企业人力资源管理

企业人力资源管理（共12篇）

企业人力资源管理 篇1

一、企业绩效管理激励相关理论

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[9]隋玉明, 王雪玲.我国上市股份有限公司资产减值的会计政策研究[J].昆明理工大学学报 (社会科学版) , 2009 (1) .

企业人力资源管理 篇2

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

浅析企业薪酬管理和人力资源管理 篇3

【关键词】企业；酬薪管理；人力资源管理

0.前言

随着市场经济的不断发展，企业对人力资源的重视程度不断加深，薪酬不再是人力成本的单向性支出，而是一种双向受益的投资。企业薪酬管理，主要是根据员工所付出劳动及为企业创造价值的总和，以薪酬的方式回报员工，使企业与员工双双获益，实现共赢。而人力资源是企业参与市场竞争的核心竞争力之一，加强人力资源管理，其目的是最大限度发挥人力在企业发展过程中的作用，从而促进企业经济效益的最大化实现。人力资源管理与酬薪管理相结合，是企业管理现代化、人性化的重要体现，具有非常重要的意义。

1.薪酬管理主要内容和必要性

1.1主要内容

企业中的薪酬，主要是以货币为主要形式的回报，与员工所付出的劳动、贡献等方面成正相关。员工的贡献率越大，薪酬就越高，反之就低。企业薪酬的内容，主要包括：（1）基本薪酬。基本薪酬又称基本薪金，是根据员工所承担、完成的工作，或者是员工所具备的完成工作的技能等，而计付的稳定性报酬。基本薪酬具有常规性、固定性和基准性等特点，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。（2）奖励薪酬。奖励薪酬又称奖金，是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。奖励薪酬具有针对性、浮动性、补充性、非常规性等特点，主要用以弥补基本薪酬制度的不足，能够激发员工的工作积极性和创造性。（3）福利薪酬。福利薪酬又称间接薪酬，是企业员工享有的自我充实、自我发展等所需的薪资或服务，也是企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的疾病、事故等不测事件所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬具有辅助性、多样性等特点，是企业对员工关系的具体表现。

1.2企业实施酬薪管理的必要性

企业实施酬薪管理的必要性，主要体现在：（1）有利于提高劳动生产率。企业酬薪管理中，通过物质机制、精神机制及团队机制的综合运用，满足员工各方面的需求，从而激发企业员工的工作积极性和主动性，提高劳动生产率，为企业创造更多的财富。（2）有利于促进企业人力资源的合理配置。酬薪管理是吸引和留住人才、挖掘人力资源潜力、实现人力资源合理配置的基本手段，在企业人力资源开发与管理中发挥着巨大作用。（3）有利于促进企业健康、持续发展。面对日益激烈的市场竞争，企业要生存和发展，就必须坚持以人为本，加强薪酬管理，满足员工的利益诉求，从而促进企业自身的不断发展，实现企业与员工的双赢。

2.人力资源管理的目标和必要性

2.1目标

人力资源管理的目标，不仅要考虑组织目标的实现，还要充分考虑员工个人的发展，注重两者的有机统一。企业人力资源管理的目标，与企业战略性发展目标和绩效改善目标保持高度一致，并以此为基本前提，促进企业收益、效用等方面的最大化实现[1]。其管理目标主要包括：（1）确保企业对人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度发挥企业人力资源作用，促进企业的持续发展；（3）维护和激励企业内部人力资源，充分挖掘员工的潜能，促进人力资本得到切实的提升和扩充。

2.2企业实施人力资源管理的必要性

人力资源管理的必要性，具体体现在：（1）促进现代企业制度的建立。人力资源管理是企业管理的最为重要组成部分，而企业管理制度的完善直接关系到现代企业制度的建立，其重要性不言而喻。（2）促进企业生产经营的顺利进行。对人力资源的管理，其目的是不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，使其发挥应有作用，促进企业生产经营活动的顺利进行。（3）促进劳动生产率的提高。企业通过人力资源管理，积极为员工创造良好的工作环境，激发员工的工作积极性和创造性，从而更加忠诚、主动地把个人的劳动潜能和智慧奉献给企业，为企业创造更多的价值和财富。（4）促进企业经济效益的最大化实现。通过人力资源管理，实现企业内劳动资源的合理配置，实现量才使用，人尽其才，可以有效地减少劳动消耗，从而显著地提高企业经济效益[2]。（5）促进企业竞争力的全面提升。随着市场经济的不断发展，人力资源逐渐成为企业的核心竞争力。加强对人力资源管理，可充分发挥人力资源的巨大作用，从而使企业核心竞争力得到全面提升实现快速、健康、可持续发展。

3.企业薪酬管理和人力资源管理的高效结合

3.1人力资源规划与薪酬管理的结合

企业根据企业内外环境的变化情况，结合自身战略性发展目标，制定出科学合理、切实可行的人力资源获取、利用、保持和开发策略。通过薪酬管理，积极吸收和接纳不同层次的人才，实现企业人力资源数量与质量的有机统一，从而促进企业与个人长足发展。人力资源规划与薪酬管理的结合，可将人力培养计划与企业人工成本控制在合理水平上，并实行企业人员结构的优化，在有限的人力资源中发挥无限的潜能。

3.2人力资源配置与薪酬管理的结合

企业通过多种科学途径和方法的运用，对人力资源的地域、部门分布和结构进行合理调整，从而实现人岗匹配，员工互补，适才适用。薪酬管理，主要是为了实现岗位的薪酬标准与个人的能力相匹配，从而达到员工与岗位相匹配等人力资源管理的目的。人力资源配置与薪酬管理的结合，是对岗位要求与员工需求的综合考虑，在满足岗位需求的同时，促进员工责任感与满意度的全面提升。

3.3员工绩效考核与薪酬管理的结合

现代企业已逐步建立和完善绩效考核制度，其目的是强化人力资源管理，使薪酬与员工绩效相匹配，从而激发员工的工作主动性及工作积极性，促进经济效益的最大化实现。企业人力资源管理应坚持以人为本，并逐步完善薪酬管理制度，提高企业员工的主人翁意识和集体荣誉感。将员工绩效与薪酬管理相结合，是绩效考核机制的最终目的和具体体现，同时也是充分发挥员工主观能动性的重要前提[3]。

4.小结

随着经济一体化的发展，现代市场竞争不断加剧，企业发展过程中，机遇与挑战并存，人力资源已上升成为企业核心竞争力。企业要增加自身实力，提高市场占有份额，就必须加强对人力资源管理的重視。因此，企业须提高认识，充分掌握实施薪酬管理的主要内容和必要性，以及人力资源管理的目标和必要性，为企业的现代化管理提供强有力保障。通过人力资源规划与酬薪管理相结合、人力资源配置与酬薪管理相结合及员工绩效与薪酬管理相结合等方式，提高企业管理的水平，促进经济效益的最大化实现，从而促进企业快速、健康、可持续发展。 [科]

【参考文献】

[1]赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究[J].管理学报，2012，9（03）：380-387.

[2]严太华，贾静.企业生命周期视角下小微企业人力资源矩阵式战略管理体系研究[J].科技进步，2013，30（09）：80-85.

企业人力资源管理 篇4

一、人力资源管理的重要性

人力资源是企业的重要资源,是企业发展的保障。企业为了满足自身发展的需要,通过招聘、培训、考核、评估等有效方式来优化企业人力资源,人力资源管理的最终目的是促进企业的稳定发展。从现代管理理论角度出发,人力资源管理是现代企业管理的核心,而人具有主动性和创造性,做好人力资源管理可以更好地调动员工的工作积极性和主动性,充分发挥人的主动性和创造性,为企业的发展出谋划策。随着知识经济时代的到来,人的作用也越来越突出,谁拥有了专业的人才,谁就能够在这个竞争激烈的市场环境下更好地生存下去。对于企业而言,企业的发展离不开人才,而人才的培养与企业人力资源管理工作有着直接的关联。加强人力资源管理可以让企业员工在适合自己的岗位上发挥作用,可以增强企业凝聚力和向心力,为企业的发展培养出一支专业的人才队伍。总之,企业在市场经济条件下,要生存发展,就要重视人的因素,特别要重视加强企业的人力资源管理。企业只有做好人力资源管理工作,发挥人的主动性和创造性,提高企业管理效率和水平,进而促进企业经营活动目标的实现。

二、企业人力资源管理在现代企业管理中的作用

1. 人力资源管理是企业发展的根本。

在企业生产经营活动中,人、物、财是不可或缺的三种资源,而在这三种资源中,人占据着主导地位,无论是财还是物,都需要人去操作和执行,可以说,人力资源管理是企业发展的根本,只有做好人力资源管理工作,才能提高企业管理水平和效率,确保企业生产经营活动获取最大效益。在这个竞争激烈的市场环境下,企业依靠的不是物质资源,而是人力资源,尤其是掌握了先进技术的高素质人才。而人才的培养与企业的人力资源管理有着直接的关联,加强人力资源管理可以为企业培养出专业的、高素质的技术人才,进而提高企业经营决策的科学性,推动企业又好又快发展[1]。

2. 人力资源管理能够为企业带来良好的经济效益。

经济效益是企业在这个竞争激烈的市场环境下生存的保障,企业开展各项经营活动的目的就是获取更好的经济效益。对于企业而言,企业经济效益的好坏与企业员工有着直接的关联,员工的工作积极性、素质的高低都将影响到企业自身的经济效益。企业经营活动中需要投入大量的人力、物力、财力,而在这些资源中,人力资源是具有主观性的,在现代企业管理中,利用现代化的人力资源管理手段和方法,为企业的生产经营活动培养一支专业素质队伍。同时,人力资源管理是以人为中心的,在人力资源管理中通过有效的激励机制可以更好地激发员工的工作热情,让员工全身心地投入到企业的经营活动中去,实现经营活动目标,为企业带来更好的经济效益[2]。

3. 人力资源管理能够壮大企业人力资本。

在现代企业人力资源管理中,人力资本是企业人力资源的全部价值,人力资本包括了企业全体职工所拥有的知识和技能,而这些资本可以更好地服务企业,推动企业的发展。对于企业而言,企业要发展就必须注重员工技能的培养,只有加强员工技能的培养,才能让他们在适合自己的岗位上发挥应有的作用。而一旦员工不符合岗位需求,除非企业增加投资,否则就会使得企业经营活动会因为人员的不足而停止运行,进而不利于企业的发展。在人力资源管理中,通过各种方法和途径,可以发掘人才、培养人才、留住人才、吸引人才,给企业各类人才提供更多的机会,为他们进行职业生涯设计,通过培训和开发,可以壮大企业人力资本,让他们能够在适合自己的岗位上发挥应有的作用,进而推动企业的更好发展。

4. 有利于现代企业制度的建立。

人力资源管理是现代企业管理重要组成部分,企业在开展人力资源管理工作的同时,也是在不断的摸索和完善的过程。对于企业而言,只有拥有专业的人才,才会有科学决策,优秀的组织,进而创造一流的产品,反之,那些先进的设备和技术就会付诸东流,企业就会难以发展下去,而在现代企业管理中,加强人力资源管理,可以有效地实现企业管理由传统向科学管理、现代管理的转变,促进现代企业制度的建立。

三、结语

综上所述,人力资源管理是现代企业管理的核心,是企业发展的根本,人具有主动性和创造性,在企业发展过程中有着重大作用。在现代企业管理中,加强人力资源管理可以提高现代企业管理水平,激发员工的工作积极性和主动性,增加企业人力资本,促进现代企业制度的建立,提高企业竞争力,为企业带来更好的经济效益,促进企业的又好又快发展。

摘要：随着企业改革的全面深入,人力资源管理的作用越来越大,它既是现代企业管理中的一项重要工作,也是现代企业获取良好经济效益,立足市场的重要途径。面对这个竞争日益激烈的市场环境,现代企业要想更好地发展下去,在管理工作中就必须重视人力资源管理。充分发挥人力资源管理的作用。本文就企业人力资源管理在现代企业管理中的作用进行了相关的分析。

关键词：企业,人力资源管理,现代企业,作用

参考文献

[1]陈志福.企业人力资源管理在现代企业管理中的作用[J].科技资讯,2016,(01):142~143.

企业人力资源管理论文 篇5

关键词：企业政工工作；人力资源管理；问题

人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位，做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才，一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造，改变员工原有的思维，塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前，企业的发展前景不容乐观，为了推动企业的良好发展，必须革新原有的企业管理模式，将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合，使二者发挥其最大价值，为企业的稳步发展奠定基础。

一、企业政工工作和人力资源管理不可分割

企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况，并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识，使其思想同步于企业发展，从而更积极的开展工作，为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度，对员工的工作进行督促管理，从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看，政工工作和人力资源管理是密不可分的：首先，企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的，二者通过不同的方式规范员工思想和行为，从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次，企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。

由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度，其必然会对员工的个人利益造成损害，企业员工容易因此在思想出现问题，此时就需要开展政工工作。反之，政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差，所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言，政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端，比如：没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展，因此需要采取相应对策，保障管理工作的成效[1]，二者在企业管理中各有利弊，想要实现企业最终的发展目标，则必须结合二者的优势进行管理。

二、如何在企业管理中整合政工工作和人力资源管理

1.在人力资源管理中利用政工工作进行辅助

企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题，由于其属于硬性管理，其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响，员工很容易存在思想问题，导致企业的经济效益受到负面影响。所以，要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中，员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行，在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期，要对企业员工可能出现的思想问题进行分析，同时还要在制度诗性之前，对企业员工的思想进行稳固教育，保障制度实施后能够得到预期的成效。

2.开展政工工作要抓准人力资源管理中的要点

在人力资源管理中会出现很多问题，而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广，例如企业环境、市场形势、员工信息等等，如果涉及领域发生变动，企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为，导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时，政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点，并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后，将会形成一套完善的心理问题解决系统，并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。

3.双方部门密切合作

政工工作和人力资源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限，不再各自为政，而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合，二者共同努力，达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期，政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作，并向员工明确新的人力资源管理方案，让员工能够理解和认同方案，降低方案实施过程中出现问题概率。

4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用

企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式，其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理，而同柔性管理相对的，规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善，但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理，是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理，让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为，提升企业的凝聚力[3]。

5.以人文本——人力资源管理和政工工作中人文理论的体现

人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想，考虑员工的实际情况，实现人性化管理。在制定管理制度过程中，要充分掌握员工实际情况，从员工的实际需求出发，有针对性的制定最科学、合理的管理制度；对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求，有针对性的对员工进行心理教育，从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。

三、结语

综合全文所述，对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用，二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合，必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策，同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论，从而在满足员工实际需求的基础上，帮助企业实现可持续发展。

参考文献

[1]闫少华，李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[J].东方企业文化，，（18）：268.

[2]王宁.企业政工与人力资源管理工作的难点和对策解析[J].中国集体经济，，（18）：116-117.

企业人力资源管理研究 篇6

【关键词】人力资源管理；合理配置；激励机制；培训

【Abstract】The 21st century is the era of knowledge economy， the competitive strength of the economy is now more ground personnel training， competition， and competition. People are the most active elements of productivity， the most active factor in the initiative， who is also an important guarantee for the enterprise remain invincible in the increasingly fierce competition in the market， to a certain extent， even to play a decisive role. Enterprises to survive， to enliven， to develop， we must pay attention to the development and utilization of human resources， attention to explore new trends in the new situation of human resource management. Today's society， people are a very precious resource， plays a key role in the enterprise competition. For businesses， the establishment of effective human resource management mechanism will help enterprises to retain， attract and motivate talented people， thus promoting business development strategy implementation.

【Key words】Human Resource Management；Rational allocation；Incentives；Training

21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。可以说，人才资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。与此同时，我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何实行有效的人力资源管理，已成为当前的重要课题。

1. 强化人力资源管理 以人为本是关键

人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

1.1 正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

1.2 替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

1.3 开设新业务的需要。

（1）细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。

（2）通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。endprint

2. 开发企业人力资源 打赢“人才大战”

2.1 加强对员工的激励。

（1）人本管理以行为科学为理论基础，以激励为管理的核心内容，而人的行为动机，是由生存需要的物质生活和发展需要的精神生活而产生的，因此，在人本管理过程中，要坚持激励原则。科学地运用激励的手段，能激发的人的动机，诱导人的行为，发挥人的潜力，调动员工积极性，维持员工的工作热情，从而保持工作的有效性和高效性。

（2）在工作分析中，要学会用激励的手段来激发和维持员工参与工作分析的热情。一要贯彻内在激励与外在激励相结合的原则，目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感，以激发员工的成就感。如向他们宣传工作分析所能给他们带来的好处，切实满足员工的需要；让员工承担工作分析的责任，把工作分析当作他们自己的工作，顺利完成工作分析就如同圆满完成他们自己的工作任务一样。二要贯彻精神激励与物质激励相结合的原则。让员工参与工作分析的全过程是对员工一种最好的精神激励，因为这会让员工觉得组织很重视他们的意见，信任他们；也可以成立专门的奖项奖励那些积极参与或密切配合工作分析工作的员工，或者以此作为优秀员工评选的一个条件，或者作为优先提升的条件等。对于参加工作分析的员工还要给予适当的物质奖励，由于参与工作分析或提供工作分析的支持而影响工作的员工应该照常享受正常工作时的待遇，甚至可以给予另外的工作报酬；对于在工作分析中表现优秀的员工也可给予一定的奖励。

2.2 尊重、理解和相信员工。

（1）员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应，如员工由于对工作分析目的、意义不清楚而抵触工作分析，由于以前的工作说明书没有实际指导意义而否认工作分析的作用等。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

（2）因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

2.3 重视与员工的沟通。

（1）企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

（2）在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。

（3）正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，员工的基本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。

（4）在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值。

2.4 鼓励员工参与工作分析。

（1）工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属），工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

（2）首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核，因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。endprint

2.5 规范员工的行为。

（1）约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束，也就是企业的法规，是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企，以制度约束员工，规范员工的行为。有些企业认为，人本管理就是人情管理，就是对员工动之以情、晓之以理，甚至放任自流，一提到对员工从严管理，建立规范的企业法规制度，就会压抑员工的工作热情，因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人，开发人的潜力，调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度，以此来规范员工的行为。

（2）在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用，要建立起相应的规章制度，规范员工在工作分析中的行为，保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体，他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质，其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律，以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要规范所分析工作的任职者及其同事（主管和下属）的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容，提供信息的时间、地点、方式，对于所提供信息的真实性的保证要求，参与工作分析的程度，对员工在工作分析中的表现的奖惩制度，执行工作说明书的要求等。同时，也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作，要为工作分析提供强有力的后勤保障，还要协调工作分析人员与员工之间的关系，并制定相关制度约束其行为。

3. 充分认识加强人才培养的重要意义，将其纳入企业管理和发展的战略全局

随着钢铁工业从规模化扩张向资源优化配置的转化，市场中技术竞争愈加激烈，技术的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争已成为最具有全局影响力的竞争。因此，加强对人员的管理、培养和使用，促使大批的技术、技能人才脱颖而出，是提高企业整体创新能力的需要，是企业在市场经济条件下取得竞争优势的需要。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是企业界不断探索的课题。

3.1 人力资源培训是人力资源管理中不可忽视的问题。

（1）随着知识经济的到来，人才已经成为成功企业不可缺少的重要资源。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人才是最为重要的资本。只有尊重知识，尊重人才，企业才能获得长久发展的动力，才能在激烈的市场竞争中取得优势。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。

（2）培训的另一个重要特征是因应多元化的需要，由以往更多以工作取向，转为更多以人取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为优于开发工作的更高境界。在培训方式、方法上，无论是公共组织还是私营组织，皆本着学用一致，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化发展。同时，培训工作应日趋专业化，职业化。一是从用人机制上打破条条框框，破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的陕隘的人才观，广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会，从政策导向上给予支持，建立健全了有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在动力，让具有真才实学的人尽快走上重要岗位，担当重任。二是将竞争机制纳入人才战略管理，对优秀科技人才、优秀技能人才实施动态管理，建立各种考核激励制度，采取理论考试与工作能力相结合，业务学习与现场解决技术难题相结合的动态考核模式，消除部分员工的惰性思想，激发各类技术人才学知识、钻业务、技术争先的积极性，带动企业整体技术力量的提升。

3.2 突出环境营造。

企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一个有利的环境，包括：

（1）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；在尊重知识、尊重人才的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程中不断成长。

（2）营造竞争环境。竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。

（3）营造培训环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。

4. 将人力资源视为“动态的资产”

（1）从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。

（2）一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲“管好钱”。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力，企业最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面对人才的竞争，惟有构筑人才高地，抢占人才制高点，方能在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地。

参考文献

[1] 《人力资源管理教程》 张一弛主编 北京大学出版社 2002年3月.

[2] 《企业中的人本管理思想》 清华管理评论 2004年5月.

[3] 《企业人力资源管理人员》 教程 中华劳动和社会保障出版社 2003年4月.

[4] 《组织行为学》 张德 高等教育出版社 2002年2月.

浅析企业人力资源管理之薪酬管理 篇7

关键词：煤炭企业,薪酬管理,人力资源

一、煤炭企业薪酬管理存在的问题

1. 情绪因素的影响。

由于领导和有关系的一些员工, 村民或亲属等的存在, 和领导之间有着密切关系, 这些人在工作中不认真, 每天做的工作又很少, 游手好闲, 但工资却很高, 升值又快, 这种不平等给基层工作勤恳的员工造成很大的不满情绪, 严重影响了员工积极性, 不利于实际技能的运用, 使得流动性增强, 不稳定性因素提高。

2. 近因效应的作用。

单就近期的表现和业绩确定工资, 不顾员工平日的表现和员工所具有的发展潜力, 但就近期在某一项目中取得的不错成绩, 以此为依据进行薪酬的考核, 这种做法是不合理的, 应该根据长期的表现、自身的工作能力等多种因素综合考虑来进行考核, 从而确定薪酬。

3. 完全和工作量相关。

薪资一直被认为是员工应得的, 是通过努力劳动应该得到的报酬, 但奖金是, 生产劳动再分配剩余价值的体现, 是一种意外收获。而现在企业都是根据工作量的大小来确定工资的多少, 工作的量越大得到的奖金越多, 这就难免会给员工造成一种错觉, 认为这本就是自己应得的工资, 从而有一种没有得到奖励的感觉。

4. 学习曲线不明显。

相对于坡度增长曲线, 学习曲线在管理层面上拥有更快的增长速度, 特别是那些善于技术管理的人员, 他们拥有2~3年的业务经营的实践经历, 不管是理论还是实践经验都有一定的提升, 相对于普通服务人员, 他们的经验曲线根本就是一个非常小的常数。在绝大多数情况下, 工资增长的幅度应该和员工的经验曲线呈正相关, 例如工程师一类的职业, 相反就应该呈负相关, 例如保安、清洁人员等等。从目前的情况看, 很多正常的煤炭企业对于这两个层面的支付还是缺乏内部竞争力, 这也直接导致了技术管理人员的流失率常年保持在一个很高的水准。

二、煤炭企业实行有效的薪酬管理措施

1. 建立以人为本的薪酬管理制度。

建立科学严谨的员工培训体系使员工能因企业的成长而受益, 为员工发掘潜能、施展才华提供舞台, 使员工感受到人格受到尊重, 自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。薪酬要满足不同员工的不同需求, 对于低工资员工要加强奖金效益;对于从事笨重体力劳动的员工, 做好改善劳动条件和劳动保护的工作便是第一要务, 另外一个激励员工的工作热情较为有效的方法是提高岗位的津贴和补助;但是对管理干部等收入较高、职位较好的员工来讲可能工作的自由度、职称的奖励或者带薪休假就比较有吸引力。

2. 建立科学的薪酬管理制度。

(1) 做好薪酬管理基础工作。有效的业绩评估机构应该被建立起来, 这样可以提高员工的工作潜能和工作的有效性。建立工作分析和岗位评价制度, 对组织机构进行优化, 改变机构人员冗余、职能错位等状况。

(2) 深化企业内部分配制度改革, 建立工资以绩效为基础的薪酬制度。可变薪酬的比例应该被显著提高, 员工要得到的更多就要有更多的贡献。当然, 绩效指标绝对不可能是片面的, 为了给企业的发展战略提供更加高质量的服务, 我们必须考虑到企业团队合作, 同时也必须考虑个人和全局的关系。

(3) 建立科学的考核体系, 正确确定薪酬标准。科学的考核体系对于实施正确的薪酬制度起着重要的作用。首先, 对薪酬进行调查研究, 获得有用的内容和数据信息;然后, 开展劳动就业评价, 比较系统地分析劳动力就业的四大要素, 实施的评估一定要全面且严格, 对劳动差别的区分一定要准确;最后, 科学地对工资构造、标准和形式以及工资晋升的条件等进行分析决策, 完善薪酬标准以及建立正常的增资机制。

(4) 科学地运用薪酬激励艺术。薪酬作为激励措施, 从根本上影响着员工的行为取向。在薪酬激励的作用下, 员工便具有了动力, 会努力地想着要把工作做到最好, 以便可以达到获得薪酬奖励的目的, 薪酬激励还可以使员工向着企业所希望的方向发展。充分发挥薪酬激励作用, 对员工队伍的稳定发展相当有利, 有必要对薪酬激励制度的功能进行提高, 同时在实践中学习使用一些技巧。另外, 薪金的支付方式也可以充分的利用, 对不同的人采取不同的激励措施;可以适当的缩短奖励的时间间隔, 进行频繁的奖励措施更有利于提起员工的积极性, 多为企业做贡献。

(5) 设计动态薪酬, 薪酬管理创新战略。企业薪酬总量和员工的实际薪酬可以随市场薪酬、能力发展和业绩贡献发生改变, 这是动态薪酬的核心内容。首先, 企业要注意“取长补短”, 时刻关注其他行业对薪酬的实施方法, 注意竞争对手为保住人才所采取的策略, 提高薪酬管理的动态适应性。其次, 对员工绩效贡献的奖励要体现在工资和奖金上, 而非薪酬等级晋升上。

3. 加强企业文化建设, 使薪酬管理获得强有力支撑。

煤炭企业进行企业文化建设是相当有必要的, 需要创造出一种核心价值观, 而这种价值观应该能够使全体员工衷心认同。让竞争起到引导安排企业制度的作用, 要使人才的作用得到充分的发挥, 企业既要强调竞争, 又要保证薪酬, 报酬的方式和数额应该科学地根据个人能力的高低来决定。

三、结语

在现今煤炭企业经营的大环境下, 企业应该根据自己的发展战略, 结合对企业文化、结构的创新, 系统地考虑内部和外部竞争力的薪酬、员工的不同需求、薪酬分配的公平性、企业支付能力等诸多问题, 对激励制度进行评估和改革, 关注个别条件变化对薪酬体系的可能会造成的影响, 进而设计出更加合适的薪酬体系。

参考文献

[1]王凌云, 张龙.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理, 2005 (3) .

[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J];河北能源职业技术学院学报;2010年03期

[3]孙健敏.我国人力资源管理与发展趋势[J].中国人才, 2005.

[4]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[m].煤炭工业出版社, 2006.

绿化管理企业人力资源管理探讨 篇8

1、人员组成的多样性和多变性

(1) 就大多数绿化企业而言, 绿化管理企业人力资源组成复杂, 就大多数绿化企业而言, 其人力资源的组成是比较复杂的。人员组成是比较多样的, 既有学历低, 但实践经验丰富的技术工人。这样的人员组成, 决定了绿化项目人力资源组成的多样性。

(2) 绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它没有固定的工作场所, 工作内容也随时间的推移而有较大的不同, 随着项目进展, 绿化项目对施工人员的需求也有很大差别, 这就需要根据绿化项目的实际, 不断的对项目人员进行调整以满足绿化项目的需求。因此, 企业绿化项目在人员使用上具有明显的多变性的特点。

2、人力资源的分散性和流动性

绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它不像一般的生产型企业, 具有固定的生产场地和生产部门。因此, 绿化企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。由于这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标, 对于自身价值的实现要求也有所不同。因此, 由他们组成的绿化企业人力资源系统具有相当的复杂性。

3、人力资源信息考评收集困难性

随着当前次发达地区对绿化项目的重视提高, 绿化项目遍布许多不同地区, 尽管现今通讯传输技术飞速发展, 但因为各种条件的约束及一般绿化企业人员考评力量的制约, 导致项目人员考评具有相对的片面化和简单化, 使项目人员全面考评具有较大的困难性。虽然目前的信息传输十分发达, 但是由于许多绿化项目的所在地相对较为偏僻, 加之绿化企业在信息网络建设方面还比较落后。

二、绿化企业人力资源管理对策

1、解析人力资源管理薄弱成因

(1) 管理认识不到位。企业的管理层和决策层没有从根本上认识到企业人力资源管理对企业兴衰成败的重要性与紧迫性, 也没有形成一套行之有效的人力资源管理制度, 缺少对企业长远发展规划的总体把握和控制。

(2) 用人机制不灵活。在人员的管理储备上, 一方面没有建立科学的选人用人育人机制, 选才视野狭窄。不能打破常规、唯才是举, 为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境。

(3) 薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。绿化企业薪酬待遇偏低、不能充分调动员工的生产积极性与创造性, 这已成为绿化管理企业人才流失的最主要原因。

(4) 企业文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节, 以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标, 企业对员工缺乏感召力与吸引力, 员工对企业缺乏依恋感与忠诚度, 一旦企业陷入逆境、生产经营状况不佳, 或是员工自身价值得不到有效发挥之时, 离开企业、另谋高就也就成为员工理所应当的必然选择。

2、加强企业人力资源管理举措

(1) 将人力资源战略同企业竞争战略有机结合, 融为一体。企业在确定人力资源发展战略时, 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标, 然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

(2) 把员工培训作为解决人才需求和提高人才素质的有效方法。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及提高人才素质的有效制度。绿化管理企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训教育工作, 既要注重培训的内容, 又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的业内培训, 以提高员工业务技能、职业素质和敬业精神。

(3) 创造新型的人力资源管理模式。人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;上级主管部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。

(4) 提高员工的福利与待遇。给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

(5) 制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励广大员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感, 营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作, 帮助企业成功地实现战略目标。

(6) 以人为本, 热爱理解关心员工。热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业, 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值, 让他们具备了充足的自信之后, 才可能与职工们产生内心的共鸣, 事业才能发展;关心员工要从两方面:一是关心员工的家庭;二是关心员工本身。

摘要：目前我国绿化管理企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。随着我国绿化市场的快速发展, 绿化管理企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现。具体表现为:其一, 管理方式落后。其二, 队伍结构失衡。其三, 人才流失普遍。这些绿化企业人力资源管理方面存在的问题, 同时也影响和制约着我国绿化企业的正常健康发展。人力资源管理涉及到人的思想、心灵, 只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的, 潜移默化的, 是通过物质形态表现出来的, 所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作, 并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合, 达到企业增值、员工增收的效果。

关键词：绿化管理,人力资源,经济效益

参考文献

[1]刘润刚、粟茂:《基于胜任力实证调查的HRM专业建设研究》, 《江西青年职业学院学报》, 2011, (03) :94-96。

[2]杨月坤:《高校HR专业实践教学体系的构建与实施》, 《职业时空》, 2011, (10) :47-49。

企业人力资源管理之绩效管理浅析 篇9

一、绩效管理概述

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

绩效管理是一个系统的过程, 由五部分组成:绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效考核实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成, 缺少了其中任何一个环节, 都将使绩效管理彻底失败;任何一个环节没有做好, 都将使绩效管理大打折扣。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效目标指定模糊不清

主要问题是员工绩效目标与企业战略没有相关性, 明确的发展战略对企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略, 企业可以集中并有效地利用自身的资源, 可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源, 进而降低资源不足对企业发展的制约作用。企业为了推进战略的贯彻执行, 应该将战略与绩效管理充分结合, 因此, 绩效管理没有起到引导员工行为, 推行企业战略目标的作用, 并且因为各部门的绩效目标并非围绕企业战略目标制定, 所以各部门在制定目标时缺少全局观念, 没有考虑企业整体的利益, 每个部门的经理都会以自己的工作为中心, 忽略与其他部门的协作, 更加不会考虑对其他部门工作的支持与服务。

2、绩效考核指标空乏

主要问题是考核指标不易衡量过于空乏, 尤其是对职能部门的考评, 没有客观的考评指标:比如“工作有条理性, 各项工作安排井井有条”、“工作中积极协调, 遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强, 不能量化。导致考评时考评者不愿得罪人, 考评结果趋中现象普遍, 或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感, 人为抬高或压低员工考核分数。考核结果不能公平反映员工业绩, 部分员工对企业的满意度下降。

3、绩效沟通存在障碍

首先, 员工与管理者之间信息严重不对称, 管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。

其次, 管理者针对员工的错误行为与其进行绩效沟通的目的是, 通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误, “建设性的批评能够传递帮助信息”, 建设性的批评是要让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会进步, 并且会为他们提供充分的帮助;而管理者在员工工作出现问题时, 习惯于对员工进行批评与指责, 这种方式只会起到消极的作用。

第三, 在绩效面谈中, 管理者只是将绩效考核的结果告诉员工, 但并没有就员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见, 比如在发现员工工作中的问题后, 员工不能从管理者处得到改进的建议。

企业在绩效管理制度中, 将绩效考核之后的绩效面谈设计为一种正式的绩效沟通, 但是实际执行中绩效反馈面谈却没有得到足够的重视, 企业的绩效面谈只不过是走个形式, 员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题, 也就不可能对行为进行修正, 不可能逐步提高工作绩效。

三、企业绩效管理存在问题的解决对策

1、绩效目标指定方法的改进 (1) 分解战略目标

绩效目标是由各个部门经理根据工作内容制定, 再上报公司总经理公司对各部门目标缺少统一的规划与协调。这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩在制定部门和员工工作目标时, 首先, 应该明确公司的战略和发展规划再确定公司在绩效考核期内的发展目标, 根据这个目标制定各个部门的工作方向工作重点, 从而明确每个员工的工作目标。

(2) 员工充分参与

企业的战略要通过层层分解、细化为员工的工作目标, 再通过员工在日常工作中的具体执行, 才能够得以实现。员工只有对企业的战略有所了解, 并且对自己的工作目标有充分的认同, 才能更好地执行。因此, 企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上, 广泛争求员工的意见, 让员工和管理者一起制定自身工作目标, 这样员工从最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同, 取得事半功倍的效果。

2、绩效考核指标的改进

经营阶层在拟定考核绩效的标准时, 首先必须先理清企业经营目的, 为什么在不同时期企业的经营目标不同, 目的也随之变化, 在设计考核指标时, 应该加大销售额的权重, 在市场成熟期, 售量比较稳定, 企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润。此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护, 控制成本并保证货款按时回收, 所以利润率客户满意度等指标的权重应适当提高只有根据考核目的突出重点考核项目这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒作用。

3、绩效沟通的改进

绩效管理至少包含三个方面的过程:目标规划与分解;绩效评估;绩效沟通。而绩效沟通又包含了绩效面谈和教导, 面谈能有效检讨员工目前的工作绩效, 使员工有机会提出改进工作业绩的方法, 主管也得以借此修正员工的工作目标, 职责和绩效指标。沟通与指导是绩效管理循环过程中的核心。具体做好沟通要做好以下几点:

(1) 改变管理者和员工的观念

许多管理者和员工认为评估就是在月末, 季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为。而实际上通过评估, 对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动, 并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。

(2) 树立绩效反馈沟通与投诉制度

被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时, 又受到绩效评估委员会的审核和监督, 当被考核人自评与上级主管评分出现较大差异时, 双方交换意见, 指出缺点与不足, 使得整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通, 上下级之间相互交换意见的过程。绩效评估委员会的审核和监督保证了监督过程和结果的公平性和公正性。

(3) 实施大规模的绩效评估培训

绩效评估是一项从公司总体战略着眼, 本着提高公司整体业绩为目的, 从员工个人业绩出发, 对员工和整体业绩进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件, 也是帮助员工掌握绩效评估的技巧和方法的一种有效途径。

参考文献

[1]周文, 虞涛.绩效管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

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[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:215-217.

现代企业人力资源管理 篇10

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分, 是企业在现代社会保持主动, 取得优势的第一资源。因此, 人力资源管理的作用在现代企业中显得极其重要, 企业必须将人力资源管理放在首要的位置。

一、人力资源管理的界定

通常把有能力并愿意为社会工作的经济活动人口界定为人力资源。它把人当作一种资源一样处理, 从而达到资源的最优配置。

所谓人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 以实现组织目标。

人力资源管理能完全激发组织成员的工作热情, 汇集众人的才智, 快速实现企业的战略目标。

二、人力资源管理的目标

人力资源管理是企业管理活动的重要组成部分。它是以最低的成本, 保证在适合的时间, 适合的岗位为企业提供最符合标准的人力资源。它非常重视员工的个人的能力、创造力、智慧和潜能的发挥。把管理的重点放在发挥人的潜能和人的创造力上, 为人力资源的深度开发创造条件。

人力资源管理是传统人事管理的继承和发展, 具有与传统人事管理大体相似的职能, 但管理范畴远远超出传统的人事管理, 发挥的作用完全区别于传统的人事管理。人力资源管理的目标就是以人作为企业的重要资源, 通过管理、获取、保持和开发人的潜能, 进而快速实现企业的目标。

三、人力资源管理的方式

人力资源管理的方式就是通过绩效机制, 最大限度地激发员工的工作动机, 发挥人才的主观能动性, 为企业创造最大的经济效益。工作动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因, 只有极大限度地激发起员工的工作动机, 才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中, 把极大的劳动热情投入到工作之中, 发挥潜在能力。

绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评估, 并将绩效成绩应用到企业日常的管理过程中, 以激励员工业绩持续改进, 并最终高效实现企业战略目标的正式管理活动。

绩效机制是通过合理绩效指标分解体系, 将企业的战略发展目标逐层分解到企业基层的每一个员工。企业的每一个员工的工作目标都将成为企业战略发展目标实现的基础。

绩效机制在企业中具体实行, 就是根据员工岗位的实际工作状况, 确定员工完成工作任务与利益分配相适应的合理机制, 由这种合理机制激发员工的工作热情和创新能力。

企业可以根据自身的实际情况, 确定详细的绩效目标。对于能够使用定量指标考核的岗位, 就要明确绩效的目标是多少;对于能够使用定性指标考核的岗位, 就是确定绩效的标准。对于特殊岗位, 可能要定量和定性相结合进行考核。应该有详细的绩效考核评分标准, 明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。

绩效管理为企业高效地管理人力资源提供了有效的方式, 企业管理者通过绩效机制, 激励每一名员工完成自身的工作目标, 最终实现企业战略发展, 实现利润最大化。

绩效考核也可能是一把“双刃剑”, 用得好, 能最大限度地激发员工的热情, 挖掘员工的潜力;反之, 则内部员工容易产生不公平感和冲突, 甚至影响组织的长远发展。绩效机制极具个性化, 企业在具体的工作实践中, 要结合本企业的实际情况, 构建符合企业自身情况的绩效机制, 并不断地改进, 使之能在激励员工的工作动机方面真正地发挥有效作用。

四、人力资源管理的理念

人力资源管理的理念就是“以人为本”。以人为本的诠释就是以人为中心。把人作为组织中最具活力、最具创造性的要素, 把对人的能力培养和积极性的发挥放在首要的位置。以人为本的管理理念让员工成为企业的主人, 强调人才的个性发展的同时, 实现企业发展和员工个性发展相统一。将员工与企业紧密的结合在一起, 使员工主动工作, 积极工作, 要求工作, 将工作动力从外因转化为内因。让员工们经常站在企业领导的高度, 审视与企业生存攸关的问题, 发自内心地关心企业, 一切为企业服务。以人为本要求企业制定出面向未来的人力资源开发战略, 提高员工素质, 增大人才含量, 优化人力资源结构, 增强员工的活力。

企业人力资源管理 篇11

本文立足于我国企业并购的人力资源整合问题，借鉴国内外的优秀人力资源整合经验来提出一些可操作性的对策。核心思想是:怎么样整合好企业中最重要的资源—人，识别关键员工，留人、用人、激励人、企业文化整合，所有所作所为旨在目的是留住人才，筛除废才。

关键词：企业人力资源；问题；对策

当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。

一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题

企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。

1.企业并购导致的企业文化冲突问题

企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。

(1)经营理念差异形成的文化冲突。就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。

(2)沟通上的差异形成的文化冲突。沟通差异是指行为发生双方在信息传递过程中未能够达成一致。通常情况下，沟通差异受七大因素影响，包括神态举止、角色要求、误解表达、语义困难、手势表情、组织目标以及人格因素。基于各企业之间具有不同的文化背景、风俗习惯等，导致在处理同一件事物上，不同企业之间有着不同的方式与方法，以此，使得企业在并购过程中形成文化冲突。

2.企业并购导致的企业裁员问题

“一朝天子一朝臣”，企业并购过程中势必要涉及到裁员问题，员工的忠诚度和敬业精神关系着企业裁员状况，并且，并购后的企业需合理安排裁员问题，一旦裁员不当不仅严重损害到企业的形象和名誉，而且还会造成企业优秀人员流失。一般情况下，企业将以下几类人员作为裁员对象。

(1)重叠的人员。企业并购将涉及到部门合并、职能合一，二者实施过程中，必然存在着人员过剩现象，由于人员过剩一定程度上削弱了企业实现经济效益，因此并购后的企业必须对人力资源做出重新调整，解雇重叠人员，填充职能稀缺人才。

(2)精简人员。并购后企业精简人员主要是剔除糟粕人员，即反对并购的人员、蓄意阻挠并购的人员、不履行职责的人员以及能力低下的人员。同时，全面挖掘企业中优秀的人才，将其放在相应的岗位上，充分发挥其职能。

3.企业并购导致的员工流失问题

企业员工流失是指员工在企业未做出任何决策的情况下，自愿离开企业。由于大多数员工掌握着大量的客户资源、核心技术等，一旦人员流失，将给企业造成不可估量的经济损失。总结来说，企业员工流失主要表现在以下两个方面：

(1)员工对并购后的企业缺乏信任感、归属感。对于部分员工而言，企业并购方属于“强盗”，占领了他们的“家园”，因此，该部分员工十分抵触企业并购方，待一切并购程序结束后，该部分员工，没有心情效力“强盗”企业，所以，其员工相继离开并购后的企业，为此，使得并购后的企业流失了诸多先进的技术和大量的客户资源。

(2)并购后的企业未能够识别和重用关键员工。就部分员工而言，其凭借自身掌握的先进核心技术和雄厚的客户资源，迫切希望得到并购后企业的重用，而并购后的企业一味重用自身老员工，导致被并购方企业关键员工心灰意冷，纷纷离开并购后的企业。

二、企业并购后的人力资源整合对策

1.整合并购后的企业文化

文化作为企业员工的凝聚力，对充分调动企业员工的积极性、自主性以及创造性，促进企业可持续发展起着极其重要的作用。因此，整合并购后的企业文化关键在于合理选择企业文化适应模式。现行并购后企业具有四种文化适应模式：一是分隔化，保持各自优秀的文化，互不干扰和牵制；二是一体化，实现企业并购方和被并购方文化的融合，优势互补、相辅相成；三是吸收化，较先进的企业文化吸收另一方企业文化，不断壮大并购后企业文化；四是混沌化，并购后的企业抛弃自身原有的文化和被并购方企业文化，根据现行的需求和特点，重新塑造新型企业文化。

2.建立关键员工挽留机制

并购后的企业建立关键员工挽留机制关键在于完善关键员工挽留措施：首先是健全激励机制，充分调动关键员工的工作积极性。企业健全激励机制可从工作内容激励和薪酬激励开展，就工作内容激励看，并购后的企业应全面把握关键员工的优势，对其进行合理安排岗位，确保其能够在该岗位上创造出良好的价值。就薪酬激励看，企业应将工作绩效与薪酬相挂钩，针对于关键员工的绩效给予相应的物质奖励和精神奖励；其次是加大对关键员工的培训与教育，提升关键员工的信任度和忠诚度。加大对员工的培训力度是企业重视员工的最有力表现，因此，并购后的企业可选拔优秀的人才出国深造，使其能够接受到国外先进的技术和知识，以便日后更为死心塌地的为并购后企业效力。

3.合理运行企业裁员机制

并购后的企业合理进行裁员不仅有助于体现自身的人性化管理，而且还能够缓解被裁人员的经济压力和社会压力，有助于提升在留员工工作积极性与创造性。并购后的企业在对待被裁人员时应切实做好以下三个方面：第一，加强与被裁人员的沟通。对于企业来说，裁员亦情非得已，所以，并购后企业应动之以情晓之以理的对待企业员工，使其能够全面认识到自身的迫不得已，以博得被裁人员和未裁人员的同情和理解；第二，帮助被裁人员重新就业，给予其提供更多的就业信息，使其能够在最短的时间内解决就业问题；第三，给予一定的经济补偿，一定程度上缓解被裁人员的经济压力，增强被裁人员对自身企业的认同感。

4.建立健全的激励约束机制

为强化企业与员工之间信任度，不断提升其人力资源管理效率和质量，充分调动企业管理者和企业职工的工作积极性与自主性，这就需要建立健全的激励约束机制，将其工作业绩与激励措施直接挂钩，根据其工作业绩给予相应的精神激励和物质激励。

三、结论

企业并购是一种重要的资源配置方式，在我国经济领域中占有非常重要的地位，但是并购失败的案例很多，这其中有不少可以归因于人力资源整合方面的问题。从近几年来国内外学者对并购整合问题进行了大量的研究中，人们也逐渐意识到人力资源整合对企业并购成功的重要意义。本文从企业并购对被并购公司员工的心理契约的破坏以及因此而产生的负面行为开始，针对并购公司与被并购公司员工之间的冲突、企业文化冲突、员工流失、员工裁减和安置、组织结构和薪酬冲突等六大问题，并对产生这些问题的原因进行了分析，同时也提出了一些解决方法，如重建心理契约、文化整合、关键员工识别模型、关键员工挽留机制设计，组织结构调整等措施来进行人力资源整合。

参考文献:

[1]詹 勇:企业人力资源开发的难点研究[J].财经界(学术版), 2012,(02).

[2]许利勇:实施“三心”管理法,构建平安净土[J].企业家天地(理论版), 2011,(01).

[3]杨海军 凌文辁:后金融危机时代的人力资源柔性战略[J]. 现代管理科学,2011,(02) .

[4]田 田:国有企业人力资源管理中的问题及对策[J].中国新技术新产品,2011,(06).

企业人力资源管理分析 篇12

(一) 人力资源。

指在一个国家或地区中, 处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源, 又称劳动力资源或劳动力, 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源, 包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等, 其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面, 包括体力和智力, 从现实应用的状态, 包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

(二) 人力资源管理。

指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程, 包括人力资源的预测与规划, 工作分析与设计, 人力资源的维护与成本核算, 人员的甄选录用、合理配置和使用, 还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟, 等等。

(三) 人力资源管理的目的。

是在经济学与人本思想指导下, 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

二、人力资源管理在企业中的地位

在企业人力资源管理中, 人力资源规划是具有先导性和战略性的, 因此对企业的总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。人是许多生产力要素中最活跃的因素, 现代企业管理提倡的是以人为中心的管理理念, 人是知识、信息、技术等一系列资源的重要载体。人力资源是企业极其宝贵的资源财富, 企业间在经营过程中的各种竞争归根结底就是人才的竞争。记得卡耐基曾经说过:“如果我的企业被烧掉了, 只要把人留下, 20年后我还会是钢铁大王。”对现代企业来说, “人”是最宝贵的资源, 只有做好了“人”的工作, 企业才能够无往不胜。由此可见, 人力资源在企业中是必不可少的基础条件。我们从以下几个方面来详细描述人力资源管理在企业中的地位:

(一) 人力资源管理是企业生存发展的关键。

企业在经营其所从事的经济活动时, 为了实现其既定的目标, 往往需要先投入一定的物质作为基础条件, 而所指的物质就是五类资源, 即人、财、物、信息与时间。这些资源是创造社会财富不可或缺的, 企业想要生存、发展下去, 就必须靠这些最基本的资源。然而它们在地位和作用方面是完全不同的:财、物、信息与时间必须通过人力资源活动去实现;人才、人力已是企业发展的最大动力, 具有特殊的功能, 这种特殊功能是其他资源所不具备的。并且其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的, 所以说, 人力资源的管理在企业生存发展的道路上是起关键作用的。

(二) 人力资源管理可以使企业获取并保持竞争优势。

依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点:“为了成功, 企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。”也就是说, 企业可以通过科学的人力资源管理掌握其竞争对手的信息, 以此来获取并保持自身的竞争优势。通常情况下, 企业可以通过两个途径达到企业的竞争优势:一是成本优势, 即在不损害企业本身的利益的情况下, 降低自己产品的成本, 在起跑线上就超越竞争对手;二是产品差异化, 根据顾客偏好的特殊性, 有效地区别同其他竞争性企业的同类产品, 从而达到在市场竞争中占据有利的地位。

(三) 人力资源管理可以完善和加强企业管理。

企业管理是随着社会经济的发展和企业的不断进步而不断发展的, 在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中。在企业管理中, 人力资源管理是企业工作的重中之重和企业文化的核心, 而科学有效的人力资源管理包括选人、用人、培养人、激励人、组织人以及协调人等方面, 通过人力资源管理的一系列过程, 企业才拥有了可以为其带来利益的无数优秀人才。因此, 企业只有通过人力资源的管理才能形成一系列科学管理, 才能完善和加强企业管理, 从而提升企业的核心竞争力。

(四) 人力资源管理可以提高企业的绩效。

企业的绩效可以通过绩效考核的形式提高。通过对员工的品行、员工的业绩、员工的能力、员工的态度、员工的个性等方面的考核, 挑选能够给企业带来利益的员工, 同时有利于组织绩效的改进, 为企业长远发展考虑。绩效的提高可以使企业绩效持续发展, 形成一个以绩效为导向的企业文化;绩效的提高可以激励员工, 使他们更加投入地工作;绩效的提高可以开发员工本身的潜在能力, 提高他们的工作效率和工作满意度;绩效的提高可以增强团队凝聚力。总的来说, 绩效考核是对人的考核。人力资源管理就是通过对人的有效管理, 使企业的绩效提高。

(五) 人力资源管理与企业文化建设的关系密切。

企业文化的建设对人力资源管理起决定性作用, 同时人力资源管理对企业文化建设具有反作用:行为受到文化的强制, 它也会反过来影响文化观念的改变;不同的人力资源管理对企业文化建设起维护、迟滞、改变的反作用。另外, 企业文化建设与人力资源管理又具有统一性:企业文化建设与人力资源管理的对象都主要是企业中的人;企业文化建设与人力资源管理都与本国的基本国情紧密相关;企业文化建设与人力资源管理都受本国传统文化的深刻影响;企业文化建设的某些环节与人力资源管理行为本身就是合一的。

三、我国人力资源管理的现状

我国的人力资源管理工作是在20世纪70年代传入的, 至今约30多年, 与其他国家相比我国人力资源管理起步较晚, 基础的工作薄弱, 目前很多企业都没有建立一套完善的人力资源管理体系, 这使得目前我国企业人力资源管理存在着许多的问题。

(一) 用人原则问题。

我国大部分企业没有建立一个科学用人的原则, 而科学有效的用人原则正是企业在竞争中取得优势的关键所在。所谓的科学用人, 不单单指企业能够招聘到的人才有多少, 而是企业如何进行有效的人力资源的培养、开发和利用。同时对员工进行正确的激励引导, 提高其工作的积极性, 并挖掘其潜能, 提高工作能力和对公司的满意度。

(二) 招聘模式问题。

在我国企业的招聘过程中, 往往存在着一种现象:人们可以通过关系、亲情、权力、金钱等复杂的人情网形式进入企业, 直接由企业管理者委任, 缺乏基层员工的参与和意见。然而真正有能力、有实力的优秀人才都被拒之门外。这样的情形不仅会导致企业错失有用的人才, 而且也可能导致企业内部的分化, 不利于企业内部团结协作, 对企业未来发展也起到一定的阻碍的作用。

(三) 机构设置不到位和缺乏专业的人力资源管理者。

目前我国的许多企业中, 尤其是民营企业, 都没有设置专门的人力资源管理机构, 大多都是由总经理办公室兼任人力资源管理的工作。由于民营企业的人力资源管理观念比较落后, 没有认识和了解人力资源管理的真正意义。没有对人力资源管理配备适当的人员, 或者人员不专业, 素质低, 不能达到预期的效果。并且, 民营企业在用人观念方面功利主义严重, 过分看重短期回报和短期效益, 忽视对员工的培养, 忽视对企业未来发展的后劲。

(四) 培训机制不健全。

许多企业只用人不育人, 招聘进来的员工直接上岗, 没有进行统一的培训。他们注重的是实践型的人才, 最好是进入企业就可以直接工作, 为企业作贡献。有些企业只是口头上说说, 并没有实际的行动, 没有一个全面培训的、关于企业未来发展的计划。

(五) 忽视对管理者素质的提高。

我国一些企业只注重强调员工的开发, 而忽视了对企业管理者自身观念的改变和素质的提高。然而在国外, 却是恰恰相反的, 他们首先开发管理者, 其次是开发员工。企业管理的好坏, 最主要的是靠领导者的领导, 管理者的好坏, 直接影响到企业人力资源的开发与管理, 直接关系到企业的生存与发展。俗话说:“将帅无能, 系及三军。”所以一个好的企业必须要有一个好的领导。

(六) 人员流动频繁。

如今社会, 人们的价值观念发生了改变, 人们找工作的要求越来越高, 追求高薪、高福利、高保障, 企业不能够满足人们的要求, 人们觉得不能够实现想要实现的自身价值, 选择放弃现在的工作, 寻找一个条件更好的企业, 所以就出现了人们所说的“跳槽”现象。

我国企业在人力资源管理方面虽然存在一系列的问题, 但随着我国经济的快速发展, 人们对人力资源管理的认识正在逐步提高, 在人力资源管理方面也得到了蓬勃的发展。人力资源管理制度正在建立;人力资源管理地位正在转变;人力资源管理手段正在完善;职业经理人正在成长。

四、我国人力资源管理的发展趋势

在21世纪的今天, 中国已经进入了经济时代, 与此同时, 中国的企业也面临着许多国际和国内的威胁与挑战, 所以人力资源管理成为企业必不可少的管理机构, 企业也越来越重视内部人力资源的管理。根据企业面临的国内外环境, 我国企业必须从自身作出一些调整, 以适应日益激烈的市场竞争。

(一) 我国人力资源生态环境的变化。

为了跟上经济时代的发展, 中国的人力资源管理和开发需要与国际接轨, 融入到国际环境和全球竞争的舞台当中。在国际环境中的人才竞争就是人才生态环境的竞争, 未来中国想要成为人才聚集的中心舞台, 就需要将人才生态环境进行改善和优化, 以适应人才的生存和保留人才。

(二) 从业人员的专业素质越来越高。

企业要体现出“以人为中心”的理念, 注重培养人才, 将公司的目标理念注入员工的思想里。企业采用定期培训的方式来提高员工的专业素质, 在培训过程中及时纠正员工的错误, 及时改正, 树立一个具有高理想、高目标的企业团队。

(三) 企业间的竞争是人力资源经营模式的竞争。

外资企业进入我国, 给我国的企业带来了一定的威胁, 在带来资本的同时也带来了人力资源开发与管理的体制优势, 由于我国企业人力资源管理机制与模式的落后, 所以就要建立新型的企业与员工关系模式, 赢得员工忠诚, 以免企业的员工被“挖掘”。满足员工的内心需求, 可以保持员工对企业的忠诚度。劳动契约是人力资源管理的基础, 心理契约是人力资源管理的最高境界。

(四) 人员快速流动规则。

无论是国内还是国外, 人才稀缺、人才需求量增大给人们带来了许多的流动诱因和流动的机会, 人们也不再局限于“保住铁饭碗”的思想, 而是通过提升自己的能力来获取报酬。经济全球化也给人们提供了流动的机会, 而且使人员流动的范围也在不断扩大, 导致一个人一生只服务一家企业的现象不再有, 有些人甚至不断地换工作, 致使人员的这种快速流动成为了一种普遍存在的现象。

五、结语

目前来看, 我国企业的人力资源管理还处在初级阶段, 我们现阶段的一些制度远远满足不了企业的发展战略, 企业要想发展, 就需要继续在开发人力资源管理方面下功夫。目前外资企业关于人力资源管理方面比较成熟, 是将国外的管理体系搬进中国, 这也为中国企业创造了一个培养人才的培训基地。人力资源管理在中国还很年轻, 它的目标是做到用完善的制度去管理人这个特殊的资源。就中国的现状来说, 人力资源管理还只是配角, 现状很尴尬, 前景很远大。

参考文献

[1].李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励[M].北京:科学技术文献出版社, 2008

[2].王双苗.我国企业人力资源管理现状及发展趋势分析[J].生产力研究, 2012, 2