企业人力资源开发与管理

企业人力资源开发与管理（共8篇）

企业人力资源开发与管理 篇1

浅谈企业人力资源开发与管理

[摘要] 人才是企业的第一资本，是企业生存和发展最重要的因素之一。我国企业虽然已逐步建立现代企业制度，但由于传统人事管理制度的惯性，在人力资源开发和管理方面仍存在不少问题。对这些问题进行分析并探讨其出路与对策，无疑对企业改革与发展有着重要的现实意义。

[关键词] 企业；人力资源开发；管理；现状；

随着知识经济的到来，世界经济一体化进程加快，企业之间的竞争日趋激烈。企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。

建立现代企业制度，无论是制度创新，还是提高劳动生产率，归根到底还是人的因素在起作用。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此，如何最大限度地发挥企业内部广大干部职工的主观能动性和创造性，成了搞活企业的关键，以人为本的管理成为现代企业管理的精髓和核心。

一、我国企业人力资源开发与管理的现状

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“入尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。随着人才在企业中的重要性增强，一些优秀的企业已开始着手企业的人力资源的开发与管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多数企业的人力资源开发与管理的现状不容乐观，主要问题表现如下：

(一)人力资源结构不合理，人才流失严重。由于我国企业用人机制不灵活，加上企业在用人上过多考虑裙带关系，企业对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少。与此同时，企业人才流失严重，尤其中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；分配不均，奖惩不明，干多干少一个样。如果说水土流失是严重的环境危机的话，那么人力资本的流失对企业则不亚于一场灾难。

(二)人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。人才培养是指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。企业需要不断的发展壮大，就必须建立科学规范的人才培养体系，才能保证在企业飞快发展的过程中有源源不断的合格人才供应。人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多企业在这方面做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储备不足；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查或装点门面，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，企业培训的内容和形式单

调。培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训，而这些正是处于当今激烈竞争和急剧变化的世界中的企业员工所必须具备的。培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训，转岗培训和脱产培训等。

(三)人力资源缺乏有效的激励机制和考核制度。对普通职工激励不足。国有企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象，严重影响员工的积极性。而且，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。

企业的考核制度不规范，大多存在以下问题：1.考核走过场，不认真。到了年底，开个会推选几名先进员工，有的是领导凭印象直接敲定，为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。2.没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统，可供衡量的定量标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考核结果。3.考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工，并给出改正缺点和今后工作努力方向。

二、我国企业人力资源开发与管理现状的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理水平跟不上时代的要求。从外部环境和内部因素来看，企业人力资源开发和管理上存在诸多问题的具体原因如下：

(一)企业人力资源管理体制改革落后于经济体制改革。经过20多年改革，我国企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。我国企业特别是大中型国有企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。多数企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。

(二)人力资源开发与管理的观念落后，职能不完善。目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是公司各部门负责人的事情。

(三)企业领导人管理水平不适应市场经济的要求。优秀的领导者能够给下属以有效的激励，提高他们的工作热情，赢得他们的自愿服从。领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门，机构，人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前我国企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业企业家队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，抑制了职工对企业的关爱和主动性，使企业内部动力机制失灵。

三、我国企业人力资源开发与管理的基本对策

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰

当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。目前人力资源管理的方法主要有以下几种：

(一)建立正确的人才观念

1.从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，人们普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2.由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

3.现在有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

(二)合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长。如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的。因此企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供人力资源保证。

(三)加强人力资源规划，系统开发企业人力资源。企业对于决定引进、保持、提高、流出的人力资源，应作出科学预测和相关部署，企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望。企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，它包括人力资源的生理开发、心理开发、伦理开发、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的培训。通过培训，不仅提高了员工素质，还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感。例如：海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源，投入大量资金，致力于把海尔建设成为“有活力的员工，有活力的组织”的学习型团队。在人力资源开发上的高投入，为企业的发展提供了源源不断的动力。

(四)完善人才使用体系和激励机制，提高员工的工作积极性。人才使用是指将人才安排到适当的工作岗位上，并给予一定的条件，做到量才使用，人尽其才，使每个人才能够充分发挥自己的聪明才智，并对有突出贡献的员工给予适当的奖励。从而提高员工的工作积极性，使其在适合自己的工作岗位上能对企业作出更大的贡献。

古语有云“事在人为，物在人管，财在人用”，任何财和物只有通过人的行为才能发挥作用，人才的合理使用是企业获取最大经济效益的根本。企业在用人问题上，应坚持德才兼备、任人唯贤、用其所长、人尽其才的用人之道，决不能只凭文凭，也不能光凭职称论高低，应该看他是否适应岗位的需要、是否能在本职中发挥作用。在一些企业里技术型人才向管理型人才转变是人才发展的一条路径，这无不与企业本身需要技术管理型人才和行政权力过大

有关。这虽然是留住人才的有效方法，但过于热衷就容易出现专业技术人员技术不专，管理水平不高的局面。大专、本科生从事几年技术后，已打下了坚实的技术根基，正是他们在技术上大显身手的时候，却多数渐渐步向从事管理工作，技术难以有更高的超越。目前，各工程处、分公司在基层搞技术的普遍中专生居多，他们因受专业理论的限制，在技术上也难以达到更高的层次。近年，公司也出现了不少有技术、高职称的人才从事管理工作不成功的例子。因而，企业应制定可行的措施，有效地提高技术人员的待遇及权力，让那些不宜从事管理的技术人才专心搞好技术工作，这更有利于企业发展。另一种在用人问题上受社会广泛批评的“任人唯亲”做法也是不可取的。目前仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，这种情况必须纠正。合理的使用人才必须做到以下几点：

1.对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质、难易程度、所需的学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，使其能发挥专长；2.经常了解人才使用的情况，对安排不当，学非所用或大才小用的要进行必要的调整；3.在满足国家需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好选择职业；4.从各方面爱护人才，给予其职务或职称相适应的工资待遇，提供较好的工作与生活条件，思想上关心帮助，工作上充分信任，大力支持。

建立有效的激励机制和约束机制是现代企业人才管理的重要内容。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。当然，激励为主不等于不要约束，而是从制度的严肃性上严格约束，从而促进人才发挥自觉性，严而不犯，达到严而不罚的目的。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。2001年第一工程处在工程质量及安全生产方面管理上，制定了较为可行的奖罚制度，每个职工根据不同岗位从每月的奖金里扣除一部分作为质安奖，每半年结算一次，如全面做到则双倍返还。经实践，此一管理方式颇为有效，可供借鉴。

四、结语

新的世纪将给地球村的公民们提出许多新的课题，而“人才问题”无疑将是最具魅力的一个。或者说，新的世纪将是以“人才开发”为强大动力的世纪。人才更是企业的第一资本，是企业生存和发展的重要保证。通过研究发现，建立正确的人才观念；合理的人员配置，建立和完善企业的用人机制；加强人力资源规划，系统开发企业人力资源；完善人才使用体系，提高员工的工作积极性是目前我国企业人力资源开发与管理的基本对策。

参考文献：

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企业人力资源开发与管理 篇2

我国企业人力资源管理还处在起步阶段, 由于种种原因, 实际工作中还存在不少问题, 与发达国家企业人力资源管理还有较大差距。

1、人力资源管理制度不健全。

大多数企业人力资源管理难以做到系统化, 管理制度往往仅限于对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面的规定, 而缺乏真正能调动员工工作积极性的有效制度, 从而导致关键人才流失、员工满意度低等现实问题。

2、人才选拔任用机制不合理。

企业在选拔任用人才时, 往往缺乏科学操作程序和公平民主机制, 甚至仅凭个人主观感受选拔人才, 一定程度上遏制了人才自我发现、自我评价、自我展示的主动进取精神, 造成人力资源的闲置和浪费。

3、人力资源开发体系不完善。

大多数企业没有建立全方位的培训体系, 开发管理缺乏科学性, 开发资金投入往往未进行合理性分析和评估;开发形式单一, 缺乏创新性, 往往只局限于有限的几种开发手段, 不能为人才创造发展和提升的机会。

4、缺乏合理有效的激励机制。

一是在制定奖惩标准和绩效考评机制时, 没有对员工需求进行全面分析;二是激励手段单一, 除了晋升就是物质激励, 对所有员工采取“一刀切”的激励手段, 导致核心管理人员与关键技术人员没有真正体现他们的价值;三是分配制度缺乏创新, 往往采取发奖金、搞承包等方式来调动员工积极性, 导致企业激励作用削弱, 从而影响员工积极性的发挥。

二、企业人力资源管理与开发策略

针对人力资源管理存在的问题, 管理者必须从根本上重视人力资源管理, 本着吸引、培养和留住人才的基本原则, 树立科学的人力资源管理理念, 建立实施新的管理机制。主要从以下几方面着手:

1、健全绩效考评体系。

1.1建立科学的考评指标体系。应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来, 只有这样, 才能真正把员工素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析, 从而减少员工考评的主观影响, 增加考评的客观性, 提高考评结果的准确性和科学性。

1.2全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及人力资源管理知识等, 充分保证考评结果的客观公正性。

1.3进一步完善人资管理制度。建立完善员工考评的有效制约监督机制, 制定相关配套制度, 对考核机构、考核人执行情况予以有效监督, 切实从根本上、制度上保障员工考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

2、规范员工选拔任用。

2.1选人用人制度化。企业领导者要树立依制度管理的理念, 一是选拔任用工作严格按制度办事, 克服在人事工作中随心所欲的状态, 同时加强用人失误的责任追究, 落实选人用人责任制。

2.2选人用人民主化。企业选人用人要充分走群众路线, 实行民主集中制, 变少数人选人为多数人选人, 这样不仅有利于集思广益, 减少用人失误, 而且有效防止和克服用人不正之风, 堵住了任人唯亲的门径。

3、注重人力资源开发。

3.1制定科学的培训规划。定期对人力资源状况进行全面清理, 通过进行员工需求预测和供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构及有关政策, 了解市场需求、工作时间变化、技术与组织机构、劳动力的稳定性等。在此基础上, 为企业长期发展制定规划, 提前对员工进行系统培训, 确保未来用人需求。

3.2建立良好的培训机制。在人力资构协作, 对员工进行针对性培训等方式。

4、完善多重激励机制。

激励机制是人力资源开发与管理的重要组成部分, 他的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业必须从整体战略眼光来构筑激励机制, 并让他与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等) 有相互联结、相互促进。

5、加强企业文化建设。

企业文化不仅人力资源管理起着关键的导向作用, 而且对员工具有导向、凝聚和激励作用。建立优秀的企业文化可以增进企业员工团结友爱, 减少教育和培训经费, 降低管理成本和经营风险, 并最终使企业获取利润。企业文化又是企业发展的凝聚剂和催化剂, 能有效地把员工个人的思想与企业的兴衰紧密联系, 从而产生对企业的强烈归属感。因此, 企业要大力弘扬奋发向上、积极进取、务实求真的良好企业文化。

三、结束语

随着宏观经济环境的改善, 企业面临着新一轮的发展机遇, 同时面临的竞争也迅速加剧。然而, 人力资源管理是企业提升核心竞争力的关键, 因此, 我们应当敢于面对困难, 与时俱进, 因地制宜地制定出相应的人才策略, 并在实践中不断改进和完善。

参考文献

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[2]、秦立公.基于企业战略人力资源规划研究[J].改革与战略, 2004. (11) .

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[6]、张莉.浅论企业如何取得较好的培训效果[J].科技情报开发与经济, 2007 (.23) .

企业人力资源开发与管理 篇3

关键词:人力资源;人本管理;柔性战略;激励机制

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0003-02

随着科学技术的迅猛发展,全球经济一体化进程的加快,促使企业之间的竞争日渐激烈。企业人力资源开发与管理面临严峻的挑战,对企业人力资源开发与管理也提出了新的要求。现代企业管理必须以人力资源开发为根本任务,从根本上解决企业人力资源的开发与管理。正如美国著名管理学家彼得·德鲁克所说的“企业或事业的唯一真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。”“以人为中心”,实行人本主义管理是人力资源开发与管理的新趋势,是现代企业管理的精髓和核心。

1我国企业人力资源开发与管理中存在的问题

人力资源是生产活动中最活跃的因素,人力资源管理的目的在于充分开发人才的潜在能力,最大限度的发挥人的才能,使“人尽其才,才尽其用”。随着社会经济环境和企业管理环境的不断变化,在现实的人力资源开发与管理工作中仍然存在许多的问题,此问题严重阻碍了我国企业的进一步发展,具体表现为以下几个方面:

①缺乏正确的人力资源管理观念。人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度的获取人才,培养人才,发挥人才的潜质。目前,我国的许多企业对人力资源管理观念的理解仍然停滞在传统的人事管理层面,为完成组织任务采取被动适应型的管理,以人事日常管理为中心,人事管理比较平淡,缺乏创新。

②重管理、轻开发,人力资源开发缺乏科学性。现代人力资源管理,就是对组织内的所有成员培养、开发、使用、培训等所有管理工作的总和。人力资源开发是提高企业人力资源素质和技能的主要途径,人力资源开发可以促进企业管理水平的提高,并提高企业的经济效益。从人力资源开发利用方面来看,我国劳动力数量众多,但人力资源开发缺乏科学性,导致我国的人力资源整体素质偏低。有些企业盲目地强调管理,而忽视员工的开发培训,最后导致企业效益低下。

③人力资源配置结构不合理,人才流失严重。当今时代的竞争归根结底是人才的竞争,人力资源配置与管理问题已成为现代企业兴衰成败的决定性因素。合理有效的人力资源配置与管理已成为现代企业竞争的有力杠杆。客观分析当前人力资源配置中存在的企业人力资源结构的不合理性,企业在用人上过多考虑裙带关系,高素质人才过少,以及中高层管理人才流失严重,最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

④缺乏系统、有效、完善的人才激励机制和考核制度。激励理论主要是解决如何调动人的积极性的问题。激励不足或激励机制单一会严重影响员工的积极性。

考核制度不完善,没有形成系统、客观、明确的考核标准,员工的积极性、创造性得不到最大限度的发挥。

2企业人力资源开发与管理中存在的问题的原因分析

现阶段我国企业人力资源开发与管理程度偏低,人力资源配置结构不合理等问题严重制约着中国企业的发展。企业人力资源开发与管理中存在的问题可以从企业外部环境与企业内部因素进行分析。

①从企业外部环境(Enterprise External Environment)来看,企业人力资源开发与管理体制改革落后于经济体制改革。人力资源开发利用程度低。经济全球化、社会知识化、信息网络化、文化多元化,使得企业经营的外部环境越来越不确定和难以预测,企业人力资源的要素表现得更具潜在性。人力资源开发与管理体制仍然存在着与市场经济运行不相适应的地方。

市场经济的条件下,人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点。现实的市场经济体制下,人力资源开发与管理必然会受到企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等多种组织难以控制的要素的影响,这些要素构成了企业的外部环境。所以,无论管理者在组织内部采用多么有效的人力资源开发与管理手段,企业竞争力的提升在一定程度都会受到企业外部环境的制约。

②从企业内部因素来看,由于许多企业的管理者缺乏企业人力资源开发与管理的知识和技能,没有系统掌握现代企业人力资源开发与管理的实务操作,导致人力资源管理职能不完善;企业人力资源配置结构不合理,人力资源闲置和浪费;人才流失严重;企业内部管理混乱;企业缺乏有效的激励机制,绩效考核和绩效管理的科学性、合理性也亟待提升;未能营造良好的企业文化氛围;员工的归宿感和荣誉感日趋淡化;人力资源利用率低下等一系列企业人力资源开发与管理弊病的出现。

3提高企业人力资源开发与管理水平的措施及建议

3.1健全现代化的人力资源管理理念

要与时俱进,更新观念,采用人力资源柔性战略,通过整体提升企业人力资源的凝聚力、创新能力、组合能力来适应复杂、多变和不确定的外部环境。重视人才管理体制的系统建设,实现从狭隘的人才观到多样性、多层面的全面人才观的转变,使企业获得长期、稳定、可持续的发展。注重人力资源的开发,把人力资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识,增强企业的忧患意识,激发企业员工的紧迫感和使命感。

3.2创新人力资源开发制度,加强人力资源规划

人力资源的开发不仅是一个经济过程,更是一个社会过程。它不仅要培养社会所需要的知识、技能人才,还要培养与现代市场经济体制相适应的思想观念。通过深化改革,形成科学合理的用人机制,引入竞争机制、强化考核机制,提高企业人力资源开发与管理的社会化程度。

人力资源规划又称人力资源计划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使组织人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置。人力资源规划是企业人力资源管理的基础,有利于调动员工的积极性和创造性,保证管理活动的有序化。为了适应组织环境的变化和技术的不断更新,保证组织目标的实现,就必须加强人力资源规划,人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。

3.3确立“人本管理”理念

以人为本的现代企业人力资源开发与管理符合知识经济、信息经济对人力资源管理的要求,实施以人为本的柔性管理,能从根本上调动员工的积极性和创造性,有助于形成融洽的劳动关系,营造良好的企业文化氛围,从而提升企业的核心竞争力。企业要认识到人力资源是能够创造更多价值的资源而不是简单的成本,要把重点放在开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上。重视员工的物质和精神双层面的需求,使员工对企业产生归属感和认同感。优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径,对企业的长期发展具有指导意义。

3.4建立科学有效的创新激励机制和绩效考核制度

一般而言,一个人的工作绩效,取决于他的工作能力和所受的激励,即:工作绩效=f(能力*激励)。目前,企业管理体制下的考核分配制度、激励机制不完善,员工的积极性、创造性不能得到最大限度的发挥。建立科学有效的创新激励机制,增强员工的满意度,把激励的重点由外部激励转向满足员工的成就感、尊重感的内部激励,才能真正调动员工的积极性和创造性。绩效考核是绩效工资发放的依据,制定绩效考核制度是物质激励的一个重要部分,建立完善的激励机制与掌握合适的激励手段是人力资源开发与管理的中心任务,也是企业人力资源开发与管理的重要突破口。很大程度上来说,科学有效的创新激励机制是吸引、激励和保留有能力员工的重要措施。建立员工流动机制和薪酬激励机制,达到吸引人才,稳定骨干的作用。

总之,企业人力资源的开发与管理问题关系到企业的生存和发展,是现代企业管理的核心。运用现代化的科学管理理念,树立人本管理的思想,充分调动人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,企业才可以以不变应万变,在市场经济竞争的浪潮中乘风破浪,勇往直前,争取更大的经济效益,实现企业的可持续发展。

参考文献:

[1] 张德.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

[2] 王杰,高敬,南兆旭.人力资源管理[M].北京:人民日报出版社,2002.

[3] 张弘,曹大友.人力资源管理影响企业绩效的实证研究[J].经济管理,2008,(1).

企业人力资源开发与管理工作初探 篇4

企业人力资源开发与管理工作初探——如何建立良好的培训系统 在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。良好的培训系统的建立则是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分。据日本的有关资料统计，员工文化及专业水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％～15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。在我国，据苏州市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。这些足可以说明，建立良好的培训机制对企业的回报率是很高的。那么，如何建立良好的培训系统？通过笔者对所在企业的培训系统运行情况分析及参考一些其它企业经验，认为应该从以下几个方面加以考虑：1.开展培训需求分析，明确培训目标进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。笔者所在的企业，每年都会对人力资源状况进行全面清查，即进行人员供给预测和需求预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、结构、预期可能出现的职位空缺；通过需求预测，了解企业技术工艺发展、市场供给、专业技能等方面的欠缺。在这两种预测的基础上，制定培训目标，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对相关人员开展系列培训，确保企业用人需求，也为弥补职位空缺事先准备具有一定资历的人员。2.建立培训评估系统，选择适宜培训方式建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为企业带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。那么，我们可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效等环节，对培训项目的效果进行评价。企业培训的方式有多种选择，除了采用脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。比如：笔者所在的企业，除了一些专业的外训，每年也会开展多种多样的基于员工角色的培训，象班组长培训、计算机、GMp、安全生产等方面的培训，界定员工的工作角色，以使员工能够更好地胜任角色。3.完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习内容与所从事的实际工作、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等。根据人力资源管理的相关理论，企业应该为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。4.建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失企业在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与企业签订培训合同。由于多数情况下是企业承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在企业内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿企业支付的培训费用。一些管理完善的公司都已经建立了相应的机制防止培养的人才流失：比如首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场化报酬。然而，这些方法并不能解决员工流失问题。为此有人提出了通过企业与员工共建“心理契约”减少培训员工流失。“心理契约” 表述了这样一个意思：企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响，这将有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。

企业人力资源开发与管理 篇5

一、绩效管理的含义与内容

所谓绩效管理，简单来说就是一个“制定目标、收集信息、完成情况、评价反馈”的循环过程。也就是想要通过这样一个循环，来实现组织和个人共同成长，最终实现提高企业整体绩效的目标。内容包括以下四个方面：计划绩效，主要是明确岗位职责，制定个人的工作计划和发展计划;监控绩效，主要是通过日常的监控和提醒，起到一个监督与指导的作用，让员工规范自己的行为，时刻注意自己的一言一行，严格要求自己;考核绩效，就是在平时工作过程中对员工进行考评，在一个特定的时间，按照个人的表现与工作成效，对员工进行奖励或者惩罚;反馈绩效，就是反馈和分析考核结果，从而明确考核方向，为员工制定适合的、有针对性的个人发展计划。

二、绩效管理存在的问题

(一)我国电力企业现代化管理起步晚，绩效管理制度不完善

运行一个企业并不是一件简单的事，企业基层管理情况十分复杂，由于我国电力企业管理水平落后于大多数发达国家，自身经验缺乏，所以就导致了企业自身决策管理层对绩效管理认识不到位，研究不深刻，没有给予足够的重视，绩效管理的观念模糊不清，制度建设不完善，从而无法发挥应有的作用。与此同时，绩效制度不完善也会导致企业员工的情绪不稳定，容易造成企业内部的混乱。比如人员分配、奖惩制度、请假薪资等等这些敏感问题。如果这些问题得不到公平、完善的解决，那么公司的营业效率就没有保障。

(二)过于注重考核结果，导致结果不真实

员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，这完全扭曲了绩效管理的意义。在员工的互评上，也是抱着一团和气的态度以求自保，考核结果根本不具有真实性，使绩效考核失去了原有的意义和作用。

(三)管理者与一线员工缺乏沟通

常常有这样的现象发生，部分领导不清楚绩效管理的意义，重视程度不够，打分很随意。员工也不清楚自己的分数为什么会和自己评判的有较大出入，管理者也不出面解释，这样就会造成员工逐渐降低了对绩效管理考核的重视程度，工作积极性也会随之下降。因此，管理者做好沟通工作是非常有必要的。

(四)绩效目标模糊

很多企业在设立目标时不能基于企业战略，只是单一的追求业绩而不考虑实际情况，不能将战略目标分解开，一步步的进行。绩效目标是动态的，并不是一成不变的，因此，管理者就需要定期调整和完善企业的预期目标。不同的单位、不同的部门发展阶段都不一样，目标设定也不一样，绩效考核当然也不能是同一标准 ，因此，这个任务就加大了对人力资源管理者的实战能力和管理分配技术的要求，而目前的问题是能够拥有这样实力的管理者并不多，也就无法设定出明确合理的`绩效目标。

三、人力资源绩效管理规划与开发的方法

企业人力资源开发与管理 篇6

论文摘要：一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。开发人力资源，使之对企业产生“一本万利”的经济效果，从对象分析及内容与方法等几个方面进行分析。

一个企业能在市场竞争中经久不息，长盛不衰，一个企业能起死回生，东山再起，有的是因为决策高明，出奇制胜，有的是因为总有先进的、新的产品不断进入市场，填补市场空白，有的是因为产品在同行业始终处于质优价廉的地位，有的是因为资本营运有方，实行集团经营，多角化经营，分散了风险。所有这些无不与人有着密切的联系，所有这些都是高质量的人力资源发挥作用的结果。所以一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。

1人力资源是第一重要资源

现代管理科学认为，办好一个企业必须具有四大资源：人力资源、经济资源、物资资源和信息资源。资源的优化配置从社会角度看，一靠市场机制的调节，二靠政府的宏观调控。企业资源的优化配置，一要积极适应外部环境变化，二要实现企业资源的转换。其中人力资源最为活跃，通过人的作用可以较快地完成其他资源的转换，信息资源可以转换为物资资源，物资资源可以转换为经济资源。而信息资源、物资资源、经济资源要转换成人力资源，速度较慢，有的甚至不可能。如果一个企业不注重人力资源的开发管理，即使其他三大资源丰富，也会失去优势，甚至变得毫无用处。如果一个企业有了丰富的人力资源，即使没有资金，也可以借款筹措，可以使借贷资金膨胀增值；没有厂房、设备可以购建，没有产品可以开发，没有市场可以开拓。所以说，人力资源是企业重要的资源，是企业第一重要资源。

2企业人力资源开发对象

什么是企业的人力资源？一般认为，企业所有员工包括待分配、待招聘的人员都是企业的人力资源。就企业本质来讲，企业的人力资源是指能够推动企业发展进步的具有智力劳动和体力劳动能力人员的总和。包括企业内部和外部人员（外部人员系指兼职人员，厂校挂钩人员，对企业咨询、服务等人员），因为外部人员也是能推动企业发展进步的人力资源。

人口不等于人力资源。中国地大物博，人口众多，应该是一个经济资源、人力资源丰富的国家，尽管近几年经济发展速度加快，人民的生活水平明显提高，但仍是处于发展阶段中的国家，与欧洲发达国家相比仍有差距。当然原因是多方面的，其中人口质量，人力资源的开发利用没有达到理想程度是一个重要原因。企业的人力资源包括数量和质量两个方面。按照人力资源对企业的适用程度和作用程度，可将人力资源划分为三个层次:第一层次智力水平、劳动技能未达到一定标准，一般性工作均无能为力的人员；第二层次是智力水平、劳动技能均已达到一定标准，但是还没有被充分利用，包括学非所用或用非所长两个方面的人员；第三层次是智力水平、劳动技能已得到开发，正在充分发挥其聪明才智，大显身手的人员。人才与人力资源有着密切联系，人才是人力资源中的佼佼者，他们分布在第二、第三层次人力资源中，企业领导人、决策人是第三层次人员中的核心、动力，人力资源能否得到有效开发、有效管理，能否充分发挥人才的作用，更决定于他们的素质。

目前，在我国的大、中型企业中，第二、第三层次的人力资源占大部分，也存在一部分第一层次的人员。三个层次的人力资源是可以互相转化的。例如一家企业引进了一条先进的自动生产线，就可能使第三层次中的部分人力资源转变为第一层次的人力资源，当他们经过上岗操作实践后，又可以从第二层次的人力资源转变为第三层次的人力资源。第一、第二层次的人力资源是需要培训提高或转化的开发对象，第三层次的人力资源是以知识更新为重要内容的开发对象。

3人力资源开发的内容与方法

一个企业始终希望第一、第二层次的人力资源不断地转化为第三层次的人力资源，如何实现有效的转化，一是要进行人力资源的培训与开发，二是要进行人力资源管理制度改革。培训与开发的具体内容，可以根据员工的不同年龄段作出计划安排：第一阶段的培训对象是新进企业的员工，培训的主要内容包括本企业的基本情况、企业精神、行为规范、价值观念、规章制度、有关岗位所需要的基本技能，安技环保知识等；第二阶段是针对三十岁左右的员工，主要培训与他们有关的职能、技能、新技术、新工艺方面的内容；第三阶段是针对三十五岁到四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。

第四阶段是针对四十五岁以上的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高，如何适应国家的宏观调控，经济产业政策的研究及其对策等。

培训与开发的方法大体有以下几种：

（1）岗位培训。前面在培训内容方面已涉及到，这里主要从管理方法的角度再次强调对新进厂员工培训的必要性。员工对企业的第一印象特别重视，这种方法所需要的时间少，费用也低，但对增强职工主人意识，增强凝聚力收效颇大，有利于新员工尽快适应企业环境，对企业充满信心，勇于去克服困难，使自己尽快成为企业的有用之才。

（2）能者为师，师傅带徒弟。这种传统方法仍被国内外企业广泛采用，一个举目无亲的新员工，师傅是他们的精神寄托，可以迅速消除新员工的孤独感。其关键问题是要物色好一个德才兼备的指导人。干什么学什么，进行岗位练兵，造就一大批生产或工作岗位上的行家里手。

（3）业余培训。利用工余时间或占用一部分生产、工作时间进行培训。

（4）脱产培训。脱产培训又分为短期和长期两种。这种培训是根据企业特定需要而进行的针对培训，这种培训是建立在未来人力资源需求预测基础上的。企业花钱培训人才，稳定性较好，一般不会轻易“跳槽”。

（5）攻关。遇到生产技术上的难关，组成攻关小组，让小组成员在攻关中群策群力，取长补短，既能攻克难关，又可以培养锻炼员工，提高解决问题能力。

（6）咨询。借助社会上的人力资源，请他们提供技术资料，解答有关技术问题，出主意，想办法，为企业排忧解难。

（7）鼓励自学为主。专业技术人员一般都有较强的自学能力，应给他们提供一定的空间和自学条件，使他们自学成才。

（8）引进人才。对那些有才实学，而又是企业急需的缺门人才，应花钱引进，为企业所用。

为了表述方便，我们把培训开发的内容与方法放在一起，不等于培训与开发是一回事情。企业的员工培训与人力资源开发两者既有关系，又有区别。员工的培训面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是针对具有较高素质的专业技术人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。

4人才资源管理制度改革

略论煤炭企业人力资源开发与管理 篇7

煤炭企业属于艰苦行业, 一般分布在山区或者城市远效, 工作条件比较艰苦生活条件也不如其他多数行业, 难以留住人才。近年来, 受市场经济的冲击, 高校报考采矿、选矿等艰苦专业的学生较少很多学校撤销了相关矿业专业, 致使培养人才数量大减, 而本来就不多的矿业类专业的毕业尘, 又不愿到煤矿工作, 千方百计地调离矿山, 致使矿业人才越来越短缺。目前, 煤矿企业现有人力资源的总体状况是人才数量较少, 学历不高, 职称偏低, 专业结构不平衡, 年龄上存

在断层, 后续人才跟不上, 人才储备不足, 梯队建设薄弱, 高水平人才匮乏, 尖端人才奇缺, 人力流动失范。

煤矿企业缺乏科学的人力资源管理体系, 大部分仍从事传统的人事管理, 尚未扭转计划经济体制下人事部门消极管人的状态。这样严重制约了人力资源管理职能的发挥, 难以调动员工的积极、主动性和创造性, 起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

人力资源管理部门存在着一些突出问题。首先, 相当多煤炭企业人力资源管理部门定位不正确。人力资源管理部门在企业中是一个职能部门, 服务于企业和员工的需要。但目前, 企业人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门。在实际工作中常受人为因素影响, 而较少地以工作需要、企业利益为出发点。其次, 专业人员不专业。企业人力资源部门中很多从业人员都非人力资源专业科班出身, 同时也缺乏相关的专业培训。在工作中, 他们所熟悉和掌握的是政府相关部门颁布的有关人事制度、条例等“硬件”, 对现代人力资源管理的理念、方式、方法、手段等“软件”一知半解。

企业普遍缺乏科学的绩效评估手段和长期有效的激励手段。按照人力资料管理理论, 员工积极性的调动, 工作热情的维持需要科学的激励措施。但相当多煤炭企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系, 绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体甚至于采用“选举式”手段来评优定等绩, 从而导致激励缺乏针对性和公平性在激励方法上, 企业除了用奖金刺激员工这种传统方式外, 尚欠缺系统性激励体系。

对员工的教育培训工作不重视、不规范。煤矿企业在员工培训方面做得很不够。相当多员工仅仅参加不长的上岗培训, 经常性的培训较少, 终身教育体系远未建立。

二、问题成因

1、相关的人力资源制度和机制还没建立。

由于受传统体制的影响, 煤炭企业人力资源配置机制与市场经济体制还很不适应。当前大部分的国有煤矿企的经营管理者都是由上级主管部门任命的, 而且可以随时随地撤换。这就使得企业的经营者缺乏现代企业家意识, 他们在思想意识上、在行为上只对上级负责。这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识, 而且容易导致“为谋们仕途不顾经营”的短期行为出现。

2、受传统计划经济体制的影响, 煤炭企业人力资源管理很多方面仍就停留在传统人事管理上。

主要体现为在管理念上, 视人力为成本, 同时人事部门属于非生产和非效益部门, 不讲投入产出, 成本意识淡薄;在管理策略上, 侧重于当期人事工作, 就事论事, 只顾眼前, 对关系到企业长远发展的人力资源开发与规划关注不够, 在管理层次上, 人事管理部门定位低, 往往只是决策层的执行部门, 很少参与决策, 不能为企业整体发展提供人力资源支持能力;在管理形式上只关注现状, 仍然多数以事为中心, 主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动:工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上, 主要是静态管理;在管理方式上, 主要通过一系列制度和物质刺激手段来管理, 缺乏灵活性。

3、人力资源管理尚未建立管理平台。

一方而面, 20世纪90年代末以后, 我国的一些高等院校才开始设立人力资源管理专业, 导致大多数企业的人力资源管理人员未受过人力资源管理的正规专业训练;另一方面, 很多企业的人力资源管理人员多是从其他部门转行过来的, 因此受自身能力与掌握的知识所限, 他们多侧重于传统的、针对企业过去的人事档案与现在的人事事务而进行的管理, 无法开展对企业未来发展至关重要的人力资源规划与发展等方面的工作, 如员工培训、职业发展等。

三、对策与措施

1、构建现代人力资源管理体系。

首先在管理理念上, 要认识人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 人力资源管理部门应逐步变为生产部门和效益部门, 讲究投入和产出, 强调人尽其才, 才尽其用, 充分发挥本企业人力资源的优势。其次, 在管理策略上, 根据企业长远发展规划, 制定人力资源开发战略措施, 在管理体制上, 要根据企业的现状、未来, 让人力资源管理部门参入决策与管理;再次, 在管理内容上, 将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力, 使员工能积极、主动、创造性地开展工作;最后, 要在管到形式、方式和策略上积极转型, 由静态管理转向动态管理, 定期进行横向及纵向的岗位或职位调整, 积极采取人性化的管理方式, 充分利用信息化手段来推进人力资源管理方式的改革。

2、完善对人才的激励机制。

就是通过制定激励报酬机制, 促使企业经营者和全体职工能够实心实意地为企业工作。完善的人力资源激励机制包括以上四个方面: (1) 经济利益激励。除一般工资、福利外, 企业对优秀的科技人员, 经营管理人员可实行股权激励。这种“人才股”有助于提高企业的凝聚力和向心力, 企业无须花费发展资金, 就可达到激励人才目的。 (2) 事业激励。优秀人才都渴望事业成就感, 希望有创业机会和条件保证其能够施展才华。为此, 要实现真正意义上的竞争上岗。打破身份界限, 取消行政级别这一计划经济的产物, 在企业内部实行“岗位靠竞争, 薪酬凭贡献”的良性循环机制。用人机制竞争机制。 (3) 感情激励。感情激励包括对员工的尊重、理解, 信任宽容, 关心与体贴, 从而使员工产生巨大的凝聚力和归属感, 从而有效地培育员工对企业的忠诚和信任。 (4) 企业文化激励。良好的企业文化体现着以人为本的精神, 把人视为企业内最丰富最宝贵的资源, 让员工感到在企业中受重视, 感受到企) 业和谐的工作环境, 引导员工调整个人价值观而与企业核心价值观保持一致, 从而激励职工自我完善, 形成人力资源价值的良性循环。

3、提供相应的教育和培训的机会, 创造人才成长和发展的空间。

企业员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 使得其更注重学习及职业成长的工作环境、升迁和发展的机会, 这些才是企业留住人才的关键措施。因此, 企业应根据员工的兴趣、特长和公司的发展需要制定相应的培训计划, 使企业的人力资源计划和个人的职业发展计划相结合, 让员工明确自己的职业道德, 不断更新员工的专业知识和技能, 努力提高员工的综合能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 并且愿意在企业的帮助下实现自己的理想, 从而使员工与企业建立长期合作的伙伴关系。具体方式包括:

(1) 校企联合合作培养人才。对矿业类专业的学生在培养模式上可采取“定单培养”方案, 山企业为在校学生提学费乃至奖学金, 制定相要求, 吸引考生自愿读矿业类专业, 并让其毕业后为矿业服务。另一方面, 通过校企合作办学来提高在职人员的业务素质, 使其通过进一步学习尽快成为企业骨干, 以弥补人才的不足, 解决企业用人的燃眉之急。比如, 通过办本专科成教班、工程硕士班等多种渠道提高企业骨干的学历尽次, 培养企业急需的专门人才。为了不断完善这种行之有效的人才培养方法, 应探索建立在职人员继续教育的“中专一大专一本科一研究生”的更为畅通的人才培养机制, 为终身教育创造条件。

(2) 建立自身的培训体系。企业应通过建立完善自身的培训体系, 来提高企业员工的能力素质, 适应企业经营发展的需要, 增强人才竞争力和企业整体竞争力。其主要内容应是根据未来企业经营发展需要和企业人才能力素质现状确定今后一定时期的人才培训目标, 选择合适的人才培训方式, 培养企业需要的人才, 提高人才素质, 改变人才队伍状况, 提高人才竞争力, 保持、增强已有的人才竞争优势, 并培养、创造新的人才竞争优势。通过有针对性地满足企业经营发展对人才知识等方面的各类需要。企业应通过相关政策和制度激励、督促员工将培训与使用结合, 将员工对培训所学知识技能在工作中运用的情况作为员工考核的重要内容, 并将其作为加薪晋级的依据, 对培训转化为业绩突出者还可设立专门的奖励, 从而形成鼓励员工通过培训提高工作业绩的氛围。

4、提高人力资源管理人员素质。

煤矿企业应尊重国际惯例, 对责任重大、社会通用性强、事关公共利益、具备一定专业技术才能的岗位——人力资源管理人员, 逐步建立三级职称系列, , 打破原有的人力资源管理人员并入经济师职称系列的做法, 将人力资源管理人员按照学历水平、专业类别、工作年限、岗位级别分为初级人力资源管理人员、中级人力资源管理人员和高级人力资源管理人员, 并根据三级人力资源管理人员的职责特点, 确定具体的考核指标、考核标准考核方法;建立人力资源管理专业资格证书管理制度, 实行执业准入控制, 未能持有人力资源管理专业证书者不能进入相应的人力资源理岗位工作。

此外, 还可借鉴国外的一些做法, 在企业中设立人力资源副总裁或人力资源总监职位, 促进人力资源管理的重大作用得以发挥, 从而为企业的可持续发展提供原动力。

摘要：本文阐述了我国煤炭企业人力资源开发与管理现状, 分析了问题成因, 由此提出了相应的对策与措施, 包括构建现代人力资源管理体系, 完善对人才的激励机制, 提供相应的教育和培训的机会, 提高人力资源管理人员素质等。

关键词：煤炭企业,人力资源,开发,管理

参考文献

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[4]、杨优, 姚文兵.我国技能型人才队伍建设浅析.安徽农业大学学报 (社科版) , 2008 (5) :47-48

企业人力资源开发与管理 篇8

关键词:油田企业 人力资源 途径

一、油田企业人力资源管理现状

1. 职工人数总量过剩。目前油田行业普遍存在人员过剩,油田几十年来发展过程中,人海战术思想一直占主导地位,人员膨胀超过了油田勘探地质新增探明储量的增长速度,随着技术更新,管理更新,形成人力资源相对过剩,解决转岗待岗职工再就业工作难度大。

2. 人员结构不合理。油田企业人力资源来源于大中专毕业生、技工学校毕业生,以及招工、复转军人等,人才素质个体差异大,采油、作业、施工队伍间的素质差异大,人力资源整体质量不稳定,受绩效评定、工作环境、各种待遇的影响,职工个人的努力差异也很大。

3. 人力资源开发力度不够。表现在内部优秀的人才还不断流出油田企业,油田内部单位之间的人才合理流动受到制约,人才流动市场化程度还很低,人才的流动及使用在很大程度上还取决于领导的意志,在用人方面虽有考查、竞争、公示征求群众意见等程序,用人过程中的领导意志还是或多或少存在的。在技术人员的培训和使用上也存在缺陷,主业生产岗位人员培训力度不够,拥有高中级技术等级的技术工人比例少。

4. 绩效考核激励效应弱。传统的“干部、工人”身份界限仍然存在,身份等级决定了等级工资,今年又对工资收入进行了以绩效工资为重点的调整,但力度还远不够。并且企业的效益目标和个人的目标联系不紧密,绩效考核没有对人力资源发挥足够的激励效应。

二、油田企业人力资源开发存在的制约因素

1. 企业的内部保护政策。由于油田企业职工人数总量过剩,企业内部再就业压力大,人员流动实行出多进少,控制进人,优先考虑职工子弟就业。二级单位之间也各自为战,控制人员的流进,鼓励职工走出油田,内部保护政策虽不得已而为之,但由此产生的负面效应是人力资源流动性受到限制,真正有能力的人才只有通过跳槽来实现个人的努力目标,因此职工个人的工作滿意度和投入感得不到发挥,职工缺乏危机感和参与竞争的意识,劳动积极性受到制约。

2. 社会保障体系的完善状况。社会保障是以国家为主体,通过居民收入的分配和再分配,依据法律规定对劳动者因年老、疾病、伤残、失业等提供的帮助以保障其基本生活的制度。社会保障制度建立和完善,是人力资源市场正常运行的基本前提,为企业的人力资源开发与管理解除后顾之忧。目前油田企业的各种保障制度正逐步与社会保障并轨,为进一步溶入社会保障体系进行改革。社会保障体系的完善,有利于企业的人力资源市场化管理。

3. 人力资源市场的规范行为。劳动者、企业、及作为劳动需求者身份出现的政府是人力资源市场上的三大主体,其中劳动者是人力资源的供给方,人力资源的供需双方的行为动机是相同的,双方都寻求各自收益最大化,并以此决定各自的供给和需求行为。在供需双方的选择过程中,工资率又作为价格信号引导调节人力资源在社会各种需求中分配,规范的工资形成机制和实现机制是市场正常运行的润滑剂,人力资源市场的规范化运作是人力资源开发与管理取得成功的基础。

4. 政府适度的宏观调控。市场经济通过竞争实现优胜劣汰,促进技术和管理的进步,实现资源最优化配置,促进社会生产发展。但市场经济在社会结构调整、公平竞争、收入公平分配等方面都还存在缺陷,无法自身调节,需要政府通过宏观计划、政策法规进行宏观调控,所以纯粹的市场经济是不存在的,人力资源市场也一样,需要政府适度的宏观调控,实现人力资源的优化配置,促进人力资源的合理开发利用。

三、提高人力资源开发管理效益的途径

1. 建立规范的人力资源市场。人力资源开发与管理过程中,人力资源市场的作用非常重要,人力资源市场直接影响着用人单位的具体计划落实,企业内部的人力资源市场在模拟市场化运作过程中,要进一步提高管理水平,强化规范操作,发挥模拟市场应有的职能和作用。要根据石油企业劳动力总量过剩的状况,加强与国际国内人才市场的劳务合作,增加就业渠道,通过对外合作,改善本企业的用人环境。

2. 完善企业的用人机制。进一步完善企业选拨、聘用、考核、解聘各级管理人员、技术人员的管理制度,健全选用人才执行机构和监督约束机构,推行双向选择、竞争上岗,岗位竞争是优化人力资源配置的手段,岗位缺员,不能只靠领导确定人员,在人才使用上引入竞争机制,形成人尽其才,才尽其用的机制。管理人员实行竞聘上岗,普通岗位由本部门组织竞聘,人力资源部门进行监控,形成内部层层聘任,真正实行能者干,平者让,通过竞争上岗,会对职工提高自已的工作能力,为企业尽心尽力工作起推动作用。为不同类型、不同能力的人才提供施展才干的公平竞争环境,形成良性的人才竞争机制。实现用人过程的优胜劣汰,人力资源开发才能见效,各类人才才能脱颖而出。同时在企业劳动力管理上,要实行全员劳动合同制,依法办事,使企业人力资源的使用管理走向法制化管理的轨道。

3. 制定企业人才发展战略目标。常言道,商场如战场,只有充分了解行业现状,正确把握本企业市场定位,重视人才的开发利用,把人力资源的开发管理和人才的保值增值,提高到战略高度来认识,制定符合本企业的人力资源开发战略,使人力资源发展战略符合本企业发展战略,确立人力资源管理的长期发展规划和近期目标,确定合理的管理层次,有效地落实责、权、利三者关系,规范本企业人力资源市场运作方式,合理调整人力资源配制,使人才供需比例动态平衡,使人才发展与企业发展步调一致,形成良性的人才发展动态系统。

4. 完善和强化职工培训工作。企业对职工培训是提高职工素质的重要方法,也是企业人力资源保值增值一种方法,企业通过培训和技能鉴定工作,可以提高职工对技术岗位的适应能力和实际操作技术水平,,在通过培训和技能鉴定后,职工会获得相应工种的资格证书,不但可以提高职工的积极性,为职工开辟了岗位成才通道,同时也为企业的发展储备了人才。建立和完善职工培训、考核鉴定与使用相结合、与待遇相联系的激励制度,使职工的培训工作踏上企业发展的步子,使企业人力资源得到良性开发。

5. 合理使用企业人才。优秀的人才不一定是最合适的人才,三国时期诸葛亮用马谡守街亭失误,最后挥泪斩马谡,可谓是用人失误上的典型事例,说明在选用人才方面应注重实效,重视工作实绩,文凭资历只能作为参考,对于言过其实,只会理论知识,不会在生产中灵活解决生产实际问题的人员要慎用,.对人才的考察要注重实效,同时绩效考核要与企业发展目标相一致,进行综合全面的考核。让职工充分发挥自己的才智,充分调动广大职工的积极性,使职工个体努力目标都得到实现,只有职工个体大多数人的目标都获得成功,企业的组织目标才能实现。

6. 塑造现代企业新文化。现代企业人力资源的开发管理,与企业文化建设有着必然的联系,职工的招聘、使用体现出企业的用人理念,职工的培训体现出企业的发展理念,考核、绩效评定体现出企业的管理理念,企业的用人、培训、绩效评定又都能体现出不同企业文化风格,企业文化能够影响企业职工的心智模式,直接影响企业职工的成长和敬业精神,创建良好的企业文化可以塑造企业新形象,留住企业所需的人才,创建一支敢于创新,精诚协作,团结务实的职工队伍。

参考文献:

[1]迈克尔.阿姆斯特朗著.战略化人力资源方法,华夏出版社.