第”、“血统”同“能力”发生冲突时，应让位于能力；在市场经济、知识经济和现代化建设条件下，人生的一切追求、一切活动首先应围绕如何充分正确发挥人的能力旋转；人要依靠能力来改变环境，依靠能力立足，并实现个人价值，依靠能力来为社会而工作；在对组织和成员的行为表现进行评定和奖懲时，应首先看其

能力发挥及其为社会做出贡献的状况。二是它对组织和成员之间关系的要求是，组织既倡导每个人要通过充分正确发挥其创造能力，为组织、国家、社会以及人民多做贡献，实现个人的社会价值，也要求组织为每个人能力和充分正确发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导把员工个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、立体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。三是它对组织的特征、形态和目标的要求是，努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等等，都要围绕有利于充分正确发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建造一个创造型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使成员具有主动地驾驭组织的目标和任务并能适应外部环境变化的意识和能力，而这些能力形成的一个重要途径，就是组织对其成员的教育和培训，是成员在组织中能得到“终身学习”和“持续培训”。因此，组织应建立科学的教育培训体系，加大教育培训的力度；还要逐渐消除形式型组织，建立一个实效型组织，使组织注重实效，反对形式主义，力图增强组织的实力和活力。四是它对组织成员的要求是，各尽其潜，各尽其能，各尽其才，各尽其长，各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩确证自己的能力。

三、能本管理的制度安排

能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体现在用工制度、用人（人事）制度、分配制度和领导制度四个方面。

能本管理在用工制度上的要求，就是必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，凭人的才能进入用工，确立用工问题上的才能观。即不拘一格降人才，根据才能选人才，按照人才的特点用人才。具体来说，就是：一要把好入口关，组织选人用工严格按照岗位的需求和人的才能进行，努力杜绝根据人情关系随意安排人；二要根据人的不同能力合理分工，对人力作巧妙安排和合理使用；三要敢于恰当合理使用“歪才”、“废才”和“犟才”，将其用到“地方”，用到“点上”。

能本管理在用人制度上的要求，就是力戒在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人，主要根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的岗位上来。

人力资源管理的新定位论文 篇4

1 运用手机LBS定位管理背景

一直以来, 建筑市场普遍存在管理人员不到位、不到岗的现象, 尤其是工程质量的操作主体——施工单位, 工程质量的把关主体——监理单位, 通过LBS定位技术的应用, 加强施工现场人员监督管理, 避免“工程转包、违法分包、乱挂靠”等违法、违规现象发生, 从而把好安全关、质量关。LBS包括两层含义:一是确定移动设备或用户所在的地理位置;二是提供与位置相关的各类信息服务。LBS是通过移动通信运营商的无线通讯网络或外部定位方式获取移动终端用户的位置信息, 在地理信息系统平台和信息搜索引擎的支持下, 为用户提供相应服务的一种增值业务。

LBS主要由三个部分组成:移动终端、网络基础设施、服务端。移动终端可以是手机等设备。移动终端发起一个位置请求信息, 通过网络基础设施传输到服务端并触发移动终端位置信息查询, 服务端将查询结果通过网络返回到移动终端。LBS主要有四个关键技术:定位技术、无线通讯技术、GIS相关技术和LBS应用平台。目前, 这四项关键技术在攻克一些技术难点后, 都有了长足的进步和发展, 使得LBS能够在实践中被广泛应用。考虑到系统的标准性, 接口格式采用基于HTTP的SOAP协议, 以Web Service的方式进行同步通信, 要求HTTP的版本为1.1以上。所有Web Service接口依据W3C组织颁布的Web Services Description Language (WSDL) 1.1 (2001/03/15) 规范而设计和定义, 并与WSDL标准版本中的相关规定保持一致。

2 手机LBS人员定位管理的实施

LBS系统的基本原理是:当移动用户需要信息服务或监控管理中心需要对某移动终端进行移动监控时, 首先移动终端通过内嵌的定位设备如GPS获得终端本身当前的空间位置数据, 并实时地通过无线网络把数据上传到中心;中心GIS服务器根据终端的地理位置、服务要求进行空间分析;然后将分析结果以文本或地图的形式下传到移动终端。因此, LBS技术是新信息技术和通讯技术 (NCITS) 相互融合和相互渗透的结果。其中包括了GIS技术、移动通讯技术和Internet技术等。

2.1 签到服务

位置签到服务, 以用户在移动端设置的施工考勤系统签到为核心, 探索基于签到的相关核心技术。目前这类服务主要防止工作人员不到岗等情况, 做到单位信息同步, 通过安监系统将单位信息同步通知到施工现场考勤系统。

2.2 信息互动服务

信息互动是一种由服务器平台与中国通讯短信网关进行对接, 将信息发送给指定客户端的一项技术。能够为平台的管理者与施工现场的管理人员提供通知公告、在岗率提醒、政策宣传、安全生产警示等信息沟通。平台管理者可以基于用户的地理位置发送信息。用户在安装客户端之后, 也可以设置推送的距离, 这样无论是从平台管理者还是终端使用者来说都有针对性的简便了操作流程, 也降低了通信成本。

3 手机LBS定位在昆山建设工程中的应用

定位管理组织实施LBS定位管理工作由市住建局负责监督管理并具体指导实施, 各项目建设单位、施工单位、监理单位予以配合, 在对昆山建设工程中利用手机LBS定位做好以下监督:确定定位管理的具体工程项目及坐标, 此项工作由安监站负责;确定各项目定位管理具体责任人员名单, 此项工作由建设单位上报;建设单位上报责任人员名单及移动手机号码后, 需与通信运营商签订定位管理协议书;安监站进行不定期网上抽查, 对不在岗、不在位的责任人员按照《考核细则》的有关规定进行处理。

4 总结

实施LBS人员定位管理, 有效解决了建筑领域多年的管理人员不到位、不到岗问题, 对进一步规范和约束建设各方责任主体的行为将起到积极作用。质量安全监管工作任重道远, 在今后的监督管理中还会遇到各种各样的问题, 需要我们全体人员共同努力, 创新工作思路, 不断加以克服和解决, 从而确保工程施工过程中的安全与质量。

参考文献

人力资源管理的新定位论文 篇5

一、企业人力资源管理核心命题是定位核心人才

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

二、企业人力资源管理的工作重点是设计一套有效的“选用育留”机制

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益，

有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

三、人力资源管理者应该是业务合作伙伴

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。

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人力资源管理的新定位论文 篇6

2011年HR管理的关键词之一就是幸福。幸福是一种技能，需要学习。

在未来的战略规划下，身为企业界的HR管理者，如何规划自己的新战略是目前需要认真思考的问题。

为什么幸福企业很重要

从工作情商的角度来看，“幸福企业”是一个必要的概念。现在越来越多的企业开始关注员工幸福力，之前就有个别企业的员工因为心理原因，选择结束自己的生命，从而造成一系列恶性事件的发生。如果员工的心理健康产生问题，将给公司人力资源的管理带来极大负担，也将对企业形象产生严重的负面影响。

另外，调研发现，离职率一直居高不下，20%的行业存在难以控制的高离职率。尤其是企业的中高层管理人员，他们因为工作量太大而造成过劳的现象比比皆是，这一人群心理负担急剧加重，于是也就没有“幸福感”可言了。其实，压力是一个普遍现象，从公司高管到基层员工，每个人都会有不同程度的压力。智联招聘的调查报告显示，48%的人觉得压力很大，72%认为工作压力影响生活，68%认为自己有轻度到中度抑郁倾向，2%的人有严重的抑郁倾向。

EQ融入幸福管理

如何提升员工满意度，有一个关键因素就是情商。情商，用一句话定义就是一个人运用情绪的能力，或者说自我情绪管理，管理他人情绪，经营双方情绪的能力。我们通过调研发现一个公式：工作表现=20%IQ+80%EQ，而卓越领导者的IQ︰EQ=1︰6。

EQ高手具有辨识自己的情绪、处理负面情绪的能力，碰到挫折的时候可以自我激励，洞察他人的情绪，并且可以满足他人的情绪需求，具有很好的人际互动的能力。落实到常见的企业管理名词当中，其范畴包括压力管理、团队能力、抗挫等。

现在管理学界对员工的工作情商，给出了一个新名词叫做“情绪生产力”。以前看生产力指标往往只关注硬性指标。而现在我们会越来越认识到，人员的情商对于一个计划、战略以及体制架构的影响尤为重要。员工能否完成甚至是超越完成组织要求的任务，做出精彩的表现，都是HR们应该特别关注的。然而，个人的工作情商如何转化为企业生产力呢？从个人工作情商变成团队情商，从与个人、小组、部门、公司内部的合作到与外部合作，都需要团队成员情商的共同提升。通过这样的提升，整个团队的氛围以及运作的机制将会得到改善，从而就会产生出对组织有利的生产力。

与员工的情绪生产力相关的第一个工作就是员工帮助计划，另外一个是工作与生活平衡计划。目前的世界500强企业以及一些内部优良的大中型企业在这方面做得非常好，收效巨大。另外也有一些咨询公司提供的方案，例如心理资本的增值项目，这里特别强调快乐工作的团队，打造这样的团队，可以极大地提高员工的工作满意度。张博士还特别补充说，企业对员工满意度的追踪非常重要。因为满意度的发展趋势决定了这个员工是否会有离职的意愿，如果这个员工连续三年满意度下降，那么他的离职率就会不断地上升。所以对员工满意度趋势的持续研究是非常重要的。作为员工，也会从一系列的幸福计划中获得很多收益：降低职业倦怠，降低职场压力感受，从而对工作更有掌控感，等等。

在现有的架构下，业内人士普遍发现，打造一个幸福企业是企业良性经营管理的重要条件。在过去也已经有不少国内外知名企业开始这样做了。张博士也分享了几个她曾经参与和目睹的国内经营管理的企业的相关案例。

阿里巴巴就是第一个把幸福正式提到管理层会议当中认真讨论的企业。他们提出“把阿里巴巴集团从最有价值的雇主，变成员工最有幸福感的雇主”。阿里巴巴通过专门成立一个幸福小组，对员工工作满意度和幸福度进行调查并持续追踪。并在此基础之上开展一系列活动，如高管幸福力培训等，让员工在工作中真正感受到“幸福”所在。

毕马威也是其中一个幸福企业。他们了解自己的行业容易让员工有压力感，于是成立了一个特别的小组，通过选择一些情商能力高、工作资深的人带领两、三个人。如果员工有任何心理上的困惑和压力，就可以与他们进行沟通。做这项工作的人我们称之为情商教练。

另外，张博士讲到她最近参加的苏州工业园区的活动情况。园区已经成立了一个幸福企业的联盟，他们称之为“企业社会责任联盟”，现在联盟有近100家企业，组织一些固定的活动。可以看出，现在的企业已经开始把员工幸福作为一个目标和方向。

打造幸福企业应该做什么？

第一，必须要让企业文化有新的内涵。每一家公司都有各自的企业文化。现在的企业看重的一些价值包括服务、创新等，但同时还需要把“幸福”变成企业文化的内涵，从而为员工营造一个充满幸福感的工作氛围。

第二，HR在招募时重点关注具有情商胜任力的员工。这些人一般具有积极主动、认真尽责、开放心态、内控型人格等特点，换言之，有情商胜任力的人相信只要自己努力，事情就会有所不同。

第三，要开始规划一系列的职场幸福力提升方案。企业还应该把这些方案作为一个重要的项目来运营。包括员工帮助计划，工作与生活平衡计划和情绪生产力计划。通过观察，目前这三个做法是最有成效的，可以快速提升职场的幸福力。

员工帮助计划（EAP）就是帮助员工解决生活和家庭的一些困扰。如果要把幸福作为一个企业的文化，针对职场新人的培训就非常重要。通过深入沟通来培养员工的幸福力，让他们进入企业之后就与企业的互动连接变得比较融洽，这将是高效而低负担的做法。

工作生活平衡方案，这与员工幸福率有着密切的关联。例如弹性工作时间、弹性工作地点、家庭关怀，同时该方案对员工自身能力成长和培养都非常重要。

职场幸福力的方案。企业HR们可以从两个部分开展：一个是员工个人的情绪生产力，另一个是组织的团队情商力。对于员工个人，可以建立员工的可持续追踪的动态幸福力档案，并对员工做相关的培训。另外从团队情商力角度来说，可以建立情商教练体系，让员工的正面情绪能量可以在组织内部释放出来，以增强团队情商力。

幸福课堂展示

生活中，比较理性的人大脑皮质活跃，较感性的人杏仁核比较活跃。杏仁核是情绪中枢，所有最原始、粗糙的情绪都是杏仁核决定的。那么企业可以做什么呢？就是在大脑里面形成新的神经连接。员工经过培训之后，其大脑会有另外神经连接，在面对同一情景时会作出新的改变。职场上最高的黄金法则是要先处理心情，再处理事情。只有杏仁核安静了，大脑皮质才能变成一个理性沟通的状态。

处理心情

HR们在平时的管理和培训中，要明确员工压力感大的原因不是因为工作量太大，而是他忘了恢复和放松。张博士对此提出的建议是“快做慢活”。工作的时候动作要快，而在相对较短的时间段里，无论是从办公室走到会议室，还是从公司到回家，都要做慢的动作，比如慢慢走路，慢慢回家，慢慢吃饭等。专业人士发现这样的组合非常适合舒缓压力，会让我们的交感神经放松下来。另外，在演讲现场，张博士请每位来宾都尝试做一个动作：闭上眼睛，两拍吸气，八拍屏气，四拍吐气。并鼓励大家回去只要有时间就做这个动作，因为这个动作会启动我们的副交感神经系统，帮助放松，于是大脑会变得更加高效。压力是幸福的最大杀手，妥善处理了压力的问题才能够更大限度地具有幸福感。

处理事情

离幸福最近的是乐观，谁乐观谁就最幸福。怎么培养积极乐观的员工呢？张博士提出乐观的人有三个重要的思考方式：第一个是“幸亏没有更遭”，如果员工升迁失利，可以想到“幸亏我没有被开除”、“我还有原来的工作”。第二个是在已经发生的事当中，思考是否有值得高兴的因素。工作中我们会发现，有的时候只低头做事是不够的，还需要抬头做人，从这个意义上来说，人际关系也是尤为重要的。第三个部分是要利用自身优势，取长补短，积极学习，并且要有自己的行动方案。采纳这样的方法，员工就会在挫折中找到乐观，成为一个乐观大师。

在演讲结束时，张博士再次提到2011年的关键词——“幸福”，并希望在2012年，大家再聚首的时候，会发现2012年的关键词是满意。因为大家幸福了，就会感到满意。

人力资源管理的定位与反思 篇7

1 人力资源管理的转型及新定位

传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色, 并没有很清楚地与单位整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代, 单位以策略、文化、愿景为根基, 通过人才和流程的有效管理, 达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上, 进而转变为单位的利润及投资回报, 这一流程仍属单位的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及单位环境”。根据单位的经营模式及当时组织状况的需求, 订立人力资源的指标, 其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等, 最终一定要能加强单位营运循环中的“组织能力”, 尤其是在员工忠诚度及生产力上, 以确保其执行结果能满足客户服务的目标, 并对单位财务指标具有附加价值。

人力资源管理者的角色, 要从传统“守门人”的角色, 转变为单位主管的策略伙伴, 了解单位的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值, 在人力资源服务中建立客户服务的观念, 提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面, 要扮演变革推动的角色, 甚至在员工关系方面, 由被动的福利行政, 转变为主动的员工关怀者的角色, 协助员工提高附加价值, 并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位, 已经不再符合单位的需求。新的人力资源定位, 必须以新的心态及新的技能, 加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务, 而以自动化或流程改造, 来减少一般行政等低附加价值的事务。

2 信息技术的全面渗透

21世纪是一个以知识为基础的时代。由于资讯的流通, 消费者得以轻易取得信息, 使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求, 随着各种法令规范的松绑, 区域性或国际性经济合作模式的建立, 使得国与国之间的界线逐渐消失, 因而加速了全球化的趋势, 过去垂直整合的产业价值链, 正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年, 源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段, 人力资源信息化, 带来了我国人力资源管理领域的全新变革。

所谓人力资源信息化, 从狭义上说, 是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作, 囊括了最核心的人力资源工作流程, 如招聘、薪酬管理、培训等;从广义上说, 人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作, 包括利用公司内部网络及其它电子手段, 如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。

人力资源信息化, 带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到单位管理的每一个环节, 人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率, 使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。

在采用了人力资源信息化的单位中, 其薪资发放和工资单信息、人事资料行政管理、出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作, 逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代, 这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的单位为数不多。

随着单位对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加, 这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能———人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理, 都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

3 量人定岗

如何通过人力资源管理, 从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升, 真正地转换为人力资本经营, 来有效地促进发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础, 简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上, 真正做到适才适所。国有单位因为历史原因常常是一种粗放型的配置, 大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思:一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够, 工作开展不起来, 配置的人员过多, 势必人浮于事, 效率低下。要做到人力资源的合理配置, 第一, 要预测岗位数量, 要按岗配人, 不能按人设岗;第二, 通过竞争上岗实现合理配置。国有单位要走出僵化模式, 优胜劣汰, 这样才能实现人力资源的合理配置;第三, 机构设置还需合理, 单位必须根据生产经营情况, 对机构科学设置, 做到精简高效。

4 物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有单位的工资分配制度这些年也进行了多次改革, 究竟单位采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?笔者认为, 相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度, 包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式, 透明度高, 便于监督, 人随岗走, 岗变薪变, 有法可依, 便于操作, 减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资相对固定, 岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异;个人的资格条件 (个人技术等级、职称等) 体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿, 一年一变或分段计算, 是调整新老职工矛盾的一种方法, 也是一种个人价值的体现;业绩工资随单位效益、个人业绩考核进行分配, 这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据, 制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分, 对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励, 最基本的就是要让员工有发言权, 让他有参与和说话的机会, 让他感受到尊重和关怀。笔者认为, 员工需要有可信赖的领导, 希望自己在可信赖的领导手下工作。因此, 创造一个员工成长的空间, 形成培养人、重视人的单位文化是至关重要的。

5 强化客户服务的心态

人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司”, 这个公司是靠提供服务来获取报酬, 维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象, 若客户不满意所提供的服务, “公司”本身即收不到报酬, 合约关系既告终止。因此, 可鼓励人力资源同仁从客产的角度, 去思考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用, “公司”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高, 其重要性则愈不容易被取代, 反之, 如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务, 则“公司”一定不能生存, 并且没有存在的价值。

配合客户的需求, 拟定愿景、使命及游戏规则, 根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队, 并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命, 人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关咨询, 如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作, 从而更加积极主动地参与组织的运作, 并提供更多的附加价值。

在组织构架上, 以较灵活的流体式或网络式组织, 取代较僵化或已不合时宜的组织架构, 让人力资源服务人员与客户并肩作战, 使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织, 具体了解状况, 以提供更有效的服务, 同时建立量化管理机制, 随时检讨、修正, 还要建立各种客户意见调查及回馈等机制, 以便随时掌握客户的反映及需求。

摘要：人力资源管理是一项技术性很强的工作, 如果能从理清思路, 掌握配置、激励、培训方面的理论和方法, 从事务性工作中摆脱出来, 把重点工作放在思想方法上, 努力创造适合人发展的环境, 给高层管理者当好决策顾问, 给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务, 就会从源头做好人力资源管理工作。

关键词：人力资源,管理,定位

参考文献

[1]宋合义;尚玉钒.人力资源管理的发展新趋势——从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理[J].系统工程理论与实践, 2001-01-25.

人力资源管理的新角色 篇8

人力资源可以并且应该为公司增加更多的价值,这一点几乎没有异议。要实现这一目标,最好的办法就是成为一个能直接提高经营业绩的商业合作伙伴。换句话说,人力资源需要超越传统的人事职能所要完成的许多行政和法律规定的任务,通过直接改善企业绩效以增加价值。它可以通过有效的人才管理、协助变革管理进行影响企业战略,以及其他一系列高附加值的活动来影响组织效率。一些强有力的论据表明这个时期对人力资源成为大型组织的一个商业伙伴特别有利。许多企业高度依赖于人力资本的竞争优势,其市场价值越来越多地取决于其无形资产,如他们的知识、核心能力和组织能力。此外,变革是永恒的主题。因此,组织需要更多的变革管理和实施新的企业政策、实践和战略等方面的专门知识。显而易见,需要人力资源提供商业合作伙伴这类的服务。

问题是人力资源似乎并没有能够把自己定位在一个商业合作伙伴的角色上。即使是最近对大公司的研究也表明,它正努力超越被视为成本中心的行政职能,而不是成为一个增值的战略职能。这与大公司中其他一些职能部门的做法相反,如最重要的金融和市场营销,这两个部门发挥着极为关键的战略作用。

要让人力资源转变到新的角色上来,一个有效的方法就是把它作为一种商业。那些特大型企业的人力资源职能本身具有很多商业特点。它有内部和外部的竞争对手,有产品,有成本。它还拥有需要各种服务以及对所提供的服务满意与否的客户。

那么人力资源应提供哪些产品呢?以下是人力资源职能可以提供的三个具有潜力的产品线。

(1)基本的管理服务和交易涉及的补偿、雇用、培训和人员编制。这是传统的服务,它已经提供了几十年,注重资源的效率和服务质量。

(2)商业伙伴的服务,参与开发有效的人力资源系统,并帮助实施业务计划、人才管理。此项重点了解企业并施加影响,如解决问题,制定有效的制度,以确保所需的能力。

(3)战略伙伴的作用,基于对人力资本、组织能力、准备工作以及实施人力资源实践的考虑做出与众不同的企业战略。重点放在深入和广泛的人力资源知识和商业、竞争、市场、经营战略知识上。

后两项,即商业伙伴和战略伙伴,是新的,似乎也最难实现。在一些企业,它显然提供商业伙伴的作用,但很少提供战略伙伴的作用。下面主要来研究人力资源如何才能最好地提供每个产品线。

2 人力资源提供产品线的方法

2.1 人力资源应利用新技术做好管理服务

从历史上看,人力资源一直提供资本和劳动力密集型管理服务。在许多情况下,工作呈现出高重复和高接触。几十年来,人力资源的工作人员一直做着与客户(即雇员)密切接触的工作。在过去十年里,越来越多的人力资源管理要素已经被基于按程序步骤的外包模式取代。当然,人力资源的内部职能仍旧管理人力资源的外包服务,如外包福利管理和招聘等。有两个替代品越来越受欢迎,它们可以向多个供应商外包人力资源管理。由于电子人力资源系统的能力越来越强,使这两个替代品成为可能。在提供基本的人力资源管理时,组织能够大量启用自助式服务的人力资源电子系统。毫无疑问的是,目前公司要拥有强大的网络能力,因为这是人力资源管理服务提供最廉价和最快捷的方式。

关键的问题不在于电子人力资源管理是否是最好的解决办法,而在于它是否应该进行人力资源业务流程外包(BPO)或成为企业内部的卓越中心和服务中心。在这两种情况下,通过在整个公司实施共同管理过程可以获得规模经济。一个组织内部的人力资源信息系统(HEIS)也具备向人力资源组织提供有益的人力资本数据的潜在的优势,这可以帮助他们用在其他产品线上。一个美好的猜测是,人力资源服务外包将迅速增长,并最终提供较低成本和潜在的、更高质量的服务。但这是有待确定的。

值得补充说明的是,即使选择了人力资源服务外包模式,组织也必须保持外包流程的专门知识,以及在财政和管理上具备内部能力来评价外包商的表现。总之,虽然人力资源服务外包会导致人力资源工作人员的大量减少,人力资源仍然必须在解决员工发展、福利管理、补偿和招募的过程中具有很高的专业知识水平。还需要人力资源有能力来分析其计划的效力、从一个外包到另一个外包的技术转让进程、并且能够与外包商进行服务水平合同的谈判。

2.2 发挥商业合作伙伴的作用

人力资源提供有关业务支持和执行所需的技能明显不同于那些人事服务和人力资源管理所需要的技能。出于这个原因,不同的人都必须参与,组织的结构也必须设计成能够提供这些服务。大多数组织都使用的这种结构特征,便于使人力资源商业伙伴从中挖掘高级人力资源经理,这类人通常被称为通才,存在于组织许多主要业务单位内。人力资源通才是人力资源组织和业务单位之间重要的纽带。

通才可帮助选择正确的人力资源实践,开发变革管理战略,提供人才开发和部署咨询,以及其它人力资源和组织效率等问题,各级管理人员努力执行战略,并有效地管理他们的业务单位。通常情况下,处于这一角色的通才向业务部门经理,以及人力资源副总裁汇报。实际上,他们是人力资源职能的一部分,负责人力资源第二个产品线。为了有效地执行这一作用,人力资源管理通才需要相当多的支持。首先,他们必须能够利用深入的专门知识。这种专门知识可以来自企业中心这一领域的专业知识,如变革管理、领导能力开发、人员配备以及数据和分析,也可以来自外部顾问。在许多情况下,通才的作用已经确立,但通才一直无法提供他们的产品线。通常,这是因为他们缺乏深入了解业务。在某些情况下,他们使用现有的资源。但多数时候他们根本没有能力获得任何需要的内部资源或外部资源,以解决所面临的一些复杂问题。同时,他们也往往很难向人力资源副总裁和业务部门负责人报告。最后,尽管许多需要完成的事情不能由电子人力资源系统完成,但其中的一些越来越可以了。一些新产品可以帮助一线管理人员学会如何变革,如何做绩效管理,以及一般情况下,如何实现他们的商业计划。因此,建立基于电子人力资源的系统可以帮助人力资源职能提供业务支持的产品线。

2.3 发挥战略合作伙伴的作用

在大多数企业里,战略合作伙伴这条产品线是最新的,也是开发最少的。同时它也是一个有潜力增加最大价值的产品线。由于无形资产和人力资本越来越重要,使得它的重要性迅速增加。多数组织的商业战略通常是在公司一级的层面上开展,战略实施过程也开始于这里,因此这一产品线必须提供给公司高级管理人员。基本上,它必须包括经营战略投入,组织战略准备分析以及战略实施。为了实现这一生产线,人力资源需要那种能够可以与高级管理人员互动的个人,如同人力资源通才那样可以帮助制定和实施这一战略。这就要求必须要有企业层面上的侧重于战略分析和发展的工作人员;同时还必须特许他们可以利用组织内所有的人力资源的资源(例如,通才),以帮助战略制定和实施。实际上,设立一个小规模的全职人员的组织效率单位可以实现这一目标。

2.4 建立组织效率单位实现新角色的转化

那么组织效率单位应该什么样?它必须是一个多学科研究中心,着重于研究企业战略、组织设计、人力资本开发。应当配备具有经营战略、组织设计、组织能力发展、知识管理、人力资源分析和衡量标准、金融建模以及效用分析等专业知识的人员。总之,它应该具有广泛的分析技能,以便能够评估不同的战略选择和替代品,能够有效地评估目前正在实施的战略,并就如何改进组织战略地位提出建议。

为了更好地整合和管理三个产品线,可设立单独的组织效率单位主管,他可以直接向首席执行官汇报,同时配备一个人力资源副总裁负责商业伙伴关系和人力资源管理,以取代那种三个产品线设立一个主管并向首席执行官或首席运营官汇报的做法。视情况而定人力资源副总裁是向首席执行官汇报还是向组织效率副总裁汇报。这种做法有先例可循,营销和财务本身就从销售和会计中分离出来单独报告。他们通常是单独的战略单位,在战略的制定和发展上发挥重大作用。这些领域里的交易工作由会计职能和销售职能承担。由这一模式可以看到人力资源方面的作用,人力资源管理活动将比组织效率活动处在一个更低的水平。这将出现一个新格局,人力资源属于组织效率,就如会计属于财务、销售属于市场营销一样。还要永远承认并购、开发、人力资本组织这些因素在决定组织效率上的关键作用。

人力资源靠改变自身功能结构,不足于使之成为战略伙伴。这一步是必要的,但还不够,必须发展新的技能和能力,必须扩大和改善人力资源使用的数据和分析。也许最重要的是,人力资源管理人员必须具有成为一个战略伙伴的能力。

参考文献

[1]Lawler,E.E.,III.从人力资源管理到组织效率[J].Human Resource Management,2005,(2).

[2]Lawler,E.E.,III,&Mohrman,S.A.建立战略型人力资源组织:趋势评估和新方向[M].斯坦福大学出版社,2003.

关于人力资源管理的新思考 篇9

关键词：人力资源管理,企业管理,人事

一、在人力资源管理工作中深入贯彻科学发展观

尊重人发展的普遍规律性, 开展人力资源管理工作。科学发展观的确立是一个遵循科学发展规律的过程。坚持以人为本的科学发展观, 就是要求我们的管理工作, 要从经验管理转变到科学管理, 其实质就是要遵循人的发展的规律性。在我们的管理工作中, 我们可以发现, 有相当一部分同志的发展, 遵循同样的规律:在工作的初始阶段, 由于自己的努力, 工作水平提高很快, 表现出一种从不会到会的量变飞跃;以后随着工作经历的增加, 也许自己还是努力奋斗, 工作水平也还在提高, 但提高的幅度也许明显没有以前那么大了;而随着工作经历的进一步增加, 常常就会进入再怎么努力, 工作水平几乎再也无法提高的状态。面对这样的情况, 从人力资源管理的角度, 只有当我们全面认识了这样一种规律性, 我们才能看清楚阻碍着这些同志不断发展和进步的最根本的原因是什么, 才能找到解决问题的方法、途径和对策。显然, 以上几种情况, 根本用原因就是工作没有了前进的目标, 或者说是目标性不强, 不管是个人还是企业, 都应设定一个战略目标, 只有这样, 才能更好的使员工获得继续向上发展的动力。

二、完善企业人力资源管理体制

首先, 要确立人力资源管理是企业管理核心工作地位。人力资源管理是企业管理的核心工作, 该工作不是孤立的, 而是涉及到各个职能部门, 很多时候都需要一把手亲自参与决策。企业内切实可行的人力资源规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点, 建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式, 将有利于人力资源战略规划的制定与实施。

其次, 要树立正确的用人观。由于历史与社会的原因, 企业普遍认为人才就是指技术人才。这是一种狭隘的人才观, 使企业形成一种对技术人才的依赖性, 并单方面的引进技术人才, 不重视人才管理体制的系统建设, 使企业无法期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败固然关键, 但是企业在运转的过程中, 其他方面的人才同样不可缺少。企业要从狭隘的人才观转变为全面的人才观。同时, 企业要树立人才首先是“人”的观念。在选拔人才的时候, 不能要求人才的绝对完美, 不能要求他们只要事业不要其它。实际上, 只要在某一方面具有专长, 能够为企业发展所用, 就可以作为人才引进企业。在人才引进之后, 为人才提供良好的条件, 根据其需求进行激励, 不仅成本最低, 而且还能起到较好的作用, 只有这样, 才能留住那些关键人才。另外, 企业还要有英雄不问出身的理念。在选用人才的时候, 不能简单地设立某种标准, 而是应该只要是人才, 无论是否是亲属, 无论是内部自己培养的还是外部引进的, 都要千方百计的引进, 只有这样才能为企业发展准备充足的人力资源。

最后, 企业要运用多种形式, 吸引人才。企业在人才吸引方面具有自己的优势, 运用自身特有资源, 为才人提供特殊具有吸引力的待遇环境。

三、人力资源管理工作中的风险管理

一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类, 如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。

风险驾驭是解决风险评估中发现的问题, 从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成:

1. 针对预知风险做进一步调研;

2. 根据调研结果, 制定消除风险方案;

3. 将该方案与相关人员讨论, 报上级批准;

4. 实施风险消除方案。

我们可针对公平问题和沟通问题, 进行专项交谈或调查, 挖出问题的根源, 并制定相应的方案。解决公平问题的方案如下:

1.在制定公司规章制度时, 广泛征求各级员工的意见。通过调查我们发现, 由于没有参与制度的制定, 一些员工对制度本身的公平性有意见。

2.向各部门发放公司制度合订本, 方便普通员工了解公司制度。通过调查我们发现, 由于对某些制度的细节不很清楚, 一些员工认为制度执行不严谨。

3.将工资晋升标准公开, 使工资晋升制度透明化。通过调查我们发现, 由于公司工资晋升标准不明确, 一些员工容易产生待遇不公平感。

4.增加部门间交流。通过调查发现, 一些员工认为其他部门工作轻松, 而自己部门是最辛苦的, 所以也容易产生工作分配不合理的感觉。

通过上述方案的实施, 会增加企业员工的公平感, 更好地调动企业员工工作的积极性和主动性。

当旧的风险消除后, 可能又会出现新的风险, 风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去, 形成有效的风险管理机制。经过一段时间以后, 要对风险进行再分析, 确保风险驾驭方案能够切实有效的实施。并且要对执行中的问题进行再调查评估。同时要注意总结工作经验, 为将来的人力资源风险管理提供数据支撑。

参考文献

[1]宝力道:关于如何增强事业单位人力资源管理能力问题的思考[J].锡林郭勒职业学院学报, 2007, (2) .

[2]王斌朱颂东涂艳:论军队财务人力资源管理的机制创新[J].基层后勤研究, 2006, (3) .

人力资源管理的新定位论文 篇10

一、绩效管理在医院人力资源管理中的定位分析

1. 绩效管理在医院人力资源管理中定位的内容

第一, 绩效管理部门的设置。医院是否应该设置绩效管理部门必须要结合医院自身的实际情况来进行决定。在过去, 绩效管理属于人力资源部门的管辖范围, 然而近几年, 绩效管理的范畴已经打破了传统, 许多企业单位开始设置单独的绩效管理部门。对于一些大型的医院, 一方面其相关的管理工作内容较多, 另一方面为了促进自身的发展、提高社会服务质量、创立良好的品牌形象、提高工作人员的素质, 应当设置独立的绩效管理部门, 这样可以为医院的管理工作创造更多的有力条件。对于一些小型的医院, 则可以通过人事部门进行绩效管理工作, 无需设置独立的绩效管理部门。

第二, 绩效管理岗位的设置。这其中, 首先应当考虑的是如何设置职位的问题, 如主管领导、科室领导和相关的工作人员;其次, 要对岗位的具体工作内容和职责进行设置, 如相应的绩效考核管理体系、绩效奖金发放等各方面, 只有甚至了明确的工作内容, 工作人员才可以进行定位, 明确奋斗目标;最后, 对各个绩效管理工作岗位的任职资格进行设置和评定, 绩效管理工作需要具备专业知识的工作人员才可以胜任, 应当根据绩效管理岗位的不同制定相应的任职要求, 任职资格评定标准、程序以及相关的考察方法, 这样才能使工作人员术业有专攻, 绩效管理才可以更加科学合理。

第三, 绩效管理工作人员的职称评定。职称评定直接影响闲逛工作人员的职业发展和工作投入状态, 在进行职称评定过程中, 除了参考其他医院的评定方法, 还应当将工作人员的评议作为评定标准, 使得评定过程更加科学合理和符合实际情况, 同时为了保证评定过程和结果的公平性, 应当把专业人员和卫生体系的管理人员纳入评定体系当中。

2. 绩效管理在医院人力资源管理中定位的现状

第一, 绩效管理部门的设置问题。当前, 许多医院虽然已经认识到绩效管理的重要作用, 但是, 对于绩效管理的定位却往往不准确。例如, 某些医院认为绩效管理属于人力资源管理的内容, 所以将其置于人事部门;一部分医院则将其归入财务科只因为其涉及奖金的发放;也存在部分医院将其归入信息科, 因为绩效考核时是基于信息及数据的收集;当然, 还有医院设置独立的绩效管理部门。由此可见各个医院的不同管理层对绩效管理的认识相互之间差异巨大, 也就导致了当前绩效管理部门定位不明确的现状。

第二, 绩效管理人才选拔与任用的争议。在该问题上, 各个医院设置的条件和门槛各不相同, 人才选用缺乏统一的标准, 比如当绩效管理归入人事部门时则会任用经济师任职, 当归入财务部门时往往选择会计师担任等, 这样混乱的选拔和任用标准使得各个岗位的工作内容无法很好的完成。

第三, 绩效管理人员职位发展不明确。基于上述的绩效管理部门的设置与人才选拔和任用等方面的不足, 导致许多绩效管理的工作人员的职位发展不明确, 职称申报方向模糊。据资料显示, 在医院方面, 归入财务科的岗位人员如果选择申请人力资源方向的高级经济师, 那么当与人事科部门的干部身份相比, 往往受到各种质疑, 而如果选择申请工商方向或者其他方向, 医院往往没有相应的职位, 处于一个非常尴尬的局面。

二、绩效管理在医院人力资源管理中的作用分析

第一, 科学合理的绩效管理能够给管理者提供一个可量化的、细分的奖励和惩罚参考标准;第二, 可以评定工作人员的工作结果和部门的目标的符合程度, 从而能够起到督促、校正相关工作人员不断修正自身的工作目标, 提高整个部门的效率和目标实现率;第三, 21世纪的竞争归根结底是人才的竞争, 当前在医院的经营管理过程中, 运用科学的绩效管理方法有助于战略目标的实现, 可以更好地激发广大医护工作者的主观能动性、调动工作积极性;第四, 伴随医疗体制改革不断推进, 各个医院所要面对的社会竞争力愈发激烈, 通过加强医院的人力资源管理, 使用科学的绩效管理与考核手段, 可以保留和吸收更多专业的、有丰富经验的人才, 能够提高医院的核心竞争力, 促进医院快速发展。以人力资源的开发、筛选以及配置为主要内容的医院绩效管理已经成为促进医院管理水平提高、获得更好经营效益关键环节。

三、关于医院人力资源管理中绩效管理问题的建议

首先, 医院管理层应当建立正确的绩效管理意识。一方面要正确认识绩效管理在医院管理中不可替代的作用, 另一方面应当将绩效管理的定位进行正确的定位, 对于相关岗位的设置应当与医护工作人员的个人职业发展、专业技能的提升匹配起来, 确保各个职位都有良好的保障;其次, 提高相关工作人员的专业性。医院作为一个以技术为依托的机构, 其医护工作人员应当具备专业的素养, 因此不仅要创造良好的发展和福利环境, 吸引更多的专业人才加入绩效管理的队伍, 还应当加强现有绩效管理工作人员的业务培训工作, 使得工作人员能够紧密地与企业的绩效相结合, 使其更加适应医院的管理需要;最后, 应该建立健全的绩效管理体系, 既要明确绩效管理部门的各项职能, 又要针对不同的岗位, 建立能被工作人员接受的公平绩效体系。除此以外, 应当建立完善的考核流程, 应当将绩效管理人员一起纳入其中, 技能体现考核的科学和公正性, 促进绩效水平的不断提升。

四、结论

综上所述, 医院是一个公益型的机构, 它的绩效管理体系的设置、定位应当综合全面考虑职责、指标和流程等各个方面, 既要具有一般公平性, 又要结合自身特点, 构建科学合理的考核标准, 只有这样才能推进医院业务水平、经济管理效益最大程度发挥出来。

参考文献

[1]夏睿.医院人力资源管理中绩效管理的定位及应用[J].人力资源管理, 2013, (7) :137-138.

人力资源管理的新定位论文 篇11

关键词：心理契约,学校人力资源管理,新视角

1. 引言

21世纪是知识经济时代。从某种意义上讲,知识经济就是人才经济,人才是生产力发展各要素中最重要的资源。学校赖以生存和发展的决定性因素也是人才,能否注重与体现人的发展需求是学校能否持续发展的关键。随着社会经济的发展,人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化,教师的成长与心理状态也在不断变化,学校的改革与发展仅仅依赖学校与教师之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地调动和发挥教师的积极性、主动性与创造性。在这种背景下,探讨教师与学校相互责任、义务的期望和承诺的心理契约问题就显得非常重要。心理契约成为学校人力资源管理的全新视角。

心理契约(Psychological Contract)是20世纪60年代由阿吉里斯(Argyris)提出,阿吉里斯在他的研究中发现在企业员工和组织间有着未形成文字,但确实存在的某种关系,称之为心理契约。之后,谢恩(Schein)首先将契约的概念引入心理学领域,并定义为:在组织中,每个成员和不同的管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据谢恩的定义,这些期望可以是对经济内容的要求,比如,做了工作就有工资的回报(经济性契约),但也包含了无形的心理内容的期望(心理性契约)。

心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。与经济性契约不同的是,心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的[1]-[2]。在学校人力资源管理中的心理契约具体体现为教师和学校双方对彼此的心理期望与承诺。具体包括以下内容:一是教师对学校的期望;二是学校对教师的期望。包括忠诚敬业,关心学校的发展,维护学校的声誉,有团队精神,有协作意识,有责任感,有务实态度,有创新能力,有效提高业绩[3]。心理契约作为联系教师和学校的心理纽带,是学校人力资源管理的耦合。

2. 心理契约在学校人力资源管理中的意义

学校人力资源管理的目标就是突出教师自我能动性和成长性,充分发挥教师在学校改革和建设中的智慧和潜能,希望教师视自己为学校的主体。心理契约符合学校人力资源管理的要求,同时又为学校人力资源管理奠定了基础。

2.1 增加工作的安全感

教师与学校的聘任关系固然可以通过正式契约加以约束,然而由于社会环境的不确定性、学校改革的动态发展性,正式协议不可能涉及聘任关系的方方面面,心理契约的无形规约在某种程度上填补了其留下的空白,使学校变革波澜不惊,减少雇用双方的不安全感[4]。

2.2 规范教师的行为

尽管心理契约是内隐的,但它却是教师与学校行为的一个重要决定因素,尤其是在教师愿望与其绩效表现之间起着主要的调节作用,教师以学校对自己所负的责任来衡量自己对待学校的每一行为,以其作为调节自己行为的标准,从而提高教师对学校的忠诚度。

2.3 调动教师的自主能动性

人的任何行为都是物质动力和精神动力双重作用的结果。心理契约可以实现人的自主能动性的开发,充分发挥教师工作的积极性、创造性与智慧,提高学校工作效率,避免学校与教师之间由于信息不对称而带来沟通障碍与工作效率低下[5]。

2.4 使教师心里拥有努力的方向和目标

如果学校承诺对作出贡献的教师将给予较高的薪水、提升的机会、职业培训和期待性的工作,教师就会把这些承诺看作是学校对自己工作的回报,进而加倍努力工作,贡献自己的才能,用自己的业绩进一步回报学校,同时实现自我价值的追求。这种学校与教师心理契约的良性循环,有利于人力资源的开发[6]。

2.5 提高学校管理效率

心理契约的构建对于管理者来讲,可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的契约方式来留住教师,开发教师的潜能,实现学校的不断创新。

2.6 促进学校的和谐发展

心理契约的无形规约能促使教师不断以心理期望来审视自己与学校的发展,促使教师在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与学校的良好信任关系,并把个人利益通过有机结合,汇聚成集体的共同利益,将个人职业发展生涯与学校的发展紧密地联系在一起,形成教师与学校之间和谐发展的“生命共同体”。[2]

3. 心理契约在学校人力资源管理工作中的实现

Turnley[5]对800多名经理人的研究中,发现有81%的被试认为在有关工作的心理契约的诸因素中,至少有一项是组织事先允诺但与实际不符的,但在对组织的总体评价上,只有24%的人报告心理契约遭到违背,这个数据说明大部分社会组织是遵守与员工之间的心理契约的。尽管还没有相关研究证明学校中教师心理契约遭到违背和破坏的可靠数据,学校还是有必要在改革正式的经济性契约前提下,依据具体情况改革无形的心理性契约,具体可采取以下策略:

3.1 心理契约实现的障碍

学校以“为学生服务”为宗旨,管理方面较多地关注服务客体-学生,而对主体—教师的重视不够。学校向学生提供服务主要依靠两种资源:一是硬件资源,包括校舍、仪器、设备等;二是人力资源,即教师及潜在人力。人力资源是学校管理中最活跃,也是起决定作用的因素[6]。但学校一直存在着“重硬件建设、轻人力开发”的倾向。如果学校无视教师的心理需求,教师就会丧失工作激情与热情,就不关心学校的生存与发展。这种弊端可能导致学校的凝聚力降低,教师与学校离心离德,学校的服务建设只能停滞不前。

3.2 心理契约实现的思想基础

树立以人为本的思想观念,实现人尽其能、人尽其用,高效开发教师的能力与潜力。这为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,增强了教师努力工作的热情与信念,激发了学校与教师共同信守“契约”,也就形成了默契的各自对应的“承诺”。因此,学校要为教师能力的发挥提供良好的制度保障、正确的政策和宽松的氛围,还要求每个教师把最大限度地发挥能力作为自己价值追求的主导目标,并为此而积极努力。

3.3 心理契约实现的原则

心理契约是建立、维系教师与学校关系的基础,是提高学校核心竞争力的基础。在人力资源管理中建立、使用和调整心理契约,应遵从四个原则:明确、交流、信任和公平。从聘任关系建立之初,就开始致力于建立一个明确的心理契约,在充分交流沟通和公平公正的基础上,维护双方宝贵的信任,这将是未来人才竞争中学校的一个法宝[6]。

3.4 心理契约实现的措施

学校作为拥有人力资源最丰富的组织团体,其管理的重点也体现在人力资源的开发与利用等方面。它所拥有的人力资源绝大多数是知识型、智力型的人才,这类人才所追求的不仅仅是简单的经济利益,他们更看重个人社会价值的实现。因此,学校与教师之间建立心理契约就显得更为重要。

3.4.1 作为管理方面的学校应明确“心理契约”的管理是一个动态的管理过程

学校从引进人才开始,两者之间就已经开始建立心理契约。为了避免新教师与组织之间最先建立的心理契约被破坏,学校可以建立一个与新引进对象经常接触指导的部门,其成员必须包括引进新教师的工作人员,同时采取公开、公正、公平的方式加强教师之间的交流、沟通,逐步地构建起新的心理契约。

3.4.2 规划教师职业生涯

教师追求的利益除了经济利益之外,还有职业发展前景。学校为教师进行职业生涯规划,是对教师实现自我价值的内在激励,它能有效抑制学校与教师个体在目标上的偏差,并避免由此所造成的教师工作的主动性、积极性的丧失[6]-[7]。其主要内容是教师职务或职称的晋升机制,还有培训体系(包括岗前培训、在岗培训及转岗培训、进修深造、在职学历学位学习等形式),为教师提供受教育和提高技能的学习机会。因此,学校要充分了解教师的个人需求和自我发展意愿,把个人的生涯计划和组织生涯管理结合起来,提高教师的成就感和工作满意度,让教师能在其所服务的学校中看到自己的未来和希望,愿意把自己的全部身心投入到学校。

3.4.3 建立“以人为本”的文化氛围

建立以人为本的学校文化是指把学校的文化价值观建立在注重人的能力的充分发挥这一基石上,学校的一切管理活动都围绕发挥人的生存能力、职业活动能力和社会发展能力展开。建立以人为本的学校文化,就是实现人尽其能、人尽其用,从而高效地开发教师的能力和潜力,使学校的战略目标得以实现。

3.4.4 实施客观公正的绩效考评

绩效考评是针对学校中每个教师所承担的工作,应用各种科学的定性定量方法,对教师行为的实际效果及其对学校的贡献、价值进行考核和评价。从绩效考评的实际情况来看,存在着一些破坏学校与教师关系的误区和不良做法,会对教师造成不良的心理影响,甚至造成教师之间或教师与学校间的对立情绪,这样势必影响教师对学校的满意度和忠诚度。因此,考评应尽可能避免操作失当。如果出现,则必须及时与受到不公正评价的教师沟通,考评者应主动向教师承认错误,同时采取必要的补偿措施,以便赢回教师的心[4]。当教师对学校目标高度认同时,也就是双方的心理契约趋同时,他们就会努力改变自己的习惯,增强自律性,自觉地选择有利于学校的行为。

3.4.5 实行柔性化管理

柔性管理是相对刚性管理而言的。柔性管理是以人为中心的管理,它的最大特点是不依靠外力(上级行政的发号施令),而采用非强制方式,依靠人性的释放、权利平等、民主管理,产生一种潜在的说服力,使人们心悦诚服,从而把学校的意志变成教师的自觉行动。实现柔性管理的基本方法就是通过心灵沟通、感情认可,从而在自觉自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性,充分参与决策、实行权变领导、工作扩大化的管理方法,通过沟通—谅解—再沟通,使教师与学校的心理契约保持良性循环[2]。

3.4.6 营造信任和谐的工作氛围

人们喜欢在一个具有和谐、融洽的人际关系的学校中工作与生活,这是因为任何人都具有情感归属的需求。同事工作关系不仅会影响到教师工作的积极性、主动性和协作精神,而且会影响到教师对学校的满意度与忠诚度。一个不融洽的工作群体无法让教师忠实于它。信任是一种减少摩擦的润滑油,是把教师与学校结合到一起的粘合剂,是教师与学校行动的催化剂,它对工作的作用是无法替代的[6]。教师与学校的信任是交互的、双向的,当这种信任需要得到满足时,教师在获得金钱和成就的同时,得到情感的归属,进而形成组织归属感(即教师对学校的心理依赖)。因此,建立协作信任和公平竞争的良好氛围,让教师不会因为复杂的人际关系而离弃学校,也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。这对于心理契约的构建非常重要。

3.4.7 需要学校领导人格魅力的支持

这里的人格魅力,就是指领导所具有的能够吸引并影响教师的力量,包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素,包括一个人的道德品质、性格和作风等,具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力,易使人产生敬重感。能力因素是一种实践性因素,它是个人完成工作所必需的内部条件,有才能的人使人敬佩。知识因素是一种科学性因素,知识本身就是一种力量。精通业务知识,通晓其他相关理论的人,容易取得他人的信任,使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素,人与人之间的关系就是一种情感关系,领导与普通教师之间感情融洽、亲密无间,能使他们的思想得到交流,意见得以沟通,从而提高工作效率。所以,领导的人格魅力是学校“心理契约”构建的催化剂[2]。

3.4.8 注意教师的特定需要和激励方式

学校作为一个知识密集型的组织体,应采用柔性管理即在尊重其人格独立与个人尊严的前提下,在提高他们对学校向心力、凝聚力与归属感的基础上实行分权化管理。这样有利于激发教师的内在潜力、主动性和创造性,为学校的改革发展贡献自己的一切才智。

4. 结语

在学校中,教师是一种首要的资源,也是一种最能动的资源。随着知识经济时代的到来,教师这个无形的资源在学校资源中所占的比例越来越大,管理的视野必须由有形的、物质的世界扩展到无形的、心理的世界。心理契约作为现代管理的一种形式,它在学校管理中的出现和存在都是可能的、必然的,中国传统文化的显著特点是强调人性,强调人际关系的和谐。如今的中国面临着社会的巨大变革,在这一变革中,每个社会组织都必须加强自身的管理,提高自身的竞争力。心理契约通过信任、尊重和公平的回报来激发教师全力以赴的主观能动性和创造性,挖掘教师的智慧和潜能,最大限度地开发人力资源,增强学校的生存竞争力和发展持续力。因此,深入了解心理契约在组织管理,包括学校管理中的重要性具有深远的理论和实践意义,学校管理中的管理者和被管理者都必须对心理契约有正确的认识,这是学校更好生存和发展的保障。

参考文献

[1]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J].经济论坛,2004,(19):145-146.

[2]李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002,10(1):83-90.

[3]陈加州,凌文辁,方俐洛.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展,2003,11(4):437-445.

[4]陈加洲,凌文辁,方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001,4(2):75-79.

[5][英]波特.马金著.王新超译.组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2001.

[6]邹苏.心理契约:组织与员工之间的心理纽带[J].理论界,2003,(3):39-40.