人力资源管理人力资源开发与管理概论

人力资源管理人力资源开发与管理概论（共8篇）

人力资源管理人力资源开发与管理概论 篇1

潍坊科技学院 A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬 2013－2014学年第二学期考试

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行？分析。

人力资源管理人力资源开发与管理概论 篇2

关键词：人力资源,开发管理,价值

1 企业人力资源管理开发与管理的价值内涵

所谓价值, 通俗地讲就是有用性。而人力资源开发管理价值, 其本质就是在陈述开发管理所能满足企业发展需要的某种功用效能。因此对这一价值的认定和识别, 往往对于企业的管理和经营, 乃至企业的战略性发展都有着重要的意义。在市场经济体制充分发展并趋于成熟的当代经济社会, 企业的竞争已经不再是资源、资本的竞争, 而是“人”的竞争, 这里的“人”包含两方面, 即客户和人才。对企业外部而言, 就是要吸引更多的消费者, 培养更多的潜在客户;而对企业内部而言, 就是要充分吸引、挖掘和培养高素质的人才。这就体现了人力资源开发与管理的价值。在现实的企业管理中, 人力资源开发与管理有两种价值表现

3.3 薪酬制度不合理

薪酬制度不合理, 如有的工作岗位劳动强度大, 工作时间长, 收入却比一般工作岗位低, 使员工产生抵触情绪。

3.4 激励个体的差异性

德鲁克认为, 每个组织要想更好地实施激励政策, 必须做好3个方面的工作:直接的成果、价值的实现和对未来的开发。缺少任何一方面, 这个组织不会成功。其中对未来人才的开发就是对员工的未来激励。因此, 企业应当充分关注员工的个性差异, 根据其不同的需求, 采用不同的激励政策, 以激发他们的工作积极性, 从而为企业创造更多价值。

4 如何提高企业员工管理水平

针对当前我国企业员工管理中存在的问题, 本文提出以下几点建议:

4.1 建立客观公平的绩效评价制度

企业管理人员通过对本企业员工的调查, 分析绩效评价制度的不合理之处, 并参考员工的建议, 在本企业的客观基础上建立合理的绩效评价制度, 使员工的薪酬根据不同的岗位和绩效水平来进行评定, 保证公平、公正。

4.2 差异激励法

企业的员工种类多样, 有着不同的工作岗位、业务和工作水平, 为了实现企业的激励目的, 就要充分考虑员工的个性差异, 挖掘员工的潜在能力。激励的主要过程就是需求产生行为, 通过行为激发员工的工作热情。企业在管理中应关注员工的心理变化, 针对不同的对象采用不同的激励方法。如在企业中普通员工形式:其一, 全面促进企业效益的提高。科学合理的人力资源开发与管理政策能够降低企业成本, 提高企业效率, 使企业效益全面提高, 企业的市场竞争力不断提升。其二, 全面树立企业良好形象和信誉。成功的人力资源开发与管理策略往往能够提高产品质量和服务满意度。员工的生产技术、能力与产品质量直接相关, 企业是通过员工与顾客建立关系的, 人力资源的服务态度、水平是与顾客满意度直接相关的, 而与顾主保持良好互动关系对企业树立良好形象和信誉具有至关重要的影响。

2当前企业人力资源开发与管理的价值实现瓶颈

(1) 陈旧的开发管理方式。开发与管理虽然离不开培训, 但是培训无法涵盖开发与管理的全部内容。对企业员工的培训教育固然是人力资源开发管理的一种可选择性途径, 但这并不是唯一

的目的是为了工资, 而中层领导则更关注其在企业的前途, 因此, 在激励的时候应根据他们的不同的需求采取不同办法。如员工取得重大业绩以后, 肯定希望得到领导的肯定, 这就需要领导及时对其给予鼓励, 这样他会在今后的工作中更加努力。由此可见, 适当的激励起到加倍的效果, 因此, 要采取差异鼓励的方法, 满足不同员工的不同需求。

4.3 激励程度的把握

激励程度就是激励量的大小, 也可以认为是激励政策中物质奖励和精神奖励的标准。激励程度与激励的效果有着密切的联系, 能否恰当地掌握激励的程度, 直接影响激励的效果。过量或欠缺的激励不但不能激发员工的积极性, 在一定情况下还会影响员工的工作心态, 把握不好会起到反作用。

5 结语

总之, 企业员工是企业得以运行的基础, 管理者应当坚持以人为本的管理理念, 采取各种方法与措施调动员工的工作积极性和创造性。在管理中, 通过调查和分析, 找到激励因素, 建立相应的科学合理的激励制度, 根据员工的差异使用不同的激励方法, 从而起到事半功倍的效果。各个企业应当根据企业本身的实际情况, 做出正确的判断与选择。

主要参考文献

[1]翟文尚.浅谈企业管理之员工管理[J].中国商贸, 2011 (23) .[2]蒲小龙.浅谈企业员工管理[J].企业研究:理论版, 2011 (4) .

财经类XBRL人才培养模式研究

潘晓波

(中南财经政法大学会计学院, 武汉430073)

要]随着XBRL技术在我国的推广和应用, XBRL技术人才的培养任务日益重要。目前, 国内尚未形成规范而统一的XBRL人才培养模式和教学体系。本文针对财经类专业XBRL人才培养, 基于XBRL的会计信息供应链的人才需求, 对XBRL人才培养进行层次化, 并讨论不同层次人才的教学目标、教学内容和教学方法。

[关键词]XBRL;会计信息供应链;人才培养;教学目标;教学内容

[中图分类号]G642[文献标识码]A

XBRL将会在未来的数年里在我国逐步推进和广泛应用, 大

[收稿日期]2011-08-18

[作者简介]潘晓波, 女, 中南财经政法大学会计学院讲师, 主要研究方向:会计电算化信息系统、ERP系统、企业信息化下的战略管理。

[文章编号]1673-0194 (2012) 01-0059-03

型企事业单位将会率先应用XBRL技术, 随之而来的是上市企业以及其他企业的全面应用。届时, XBRL将会成为会计信息化人才必备的知识和技术, 对具备XBRL知识和技能的人才需求将是巨大的和紧迫的, 培养具有XBRL知识和技能的会计信息化人才

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有效的开发管理方法, 因此坚持这一种方法必然会影响价值实现效果。这就给新时期我国企业人力资源开发管理提出了更高的要求, 即大胆创新, 开拓思路, 不再局限于几种固有的开发管理手段。而我国现有企业人员培训方式相对单一, 而且各类用于培训企业员工的培训班也往往使用较为陈旧的形式, 缺乏冲击力。最常见的培训方式就是一味灌输, 缺乏层次区别和必要的实践、实际操作等其他具有现实性的培训手段, 集中表现为理论与实践相脱节, 企业培训理论无法应用到企业管理实际之中。这种培训方式往往对员工的素质锻炼和能力提高是忽视的, 而心理训练则更是无从谈起, 从而培训效果一般, 无法达到培训目的。

(2) 不科学的开发管理投入产出格局降低其价值结构合理性。当前我国企业在具体的经营管理中并没有认识到人力资源作为资本投资与可持续发展之间的关系, 更没有意识到人力资本投入对当代企业发展不可替代的作用, 反而认为是一种资金浪费。当然, 本文所倡导的是科学合理的人力资源投资, 绝对不能盲目投入, 必须根据现代企业的运营特点和实际情况, 在资金使用上实施合理的测算和分析, 既做到实用、高效和有的放矢, 又达到节俭、科学、合理。然而当前企业的管理制度中并未明确企业人员培训的评估事项, 只是单纯规定, 诸如由有关部门颁发相应的培训证书, 培训机构通过结业考试评定受训者学习情况, 从而作为晋升、任职的依据。这种培训模式极易导致形式主义。3企业人力资源开发与管理价值实现路径

(1) 观念更新———树立价值实现新理念。人力资源开发与管理的全新价值提升首先是要确立全新的价值实现理念。就是要顺应知识经济时代“人才主权”的发展潮流。要确立一种认识, 即人才在当代社会已经不再是被岗位限制和随意安排的简单劳动力, 而是具有更多的就业选择权与工作的自主决定权, 不是被动地适应企业或工作的要求, 而且越是高素质、专业稀缺性高、热门程度高的人才, 其选择工作的机会和自主性就越大, 劳动报酬也就越高。通过独有的智力和创意性劳动, 人才与货币资本所有者共享价值创造成果。知识创新者、企业管理者对剩余价值都有索取权。同样, 人才资源优势越大的企业越具有相应的市场竞争力, 也就更容易吸纳和留住人才。只有确立与人才主权时代相对应的人力资源开发与管理理念, 企业才会成为善于开发、吸纳、激励、留住一流人才的组织。

(2) 文化植根———打造价值实现的文化土壤。企业文化历来被称为企业的人格和“内心故事”。企业文化建设对我国正处于转型期的企业群体而言具有重要意义。伴随着不断加快且深入的经济全球化, 中国企业文化的发展必然要面临西方企业文化的冲击和影响, 因此机遇和挑战是并存的。可以说, 良好的企业文化不仅能增强企业整体竞争力, 还能留住人才、吸引人才、培养人才, 使企业可以向全社会展示自己良好的经营状况、管理风格以及积极的精神风貌。优秀的企业文化能够打造出成功的企业, 而人才的智能发挥自然受其所在组织的人文环境的积极影响。在一个温馨、融洽且能充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围下, 员工会有一种归属感和成就感, 这不仅能最大限度地激发员工的积极性和创造性, 而且对人力资源有一种软约束作用, 所以必须在当代企业中整合企业文化, 进行文化理念的再造, 从而确保人力资源开发管理价值的实现。

总之, 知识经济时代势不可挡的到来也决定了企业人力资本开发与管理的客观价值。人力资源的转化程度也决定了人力资本的增值和获利水平。中国是人力资源大国, 但并不属于人力资本强国, 这就需要加强人力资源的开发与管理, 实现人力资源向人力资本的转化, 从而为经济社会发展做出贡献。这也是现代企业人力资源开发管理的重要价值和现实任务。

参考文献

[1]于建原.关于人力资源开发的“价值实现机制”的思考[J].四川经济研究, 2001 (8) .

[2]于建华.当前国企人力资源管理中存在的问题及对策[J].农场经济管理, 2008 (5) .

企业人力资源开发与管理 篇3

关键词:人力资源;人本管理;柔性战略;激励机制

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0003-02

随着科学技术的迅猛发展,全球经济一体化进程的加快,促使企业之间的竞争日渐激烈。企业人力资源开发与管理面临严峻的挑战,对企业人力资源开发与管理也提出了新的要求。现代企业管理必须以人力资源开发为根本任务,从根本上解决企业人力资源的开发与管理。正如美国著名管理学家彼得·德鲁克所说的“企业或事业的唯一真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”“以人为中心”,实行人本主义管理是人力资源开发与管理的新趋势,是现代企业管理的精髓和核心。

1我国企业人力资源开发与管理中存在的问题

人力资源是生产活动中最活跃的因素,人力资源管理的目的在于充分开发人才的潜在能力,最大限度的发挥人的才能,使“人尽其才,才尽其用”。随着社会经济环境和企业管理环境的不断变化,在现实的人力资源开发与管理工作中仍然存在许多的问题,此问题严重阻碍了我国企业的进一步发展,具体表现为以下几个方面:

①缺乏正确的人力资源管理观念。人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度的获取人才,培养人才,发挥人才的潜质。目前,我国的许多企业对人力资源管理观念的理解仍然停滞在传统的人事管理层面,为完成组织任务采取被动适应型的管理,以人事日常管理为中心,人事管理比较平淡,缺乏创新。

②重管理、轻开发,人力资源开发缺乏科学性。现代人力资源管理,就是对组织内的所有成员培养、开发、使用、培训等所有管理工作的总和。人力资源开发是提高企业人力资源素质和技能的主要途径,人力资源开发可以促进企业管理水平的提高,并提高企业的经济效益。从人力资源开发利用方面来看,我国劳动力数量众多,但人力资源开发缺乏科学性,导致我国的人力资源整体素质偏低。有些企业盲目地强调管理,而忽视员工的开发培训,最后导致企业效益低下。

③人力资源配置结构不合理,人才流失严重。当今时代的竞争归根结底是人才的竞争,人力资源配置与管理问题已成为现代企业兴衰成败的决定性因素。合理有效的人力资源配置与管理已成为现代企业竞争的有力杠杆。客观分析当前人力资源配置中存在的企业人力资源结构的不合理性,企业在用人上过多考虑裙带关系,高素质人才过少,以及中高层管理人才流失严重,最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

④缺乏系统、有效、完善的人才激励机制和考核制度。激励理论主要是解决如何调动人的积极性的问题。激励不足或激励机制单一会严重影响员工的积极性。

考核制度不完善,没有形成系统、客观、明确的考核标准,员工的积极性、创造性得不到最大限度的发挥。

2企业人力资源开发与管理中存在的问题的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理程度偏低,人力资源配置结构不合理等问题严重制约着中国企业的发展。企业人力资源开发与管理中存在的问题可以从企业外部环境与企业内部因素进行分析。

①从企业外部环境(Enterprise External Environment)来看,企业人力资源开发与管理体制改革落后于经济体制改革。人力资源开发利用程度低。经济全球化、社会知识化、信息网络化、文化多元化,使得企业经营的外部环境越来越不确定和难以预测,企业人力资源的要素表现得更具潜在性。人力资源开发与管理体制仍然存在着与市场经济运行不相适应的地方。

市场经济的条件下,人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点。现实的市场经济体制下,人力资源开发与管理必然会受到企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等多种组织难以控制的要素的影响,这些要素构成了企业的外部环境。所以,无论管理者在组织内部采用多么有效的人力资源开发与管理手段,企业竞争力的提升在一定程度都会受到企业外部环境的制约。

②从企业内部因素来看,由于许多企业的管理者缺乏企业人力资源开发与管理的知识和技能,没有系统掌握现代企业人力资源开发与管理的实务操作,导致人力资源管理职能不完善;企业人力资源配置结构不合理,人力资源闲置和浪费;人才流失严重;企业内部管理混乱;企业缺乏有效的激励机制,绩效考核和绩效管理的科学性、合理性也亟待提升;未能营造良好的企业文化氛围;员工的归宿感和荣誉感日趋淡化;人力资源利用率低下等一系列企业人力资源开发与管理弊病的出现。

3提高企业人力资源开发与管理水平的措施及建议

3.1健全现代化的人力资源管理理念

要与时俱进,更新观念,采用人力资源柔性战略,通过整体提升企业人力资源的凝聚力、创新能力、组合能力来适应复杂、多变和不确定的外部环境。重视人才管理体制的系统建设,实现从狭隘的人才观到多样性、多层面的全面人才观的转变,使企业获得长期、稳定、可持续的发展。注重人力资源的开发,把人力资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识,增强企业的忧患意识,激发企业员工的紧迫感和使命感。

3.2创新人力资源开发制度,加强人力资源规划

人力资源的开发不仅是一个经济过程,更是一个社会过程。它不仅要培养社会所需要的知识、技能人才,还要培养与现代市场经济体制相适应的思想观念。通过深化改革,形成科学合理的用人机制,引入竞争机制、强化考核机制,提高企业人力资源开发与管理的社会化程度。

人力资源规划又称人力资源计划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置。人力资源规划是企业人力资源管理的基础,有利于调动员工的积极性和创造性,保证管理活动的有序化。为了适应组织环境的变化和技术的不断更新,保证组织目标的实现,就必须加强人力资源规划,人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。

3.3确立“人本管理”理念

以人为本的现代企业人力资源开发与管理符合知识经济、信息经济对人力资源管理的要求,实施以人为本的柔性管理,能从根本上调动员工的积极性和创造性,有助于形成融洽的劳动关系,营造良好的企业文化氛围,从而提升企业的核心竞争力。企业要认识到人力资源是能够创造更多价值的资源而不是简单的成本,要把重点放在开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上。重视员工的物质和精神双层面的需求,使员工对企业产生归属感和认同感。优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径,对企业的长期发展具有指导意义。

3.4建立科学有效的创新激励机制和绩效考核制度

一般而言,一个人的工作绩效,取决于他的工作能力和所受的激励,即:工作绩效=f(能力*激励)。目前,企业管理体制下的考核分配制度、激励机制不完善,员工的积极性、创造性不能得到最大限度的发挥。建立科学有效的创新激励机制,增强员工的满意度,把激励的重点由外部激励转向满足员工的成就感、尊重感的内部激励,才能真正调动员工的积极性和创造性。绩效考核是绩效工资发放的依据,制定绩效考核制度是物质激励的一个重要部分,建立完善的激励机制与掌握合适的激励手段是人力资源开发与管理的中心任务,也是企业人力资源开发与管理的重要突破口。很大程度上来说,科学有效的创新激励机制是吸引、激励和保留有能力员工的重要措施。建立员工流动机制和薪酬激励机制,达到吸引人才,稳定骨干的作用。

总之,企业人力资源的开发与管理问题关系到企业的生存和发展,是现代企业管理的核心。运用现代化的科学管理理念,树立人本管理的思想,充分调动人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,企业才可以以不变应万变,在市场经济竞争的浪潮中乘风破浪,勇往直前,争取更大的经济效益,实现企业的可持续发展。

参考文献:

[1] 张德.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

[2] 王杰,高敬,南兆旭.人力资源管理[M].北京:人民日报出版社,2002.

[3] 张弘,曹大友.人力资源管理影响企业绩效的实证研究[J].经济管理,2008,(1).

人力资源管理概论总结 篇4

1、土地劳动资本和企业家精神被以为是资源的四大要素

2、人力资源：即企业所雇用的整个人是多有资源中最富有生产力具有多种才能同时也是最丰富的资源

3、人力资本：人力资本是劳动者身上具备的两种能力，一种是先天遗传得到的，一种是通过后天的学习得到的4、人力资源的性质：（1）能动性（2）时效性（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性

5、人力资源的作用：（1）人力资源是财富形式的关键因素（2）人力资源是经济发展的主要力量（3）人力资源是企业的重要资源

6、管理：在特定的环境下对企业所拥有的各种资源进行计划组织领导和控制保证以有效的方式实现组织既定目标的过程

7、人力资源管理：指企业通过各种政策，制度和管理实践以吸引保留激励和开发员工，调动员工的工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的过程

8、功能：吸纳 维持 开发 激励 “选，育，用，留”

9、目标：最终目标：有助于实现企业整体目标

具体目标：（1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量（2）为价值创造营造良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确有效（4）实现员工价值分配的公平合理

第二章

1、激励：激发人内在的行为动机并使其向着既定的目标前进的过程。

2、需求层次理论：生理需求，安全需求，社会，成就

3、双因素：激励、保健

4、成就激励理论：权利需求，归属需求，成就需求

5、意义：

1、在人员选拔和安置上，测量一个人的需求体系的特征对于分配工作有重大意义

2、可了解员工的需求体制，建立合理的激励体制

6、人力资源管理环境：指对人力资源管理活动产生影响的各种因素

7、分析评价考虑的两方面因素：

1、环境复杂性

2、环境稳定性

8、外部环境：

1、政治因素：政治环境的影响政府管理方式和方针政策

2、经济因素：1经济体制2经济发展情况和劳动力市场的状况

3、法律因素

4、文化因素

9、内部环境:

1、企业发展战略：将人力资源管理与企业发展相结合2、企业组织结构

3、企业生命周期

4、企业文化

第三章

1、管理者：管理活动和管理职能的承担者

2、角色：社会学概念，指与人的某种社会地位相一致的权力、义务规范行为模式

3、人力资源管理者和人力资源管理部门从事活动分三大类：

1、战略性和变革性活动

2、业务性职能活动

3、行政性事务

4人力资源管理者在组织中要扮演一定角色而所有人资管理者角色的集合形成了人资管理部门的角色

1、业务合作伙伴

2、变革推动者

3、人资专家

4、领导者

第四章

1、职位分析：指了解组织内部的一种职位并以一种格式把这种职位有关信息描述出来，使他人了解此职位的过程

2、与职业分析相关的概念：行动，任务，岗位，职位，职业族，职业，职业生涯

3、职业分析的目的：使管理者与员工正确理解职位，保证组织期望得以贯彻实施

4、职位分析的作用：

1、为其他人资管理活动提供依据

2、对企业管理有溢出效应

5、职位分析的时机：

1、新企业刚成立

2、从未做过职位分析

3、需要调整战略、发展业

务

4、技术创新，生产率提高后重新定岗、定员4建立新制度

6、职位分析原则：

1、系统分析原则

2、关注职位原则

3、以当前工作为依据

7职位分析步骤：

1、准备

2、调查

3、分析

4、完成8、职位素质模型:为完成某一目标所需要的一系列职位素质的组成第五章

1.人力资源规划；指在企业战略和经营规划的指导下，对某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略，目标和长期利益提供人力资源支持。

2.人力资源规划内容（1）人力资源总规划（2）人力资源业务规划

3.人力资源规划的意义和作用;（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定（2）人力资源规划有助于企业保持人员稳定（3）人力资源规划有助于企业降低人工成本开支

（4）人力资源规划对其他人力资源管理职能有指导意义

4.人力资源需求预测是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源数量质量以及结果进行分析估计

第六章

1.招聘 指在企业总体发展战略规划下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，包括招募，甄选，录用

2.招聘工作的意义（1）决定了企业是否吸纳优秀的人力资源（2）影响着人员的流动。

（3）影响着人力资源管理的费用（4）是企业对外进行宣传的一条有效途径

3.影响招聘的因素（1）外部因素包括国家的法律法规，外部劳动力市场，竞争对手。（2）企业内部因素包括企业自身形象，企业招聘预算，企业政策。

第七章

1.职业生涯规划是指一个人通过对自身条件和客观环境的分析，确立自身职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案

2.职业生涯规划的意义（1）对员工而言有助于员工实现自己的孩子也目标和理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效（2）对企业而言可以稳定员工队伍，减少人员流失，进行有效管理，可以提高绩效，有助于推进企业文化建设。

第八章

1.培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度以改变员工在现有或将来职位上的工作业绩并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动

2.培训开发的意义有助于改善企业绩效，提高员工满意度，增进企业的竞争优势，培育企业文化。

第九章

1、绩效：员工在工作中表现出来和与组织目标关系且能被评价的工作能力和工作态度。

2、绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标，完成情况作出评价与反馈，从确保员工的工作活动与工作产出和组织保持一致，进而保证组织目标的完成。

3、有关绩效管理的一系列：

第十章

1、薪酬：是指企业为认可员工的工作和服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入

2、薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部因素的影响，确定薪酬体系，薪酬结构，薪酬形式，确定员工应得薪酬，并进行薪酬调整和控制的过程。

3、薪酬管理的意义：（1）有助于吸引和保留优秀的员工（2）有助于实现对员工的激励（3）有助于改善企业绩效（4）有助于塑造良好企业文化

4、原则（1）合法性原则（2）公平性原则（3）及时性原则（4）经济性原则（5）动态性原则

第十一章

1、员工关系：企业中各主体，包括企业所有者，企业管理者，员工和员工代言人等之间的围绕雇佣与利益关系而形成的权力和义务关系

2、员工关系管理：企业采用各种管理手段和行为，来调节员工与企业，员工与员工之间的相互联系，使之良性循环，以实现组织目标

人力资源管理概论复习重点 篇5

一、名词解释

1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。

2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。

3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。

4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一。

5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。

二、简答题

1、简述人力资源分布和结构形式：

人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。

国家的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。

2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。企业的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。

2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。

3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。

4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。

5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。

2、简述人性假设理论：

人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论：

1）X理论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。

2）Y理论：与X理论相反，类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。

3）经济人假设：相当于X理论。

4）社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性。

5）自我实现人假设：相当于Y理论。

6）复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。

3、简述效度的类型和检验方法

类型：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。

2）效标关联效度：指测评的结果与被预测内容的关联程度。根据所使用的效标的不同，分为预测效度和同时效度。

检验方法:

1)内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法，一般在评价前，通过职位分析等方

法确定需要评价的内容，再让专家根据需要测评的内容采用内容效度高的测评工具。

2)效标关联效度检验方法：采用某一测评工具对候选人测评，计算测评结果与实际业

绩之间的相关度。

4、简述培训与开发的原则

1）服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工

作都具有指导意义，培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开。

2）目标原则：目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为受训人员设置明确的目标，有助于在培训结束后进行培训效果衡量，提高培训的效果，使受训人员有明确的方向和一定的学习压力。

3）差异化原则：a内容上的差异化：在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定

不同的培训内容，进行个性化的培训。

b人员上的差异化：在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和

技术人员。

4）激励原则：通过正向的和反向的激励，来调动员工的积极性和主动性，使他们以更

大的热情参与到培训中来。

5）讲究实效的原则：注重培训迁移，学以致用，从实际工作需要出发，结合员工的年

龄、知识、能力等实际情况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。

6）效益原则：在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的培训措施，以期获取最佳的培训效益。

5、简述绩效考核与绩效管理的关系：

联系：绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

区别：1）前者只是后者这一完整系统的一部分；

2）前者注重结果，后者注重过程；

3）前者侧重于回顾，后者具有前瞻性；

4）前者注重成绩的大小，后者注重能力的培养。

三、论述题

1、详细阐述绩效考核的方法：

1）比较法:是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果，主要包

括以下几种方法。

A个体排序法：也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用

于人员比较少的组织。

B配对比较法：就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较过以后，计算每人“+”的个数，依次对员工作出考核，谁的“+”多，谁的名次

就排在前面。

C人物比较法：就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他

员工进行考核。

D强制比例法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个

等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等

级中去。

2）量表法：就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

主要包括以下几种方法。

A评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等

级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结

果。

B行为锚定评价法：是利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评

级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。

C行为观察量法：在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指

出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

D混合标准测评法：通过编制混合标准测评量表，用许多组概念上相容的描述句描述同

一考核项目的高、中、低三个层次。

3）描述法：考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。其中最具代表性的一种方法——关键事件记录法，即通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。

2、详细阐述人力资源职位评价方法：

职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。其方法如下：

1）排序法：（适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业）

A直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依

次进行排列。

B交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找

出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

C配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。

2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。步骤：首先，根据企业的具体情况确定出职位等级的数量；

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义；

最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同

或最相近的职位等级中去。

3）要素比较法：即根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。

步骤：a.确定报酬要素；

b.选择典型职位；

c.按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进

行几次排序；

d.确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；e.剔除不合理的典型职位；

f.确定其他职位的薪酬水平。

4）要素计点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤：a.确定报酬要素；

b.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；

c.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；

d.进行评价。

3、详细阐述人力资源管理激励理论：

A、内容型激励理论

1）需求层次理论（马斯洛的需求层次理论）：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是按从低级到高级依次排列的。

2）ERG理论：认为人的需要主要有三种：

生存需要：包括心理与安全的需要

关系需要：包括有意义的社会人际关系

成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现

对此，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

3）双因素理论：又称作“激励——保健因素”理论，激励因素是指是员工感到满意的因素，保健因素是指使员工感到不满意的因素。该理论启示管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素着手，满足员工在这方面的需要，这样员工才更加积极主动地工作。

4）成就激励理论：认为在生理需要得到满足的前提下人们还有权力需要、归属需要、成就

需要。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

B、过程型激励理论

1）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即

激励力=效价*期望值或M=V*E

2)公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值。因此管理者在激励员工时，应力求公平。

3）目标理论：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。

C、行为改造激励理论

1）强化理论;对行为进行改变可以通过四种方法来实现，即正强化、负强化、惩罚、衰减。

D、综合型激励理论

1）勒温的早期综合激励理论：B=f(P*E)

B表示个人行为的方向和向量P表示个人的内部动力E表示环境的刺激 这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。

人力资源开发与管理 篇6

一、填空题

1、战略性；

2、。

3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。

4、领导者才能 5、100006、组织形式

7、作业指导书

8、录用决策

9、效度越大

10、H 模式

二、简答题

1、（一）人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。

第一，人本理论形成阶段

人力资源管理之父彼德•德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念；美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统一、主动地创造性等；美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

成就需要：争取成功希望做得最好的需要。

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，第二，人力资源实践阶段

从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：

人力资源的战略规划、决策系统；人力资源的成本核算与管理系统；人力资源的招聘、选拔与录用系统；人力资源的教育培训系统；人力资源的工作绩效考评系统；人力资源的薪酬福利管理与激励系统；人力资源的保障系统；人力资源的职业发展设计系统；人力资源管理的政策、法规系统；人力资源管理的诊断系统。

第三，知识管理时代

21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。

未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。

（二）人力资源管理的未来发展趋势

1）人力资源管理的地位日趋重要

现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和

战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。

2）人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势

人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。

3）人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。

第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。

4）未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势

计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

5）未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要

众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：

(1)经营决策者角色。(2)首席执行官职位的主要竞争者。(3)直线经理的支持或服务者。

2、工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

常见的方法有：

1）访谈法

访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。

可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足

之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

2）问卷调查法

问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。

(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

(2)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。

(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。

如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。

(4)工作分析成果

作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。

问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。

3）观察法 察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

（1）直接观察法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

4)关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体,方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

5）参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。

7）交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

3、4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在：

1）满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。

2）满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。

3）提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。

4）提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效！

三、案例分析题

1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。

四、设计题

1.测验目的与功能(1)目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。(2)功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。

2．测验的特点。测验的突出特点是：●情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。●综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。

3．适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能(包括计划、组织、预测、决策、沟通等)所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

4．测验的构成测验由两部分(测验材料和答题册)组成，纸笔方式作答。1)测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2)答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。

5．测验的施测过程

6．测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。

7．维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。2)计划能力。3)预测能力。4)决策能力。5)沟通能力。

8．报告样例公文筐测验结果

企业人力资源管理与开发初探 篇7

我国企业人力资源管理还处在起步阶段, 由于种种原因, 实际工作中还存在不少问题, 与发达国家企业人力资源管理还有较大差距。

1、人力资源管理制度不健全。

大多数企业人力资源管理难以做到系统化, 管理制度往往仅限于对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面的规定, 而缺乏真正能调动员工工作积极性的有效制度, 从而导致关键人才流失、员工满意度低等现实问题。

2、人才选拔任用机制不合理。

企业在选拔任用人才时, 往往缺乏科学操作程序和公平民主机制, 甚至仅凭个人主观感受选拔人才, 一定程度上遏制了人才自我发现、自我评价、自我展示的主动进取精神, 造成人力资源的闲置和浪费。

3、人力资源开发体系不完善。

大多数企业没有建立全方位的培训体系, 开发管理缺乏科学性, 开发资金投入往往未进行合理性分析和评估;开发形式单一, 缺乏创新性, 往往只局限于有限的几种开发手段, 不能为人才创造发展和提升的机会。

4、缺乏合理有效的激励机制。

一是在制定奖惩标准和绩效考评机制时, 没有对员工需求进行全面分析;二是激励手段单一, 除了晋升就是物质激励, 对所有员工采取“一刀切”的激励手段, 导致核心管理人员与关键技术人员没有真正体现他们的价值;三是分配制度缺乏创新, 往往采取发奖金、搞承包等方式来调动员工积极性, 导致企业激励作用削弱, 从而影响员工积极性的发挥。

二、企业人力资源管理与开发策略

针对人力资源管理存在的问题, 管理者必须从根本上重视人力资源管理, 本着吸引、培养和留住人才的基本原则, 树立科学的人力资源管理理念, 建立实施新的管理机制。主要从以下几方面着手:

1、健全绩效考评体系。

1.1建立科学的考评指标体系。应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来, 只有这样, 才能真正把员工素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析, 从而减少员工考评的主观影响, 增加考评的客观性, 提高考评结果的准确性和科学性。

1.2全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及人力资源管理知识等, 充分保证考评结果的客观公正性。

1.3进一步完善人资管理制度。建立完善员工考评的有效制约监督机制, 制定相关配套制度, 对考核机构、考核人执行情况予以有效监督, 切实从根本上、制度上保障员工考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

2、规范员工选拔任用。

2.1选人用人制度化。企业领导者要树立依制度管理的理念, 一是选拔任用工作严格按制度办事, 克服在人事工作中随心所欲的状态, 同时加强用人失误的责任追究, 落实选人用人责任制。

2.2选人用人民主化。企业选人用人要充分走群众路线, 实行民主集中制, 变少数人选人为多数人选人, 这样不仅有利于集思广益, 减少用人失误, 而且有效防止和克服用人不正之风, 堵住了任人唯亲的门径。

3、注重人力资源开发。

3.1制定科学的培训规划。定期对人力资源状况进行全面清理, 通过进行员工需求预测和供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构及有关政策, 了解市场需求、工作时间变化、技术与组织机构、劳动力的稳定性等。在此基础上, 为企业长期发展制定规划, 提前对员工进行系统培训, 确保未来用人需求。

3.2建立良好的培训机制。在人力资构协作, 对员工进行针对性培训等方式。

4、完善多重激励机制。

激励机制是人力资源开发与管理的重要组成部分, 他的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业必须从整体战略眼光来构筑激励机制, 并让他与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等) 有相互联结、相互促进。

5、加强企业文化建设。

企业文化不仅人力资源管理起着关键的导向作用, 而且对员工具有导向、凝聚和激励作用。建立优秀的企业文化可以增进企业员工团结友爱, 减少教育和培训经费, 降低管理成本和经营风险, 并最终使企业获取利润。企业文化又是企业发展的凝聚剂和催化剂, 能有效地把员工个人的思想与企业的兴衰紧密联系, 从而产生对企业的强烈归属感。因此, 企业要大力弘扬奋发向上、积极进取、务实求真的良好企业文化。

三、结束语

随着宏观经济环境的改善, 企业面临着新一轮的发展机遇, 同时面临的竞争也迅速加剧。然而, 人力资源管理是企业提升核心竞争力的关键, 因此, 我们应当敢于面对困难, 与时俱进, 因地制宜地制定出相应的人才策略, 并在实践中不断改进和完善。

参考文献

[1]、胡红卫.企业人力资源管理存在问题和对策[J].中国行政管理, 2006. (2) .

[2]、秦立公.基于企业战略人力资源规划研究[J].改革与战略, 2004. (11) .

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[4]、崔兵.人力资源管理中的问题及其对策[J].理论月刊, 2009 (15) .

[5]、李桂荣.人力资源开发与管理[M].天津大学出版社, 2003.6

[6]、张莉.浅论企业如何取得较好的培训效果[J].科技情报开发与经济, 2007 (.23) .

企业“人力资源”的开发与管理 篇8

关键词：人力资源开发管理需要等级论

一、人力资源开发的对象及存在问题

人力资源开发管理对象是企业中具有一定工作能力和劳动技能，并在企业中工作的“社会人”。具体组成有两部分：一是从事体力劳动的直接生产的工人，二是具有专门知识和技能从事专门工作的管理人员和技术人员。 人力资源不同于其他的自然资源和物质资源，人力资源的可塑性特别强，潜力特别大。人力资源的开发，是现代企业把员工看作“自我价值实现的人”即给予他一块领域，授予他必要的权力。让其为达到企业目标而发挥自己的潜能，以便提高管理水平和经营成果。

然而，现代人性理论提出“复杂人”的人性假说。其核心是说人是复杂而可变的，影响人力工作效能的因素多种多样且是多变的。如：科技知识、实践经验、熟练程度、工资与奖金、社会关系、心理和意识、思想政治工作、政策与制度、领导方式等。因此，人力资源开发和管理面临的问题很多，

在企业中，人力资源管理存在的问题集中表现在人力利用效率低，人才浪费现象严重，劳动生产率不高等因素。这是造成企业经济效率差和发展缓慢的一个重要原因。如果企业给予“自我价值实现的人”以自我实现的环境和条件，他们是否能真正地发挥出自己的所有潜能，达到企业的目标?答案就不肯定了。要解决这个问题，必须有针对性地对员工进行培养培训，同时加之以法律法规的约束，这样才能充实他(她)们日后潜能发挥的基础。这种工作我们称之为“人力资源开发”，是人本管理的高级层次，是人才开发的基本工作。

二、人力管理的重要性

在任何企业的生产过程中，人力是这个过程中最活跃的能动要素。如果没有先进管理者、技术人员和技术工人，或者他们缺乏应有的积极性，那么企业即使有精良的设备和好的材料也不会有好的效益。

市场竞争的实质是人才竞争。在自然经济和小生产时代，竞争主要表现为体力竞争；在科学技术日新月异的现代工业生产中，市场竞争实质上是智力的竞争，因此企业只有加强人力管理，有计划地提高企业人力的素质，开发人的智力、并不断推出新的技术和产品，才能在剧烈多变的市场竞争中夺取生存发展的主动权和领先地位。

三、人力资源开发的经济性

企业作为一个经济组织。在实践人力资源开发计划前一定要考虑这一计划的成本与效益，尤其是员工們有自由择业权力，他们随时都可离开企业而去。因此人力资源开发的经济性应考虑的因素如下：

企业有无把握和可能留住优秀人才，有无能力为优秀人才创造良好的工作环境，给予良好的收入与福利待遇，如果企业做不到这一点，那么企业花大气力去造成优秀人才就是愚蠢的。

投资对象的合适性。人与人是不同的，即使同一学历同一专业的两个人也会因先天或后天的差异在潜能和创造力方面有所不同，因此投资对象选择错误，结果可能是高投入低产出。

当投资对象天资聪颖且功底较好时，培养的时间便可缩短，范围可缩小；反之则不然。在计算投资费用时还得考虑投资对象在学习期间不能正常工作带来的损失。

由谁来培养，虽然眼下的各类院校众多，但能够与各自企业的实际需要相适应的并不很多。由企业自己出来培训，虽然在现代企业中很多，且是必不可少的，但却可能只培养造就出那种应用技能的人才，而不是高素质的人才，所以由谁培养也是一个经济性问题。

总之，衡量投资对象在投资完成后，给企业带来的回报多少及回报的时间长短，必须成为衡量人力开发计划经济性的重要因素。

四、如何开发管理人力资源

(一)对人的认识。随着社会的不断发展和进步，对人的认识也在不断变化。管理学领域把对人的认识分为“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”和“自我价值实现人”。所谓“受雇人”即把人认为是一个会说话的工具；所谓“经济人”即把人认为是为了生存的经济动物；所谓“社会人”即认为人不仅要求有稳定的经济收入和生活水准，他们还需要得到友谊、安全和归属感，还需要得到尊重；所谓“管理人”即认为每个人都有成就感和创造力，人的成就感是人自我发展的动力，企业的员工都是管理者，企业的成功有赖于全体员工一致的努力。企业员工都具有管理和被管理者的双重身份，工作的不同只是分工的不同。因此，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展造就入的学校。

(二)用激励手段管理人力。美国心理学家马斯洛提出“需要等级论”是人们最为广泛注意的一种激励理论，他把人类的需要归结为五大方面，并且由低级到高级逐步上升。如图：

人的行为动机是由需要引起和决定的，需要是人类行为的原动力。激励就是使需要和目标有效实现的一种努力。马斯洛认为生理需要，安全需要是人的基本需要，也称第一层次需要，它包括食物、睡眠、住宅，穿衣、储蓄等稳定性和安全性需要。这些需要通过工资、福利等经济和物质的诱因得到满足。当这些基本需要得到满足后，追求较高等级的需要就成为继续努力的主要动力。满足了的需要就不再是激励的因素，社会需要一般称第二层次需要，包括友谊、协作劳动、人与人的关系、爱情等，这些需要，若得到满足，人们就会产生第三层次的需要，如希望被人尊敬、晋级提拔等自我需要。因此尊重和自我实现需要具有持久的动力，就是说，激励人的最佳手段就是满足人的尊重需要和自我实现需要。

另外，人们的需要具有多样性和可变性，即使是同一个人也会随自身条件和环境因素的变化而变化，因此用需要来激励人的行为时，必须与人的心理发展状况相一致才能产生好的效果。

从上图可以看出，人们在某一发展阶段可能同时存在几种需要，只是其强弱程度不同，如图中A点表明生理需要最为迫切，安全需要次之；B点表明社会需要对人的行为影响最大，其次是安全需要；C点表明人的行为主要由尊重需要决定，自我实现现需要和社会需要也有较大的影响力。在人们生活质量普通提高的情况下，确有一大批人开始追求自我价值实现。实际上，心理学、行为学早已证明，当人们做他自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一流的。对自我实现人的管理如果依然采取严格的命令约束，不给他们任何自由驰骋的空间，那么这些人就不会满足，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可发挥其才能的地方去。从现代管理发展角度看，领导对员工的激励手段应提高、发展和创新，用现代管理的新思想创造不同的“企业文化”提高企业的凝聚力，用精神文明高层次的激励手段来引导大家。实现目标。例如新加坡许多公司，经常举办“公司家庭日”活动，在这一日子里公司的全体员工和员工家属打扮得漂漂亮亮，高高兴兴地聚集在某一旅游点，公司借此机会既感谢公司员工的辛苦和员工家属对公司的支持，同时增加了公司员工之间的沟通，增进了公司是一个大家庭的意识。