企业人力资源管理战略

企业人力资源管理战略（共12篇）

企业人力资源管理战略 篇1

人力资源是企业最重要的资源。石油企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

一、战略人力资源管理的概念

企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不能生产出合格的产品。在现代市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性和灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

二、石油企业人力资源存在的问题

1. 新进员工不成熟,

人才队伍存在结构性矛盾。一是近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职工,尤其在新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。二是人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 存在人力资源损耗。

一是石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性工作会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。二是随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

3. 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段的缺乏和单一,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感精神需求。

三、外部人力资源管理的内涵及其意义

企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求和标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费,企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再其次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

四、提升石油企业人力资源管理的策略

为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力。

1. 以实施战略人力资源管理为导向,

进行有效的内部人力资源规划。开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及其所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。建立多层次、多样化的奖励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。

2. 建立灵活、

高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人才资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

人力资源对企业发展影响重大。目前,石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。

企业人力资源管理战略 篇2

当前我国煤炭企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理、资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国煤炭企业发展的瓶颈。煤炭企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是煤炭企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

 

企业文化与人力资源管理战略研究 篇3

【摘 要】企业文化对企业实施人力资源管理战略有很大影响。本文首先分析了国内外学者对于企业文化与人力资源管理战略的研究成果,研究了国内企业在处理企业文化与人力资源管理上取得的成果和存在的缺陷,然后针对国内企业文化如何更好应用于企业人力资源管理战略的制定给出了自己的建议。

【关键词】人力资源 战略 企业文化

【中途分类号】C93【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)11-0-01

随着经济全球化步伐的加快,企业面临的问题将更加复杂和残酷,企业之间要在财力,物力和人力资源上开展更加激烈的竞争。企业文化在吸引人、留人上势必将起到越来越重要的作用。如何构建一种基于企业文化的人力资源管理体系,真正让企业文化成为企业成长和发展的强大和持久的动力,便成为当前企业的重要任务之一。

1 人力资源管理和企业文化概述

人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标,它包括对人力资源外在要素和对人力资源内在要素量的管理和质的管理,它具有综合性、实践性、发展性、民族性和社会性等特点。

人力资源管理活动是执行人力资源管理基本职能的过程。它包括人力资源规划、工作分析、个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、激励、工资与福利、沟通等。

人力资源在社会经济进步和发展中的作用越来越被人重视,人力资源优势的独特性更成为企业核心竞争力,人力资源已成为企业的第一资源,是企业价值创造的最重要驱动者。企业文化是人力资源管理首先要考虑的问题,企业文化是以管理为目的的文化和以文化为载体的管理理论的有机结合,是企业的灵魂组成。

文化对企业经营的影响是全方位和全过程的;文化资源和文化资本成为现代经济新的增长点;企业已经从产品竞争、技术竞争的层面变迁为更好层面的文化竞争。通过对企业文化和人力资源互动、互补和匹配关系的考察,有助于企业更系统和更有效地来开展文化管理和人力资源管理。使企业的人力资源管理活动凭借企业文化这个有机体充分发挥成效。

2 我国企业文化与人力资源管理战略存在问题

企业文化就是重视人的作用,人力资源管理也不例外的重视人的作用,他们都重视以人为本的管理。企业文化和人力资源管理对人的管理更好的实现了刚性管理和柔性管理的相结合,能够互通有无,弥补不足,达到更好的效果。

近几年,中国企业逐步形成了自己的企业文化体系。企业大致形成了以变革创新、求真务实、诚信合作为目标的价值观;企业基本建立了以用户至上,用心服务的服务理念;企业基本上建立了向管理要效益的理念,加大管理的改革力度;很多企业都制定了战略目标,通过全面创新,求真务实,把企业做大做强;企业力求机制创新,在竞争上岗,绩效考核,薪酬结构,教育培训,职业发展等几个方面有所进展。

当然由于中国企业发展时间较短,对于形成自己的企业文化也存在一些不足:企业文化的理念先进,实践落后;对企业文化的宣传不足,员工参与不积极;传统企业文化的存在,影响了“以人为本”的文化氛围和人才环境的构建;企业文化建设局限在表层且花样单调,形式呆板,对于企业理念、核心价值观等深层次的企业文化建设显力不从心等。

这些问题的存在导致在利用企业文化建立人力资源管理战略上也出现了一些问题:

(1)人力资源管理是人力资源管理部门的任务。将人力资源作为一个内部管理部门,具体为业务部门提供必要的人力资源服务和支持。当谈到人力资源管理时,企业领导和员工就想到是属于企业人力资源部的工作职能,理应由人力资源部片面负责。

(2)人力资源开发重视外部招聘不重视内部培养;重使用轻培养。企业过分重视外部招聘而忽视了建立企业内部员工的人力开发机制,往往寄希望于外部招聘的人才上,希望能将企业做大做强,提高企业管理效能和核心竞争力,造成极大的人力资源管理成本投入。

同时,在开展人力资源开发工作时,往往只注重员工的有效使用,而忽视了员工的培训与继续教育;只注重对学历层次低的员工进行培训,而忽视了对高层次员工的深入开发。

(3)人才安排结构不合理,不能人尽其才。策略性人力资源管理在企业决策中所占的比重甚少,多数企业虽然设有人力资源管理部门,但却往往是企业高层的附庸,所从事的多是行政事务性工作,活动范围也极为有限。

(4)人才激励和约束机制不健全,不能充分调动员工积极性。缺乏有效的。在对员工进行管理时,往往重激励、轻约束,激励时又往往重物质激励而轻精神激励。许多企业往往持有“有钱能使鬼推磨”的观点,试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才,从而放弃必要的人力资源的开发与管理。

3 与企业人力资源管理相适应的企业文化的建设

要改变上述情况,必须要转变观念,积极推行人力资源管理变革,树立“以人为本”的人力资源管理理念,建立基于企业文化的人力资源管理体系。

因此,企业如果引入企业文化来加强对员工的柔性管理,将成为传统人力资源管理的有益补充,弥补由传统人力资源管理产生的不足与偏颇。这样,人力资源管理才能得到最佳管理效能。怎样才能将两者结合起来呢?笔者建议从以下几方面进行:

(1)处理好企业文化的核心价值观与企业的用人标准的结合。人力资源经理人员在设计招聘政策时,要让员工了解企业文化,特别是企业的核心价值观;并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训,录用与本企业文化契合程度较高的人员;同样,也要制定相应的员工发展政策,只培养与发展那些与本企业文化契合程度较高的员工。

(2)在企业培训的全部过程中贯彻企业文化的核心价值观,同时通过企业培训,强化、试验和改进企业文化。在企业各类培训活动中,将企业文化的核心价值观在这些活动中不经意传达给员工,潜移默化地影响与改变员工的行为。

(3)对员工的绩效考察和激励措施要充分结合企业文化。在企业的绩效与激励管理体系内,要将企业价值观的内容作为考评与激励的一部份,将企业核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述。

(4)建立基于企业文化的选才,育才,用才,留才等一系列措施。企业文化通过员工培训方式使其不仅仅是知识的传授、技能的提高,更重要的是观念的更新、态度的改变。企业文化与人力资源管理结合,将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分。必需借助企业文化与人力资源管理体系结合以弥补其他方面的不足。在企业内部营造宽松、自由,对员工充满人性的关怀和情感激励的环境。

4 总结

能否处理好企业文化和人力资源的开发与管理的关系,已经成为决定一个企业竞争实力的根本因素,甚至是决定因素。我国企业必须正视目前人力资源开发与管理中存在的欠缺和不足,认识到企业文化对人力资源管理的影响,并在今后的发展过程中更新观念,努力改善,只有这样,方能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 加里·德斯勒.人力资源管理(第9版).北京:中国人民大学出版社,2005.

[2] 孙泽厚.人力资源管理理论与实务.武汉:武汉理工大学出版社,2002.

[3] 陈树良.迎接“入世”挑战培育企业文化.人力资源,2002.

现代企业人力资源战略管理 篇4

21世纪的管理, 是一个从过程管理到战略管理过渡的时期。现代企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境, 例如:信息的大爆炸, 知识管理的增值, 创新的泛滥, 高新科技产品的不断问世等等, 都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要求管理者树立长远的组织战略目标, 进行人力资源, 财务, 生产, 销售等基础活动的管理。

首先, 人力资源的管理也要符合战略管理的要求。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。因此, 只有对人力资源实施战略的管理才可以充分发挥这一个特殊资源的价值, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 才可能增强企业的竞争力。

另外, 人力资源从战略上指导着企业的其他各项管理活动战略。思想是人的各种观念的汇总, 支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体, 也是各项管理活动的执行者和监督者, 只有把人分配到了最合适的位置上, 才可以发挥人的最大才能, 也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。

最后, 人力资源还可以实现自身的不断增值, 从而为企业创造出不断增加的利润。人力资源一词最早是由战略管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出来的, 认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质, 即协调能力, 融合能力, 判断能力, 想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征, 也是企业财富增加的贡献者。总之, 人力资源的战略管理具有行政活动, 业务活动和战略思想活动的职能。

二、人力资源战略管理过程分析

管理大师亨利·明兹伯格提出战略五个P的观点:认为, 战略是一种计划;战略是一种计谋;战略是一种模式;战略是一种定, 战略是一种观念。这一观点较为全面的揭示了战略的内涵和外延, 也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来的, 他认为, 企业战略管理指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务, 人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。

从战略管理的过程分析, 一般包括三个步骤: (一) , 战略环境条件的分析, 包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析, 以及内外部条件互动作用的分析, 还有突发性事件的预测分析。 (二) , 战略的制定与选择。 (三) , 战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略, 在各职能战略中, 推进步骤, 措施, 项目以及大体的时间安排;其次, 根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障;最后, 还要对企业的文化进行调整, 以适应战略的实施。

三、人力资源战略管理模型的构建

(一) 人力资源战略管理概念解释

管理大师怀特·巴克指出了人力资源管理的基本职能, 包括人事行政管理, 劳工关系管理, 人际关系管理, 及行政人员的开发等方面。在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时, 也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能。所以, 人力资源的战略管理包括三个层次的内容:一, 行政活动, 主要包括人事记录, 文件处理, 员工的福利管理, 政策和程序的解释, 员工服务等基础性的活动, 构成了战略人力资源管理的基础。二, 业务活动, 主要包括招聘, 选拔, 培训, 绩效管理, 报酬, 员工关系的处理等活动, 构成了人力资源战略管理的实践主体。三, 战略活动, 这是人力资源管理的最高层次, 是人力资源管理的核心, 是整个人力资源管理活动实施的出发点。主要包括人力资源战略环境条件的分析, 人力资源战略的制定和选择, 人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值不一样, 据L.Spencer研究表明, 行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%, 业务活动层次的附加值是30%, 而战略活动层次的附加值高达60%, 因此, 战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

(二) 人力资源战略管理模型的建立

(三) 人力资源战略管理模型的解释

从上面的模型图中可以看出, 在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环, 每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。

1, 第一个循环、内外环境的分析、人力资源战略活动、企业战略目标

每个层次的管理者在进行人力资源管理时, 从具体的管理实践出发, 使整个人力资源管理活动紧紧围绕着组织的整体战略目标进行。同时, 在这个循环里, 还存在着一个思路, 整个企业战略目标的实现情况反过来也监督并指导着管理者的再次战略思考, 使管理者的整个管理思路都站在战略的高度, 把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去, 从战略目标出发进行思考, 并受战略目标实现情况的监督。

2, 第二个循环 战略活动 行政活动 企业战略目标

这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里, 存在着两个最主要的思考方向, 也是管理者进行管理的两个重要管理过程。

(1) 企业战略目标————————-》战略活动——————————》行政活动

企业人力资源管理者要以企业整体战略目标为指导方向, 来制定企业的人力资源的战略计划方案, 再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动, 进而识别人才, 任用人才, 使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职。

(2) 行政活动————-》战略活动————————-》企业战略目标

这个过程要求管理者把握以下视角:企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行, 反过来也影响着管理者对行政活动的战略思考, 也就是说, 行政活动的效果是对管理者进行行政管理的一种反馈, 也是对下一步行政活动进行的监督, 它使管理者重新修改制定更完美的行政活动, 以更好的服务于企业战略目标的实现。

3, 第三个循环 企业战略目标 业务活动 战略活动

这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环, 在这个循环中, 也存在着重要的两个循环方向, 即是两个重要的管理思考方向。类似上个循环。

4, 第四个循环 战略内外环境分析 战略活动 行政活动 企业战略目标

在这个循环中, 管理者要看到两个方向的管理思考视角。

(1) 内外环境分析————-》战略活动————-》行政活动————》企业战略目标

管理者要分析企业所出的外部环境, 利用波特的五种作用力模型来分析本企业所处的外部人力资源竞争环境, 要具体分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要进行调查统计分析, 以便掌握本企业人力资源的竞争优势。最后进行人力资源的战略规划和行政活动的管理, 最后实现企业的整体战略目标。

(2) 企业战略目标————-》内外环境分析————》战略活动————》行政活动

每一个企业战略目标的实现, 会带来人力资源内部和外部竞争环境变化的信息, 这些都是人力资源管理者应该从新搜集的信息, 然后再做下一步的人力资源管理计划, 当然, 再次的人力资源计划, 还是企业下一个战略目标的出发点。

5, 第五个循环 战略环境分析 企业战略目标 战略活动 业务活动

这个循环里, 管理者要丛两个角度思考人力资源的管理。

(1) 内外环境分析——————》战略活动——————-》业务活动——————-》企业战略目标

(2) 企业战略目标——————》内外环境分析——————》战略活动——————-》业务活动

这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性, 这里就不再做详细的分析了, 只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。

总之, 人力资源的战略管理, 要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想, 做人员安排时, 都要以实现企业的战略目标为出发点, 把目光放长远, 再品目量材任才, 实现人力资源的有效管理。本文的不足之处, 没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤, 仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层管理者提出了一点建议。

摘要：随着21世纪竞争的不断激烈, 人力资源的战略性管理在现代企业中显示出了越来越重要的价值。笔者从人力资源战略管理的逻辑视角分析了整个人力资源的管理过程, 并初步提出了人力资源战略管理的模型, 从模型中探寻出了人力资源管理的五个循环管理过程, 并给出了模型的解释。

关键词：人力资源战略管理,战略管理

参考文献

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[7]THOMAS A.STEWART.Growth as a progresss[J].HARVARD BUSINESS REVIEW, 2006 (6) :60-70.

民营企业人力资源战略管理探讨 篇5

摘 要： 随着全球化经济时代的来临，民营企业面临的竞争日益激烈，其长期健康持续发展受到严重威胁，而影响民营企业发展最重要的因素是人才的培养。论文通过对民营企业人力资源管理的现状进行分析，从建构民营企业核心能力的角度出发，提出民营企业人力资源管理的战略规划，希望为民营企业的发展提供一定的理论指导。

关键词： 民营企业； 核心能力； 人力资源战略管理

一、引 言

民营企业作为我国市场经济的重要补充，对现代经济的影响日益增强。我国经济增长和充分就业目标的实现均离不开我国民营企业的持续健康发展。但是目前我国民营企业的发展却仍然存在着管理水平不高、体制不健全、技术创新水平偏低等诸多阻碍企业长期发展的问题，这些问题归根结底是由民营企业人才的严重匮乏，人力资源管理水平低下造成的。

企业的核心能力是企业获取持续竞争优势的能量之源，而核心能力的构建、维持和提高都离不开企业的知识和文化载体—员工，笔者依托企业核心能力理论，为民营企业建立人力资源战略规划，从而能为民营企业在市场上获取持续竞争优势提供一定的理论参考。

二、企业核心能力内涵的界定目前关于企业核心能力的内涵界定，理论界还没有统一的定论。国外比较具有代表性的理论观点主要有以下几种观点和 Hamel 是较早提出核心能力含义和内涵的学者，他们认为企业的核心能力是不同技能与技术的整合，但是并没有对各种能力进行分解，比较笼统。

等学者在前面学者的基础上将核心能力的内涵界定为各种资产与技能的协调配置，并对资产和技能进行了细分，大致分为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化等。

等学者认为核心能力的构建不仅来自于企业内部各种能力的组合，他通过将核心能力分解为用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力等将核心能力的影响因素通过产品这个平台与企业外部的利益相关者联系起来。

虽然各位学者的研究角度不同，但不难看出，各位学者都认为核心能力的构建不是来源于企业某一部分技术和能力，而是来自多方面能力的动态组合和协调。国内王毅、陈劲、许庆瑞等学者在对核心能力主要理论归纳和总结后，提出了核心能力的能力层次系统概念。把核心能力分为经营环境、企业、学科、技术、产品、产品核心子系统等六个层次。经营环境层次能力可以简称环境能力，就是对环境的认知与反应能力，积极利用政府、供应商、用户、竞争对手、替代品生产商、大学、研究所，与它们进行有效合作，营造良好的企业生态环境的能力。企业层次的能力包括战略管理能力、管理意识、核心人才管理能力、企业研究开发能力、制造能力、营销能力、创新资金投入能力等。学科层次的能力就是在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力。技术层次的能力就是在各相关技术方面的能力以及整合这些技术流与相关技能的能力。产品层次的能力就是关于各产品子系统和产品整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统之中的能力。产品子系统层次的能力就是关于各产品元件和产品子系统整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品元件与产品子系统之中的能力。

核心能力层次系统模型较为全面的反映了企业核心能力组成部分。企业核心

能力的六个层次系统，每一个层次系统的具体实施都需要知识的载体—人才发挥巨大作用。没有人才，没有对人才制订出具体的战略规划，整个核心能力的构建就无从谈起。所以，依托核心能力理论构建人力资源战略规划是民营企业在市场竞争中取得一席之地，获取竞争优势的重要途径。

三、民营企业的人力资源管理现状民营企业多是一人创办起来的，到最后往往演变成整个家族的企业，从高层到低层各个层次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血缘和地缘关系。这种人力资源模式在某种程度上可以在企业成立初期承担共患难的角色，促进企业的发展，但是随着民营企业的发展壮大，这种人力资源组成和管理模式的弊端就不断凸现隼础Ｄ壳捌淙肆ψ试垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性谝韵录父龇矫嫫笠导胰狈θ肆ψ试垂芾硪馐丁Ｕ庠从诿裼笠导倚「患窗驳男睦硐窒蟆Ｕ馐歉灿谥泄澄幕械纳畈愦蔚募壑倒郏贝匆嫡咦ㄗ⒂谘矍暗睦笫保衔厥油蹲嗜肆ψ试垂芾砭褪窃黾悠笠档某杀荆笠狄簿兔挥谐ぴ斗⒄沟拿蜗牒投

人力资源制度不科学、缺乏有效的监督机制。民营企业的人力资源组成呈现出这样一种特点，越往高层，管理者之间的血缘关系越近，越往低层，这种血缘关系越淡。从而造成企业的规范制度对企业高层没有约束作用，而对基层员工才存在明显的约束作用。

人力资源管理只流于表面。许多民营企业家也明白企业的长期发展需要补充新鲜血液，需要具备管理专业知识的高级人才。在人才招聘的过程中，也开始重视学历和能力等因素。但是一旦这些人才被招聘到企业当中，却得不到应该得到的重视，反而处处受到企业家族管理人员的压制，从而造成企业人才的不断流失。据资料显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为 2 ～3 年，最短的只有 2 个月。

人力资源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民营企业如果真的想把企业做大做强，就必须及早储备和培养人才，制定人力资源战略规划。

四、构建民营企业人力资源战略规划层次系统图 1 企业人力资源战略规划民营企业人力资源战略规划的实施离不开高校这个人才平台，基于企业的核心能力理论，笔者把人力资源组成划分为公关人才、营销人才、工商管理人才、技术人才、财务管理人才（见图 1）。各类型人才在企业中发挥作用的部分和权重均有所不同。公关人才对企业的经营环境有着敏锐的洞察力和观察力。能够清晰地描述出企业在整个社会环境中所处有利和不利环境。这是企业经营环境能力层次的要求。能够在政府政策、顾客、竞争者、供应商策略变化中分辨出对企业整体运行有利的因素，并能对不利因素进行合理规避。公关人才对人才整体分析和解决问题的能力提出较高的要求。

营销人才能在一系列营销计划中不断洞悉市场需求的变化，塑造产品的品牌，并为企业产品和营销方式的创新不懈努力。这既是核心能力层次系统中企业层次的要求，也是把知识不断内化为产品价值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是现代企业中所需的高级人才。他具备最广泛的知识基础。对企业的经营环境、产品品牌的塑造、文化的提升以及技术和管理方式的创新都能贡献一份自己的力量，他具有不断学习和汲取新知识的欲望，并且能够不断的把自己所学到的知识内化为企业价值。工商管理人才是企业核心能力系统所需知识载体的集中体现。

技术人才和财务管理人才是分管产品技术和企业财务状况两大区域的人才，他们是核心能力层次系统中技术层次能力的体现。

上述几类人才其素质优势都各有侧重，但是企业的竞争优势需要不断的完善和补充新的知识和技术，也就是企业内部和从外界吸收的各种知识需要不断流动，这也就需要企业各类人才进行不断的沟通和交流。从而实现企业知识的不断更新整合和创新能力的提高。

在民营企业的人力资源储备系统不断完备的同时，企业还需要制定相适应的人力资源战略管理规划，具体步骤如下民营企业依据企业自身的特点，并对现有企业人力资源管理状况进行分析和整理，依托建立企业核心能力的理论根据，总结企业长期发展过程中所欠缺的企业人才。

与民营企业所在地或者所在地附近的高校建立长期合作关系，并对人才资源的需求状况和培养状况进行双向交流。与此同时，与高校专业学生进行面对面交流，建立民营企业的品牌，并为学生的学习指明方向。

民营企业现有企业员工整体素质的提高，包括企业家自身的科学文化素质。从基层到高层对管理者进行分类，对于无法胜任的管理者降级，对于具有潜力的管理者给予去高校进一步培训和学习的机会，使之真正成长为企业的高级人才。对各个层次的管理者进行职业生涯规划，而各个层次的管理者进一步对本部门的员工做职业生涯规划。

改革现有的人力资源管理制度，努力打破现有血缘关系所形成的公私不分格局。建立有效地监督管理机制，完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献

策帮助企业度过难关的优秀人才，将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，既可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

参考文献［1］陈 劲，王 毅。国外核心能力研究评述［J］。科研管理，2008，20，（5）:13 －18.［2］王 毅，陈 劲。企业核心能力： 理论溯源与逻辑结构剖析［J］。管理科学学报，2000，3，（3）:25 －30.［3］刘凤姣。我国民营企业文化建设的现状分析［J］。益阳职业技术学院学报，2006，（3）:78 －82.［4］郑 奎。浅析民营企业人力资源管理现状及对策［J］。

企业人力资源管理战略 篇6

【关键词】企业战略；人力资源管理；需求；契合

一、企业战略与人力资源管理的关系

（1）企业战略与人力资源管理相辅相成。第一，人力资源管理是企业战略制定的着眼点。企业在制定宏观战略之前要评估企业人力资源的现状，并根据企业内部人员配置情况和外部劳动力市场状况预测未来企业的人力资源需求状况；同时企业也要根据人员的结构及素质能力制定可以激发并有效利用员工能力的战略计划，真正做到以企业员工为本，战略与实际相结合。第二，人力资源管理实践是企业战略实施的有效途径。人力资源管理战略作为企业战略的重要组成部分，对企业战略的实施起到关键性作用。每一步企业战略的实施都离不开员工的积极参与和执行，因此企业的人力资源管理要贴紧企业经营发展战略，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。管理层面，企业要善于将企业战略细化并与人力资源管理相结合，制定出具体的人力资源管理方案；操作层面，企业组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。第三，企业战略是制定企业人力资源规划的基础。企业战略是制定人力资源规划的依据和基础，企业人力资源管理规划是企业实现战略的前提。企业进行人力资源需求预测的主要目的就是保证获得实现企业战略目标所需要的各种人才。因此，企业在制定人力资源规划时要从企业宏观战略角度出发，结合企业自身发展状况以及人员配置情况，综合考虑企业未来发展的用人计划与用人战略。充分将企业战略作为制定人员计划及调整策略的基础。（2）企业战略与人力资源管理需求的关系。第一，企业战略的制定、实施需要员工的参与。企业战略是企业关于未来的规划，企业的发展状况与员工息息相关，因此企业战略的制定、选择和实施都离不开员工的参与。人力资源管理对企业战略的制定与实施起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。第二，企业战略的制定与实施离不开对人力资源需求的预测。企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域对一类人员的需求。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的制定与实施又离不开适当的人员，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。

二、企业战略与人力资源管理的契合

契合是一个组件的需求、目标和结构与另一个组件的需求、目标和结构一致。这里的组件分别指企业战略和人力资源管理，并认为达到相应契合的组织要比缺乏契合度的组织更有效率和效力。学术界通常将契合分为两种类型。人力资源管理系统与组织战略、环境的契合作为纵向契合，将人力资源管理系统与其它战略支持子系统的契合作为横向契合。纵向与横向契合共同构成了战略人力资源管理契合的关键维度。横向契合是指人力资源管理系统通过组合成相互支持的紧密系统，指导人力资源行为紧密围绕组织的根本目标，特别是战略目标，以达到与战略的契合匹配。这里主要包括两个层面：一是人力资源管理系统各项人力资源管理职能的内部契合；二是人力资源管理系统与各战略支持子系统间的契合。纵向契合简单来说就是人力资源系统与企业发展战略、组织环境的匹配。因此，这里包括两种关系的契合：一是人力资源与战略之间的契合；二是人力资源与战略所处的文化、环境、结构之间的契合。可以说，人力资源管理与企业战略管理是最佳拍档组合。两者的契合要求人力资源管理能够自觉地根据组织战略的需求及环境的变化，适时调整自身的目标和结构，使之保持与战略和环境的协调一致，并能够与组织的战略支持系统紧密配合。此时，人力资源也成了企业的战略性资产。

企业战略是影响人力资源管理的重要因素，同时企业战略的制定和实施又离不开人力资源管理的配合。人力资源管理与企业战略的契合是战略得以有效实施的保证。人力资源管理部门不仅是企业战略的执行者，也是参与企业战略的决策者。因此企业要将人力资源管理作为企业行为的主体，在企业战略实施的过程中进行及时调整，促进并辅助企业战略的有效实施。

参 考 文 献

[1]刘健桂.论人力资源需求与企业战略的关系[J].沿海企业与科技.2012（2）

[2]郑向华.企业资源战略中的人才战略与可持续性分析[J].人力资源管理

企业人力资源管理战略 篇7

1“事转企”企业内部外部环境分析

1.1“事转企”对人力资源管理提供的机遇

社会经济和科技发展的进程越来越快,使得 “事转企” 企业内部外部的环境更加有利于 “事转企” 企业的发展, 并且给 “事转企”企业的发展带来了从根本上实现人力资源管理的转变和创新的机会,即: 一是可以更为自主灵活地制定人力资源规划并实施,所需人才能够更快地吸引和安排到所需岗位; 二是可以根据企业需要及时建立和调整薪酬体系,建立具有相对市场竞争力的激励和分配制度,提高对拔尖和优秀人才的吸引力度; 三是开展职工教育和培训的针对性更强,可以结合企业发展的产业、经济和政策需求提前进行部署,发挥内部教育培训系统对人力资本的快速增值作用。因此,我们应该抓住这些机会,对 “事转企” 企业的人力资源进行系统的管理,使得自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。

1.2“事转企”对人力资源管理形成的威胁

现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,虽然在一定方面有利于 “事转企” 企业的发展,但是,经济和科技的发展是一把双刃剑,在给 “事转企” 企业的发展带来机会的同时也会带来了一系列比如劳动合同制实施背景下,人才流动的速度和可能性增加,高素质人才补充压力较大; 企业进入新的业务和领域后,已有人才队伍的知识结构和能力水平将受到巨大冲击; 劳资纠纷、用工摩擦、劳动诉讼等问题有可能分散企业的管理精力,影响企业转型的可持续性等挑战,使得这些企业发展困难,因此,要积极地面对激烈又残酷的市场竞争,把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,获得竞争优势,提高企业的竞争力。

1.3“事转企”进程中人力资源管理的优势

就目前来看,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也在促进着企业的发展,于是随着经济和科技的飞速发展,使得 “事转企” 企业内部外部环境给 “事转企” 企业的发展带来了强大的发展优势,具体表现在三方面: 一是部分事业单位积累的成熟、有效的人力资源管理做法可以直接在新环境中续用作为过渡; 二是事业单位人事管理存在和暴露出的问题可以作为创新的突出 “靶区”,改革和调整对象较为明显; 三是事业单位专业职能和内部分工较为具体详细,使得人力资源管理战略的主攻方向相对清晰。

1.4“事转企”进程中人力资源管理的劣势

虽然现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,但是,“事转企”企业内部外部环境还会给 “事转企”企业的发展带来一定的负面影响,即观念转变不易,梳理效率和经济为主的管理理念需要较长的时间才能为组织成员广泛接受; 供养人员规模较大,转型发展包袱沉重,人工成本不断攀升; 内部人员转岗分流不易推行,改革力度较难把握,职工队伍可能追随未改革的其他事业单位,引发稳定问题等, 影响 “事转企”企业利益问题甚至企业的发展。

2就目前来看“事转企”企业人力资源管理存在的问题

就目前来看,我国 “事转企”企业人力资源管理系统, 虽然在不断的完善,但是,我国的 “事转企” 企业在企业人力资源管理方面的水平还是比较薄弱,企业的效率比较低下,并且,还有很多 “事转企” 企业集团不重视企业内部人力资源的管理,我国存在很多 “事转企” 企业集团都是属于在企业内部一人独裁,使得我国 “事转企” 企业人力资源管理的发展更加缓慢,在这个全新的21世纪,是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,使得经济和科技发展的进程越来越快, 与此同时 “事转企”企业内部外部环境也给 “事转企”企业的发展带来了机遇和挑战,这些内外部的环境也有一定的优势和劣势,这就给 “事转企”企业的发展带来了更大的困难,使得 “事转企”企业发展困难,企业在人力资源管理方面存在的问题还直接影响到企业的利益问题。因此,这些 “事转企”企业应该积极地面对 “事转企”企业内部外部环境给企业的发展带来的机遇和挑战,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化,来实现对 “事转企”企业的发展。

3人力资源战略管理的对策思考

3.1战略性人力资源招聘与配置

在对 “事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要讲求战略性人力资源招聘与配置,要构建具有战略导向的人才选拔体系,以内部挖潜和外部市场招聘相结合,外部招聘应注重岗位对口,加快原事业单位职工与企业新进职工的融合来对 “事转企”企业的工作人员进行选拔,来实现 “事转企”企业的战略性人力资源招聘与配置。

3.2完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力

在对 “事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,做好已有人力资源的再次开发,引入内部竞争机制,能者上,庸者下。比如人力资源总监的选拔应注重专业性和全面性,不能仅为人力资源管理而开展人力资源管理,应与企业各方面管理实践充分衔接,明确发展战略,把握整体需求。

3.3增强对“事转企”企业对员工的凝聚力

在对 “事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要增强对 “事转企” 企业对员工的凝聚力, 注重企业文化的培育,加强 “事转企” 企业在经济和科技快速发展的节奏下面对 “事转企” 企业内部外部环境,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。

4总结

在经济和科技发展越来越快的进程下,“事转企”企业内部外部环境,给 “事转企” 企业带来了机遇和挑战,就目前来看,我国企业逐渐的进行改革,但是,在对 “事转企”企业人力资源管理的战略对策的改革过程中困难重重, 因此,我们对 “事转企”企业人力资源管理战略对策进行了研究,得出结论 “事转企”企业应该实施战略性人力资源招聘与配置,完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力以及增强对 “事转企”企业对员工的凝聚力,来选择正确的 “事转企”企业人力资源管理战略对策。

参考文献

[1]商庆新,陶琳.试论企业人力资源的管理与开发[J].山东行政学院.山东省经济管理干部学院学报,2005(6).

[2]颜克权.大型国有企业人力资源柔性管理的哲学思辨[J].武汉冶金管理干部学院学报,2004(4).

论现代企业的战略人力资源管理 篇8

产生于20世纪80年代的战略人力资源管理理论, 被西方企业界的管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。按照W right&M c M ahan的定义, 战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义。

1、提高企业经营绩效。

企业的绩效是通过有效地为顾客提供产品和服务体现出来的, 其载体就是企业的员工队伍, 所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务, 为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动, 改善员工的工作知识和技能, 激励、协调员工的工作动机与角色行为, 提高员工的组织承诺度与工作绩效, 提高企业组织的产出质量与效率。

2、获取企业持续竞争优势。

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动, 获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性, 即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合, 必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功, 这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。

3、服务企业战略。

企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理系统与企业的业务发展总战略及竞争战略相匹配, 能够增强企业的战略执行能力和环境适应能力, 从而有助于实现企业的战略目标。

二、战略人力资源管理与现代企业绩效

大量研究证实, 人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性。越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理, 探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。

1、人力资本理论。

人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和, 对组织具有重大价值。组织应该将人看作资本, 并如同投资于机器一样投资于人, 应将对员工培训、保留、激励的成本看作投资于组织的人力资本。物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。人力资本理论为理解战略人力资源管理与组织绩效的关系提供了一种理解框架, 该理论强调通过投资于员工的人力资本提升组织生产率。基于人力资本理论, 研究者将人力资本看成战略人力资源管理和组织绩效的中介变量, 企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力, 从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时, 便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量来衡量其对企业绩效的影响, 分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动作出解释。

2、行为理论。

行为理论植根于角色理论, 关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为, 角色行为是员工的个人重复行为, 并且与其他人的重复性活动相联系, 员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。行为理论为理解战略人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息, 员工遵循这一角色信息采取相应的行为, 从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具, 并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括:准确地识别实施公司战略的行为, 为员工提供机会以实现预期行为, 保证员工具有必备的胜任能力, 激励员工朝组织需要的方向努力。

3、资源理论。

基于资源理论, 人力资源被看作企业的战略性资源, 能通过有效的人力资源管理得到培育, 从而实现企业的高绩效。基于资源理论的战略人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统, 它是一种战略性资产, 具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点, 为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他战略人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构, 它控制了实现组织战略目标的必要能力, 稀缺性资源保证了其不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易, 但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统, 但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能取得理想效果。基于资源理论研究战略人力资源管理与组织绩效的关系, 能深入地了解组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制。

三、战略人力资源管理与现代企业竞争优势

竞争优势始终是战略管理研究的核心, 而战略人力资源管理也以实现企业的持续竞争优势为目标。在战略人力资源管理系统中, 可以从个体层面、企业层面来考察人力资源管理, 最后实现个体层面和企业层面的统一。

1、个体层面的人力资源管理以员工个体为中心展开。按照

人力资源管理流程, 个体层面的人力资源管理分为三个阶段———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前, 管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中, 管理工作主要是招聘和挑选;招聘后则包括培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。可以把个体层面的人力资源管理划分为两个方面的职能, 即能力管理和行为管理。能力管理要实现能力目标, 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。能力管理包括两方面的内容:一是能力获取管理, 即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源;二是能力保持管理, 即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内。行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度, 即培养员工对企业的认同感、归属感, 提高员工对企业的满意程度, 培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标进行, 从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。

2、企业层面的人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营

战略展开。企业层面的人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势上确定企业的经营战略, 提高企业效率、效益和竞争力。其主要包括两个方面的内容:一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理;二是人力资源的效益管理。

战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略、企业内部结构之间的协调一致。战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略相互依存的关系, 认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中, 战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密, 企业战略的形成与实施有赖于企业员工的知识、技能、信念和行为, 因此企业制定经营战略时, 应该考虑环境和人力资源现状, 把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致, 以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理各环节之间的一致性 (包括战略匹配和战略弹性) 。

企业层面的人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理, 这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分, 是为实现企业战略目标服务的, 因此必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度, 即人力资源的效益, 也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。

3、企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的

统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一, 并形成企业的持续竞争优势, 首先需要实现企业与员工的价值整合, 即价值观的统一。知识经济时代, 实施企业与员工的价值整合, 让员工融入企业文化, 就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。其次要实现企业与员工的利益整合。实施利益整合, 形成企业与员工的利益共同体, 关键在于企业要建立一套行之有效的绩效考核模型和薪酬评价体系, 二者相辅相成, 共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价要与企业的战略目标和企业文化保持一致, 同时要能够随环境的变化而不断完善。最后, 应实施企业与员工的职位整合, 追求人与职位的最佳匹配。这是企业与员工走向全方位整合的重要一步, 是吸引和留住优秀人才的前提, 也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中, 知识型员工是主体, 管理者则处于一种支持性地位, 充当规划和协调的角色。因此, 要达到员工与企业职位的整合, 必须重新设计工作任务, 进行透彻的职务分析, 通过多种渠道科学地招聘员工, 并进行适当的培训。

四、结论

人力作为一种资源, 具备有价值、不完全模仿和不完全替代的性质, 而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。同时, 人力资源管理对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角, 可以研究上述因素协同作用时的影响机制。

参考文献

[1]Wright, P.M., Dunford, B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Manage-ment, 27, 2001.

[2]Wright, P.M.&Mcmahan, G.C., Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management, 18, 1992.

[3]张正堂:人力资源管理活动与企业绩效的关系:人力资源管理效能中介效应的实证研究[J].经济科学, 2006 (2) .

企业战略人力资源管理效能研究 篇9

那么, 如何改进企业人力资源管理效能呢?如果将效能看作人力资源管理活动的产出, 那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程, 如何调整人力资源管理活动的外部投入要素, 无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。

一、相关概念

战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式 (wrlght, M c M ahan, 1992) [1]。

战略人力资源管理效能是指, 在一定的环境条件下, 企业人力资源管理对企业绩效的贡献, 包括直接贡献和间接贡献、短期贡献和长期贡献、可以用定量指标和定性指标衡量的贡献。如降低成本、提高生产率、提高企业的应变能力和适应能力, 使企业获得持续竞争优势等, 其中企业绩效不仅指财务绩效, 还指非财务绩效和企业的社会效益[2]。

人力资源管理系统 (HRMS) , 是基于现代软件、硬件、网络、数据库等技术基础上的新的人力资源管理系统模式, 它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享, 达到降低成本、提高效率、改进人力资源管理运作模式的目的[3]。

有关人力资源管理效能构成的研究, 目前还不多, 其中有张正堂、M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang和H uselid等, 对此, 我们总结如下 (见图1) 。

与这些研究者不同, 我们认为现代企业组织为了适应环境的要求, 其战略人力资源管理在企业组织中扮演多种角色, 执行多种活动功能, 并发挥多重作用, 这些活动相互影响、共同作用为企业绩效作出贡献。为了便于理解与归类, 根据U lrich的观点, 我们将战略人力资源管理效能分为战略性人力资源管理效能、职能性人力资源管理效能和事务性人力资源管理效能 (如图2所示) 。

其中, 事务性人力资源管理活动包括福利管理、人事记录和员工服务;职能性人力资源管理活动包括招聘、选拔、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理;战略性人力资源管理活动包括知识管理、战略制定和调整、文化变革和战略合作伙伴的协调管理。

与M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang等不同, 我们认为人力资源管理部门内部人员的专业技能和业务技能并不是战略人力资源管理效能的组成部分, 而是战略人力资源管理发挥作用的一个基本条件。拥有高质量专业技能和业务技能的人力资源管理人员的企业可以较灵活地选择其企业战略。同时也可以有效地根据企业战略实施其人力资源管理战略, 以支持企业战略目标的实现。企业人力资源管理人员的专业技能和业务技能正如房屋的地基一样, 支撑整个组织内的各种人力资源管理活动。他们对专业知识和业务知识的掌握程度直接影响组织内上述3类人力资源管理活动的有效实施。

二、人力资源管理系统 (HRMS) 对改进战略人力资源管理效能的作用分析

当今信息技术在企业人力资源管理中的运用, 主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体的计算机网络系统, 即人力资源管理系统 (H R M S) , H R M S能与企业现有的ER P、CR M、SCM等计算机应用系统相联接, 保证企业资源的有效整合与效能保障, 它的开放性技术结构使得系统能与日新月异的技术环境同步发展[4]。一套典型的H R M S从功能结构上一般分为三个层面:基础数据层、业务处理层和决策支持层。其结构和功能见下图。 (见图3)

从HRMS的概念与功能结构看, 如果将HRMS作为企业人力资源管理活动的投入要素, 那么将会对改进企业人力资源管理效能产生非常大的作用, 主要表现为以下四点:

1、推进企业人力资源管理理念的革新。

实施HRMS的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等等, 这将促使企业根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变企业现行的整体运作管理体系。

2、提高人力资源管理部门的工作效率。

HRMS通过对计算机软件、关联型数据库等技术的运用, 其强大的信息处理能力可以将相关信息全面、有机地联系起来, 有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动。

3、增强人力资源管理部门承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

运用HRMS, 人力资源管理人员不仅可以将诸多日常行政事务工作通过互动式语音、网络招聘等系统帮助完成, 而且对较高层次的专业性工作亦可通过专家系统、决策支持系统等获得支持, 从而能够提升其承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

4、形成改进人力资源管理效能其他路径的内部支撑。

在新时代经济环境下, 企业人力资源管理效能的提高, 很大程度上被认为是结构调整、流程再造、业务外包、文化重塑的结果, 但这一切其实都与HRMS技术的有效利用密不可分。HRMS使得企业人力资源管理能够找到更为简练、灵活、合理的组织结构和流程运作方式;HRMS还能通过互动式语音、内联网等信息技术, 使得企业的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式, 赋予企业员工参与人力资源事务的能力[5]。

三、我国企业应用人力资源管理系统的现状及对策

我国企业目前对HRMS的应用状况基本上还处于初级阶段。主要表现在:一是应用范围比较窄, 据初步调查, 全国三分之二以上的企业连最基本的HRMS软件都没有用上;二是应用水平比较差, 基本还处于人事档案、工资发放这些通用性HRMS软件就具备的功能水平上;三是应用层次比较低, 基本是人力资源管理部门操作层人员使用, 而且大多还是单机式使用, 高层管理人员直接联网应用的企业还很少;四是应用效果不太理想, 不管是国内开发的还是引进国外的HRMS产品应用效果都不是太好。

那么, 是什么原因造成这种状况的呢?从应用企业自身角度看, 首先是观念限制。在我国企业重经营轻管理、重财务轻人力资源的现象非常普遍;二是管理基础限制。应用HRMS必须要有扎实的管理基础, 如是否已经有比较合适的组织结构、薪酬制度等;三是职能定位限制。我国现行绝大多数企业人力资源管理部门还定位在人事管理阶段, 而不是战略性人力资源管理阶段。

针对我国企业应用HRMS不理想的这种现况, 要想改变, 就必须站到HRMS产业价值链的高度, 抓住企业、系统开发商、政府三方, 解决好应用、开发、政策支持等各环节问题。

首先对企业。一要转变观念, HRMS对企业管理, 尤其对企业人力资源管理模式是一种变革, 企业不仅要将企业人力资源管理职能定位在真正意义上的人力资源管理、战略人力资源管理要求上, 而且要认识到没有HRMS支撑, 这种定位是到不了位的, 在新经济时代条件下, 改进自身人力资源管理效能的目标也是不可能实现的。二要重视实施, 企业在实施HRMS过程中要有长远的战略眼光, 要有完整的系统规划, 不能边开发边用, 修修补补, 混乱重复, 要有自己的实施核心小组, 并参与HRMS规划与实施的全过程, 不能过分依赖销售商、开发商或咨询公司的实施顾问。

其次对开发商。一要提升人力资源管理基础设计理念, 要站到战略人力资源管理高度。二要提高HRMS产品的性能, 能够根据企业人力资源管理的实际需要, 提供具备较全面解决方案的功能模块, 如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理等, 并能与企业自身的其他管理系统相兼容、相交换。

再次对政府。政府要积极引导、规范、激励HRMS产业的发展。一要制定相关税收、财政、工商等支持政策;二要组织制定标准, 目前我国对HRMS还没有制定统一的标准, 这与产业发展已经相对规模化、并有国家财政部评审标准的财务管理软件系统差距很大。

虽然我国企业人力资源管理及HRMS应用水平与欧美等发达国家相比差距还较大, 但只要我国企业、软件及系统开发单位、政府三方携手共同努力, 采取积极有效的措施, 开放合理的政策, 相信在不久的将来, 我国企业人力资源管理及HRMS应用水平必将大大提高, 企业人力资源管理效能也将得到较大改善。

参考文献

[1]刘昕.美国企业人力资源管理职能的转变[J].中国人力资源开发, 2001, (09) .

[2] (美) 雷蒙德·A·偌伊.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]赵曙明.人力资源管理研究新进展[M].南京:南京大学出版社, 2002.

[4] (美) 琳达·M·阿普盖特.公司信息管理系统[M].大连:东北财经大学出版社, 2000.

企业人力资源开发与管理战略研究 篇10

关键词：企业,人力资源,开发与管理

1 人力资源的现状与作用

1.1 人力资源现状

目前我国企业人力资源开发和管理还处在初级阶段, 由于种种原因, 其中还存在着较多的缺陷和问题。长期以来我国企业管理体制落后, 不注重员工激励约束, 企业普遍存在经营效益低下、人才流失严重、经营者管理不善等问题。建立和完善现代企业制度是我国企业改革发展的目标之一。

对于企业人力资源管理者来说, 招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。留住和企业发展相适合的人才更是企业要做的工作, 关系企业的未来。这就要求企业要完善内部制度, 加强现代化管理, 增强激励制度, 吸纳、留住更多的人才。

1.2 人力资源的作用

人力资源管理是对人力资源的合理化、有效化的监督, 起到对人力资源合理开发、合理配置的作用, 贯穿于人力资源过程中, 是人力资源的预测与规划、工作的分析与总结, 同时它也是对企业人力的分配、培训、调节, 从而提高员工的思想觉悟与综合素质。

1.2.1 及时地为企业补充新鲜的血液

企业的发展是通过全体员工共同努力得来的, 同时, 由于观念的不同, 也有一些员工离开, 而员工的离开造成了职位的空缺, 这个时候, 人力专员就应该及时地招聘新的成员, 保证业务的正常运行, 招聘人员的好坏也取决于人力专员与空缺部门领导之间的沟通与协调, 如果由于招聘的疏忽, 造成人才与职位不符, 这样既浪费了时间又浪费了财力。

1.2.2 部门之间、员工之间的活化剂

(1) 在企业当中, 各个部门既是单独的独立体又是不可分割的整体。所以说, 维护部门之间的和谐也是人力人员的主要职责。由于各部门负责的任务不一样, 都是以完成自己部门为前提, 所以部门之间一旦产生合作关系, 就会涉及到大大小小的问题, 这个时候就需要人力专员出来协调矛盾, 不要因为分歧而耽误工作。部门内部之间也是如此, 分配工作的多少也是员工之间矛盾的导火索。如何避免这些问题呢, 这就需要人力专员对每一个员工的了解, 找出他们各自的特点, 根据不同点来分配工作, 并及时地传达给各部门的领导, 避免产生类似的问题。

(2) 让所有老板级人员都了解人力的重要性, 只有让老板真正了解人力对企业发展的重要性, 他才会去重视, 员工才会重视。

(3) 全体员工的养料。人不是生下来就什么都会, 什么都懂, 是需要不断的学习。所以说对员工的定期培训也是人力专员的首要任务。刚刚进入公司的人员, 企业要对其进行企业文化的培养, 并从其中了解到这个人的特点, 及时地传达给部门主管。对于老员工也要定期的进行培训或是知识交流, 让部门与部门之间, 员工与员工之间培养感情, 了解彼此, 从而在工作中能个自发挥长处, 完场任务。老员工在长期的工作中对企业的文化会有淡忘, 而培训或是交流可以纠正员工存在的问题。企业还应借鉴其他企业的管理模式结合自己的现有情况及时的进行内部分析与研究。

2 如何进行人力资源的开发

人才对于企业的发展来说是十分重要的, 因此负责人才开发的部门也就更为重要, 好的人力管理者会根据企业的需求定时地储备人才, 为企业的发展铺平道路, 但是对于现在的市场, 人才如此紧缺, 各个企业都在争抢人才, 因此人才的发掘尤为重要。那么人力资源部门该如何进行人力资源的开发呢?

2.1 根据企业的现状选择适合的人才

企业在不同时期他的发展方向与发展目标都是不同的, 因此每个阶段所需的人才也有所不同, 无论企业需要什么样的人才都是通过人力部门来解决的, 这就需要人力资源部门提前做好人才的储备, 这样才能满足企业的需求。因此人力资源要想更好地进行人力资源的开发就要及时的了解企业的所需, 并根据具体的情况来招聘适合企业的人才。

2.2 提供良好的福利待遇和舒适的工作环境

企业的福利是吸引人才的条件之一, 因此好的福利待遇是必不可少的, 每个人才都有一定的价值, 如果在这个企业不能够符合这个价值的话, 那么他们也不会在这里待很长时间, 同样如果这的福利不是很好的话, 他们也不会来这里, 现在的社会人才竞争很激烈, 企业要想招聘到好的人才真的很难。除了福利待遇外, 舒适的环境也是吸引人才的条件之一, 每个员工都不喜欢工作在勾心斗角的环境中, 他们都希望工作的环境能够融洽, 能够共同为这个企业而努力。因此好的福利待遇和舒适的环境是招聘人才的重要的条件。

2.3 打响企业的知名度使更多的人才关注企业

很多企业招聘不到人才的原因之一就是知名度太低, 企业可以说是稳定的企业, 在这里有好的福利待遇和舒适的环境, 但是对于人才的招聘却不是那么容易, 因为很多人都不知道企业在招聘, 因此很多人才只是在外资企业里进行挑选, 如果企业能够更好地发布招聘的信息, 使更多的人了解企业, 那么人才的开发就会更加顺利。

2.4 培养现有的企业员工

现有的企业员工大都是在企业工作一段时间的员工, 他们对于企业的运作和各个方面都有了十分深刻的了解, 而且在本岗位有丰富的工作经验, 企业可以从这些员工入手, 开发企业的人才, 根据每个员工的个性来培训员工、考核员工, 最终找出适合企业发展的人才, 这样对于企业来说节省了很多的时间, 既不用浪费大量的人力、财力去招聘人才, 还省去了新进员工熟悉工作流程和企业的过程。这样的人力资源的开发更加有力于企业的发展和提高员工的积极性。

3 如何进行人力资源的管理

企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程, 也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。因此加强企业人力资源管理, 提高员工素质, 应做好以下几个方面工作:

3.1 做好人力资源的战略规划, 实现组织的战略目标

人力资源规划作为一种战略规划, 着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力, 持续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求, 并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。应该根据企业的发展战略, 制定中长期人力资源规划, 有计划地进行人力资源开发、培训和考核, 形成企业人才阶梯型结构, 才能满足不同发展时期对人才的需要。企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划。

3.2 实现人力资源管理的专业化

实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段, 主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案;由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理:规范化、标准化代替了经验管理, 成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。现在已经有不少企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题, 并采取相应的策略来加强这一工作, 通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才, 或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。

3.3 坚持以人为本, 加强企业文化建设

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源, 一个企业有什么样的精神、价值观和经营观念, 就决定这个组织有什么养的经营方式、组织结构、员工队伍和服务质量。良好的企业文化, 即以人性化管理为基础, 以实现企业价值观为目的, 规范员工的思维方式和行为方式, 不断纠正企业员工的不良习惯。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合, 借助人力资源管理的观念和技术激励员工, 如参观、学习、考察, 外出旅游等, 通过潜移默化的企业文化熏陶, 培养员工的团队精神和忘我工作的作风。

3.4 做好招聘工作, 科学进行人力资源配置

对于我国企业来说, 在人力资源的招聘中存在程序不规范, 方法落后等问题, 尤其需要借鉴外国的经验, 结合自身实际, 改善招聘工作, 做到有效吸引人才。因此, 企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系, 根据企业的人力资源规划, 制定行之有效的招聘策略, 采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量。

3.5 加强人才培养工作

民营企业在人力资源利用上具有较强的灵活性和流动性, 因此, 要在积极的采用多口进入、唯才是举的同时, 对企业现有人力资源实施有效的专业培训制度和内部快速提拔制度。实施终身教育工程, 不间断地进行培训, 更新人才知识, 提高人才素质, 促迸人才增值, 以创造“AS”优势, 积累企业“知本”实力, 以“知本”实力递增支持企业财力飙升。

3.6 加强对管理人员的培训

企业的竞争说到底是人才的竞争, “人是企业最重要的资产”这句话已经越来越深入人心, 而管理人员更是这类资产中最为贵重的。因此, 加强对员工的培训开发, 特别是管理人员的素质培训, 提高管理人员的工作创新能力, 打造一支精良的管理队伍, 不失为企业提高核心竞争力的一条行之有效的良策。然而, 我国企业管理人员的培训现状却不容乐观, 大多数企业对管理人员的培训, 虽然做了大量工作, 却缺乏系统性和针对性。新的经济形势对企业的培训工作提出了新的要求, 加强管理人员的培训势在必行。

一个好的决策者可以带动企业的飞速发展, 而一个失败的决策者只会导致企业内部更加的混乱, 企业的发展受到阻碍, 所以说加强对企业管理人员的培训是十分重要的, 不断的提高管理人员的综合素质与管理手段, 使其结合丰富的经验有效合理的管理企业。

4 结语

综上所述, 人力资源管理对于企业的运行与内部稳定起到了十分重要的作用, 也是管理内部人员、招聘优秀人才、稳定内部发展的重要部门。因此本部门应该受到企业相关领导的足够重视, 使人力资源部门能够充分发挥其职能, 更好地管理企业的内部事务, 同时要注重不断的创新, 因为社会在进步, 企业在进步人力资源的开发与管理也应该不断进步, 使企业能够稳步发展。

参考文献

[1]孙淑辉.以人为本抓好国企人才的培养与开发[J].冶金经济与管理, 2005.

[2]王兰云.人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析[J].现代管理科学, 2004.

[3]游传新.战略性人力资源管理研究[J].当代经理人, 2006, (5) .

企业人力资源管理战略 篇11

【关键词】人力资源管理；企业战略；契合

在企业人力资源管理的过程中非常看重两个契合，一个是内部契合，一个是外部契合，外部契合当中更加重视的是人力资源管理和企业发展战略的协调程度，企业人资管理和企业战略是否具有高度的契合度会对企业的发展产生非常大的影响，所以，契合度也成为了企业管理当中一个十分关键的内容。

1、人力资源管理与企业战略契合的重要性

1.1利于促进企业的长远发展 企业的发展战略通常就是指企业长远发展中最为重要的指导思想和前提。人力资源是企业实施自身发展战略的一个非常关键的部分，同时，人力资源在企业发展中的很多环节都发挥着不容忽视的作用，所以它也成为了一个非常难以形成协调关系的系统，将人力资源和企业的战略有机结合，一方面可以很好的对人资管理制度加以优化和调整，同时还能对企业的结构进行科学的规划和布局，在这一过程中要更为合理科学的利用管理，这样也就使得资源的配置效率得到了显著地提升，人力资源才能充分的发挥其积极作用，为企业日后的发展创造了良好的条件。

1.2利于企业核心竞争力的提高 人力资源和企业战略的契合可以十分有效的确保企业战略目标和人力资源管理的目标具有高度的一致性，此外还能确保企业人资管理可以很好的为企业的发展而服务。如果二者处于契合的状态，人力资源管理的过程中就要增强组织的动态性，同时还要在这一过程中充分的保证管理和组织二者具有高度的协调性，将理论和实践充分的结合在一起，这样才能更好的提升员工自身的思想意识，员工自身的工作积极性也在这一过程中得到了十分显著的提升，人力资源的优势也在这一过程中充分的展现了出来，企业的市场竞争力也会得到显著的提升。

1.3利于企业经营业绩的提升 人力资源管理和企业战略契合可以使得人资管理更好的为企业战略服务，在对人力资源进行管理的时候，企业可以对市场当前的需求和市场未来的变化趋势予以全面的掌握，同时还可以在这一过程中对企业自身的管理加以改进，对员工不同层面的需求有一个更为全面的了解，在这一过程中，我们还要对市场变化加以调整，同时还要对内部的人力资源加以控制，此外，对员工不同层次的需求要进行全面的掌握，在发展中建立一个完善的奖励机制，对企业的运营成本也要加以全面的控制，按照实际的状况将人力资源管理工作做好，为企业谋求更高的经济效益。

2、人力资源管理与企业战略的横、纵契合

2.1横向契合 本文当中所指的契合通常就是指构成人力资源管理的系统的多个子系统之间一定要有高度的统一性和协调性，横向的契合主要体现在两个方面，首先是要实现人力资源管理的内部契合与完善，因为能力资源系统当中存在着非常多的子系统，不同的系统之间是相互依存的关系，在这样的情况下，子系统之间存在着非常密切的联系，此外，要想更好的实现其功能，就必须要保证子系统之间要有良好的配合。其次是企业战略支持系统的科学发展，企业战略支持系统会在执行期的不同阶段展现出不同的特点，因此，在确定发展策略的时候，一定要着眼实际，最终保证其内部各个要素之间横向的契合。

2.2纵向契合 在纵向契合当中，有管理系统的内在要素，同时还有人资管理和企业发展战略以及客观环境基础上各个因素之间的契合度。首先是人资管理和企业战略的客观环境要有非常高的契合度，其次是人资管理和企业战略之间要有非常高的契合度，客观环境当中一个重要的内容就是组织文化环境，只有能够顺应组织文化环境的变化，才能真正的提高契合度。

3、人力资源管理与企业战略契合的途径

3.1人力资源管理要与企业战略相适应 企业在发展的过程中借助对企业战略实践成果的全面总结，对战略管理的理论结构进行了全面的研究，一方面要将传统大众需求归入到人力资源的范围当中，同时还要充分的保证企业的战略规划具有高度的协调性和一致性，将企业内部和外部环境当做是分析的一个重要的前提，对人力资源管理要加深认识，对当前企业所面临的困难要有所了解，重视实际行动的力量，制定一套科学档案，对这一方案进行全面的监督和评估，这样就可以形成一个相对科学的人资系统。

3.2建立人力资源管理战略体系 建立人力资源管理战略体系通常是为了能够更好的保证人力资源管理战略的全面发展，此外还要将需求当做最为重要的指导，在企业从上到下对战略所涉及到的各个人力资源信息能力进行明确和处理，同时还要将能力和职能充分的结合在一起，这样就可以更科学的建立一个系统，不断的提高企业自身的竞争能力。

3.3优化企业组织结构的建设 组织结构在发展的过程中可以十分有效的保证人力资源管理和企业战略契合程度，相关部门的工作人员在实际的工作中一定要充分的履行自己的职责，对企业人力资源中各个方面的要素进行有效的整合和分析，同时还要在这一过程中提出一个能够展现出自身优势的制度，这样才能更好的确保企业的建设。

3.4提高人力资源管理水平 这主要包括以下三个方面。第一，要对企业负责人力资源管理的人员的综合素质以及能力进行提高，使其对宏微观方面的规划和指导上有敏锐的认知和判断。第二，需要企业负责人力资源管理的人员对各项经营管理活动多进行参与和了解，使其对企业中的生产经营有实质上的概念，从而在进行人力资源管理时更贴切实际、抓住重点。第三，要认识人力资源管理对企业做出的价值贡献，为此可以建立一个相关的评价系统，从而增进对这方面的认识。

4、结语

如果想要更好的保证企业人力资源管理的质量，就一定要采取有效的措施确保人力资源管理和企业的战略具有高度的契合度，当前这一问题也得到了很多企业的重视，从企业自身发展的角度上来说，人资管理和企业战略就有较高的契合度是企业自身管理工作得以保证的基础，借助不同方面的协调可以保证企业的健康发展，所以在实际的工作中，如果能够将二者充分的结合在一起，一方面可以很好的满足企业自身的发展需要，同时还可以展现出企业人资方面的优势。

参考文献

企业人力资源管理战略 篇12

SWOT分析原理认为企业战略应是一个企业的强项和弱项、环境的机会和威胁之间的有机组合。SWOT的含义:优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 。其中, S、W是内部因素, O、T是外部因素。

(一) 优势 (Strength)

全国地矿企业发展形势良好, 国家高度重视地矿企业的发展, 地矿资源是国家重要的战略储备。在未来的三十年甚至更长时间内, 中国地矿企业的产量要维持稳定必将带动江西其他产业的发展。一些大中型地矿企业重视技术创新, 拥有自己的品牌, 重视人才的培养和激励, 在人力资源管理方面建立了相对完善的开发和管理系统。

(二) 劣势 (Weakness)

江西地矿企业人力资源管理还不成熟, 在很多方面仍然保持传统的人事管理模式。

1. 高层次人才流失严重。

有些地矿企业是以劳动密集型生产为主, 产品结构不尽合理, 各企业间产品差异性不大, 技术落后, 利润较低, 系统内部竞争激烈。导致这种局面的根本原因是创新型人才和高科技人才匮乏[1]。江西地矿企业中一线工人和管理人员偏多, 而高科技人才、高级管理人才流失严重, 人才大量流向外资企业, 甚至流向海外。

2. 人才培训不到位。

2009年全国地矿企业调查结果显示, 企业职工教育费占企业年销售收入的平均比重为2.1%, 其中43.7%的企业此比重不足0.8%, 38.9%的企业此比重在0.8%~2%之间, 12.9%的企业此比重在2%~5%之间, 4.6%的企业此比重在5%以上, 原因是企业以减少培训费作为缩减成本的重要手段[2]。同时, 企业缺乏有效的培训方式, 培训内容陈旧单一, 培训难以达到企业发展对人才的要求。

3. 缺少薪酬激励机制。

江西地矿企业的薪酬中大多只有工资, 福利、津贴、奖金等较少。有些企业甚至不按时发放工资, 为员工缴纳的社会保险相对较少, 薪酬设计偏向高级管理层, 管理层与生产工人、技术人才等薪酬差距较大, 不利于调动员工的工作积极性。

4. 绩效考核与绩效管理目标脱节。

绩效考核不能与企业战略目标相结合, 考核方式和方法单一, 指标设计过于简单, 绩效考核后缺少绩效评估与反馈, 既不能反映员工的实际工作绩效, 也不能反映企业的生产管理情况, 没有充分发挥绩效管理的实际作用。

5. 企业文化缺失。

调查显示, 目前70%的民营企业没有员工集中活动场所, 55%的企业不能经常组织业务技能培训。对中国优秀企业群体的一项抽样调查显示, 中国企业文化软实力指数为3.45分, 而专家组对国际先进企业的评分为4.5分, 这说明中国企业整体文化软实力与国际差距较大, 因此江西地矿企业应大力加强企业文化建设。

(三) 机会 (Opportunity)

江西各级政府支持地矿企业发展, 为地矿企业制定了指导目录, 鼓励产、学、研相结合, 推进企业与科研机构、高校建立长期合作关系, 高薪鼓励科研人才进驻企业。加强对职业技术教育的投入, 将企业人才需求与地方院校的职业技术教育培养相结合, 每年为企业输送大量的大学生技术人员。鼓励本省高校毕业生到江西地矿企业工作, 给予优惠待遇。对海归人士和高技术人才给予优惠政策, 吸引和留住人才。

(四) 威胁 (Threat)

江西地矿企业劳动力素质不高, 技能劳动者占城镇从业人员的30%, 技术工程师占从业人员的4%, 而发达国家的这一比例为30%~40%, 同发达国家相比差距较大。另外, 一些企业所处的地理位置较为偏远, 不利于吸引人才。

二、江西地矿企业人力资源管理战略

通过对江西地矿企业人力资源管理的SWOT分析可知, 江西地矿企业人力资源状况不佳, 必须完善人力资源管理策略, 发挥内部优势, 弥补劣势, 抓住机遇、应对外部不利因素的挑战 (见表1) 。

(一) 采取多样化的招聘方式

采用外部招聘与内部选拔相结合。当企业处于快速成长期, 或现有员工缺乏一定的技术能力时, 可从外部招聘企业所需要的技术人员或管理人员。在外部招聘过程中还可进行人才储备, 尤其在经济危机时期人才流动量大, 可通过外部招聘吸纳企业所需的高科技人才。当企业需要节约成本、鼓励和留住员工时, 可进行内部选拨, 采用提升、调动、工作轮换等方式选拔所需人才。

(二) 建立健全培训制度

培训应注重团队精神的培养, 增强员工与企业之间的信任, 深化企业文化建设。针对不同岗位人员应采用不同的培训方法, 对低层员工及技术人员可采用讲授、工作指导、工作轮换等方法, 对中高层管理者和高技术人才可采用案例研究、模拟训练、角色扮演、行为模范、拓展训练等方法。培训结束后必须进行效果评估, 促使员工将培训所获得的知识和技术及时运用到工作实践中, 从而提高生产效率。

(三) 建立科学的绩效管理系统

有效的绩效考核体系需要制定工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标, 绩效指标必须与企业的战略目标、经营管理目标一致。对不同岗位运用与其相适应的绩效考核方法, 如行为锚定评价量表法、关键事件法、目标管理法、360度评价法等。通过有效的绩效考核区分不同员工所创造的价值, 考核后进行绩效反馈, 制定绩效改进计划, 考核结果与员工的薪酬分配、人事调整挂钩, 实现人力资源管理的有效整合。

(四) 完善薪酬管理体制

制定薪酬制度之前进行薪酬调查, 确保企业薪酬的外部公平性。通过绩效工资和奖金对员工进行短期激励;通过股权计划让员工参与剩余价值的分配, 实现长期激励;对特殊岗位人才实行津贴和福利制度, 以吸引和留住人才。除了物质薪酬, 还应有精神薪酬, 企业要为员工创造良好的工作环境, 给予员工公平竞争和晋升的机会, 为员工进行职业生涯规划, 激发员工的工作热情。

(五) 加强企业文化建设

除了要完善管理制度和工作行为准则外, 企业管理者要经常与员工沟通, 让员工了解企业的经营决策和经营情况, 鼓励员工为企业的良好发展献计献策。企业应从员工利益出发, 切实为员工办实事、谋福利。企业文化的建立要让员工以企业为家, 与企业融为一体, 良好的企业文化能够吸引并长久留住人才。

摘要：江西地矿企业总体经济效益不高, 要推动企业进一步发展, 加强对人才的培训和有效使用具有关键作用。从江西地矿企业人力资源管理角度, 采用SWOT分析法, 全面分析江西地矿企业人力资源管理的内外部因素, 提出招聘方式多样化、建立健全培训制度、建立科学的绩效管理系统、完善薪酬管理体制、加强企业文化建设等人力资源管理策略。

关键词：江西,地矿企业,人力资源管理

参考文献

[1]钟健.关注中国高等职业教育变革, 调整制造企业人才战略[J].金属加工, 2009 (12) .