跨国企业人力资源管理

跨国企业人力资源管理（精选12篇）

跨国企业人力资源管理 篇1

一、引 言

随着中国经济的快速增长和中国企业的不断发展壮大,“走出去”已经成为中国企业发展的一种新的趋势,当前我国正在积极推进的“一带一路”战略就是这种趋势的一种重要表现。在这种情况下,我国企业走出国门,在海外进行投资和并购的案例也越来越多。在这些案例中既有TCL收购汤姆逊彩电业务案、联想收购IBM全球PC业务案、吉利集团收购沃尔沃轿车等成功案例,也有中石油竞购优尼科、上汽并购韩国独龙等失败的案例。这表明我国企业的跨国并购已经取得了很大的成绩,但还有很多需要完善和提升的地方,其中跨国并购后的人力资源管理就是一个至关重要的方面。科学合理的跨文化人力资源管理,对企业跨国并购具有重要的意义。它可以提高企业的管理效率,减少管理成本; 同时能持续带动企业价值的增长,使人力资源更加优秀,人力资本获得增值; 最后,它也有利于带动其他资源效能的提升与发挥,为企业未来持续良好的发展提供重要的保障。本文通过对目前我国企业跨国并购后人力资源管理现状的描述,试图在已有的研究成果的基础上,对企业跨国并购后所面临的跨文化人力资源管理问题进行分析,并提出跨国并购后人力资源管理的政策建议。

二、文献综述

西方学者对企业并购后的人力资源问题的研究从20世纪60年代就已经开始,专家、学者从组织行为学、心理学等多学科角度对其进行了深入的研究。Bastien( 1987)[1]通过对三个独立的并购事件中21位专业人士的访谈,研究了跨国并购中的沟通和行为模式,研究表明并购中的传言、员工流动和员工对新组织的承诺是并购中沟通和交流的关键因素。美国学者D·鲁宾逊、P·普里切特和R·克拉克森等( 1999)[2]认为,如果管理者没有按照预先设定的计划推进并购工作,那么并购效果往往不尽如人意。亚历山德拉·里德·拉杰科斯( 1999)[3]运用具体的案例研究了并购后员工的保留、组织结构、薪酬福利的整合。谢威格、沃尔士对并购后组织架构、人力资源、财务、生产运营等多方面问题进行了研究,但同样对人力资源问题涉及较少。菲利普·米尔维斯和米切尔·马克斯从组织和人的角度对并购后的人力资源管理进行了研究。彼得·德鲁克则从企业文化角度对成功并购的原则进行了研究。

对于跨国并购中的人力资源问题,我国学者也从不同角度进行了研究并做了阐述。李英禹等( 2008)[4]首先分析了企业进行跨国并购的现状和存在的问题,认为文化差异、人才流失等是跨国并购后人力资源管理的主要问题,在此基础上,提出文化整合、员工激励、重建心理契约等一系列解决对策。张捷和赵曙明( 2009)[5]以上汽收购韩国双龙等为例,研究了我国企业在跨国并购中由于没有处理好雇佣关系导致并购失败的原因,认为对西方雇佣关系认识不足,缺乏经验以及被并购企业的员工抵触是造成雇佣关系紧张的重要原因,据此,他们提出进行尽职调查、建立研究团队、进行并购培训以及增强企业软实力等一系列对策建议。刘志平( 2011)[6]分析了企业进行跨国并购会产生的文化冲突以及人才流失和沟通障碍等问题,提出跨文化整合、薪酬整合和人才战略等解决办法,强调了跨国并购中人力资源管理的重要性。熊娟和李海( 2013)[7]以联想收购IBM个人电脑业务为例,分析了跨国并购中人力资源管理的作用,他们的研究表明,战略伙伴、员工领头人以及国际轮岗和文化整合等人力资源因素在企业并购整合中发挥了重要作用,帮助联想顺利实现了并购,联想的并购案例已经成为其他中国企业进行跨国并购 的重要借 鉴。杨月坤和 孙佩佩( 2013)[8]以联想收购IBM为例研究了跨国人力资源整合的问题,研究表明,并购后员工心理压力、员工流失、文化冲突和薪酬结构差异等是造成并购后人力资源整合的风险性因素,但是文章并未给出解决对策。杨月坤和朱妹( 2014)[9]在早期研究基础上对联想收购IBM的PC业务进行了再分析,证明心理契约的变化、员工流失、文化冲突和薪酬结构是构成并购风险的主要因素,加强员工沟通、重视激励和进行文化整合等是有效规避并购风险的重要举措。黄康( 2014)[10]主要以我国企业进行跨国并购为样本进行了研究,在分析了我国企业跨国并购的现状基础上,运用层次分析法和模糊评价法对企业并购中的人力资源风险进行了评估,在此基础上提出了风险规避的相关建议和意见。

总结现有的研究文献我们发现,国内外关于企业并购人力资源管理的研究虽然很多,但是研究的角度往往局限于人力资源管理的某一个方面,缺乏系统和整体的研究与分析。与以往研究相比,本文研究的不同之处在于: 第一,对于企业并购中存在的人力资源管理问题进行了系统的分析; 第二,针对中国企业的实际情况,提出了相应的对策建议。在我国企业实施“走出去”战略背景下,本文的研究具有重要的实践意义。

三、我国企业跨国并购后人力资源管理的现状

我国企业实行跨国并购后,文化差异、薪酬结构、员工安置等问题给并购后的人力资源管理带来了巨大的困难,导致企业经营业绩下滑、员工流失等问题。具体而言,企业实行跨国并购后在人力资源管理和整合方面存在的主要问题包括以下几个方面:

( 一) 文化差异

跨国并购中双方的文化差异是并购后企业在进行人力资源管理时遇到的主要问题。文化差异表现在很多方面,以中西方企业管理理念为例: 中国企业的管理思维是建立在以人治为基础的传统文化上,对企业制度和程序方面的制定和完善往往没有给予足够的重视,即使存在管理制度,朝令夕改的现象也较为严重。相比较而言,西方企业的管理制度是以现代公司治理为基础的,重视制度和程序,强调以制度管理企业,重视原则和程序。又如中国企业的领导往往具有很大权威,并且注重人际关系,员工参与企业决策的程度低。但是西方的企业一般采取较为民主的管理方式,员工参与决策的程度往往较高。除了企业管理方式上的差异,跨国并购企业双方在风俗习惯、饮食起居、兴趣爱好等很多方面都存在较为明显的差异,这些文化上的差异必然会导致双方对于彼此文化认同程度的差异,并最终给并购企业组织和业务上的整合带来困难。

( 二) 薪酬结构差异

由于并购双方所在地的政策法规、收入水平、人力资源状况不同,薪酬结构出现差异是不可避免的,但是这又往往会给并购后企业进行人力资源管理带来困难。具体来说,薪酬结构具体项目的差异是造成薪酬结构冲突的重要原因。一般而言一个企业的薪酬结构包括固定薪酬、激励项目和福利项目。其中,固定薪酬项目包括基本工资、基本津贴等内容。固定薪酬主要是由企业经营效益、企业规模、企业类型、所在地消费水平等因素决定的,同样一份工作,可能会因为上述因素中的一种或者几种因素的差异而有所不同。激励项目包括长期激励项目( 如股票、期权等) 和短期激励项目( 绩效奖金、销售提成等) ,由于企业管理模式和方法的不同,激励项目的构成及其各项目的比例之间会存在不同程度的差异,如果协调不好,势必产生矛盾。各种福利项目是指企业为员工提供的各种非现金形式的间接收益。同样由于管理模式和价值观的不同,并购企业很难做到在福利水平和具体福利项目上保持一致。

一旦企业实现了并购,并购后原本不相关的企业成了一个整体,薪酬结构差异带来的矛盾就会随着而来,如果不能很好地处理,势必给公司的生产经营带来很多困难。其实薪酬结构设计的背后体现的是一个企业的薪酬文化,极大程度地体现着一个企业特有的价值分配取向。当两种薪酬文化发生碰撞时,如何来整合这两种不同的薪酬文化就成为必须要解决的问题。

( 三) 薪酬分配差异

薪酬分配是较能体现员工工作价值的方式,根据人力资源公平理论的观点,如果员工对自己的报酬的知觉和比较的认知失调,就会导致员工心理失衡,会对其行为产生消极影响。相反,如果报酬公平或相对公平,当事人就会获得满足感,就会激励员工的行为。在企业没有进行并购前,并购企业在对员工进行薪酬分配时,一般会重点考虑员工作出的贡献,考虑同行业竞争对手薪酬标准和员工对此份薪酬的认同程度,因此设计出来的薪酬分配方案已经获得了员工的认可或基本认可,并且员工都会有一个参照物,这个参照物也许是同行业、同领域或者同公司的员工薪酬。但是企业一旦发生并购行为,并购后原有企业员工薪酬分配的参照物往往会发生变化,必然会带来公平感的变动。同时,由于并购后企业规模的扩大,也会使员工的工作范围和工作内容产生变化,这些变化一定程度上会破坏原有的公平感,从而导致员工抱怨不满,消极怠工,甚至发生离职行为。

( 四) 人才流失

企业并购行为发生后,如果不能恰当地进行人力资源整合,最直接和最明显的后果就是员工离职、人才流失。企业的并购活动会影响管理人员及员工的切身利益,按照并购对于员工影响的不同,我们将离职员工分为两类: 一类是管理人员,一类是普通员工,一般而言,企业并购对管理人员的影响相较于一般员工更大。在并购过程中,目标企业的管理人员往往会缺乏工作安全感,产生消极怠工情绪,如果此时对此问题解决不力,往往会导致中高层管理人员离职,从而造成企业运营混乱的局面,这会给并购后企业的顺畅运营带来很大的困难,同时有损企业的竞争力。此外,目标企业的高层管理人员如果对裁员不能理解和支持,整个企业就有可能陷入由于人事动荡所带来的信任危机,从而导致员工的工作效率明显下降,员工的积极性和创造性也跟着下降。

企业并购后,目标企业的员工容易对自己的角色定位产生模糊感,对自己未来的预期产生不确定感。此时,如果并购方不能就并购对员工产生的影响进行很好的沟通和交流,则会使企业陷入猜疑的氛围中,这种氛围会使员工产生严重的消极情绪,从而影响其工作效率,导致新组织整体效益低下,新组织的运营出现困难。沟通渠道的不畅还有可能导致谣言的散播、误会的产生、信任水平的下降,最终造成一种恶性循环。另外,企业并购后,如果对目标企业员工随意减裁,则往往会引发员工的抵触情绪,使企业不能留住优秀员工,从而导致人才流失。同时员工以往的努力需要获得新的认可,同时要学习许多新事物,这些因素会对员工带来心理上的冲击,会严重影响员工的工作状态,最终会对组织造成除了人事动荡以外的更大的动荡。

四、政策建议

针对我国跨国企业并购中存在的问题,结合国内外的相关研究及案例,本文对企业跨国并购中所出现的人力资源管理问题进行了研究,提出以下对策:

( 一) 建设专业性人才团队

企业进行跨国并购,从并购规划、收购到谈判和接管,每一项都是非常艰巨的工作,为了实现顺利的并购和接管,组建一支专业化的团队进行运作就显得非常重要。从人力资源管理者的角度看,并购企业要站在更高的高度去思考公司未来的发展,并为此提前储备和培养各类专业性的人才。以吉利收购沃尔沃公司为例,吉利在进行收购之前就已经建立了一支专业化的并购团队,这支团队在吉利公司的收购和谈判中表现出色,在吉利的顺利并购中发挥了重要作用,使得吉利能够顺利完成收购沃尔沃的任务。

同时,企业跨国并购对管理人才和专业人才的需求越来越高,在企业并购过程中,不仅要在内部培养专业人才,也应积极吸引行业里优秀人才的加入。仍然以吉利公司为例,吉利在并购中吸引了行业内一大批优秀人才加入,如财务总监尹大庆来自华晨汽车,技术主管赵福全曾经担任戴姆勒—克莱斯勒公司技术中心研发总监,何伟之前是华晨汽车核心技术专家,担任中国沃尔沃轿车项目首席运营官的童志远曾任华泰汽车总裁,公关总监杨学良曾任上海海天网联公关公司总经理,正是吸引了这些在行业内非常优秀专家的加入,才使得吉利公司的管理水平有了较大的提高,为其顺利实现并购奠定了基础。吸引优秀人才加入,首先要为人才发展提供创业和施展才华的平台,其次要为人才提供适合其生存和发展的企业文化和人力资源制度。

( 二) 进行有效的沟通交流

对于并购企业而言,沟通与协调的问题无处不在,并且这种沟通和交流对于企业并购具有重要的作用。有效的沟通和交流可以产生群体凝聚力,提升企业的经营效率。由于文化、语言、信仰等方面的差异,同一般的企业并购相比,跨国并购后的沟通和交流除了具有企业并购的一般性外,同时还有其特殊性。这种特殊性表现为由于语言不通、信仰不同以及行为方式和思维方式差异导致的沟通障碍。

针对这些沟通障碍,并购双方首先要学会接受并尊重对方文化差异。管理人员首先应当认识到不同国家和地区具有不同的文化,并且这种不同的文化会对沟通产生影响。其次,管理人员应当从实际工作需要出发,逐步提高跨文化沟通的技巧和能力。最后,充分激发广大员工的积极性,广泛征求和听取员工意见和建议,鼓励员工积极参与到并购和整合方案中来,这会在很大程度上减少人力资源整合的难度。

有效的沟通方式往往能够使员工更加理解新企业,增强其对新企业的归属感,降低员工的疑虑以及不安全感,使组织拥有一个同进退、共成长的良好的组织氛围。以吉利收购沃尔沃为例,吉利在收购之前便与当地工会进行了充分的沟通和交流,向工会传递了吉利的未来愿景,这一行为使吉利在收购沃尔沃签约时最大限度地得到了工会组织的支持。

( 三) 整合企业文化资源

跨国并购企业由于存在较为明显的文化差异,因此并购后的企业文化整合至关重要。合理的文化整合可以有效减少和缓解企业文化之间的冲突,引导和激发员工潜能,提高员工的认同感和忠诚度。文化整合不是简单相加,而是将双方文化优势融合创造新的企业文化,从而推动企业的新发展。

因此,并购之前的充分调研必不可少,有效的调研能够发现文化资源差异对企业并购和整合带来的风险和成本,并为即将进行的并购提供决策依据。企业可以通过各项团队活动,加深员工对新企业文化的认同感。由于具体情况不同,不同企业还是应该采取不同的措施进行文化整合。当强势企业并购弱势企业时,强势企业可利用其优势文化直接影响目标企业的运营,对其进行正面影响。目标企业在某些方面优于并购企业时,并购企业可以汲取目标企业文化中的有益部分,将其融入自己的企业管理中。当双方企业各有所长,企业文化影响力都比较强时,就可糅合两种文化优势建立新的更具竞争力、凝聚力的企业文化。

( 四) 做好人力资源规划

企业并购实际上是新组织或新管理方式的诞生,为了配合企业经营管理目标的转变,针对新企业的战略目标所进行的人力资源规划可以推进企业快速适应跨文化所带来的冲击。

人力资源规划应先于企业并购行为。首先,应获取信息,搞清楚双方企业的人力资源特点、背景、需求和供给。其次,应了解新企业的发展战略,制定新的人力资源战略以及新的员工招聘、录用、培训制度。最后,制定相关措施及组建负责团队,安排进度,使人力资源的管理符合新组织的要求。

( 五) 调整薪酬管理制度

跨国并购后的薪酬问题直接影响着企业员工的绩效,所以及时进行薪酬调整也是重要的人力资源管理策略之一,通过薪酬调整使新的薪酬制度能与企业战略目标匹配,具体应在以下方面开展工作:

第一,确定薪酬调整的底线,明确薪酬调整的边界。一方面薪酬结构调整不能触碰法律法规、公众利益和企业战略的底线; 另一方面薪酬结构调整不能触碰员工接受和容忍的底线。并购企业必须明确薪酬调整的边界,以此更好地控制并购过程中薪酬管理制度调整的行为。

第二,平衡企业战略与员工利益。企业应以积极的态度尽可能地平衡企业与员工的利益,既不可使目标企业产生过高的薪酬,从而使并购成本过高于预付成本,也不能以实现企业利益为目的而损害员工利益,使员工对企业失望,从而导致员工流失。企业跨国并购时其薪酬水平应具有足够的外部竞争力,如此才能既留住原企业的优秀员工,又激励目标企业的优秀人才。企业与员工利益密切相关,公平有效才是解决问题的关键,任何只考虑一方利益的行为都是不可取的。

第三,建立差异化的薪酬管理制度。首先,在进行跨国并购时,目标企业的核心员工是增强软实力的有力力量,应适当提高其薪酬福利,从而起到激励作用,提高其绩效; 相反对于原本绩效较低的员工新企业则大可不必为其买单,此时可以进行合适的减薪和裁员工作。其次是对外派员工的薪酬管理。外派人员的薪酬应与被并购国的企业相似岗位的薪酬基本保持一致。

五、结 语

作为新兴的市场经济国家,中国的经济改革取得了举世瞩目的成就。同时不断进行的国有企业改革也壮大了企业的实力,提升了企业的管理水平。当前我国企业走出去的步伐不断加快,中国企业进行跨国并购的案例已经屡见不鲜。我国企业的跨国并购有很多成功案例,但同时也遇到了一些困难和挑战,其中人力资源管理就是一个重要的挑战。如何在跨国并购后实现对并购企业人力资源的有效整合,对企业战略目标的实现具有重大意义。

通过对我国企业跨国并购后人力资源问题的现状及其对策的研究,我们认为以下措施可以有助于企业顺利实现跨国并购: 在并购中组建优秀的并购团队,为人力资源的管理和整合提供支持;重视员工交流、鼓励员工参与并购方案的制订和实施; 加强文化资源的整合,创新企业文化; 制定匹配战略,做好企业的人力资源规划工作; 调整薪酬管理制度,协调员工利益与企业战略目标。跨国并购中普遍存在人力资源风险,我国企业应对此保持警惕,并通过科学合理的人力资源整合策略应对挑战,提升企业国际竞争力,实现企业的长期目标。

摘要：企业进行跨国并购时存在很大的人力资源风险,人力资源问题对于企业的成功并购具有重大影响。文章对我国企业跨国并购后的人力资源管理问题进行归纳,结合众多企业跨国并购的案例,运用相关理论知识,对我国企业跨国并购中跨文化人力资源管理中所出现的问题提出了相应的解决策略。

关键词：企业,跨国并购,人力资源管理,跨文化

跨国企业人力资源管理 篇2

跨国企业跨国运作的战略意义不仅在于获取东道国的业务、关键技术和市场占有率,更重要的是要获得所在国的高级技术人才和管理人才,以实现其全球化的战略。同时,跨国企业的经营理念会给当地员工的工作和生活带来较大的影响,尤其是在人力资源整合期间,他们会对未来的预期感到极大的不确定性,从而形成沉重的心理负担。因此跨国企业如何稳定核心人力资源,尽快消除其心理压力,成为人力资源整合的首要问题。

1.企业应明确对人才的态度。企业对人才的态度会影响企业员工的去留,如果企业重视人力资源管理,员工会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任。同时,还应该为人才创造留人留心的良好环境。在企业内要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围,通过人力资源整合,激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能,努力为企业多做贡献。

2.加强有效沟通。整合过程中,员工产生的焦虑和悲观情绪一般都是由沟通不及时、信息不充分造成的。因此,在企业人力资源整合后,企业一定要派人与企业员工交流沟通,适当缓解员工的种种疑虑和担忧。通过沟通,力争取得整合后企业员工的认同和支持,努力消除人力资源整合中的障碍和冲突,充分发挥整合的效果。

3.采取实质性的人才留任激励措施。为稳定员工,特别是高层管理人员和核心技术人员,需积极制定出各项稳定人心的政策,出台一些实质性的激励措施,为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境,关注其职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯发展计划,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让其对未来充满信心和希望,从而防止人员的频繁流动。

二、企业文化整合培训策略

任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业人力资源整合带来的是思维模式的强烈变革,不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成企业内部员工之间更大的摩擦与消耗。而通过培训可以有效地实现这一整合过程。

跨国企业在进行企业文化整合培训时,需注意以下几方面的问题:

第一,文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的实际情况。如果员工对跨国企业注入的新文化有强烈的排斥感,就应该根据企业的实际情况对移植的文化进行修改。企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分,这些合理成分应该作为文化整合基础的一部分,不能全部予以抛弃,应努力寻找一种途径,使其与整合后企业的主流文化相得益彰,共同发挥作用。

第二,文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种企业员工都能够接受的整合方式,潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革,只会加剧企业员工的成见与不满,不利于整合工作的稳定与顺利进行。

第三,根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要企业所有员工的配合。因此,应该根据不同的员工采取不同的策略。对于高层管理人员,应该采取比较直接的方式,通过面对面的分析和交流,使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性,并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工,工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。

第四,做好宣传工作。进行文化整合,特别是向企业注入优秀文化的时候,必须向企业员工作好宣传工作。面对员工多元化的价值观和要求,企业应导入一种优秀的又具有本企业个性的企业文化,能将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念。根据宣传对象的特点和要求制作宣传内容,通过报纸、广播、电视等途径向员工传达企业的优秀文化理念。

第五,进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论通过何种战略进行文化整合,一定要坚持人本主义思想,不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这就要求在文化整合过程中,应当给予企业的员工以充分重视,为他们个人的发展创造良好的条件,从而最大限度地激发员工的主观能动性,使跨国企业真正融入东道国的文化。

三、人力资源的激励策略

在留住人才的同时,采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会,引导他们为企业发展做出更大的贡献。

1.企业的前景规划。为培养员工的忠诚感,企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划。这个前景规划必须明确地加以表述,并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时,员工对他们所做的工作感到兴奋,企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情,每天参加工作并努力工作是值得的。

2.晋升激励。员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗,而是将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展,因此晋升对员工有很大的激励作用。企业要努力为各层级的员工建立较为顺畅的晋升通道和适合的职业发展路径,激励各层次员工为企业做出贡献。

3.股权激励。从一定意义上讲,员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后,员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现,积极参与企业的决策和管理,为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施,对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励,借以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。

4.业绩激励。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时,都会自觉地改善他们的绩效,这就是着名的皮格马利翁效应即管理人员常借助的目标的引导作用和激励作用。在整合完成后,通过对企业员工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的业绩标准来激励他们是十分有效的。因为企业的目标可以为企业的各种资源提供努力的方向,从而避免由目标不明确、不一致而导致资源使用低效率或因冲突而引起的资源内耗。

跨国企业人力资源管理 篇3

摘要：随着经济全球化和世界经济一体化的迅速发展，跨国并购成为我国许多企业进军国际市场、更好更快地参与国际竞争、实现垒球战略的一个重要手段，然而从实践来看，由于企业的跨国并购存在许多风险，企业并购的成功率并不高。并购后的整合不利是一个重要原因，而人力资源整合是决定并购成败的关健因素之一。对我国企业跨国并购中的人力资源整合，主要是对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合。

关键词：企业跨国并购；人力资源；整合；对策

企业跨国并购本身是个复杂过程，企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。

并购专家bruce wasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。

一、人力资源整合的概念

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。

二、人力资源整合对企业成功并购的重要意义

在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。

三、我国企业跨国并购的人力资源整合对策

我国企业跨国并购的人力资源整合主要包括，对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合两大方面。

1.对不同社会背景的社会文化的整合

企业跨国并购的东道国是与母国完全不同的社会文化环境，因此，文化差异所带来的冲突是我国企业跨国并购面临的一大风险。因为不同国家的民族文化和长期以来形成的企业文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。

每个企业在长期的发展中为了提高其核心竞争力和凝聚力，都会制定并形成其独有的企业文化。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。

同时，为了提高并购的成功率，我国企业在跨国并购的过程中，还可以在选择并购对象时考虑双方的文化是否相容的。如果在企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面有很大的兼容性，则可以认为两国或这两个企业的文化具有兼容性，这为并购的成功提供了条件。

2.对被并购企业员工的整合

(1)与被并购企业的员工建立有效的沟通，缓解员工压力。并购企业不要急于把自己的企业文化强加给被并购企业的员工，而应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的未来的大量不确定性、不安全感等各种心理压力和焦虑不安。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，减少员工对并购后产生的后顾之忧，就可以最大限度地减少并购过程中员工的抵触情绪。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。

(2)对被并购企业核心员工的保留。我国企业跨国并购，首先要明确对人力资源的态度，合理安排被并购企业的员工，尤其是对企业核心员工的保留至关重要，是提高并购后企业的核心竞争能力的保障。为了稳定优秀和企业核心员工和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到核心员工的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，建立相应的精神和物质激励策略。为实现并购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能、诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果，保证并购后企业的正常运行。

(3)利用好被并购企业的主要管理人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，并购完成后，要确定被并购企业主要管理人员负责被并购企业的生产经营和组织整合，这样既可以稳定员工心态，也可以把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，保证跨国企业战略目标的实现。

跨国企业人力资源管理 篇4

一、文化差异在跨国企业人力资源管理中的影响

(一) 员工招聘方面

跨国经营成为当今世界经济中的普遍现象之一, 企业开展跨国经营需要采取科学有效的经营战略, 文化差异对跨国企业人力资源管理有着比较大的影响。在员工招聘方面, 文化差异的影响较大, 对员工招聘的要求存在着一些差别, 招聘到不恰当的员工会对企业的经营造成不可挽回的损失, 损害到企业的经济效益。企业跨国经营需要招聘大量员工, 跨国企业应该综合考虑企业的战略目标和当地的实际情况, 招聘到恰当的员工, 有利于企业海外市场的拓展。跨国企业在招聘员工时, 不仅要注重员工的专业技术能力、交际能力和工作经验, 还要考虑所在国家的文化背景, 根据当地的文化进行员工招聘。

(二) 员工考核方面

在大多数跨国企业中, 总部管理人员由于和下属子企业处于不同的国家和地区, 文化存在着较大的差异, 对员工考核有着比较大的影响, 总部管理人员无法对下属子企业的工作进行准确的评估, 不能较为精确地评价下属子企业对企业的价值。如果当地管理者进行员工考核, 可能外派人员和当地主管人员由于文化差异对同一个员工作出不同的评价, 员工在对管理人员进行评价时, 可能对当地主管人员的评价更高。企业总部对员工进行考核时, 由于距离比较远, 获得的信息比较片面, 影响到员工考核的客观性。考核指标是员工考核的标准, 文化差异会造成企业的考核指标存在一定的差别, 企业总部的考核指标可能不适合拓展市场员工的考核。

(三) 员工薪酬方面

文化差异对员工薪酬影响比较大, 不同国家和地区的员工对薪酬存在不同的期待, 发放员工薪酬的依据可能存在着差别, 有的地区员工薪酬发送主要依据员工的工作能力, 有的地区依据员工的资历和专长, 有的地区依据员工对公司的贡献。文化差异造成企业的劳动报酬不同, 企业应当根据当地的文化制定具体薪酬, 避免薪酬制度和本国文化存在较大的差异, 影响到跨国企业下属子企业的正常运营。跨国公司需要充分考虑下属子企业所在地的员工薪酬支付手段, 避免由于文化差异造成的员工薪酬问题影响到跨国企业海外市场的拓展。

二、文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题

(一) 管理者和普通员工关系不协调

跨国企业大多数都选派母国人员担任下属子企业的管理者, 普通员工大多数是子企业所在地的人员, 不同的成长环境和较大的文化差异造成两者价值观不同, 工作方式也存在着比较大的差异, 管理者和普通员工之间的关系不协调。管理者和普通员工所处的文化环境截然不同, 对待同一件事情的态度和处理方式有着较大差异, 管理者下达的指令在普通员工中无法很好地贯彻落实, 造成管理者对普通员工产生不满的情绪, 认为普通员工消极怠工。另一方面, 由于各国的文化不同, 自己国家的文化已经深入骨髓, 管理者在日常管理中依照本国的行为准则要求普通员工, 员工对这些行为准则及其不适应, 对管理者形成厌烦逆反的心理, 影响到子企业的正常运营。

(二) 企业内部交流沟通不畅

在企业内部中, 主要交流沟通依靠语言和文字, 而跨国企业的员工来自不同的国家和地区, 语言和文字不同, 员工存在交流沟通的障碍, 企业内部交流沟通不畅。企业内部的员工在工作时, 如果交流沟通存在问题, 对企业下达的命令就会存在着理解失误, 不能很好地贯彻落实命令, 为企业带来不可估量的损失。企业内部交流沟通不畅, 大大延缓了公司决策处理和决策落实, 造成企业决策落后于其他企业, 决策落实状况较差, 影响到企业的经营, 对企业的经济效益产生不利影响。企业员工之间交流沟通不畅会导致员工之间出现误会, 进而影响到员工之间的关系, 员工缺乏凝聚力。企业内部难以形成统一的目标, 造成企业的经营管理效率低下。

(三) 加大了企业管理难度

文化差异会造成企业的经营文化环境更加复杂多样, 容易造成企业内部形成文化壁垒, 管理者和普通员工之间存在代沟, 加大了跨国企业的管理难度。由于生长环境的文化差异, 管理者照搬母国的规章制度, 没有对规章制度进行修正和改善, 规章制度不适合子企业的经营, 员工无法全部接受规章制度, 双方对企业的经营管理存在着比较大的差异, 双方之间的距离越来越远。文化差异加大企业管理难度, 跨国企业需要对员工进行多方面、全方位的培训, 为子公司管理培养合格的管理者, 在一定程度上增加了企业的经营成本, 降低了企业的经济效益。

三、解决跨国企业人力资源管理文化差异的对策

(一) 选聘专业人才

跨国企业可以聘请对当地文化了解较多的专业人员或者曾经留学的高材生, 避免管理人员对子企业当地的文化不了解, 进而造成企业拓展市场的过程中出现问题。跨国企业选聘专业人才, 可以在一定程度上提高管理人员的素质, 为企业开拓海外市场打下一个良好的基础, 专业人才有较强的工作能力、沟通交流能力和适应能力, 可以在前期很好地开展工作。企业选聘专业人才, 可以贯彻落实企业的战略目标, 解决经营管理中出现的部分问题, 保持总部和子企业之间的良好交流沟通, 可以充分利用总部的优势, 为子企业的经营管理创造有利条件。

(二) 对管理人员进行相关培训

跨国企业在选派管理人员时, 应当对管理人员进行相关培训, 让管理人员意识到两个国家和地区之间的文化差异, 提高管理人员的专业素质, 可以应对企业未来面临的各种状况。在对外派的管理人员进行培训时, 跨国企业应当培养管理人员的适应能力, 培训管理人员的管理技能, 提高管理人员的管理能力。在对东道国的管理人员进行培训时, 跨国企业应当注重对管理人员的企业忠诚度培训, 要求他们重视总部的经济利益, 不能忽视总部的利益而偏向本土的利益。跨国企业可以培训管理人员的国际管理能力, 拓展管理人员的视野, 提高管理人员的管理水平, 为公司培养更多的管理人才。

(三) 建立健全绩效评估体系

跨国企业应当针对东道国的实际情况建立健全绩效评估体系。从硬目标、软目标和情景目标等多方面对员工进行评价, 充分考虑多方面的因素。跨国企业应当从企业的战略目标制定硬目标, 根据企业的目标确定各项指标的比重, 确保硬目标的科学性。企业可以采取全方位的方式来评估软目标, 可以从客户、同事、上下级等多方面进行评估。情景目标应当从总部政策和国际环境两个方面进行评估, 对硬目标和软目标进行恰当的修正, 确保评估结果公平公正。

(四) 完善企业薪酬体系

跨国企业在建立子企业的时候, 要对东道国进行全面的调查, 充分了解东道国的文化差异、法律法规和薪酬水平, 完善企业的薪酬体系, 形成包括工资、奖金和福利的薪酬体系。跨国公司可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制, 按员工的劳动成果确定工资数量, 在劳动结束一段时间后结算劳动工资。奖金是对员工超额劳动的奖励, 根据员工在工作中的表现和对企业的贡献程度确定奖金的发送数量, 具有一定的不确定性。福利是企业对员工的额外补贴, 在不同的国家和地区存在很大的差异, 跨国企业应当根据东道国的实际情况确定福利。

四、结论

21世纪, 经济全球化的趋势逐渐加强, 跨国企业纷纷加入到国际竞争中, 拓展海外市场, 提高企业的经济效益。但是在跨国企业发展过程中, 不同国家和地区之间的文化差异阻碍了跨国企业的发展, 跨国企业应当根据实际情况, 选聘专业人才, 对管理人员进行相关培训, 建立健全的绩效评估体系, 完善企业薪酬体系, 尽量消除文化差异对企业人力资源管理造成的不良影响。

参考文献

[1]杨佩, 韦静.企业跨文化冲突及其解决策略研究[J].考试周刊, 2013 (67) .

跨国企业人力资源管理 篇5

2009年11月09日 13:56 来源：经济参考报

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●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。

●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。

●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。

●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。

●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。

跨国企业人力资源管理 篇6

关键词：资源整合风险；跨国并购；目标企业

一、前言

跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为政治风险、法律风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。

Admit和Schoemaker（1993）将资源分为：R&D（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；Barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；Capron（1998）等在总结前人研究的基础上，提出了五类资源：R&D、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。

二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险

（一）技术资源整合的风险

寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。

（二）人力资源整合风险

杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。

（三）文化整合风险

跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低。由于我国企业同西方企业属于不同的文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。

（四）财务资源整合风险

企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。财务整合风险主要包括以下几个方面：第一，目标企业价值评估的风险。这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。第二，流动性风险。流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。第三，杠杆收购的偿债风险。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。

（五）品牌资源整合风险

品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留、还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。

（六）市场渠道整合风险

这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。市场经济条件下，企业对市场的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。

三、规避资源整合风险应采取的措施

长期从事OEM（贴牌生产）和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。我国跨国并购企业在并购外国企业的过程中，有成功也有失败，这提供了重要的经验与教训。对于在并购后的资源整合方面的风险。本文提出如下对策：

（一）提高企业技术整合的科学化

在企业并购之前，要做好技术的评价工作。首先要建立技术指标评价体系。企业的技术为四个要素：技术人员、设备、技术知识、技术管理。并购后，并购企业会获得目标企业的技术，需要根据技术四要素对这些技术进行详细的评价、鉴别，评价目标企業的技术先进程度，并考虑与并购企业技术的匹配性。其次建立技术评价模型，对目标企业的技术水平量化分析。通过技术评价，可以对各种技术做出选择。技术选择主要考虑技术的先进性与可接受性、技术的转换成本与连续性、技术支撑体系、经济与社会效益等。完成了对技术的评价和选择之后，可以根据以下五种模式进行技术整合：技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。

（二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍

跨国企业人力资源管理 篇7

自20世纪80年代我国出现第一起跨国并购事件至今, 我国企业海外并购经历了由简单到复杂的历程。根据《中国并购报告》, 在2002年前, 中国收购方大多青睐组织结构简单、无需投入太多精力进行管理的公司。近年来, 我国经济发展所呈现出的新态势新需求以及世界经济发展的新格局, 使我国企业海外并购的动因发生变化, 海外并购呈现出新的特点, 其中最突出的特点是并购完成后整合的高难度。

关于人力资源对于企业绩效的贡献和影响, 很多研究已给出证实 (Pfeffer, 1998) 。有研究还表明, 在跨文化环境中进行人力资源的整合与管理影响到跨国并购后企业的业绩。王金洲在比较中外企业跨国并购时, 指出跨国并购不仅是企业融入国际市场的一种手段, 也是企业实现自身战略的一种手段。他还指出, 相对于外国企业而言, 中国大部分企业在进行跨国并购时缺乏战略性指导。

鉴于战略对于现代跨国并购及人力资源整合的重要性, 本文通过对影响跨国人力资源整合因素的分析, 提出人力资源整合的战略模型。该模型主要由三部分组成, 每一个部分有其侧重的人力资源问题, 集中力量解决这些问题, 对于提高并购成效具有重要意义。

二、跨国并购影响人力资源整合的路径

(一) 文化冲突与融合

我国企业多将欧美成熟企业作为自己跨国并购的目标, 这些企业中的大多数有一个共同点, 即高度认同并坚持自身的文化。而欧美国家与我国相比, 在民族文化上差异较大, 前者个人主义气氛更为浓烈, 更强调对个体的尊重及个体价值的实现。而后者则讲求集体主义, 重视集体的价值与利益。文化差异所引起的冲突, 可能是影响人力资源融合的关键因素之一。

文化冲突不可消除, 但是可以通过管理来实现文化协同效应。管理文化的前提是找到文化主导方, 即为新组织奠定文化基调的一方。只有明确了文化主导方, 才可解剖出文化中的“基因点”, 并对文化因素进行有价值的取舍。找到文化主导方后要全方位收集信息, 包括从目标公司管理者、员工、客户以及媒体等其他处获取。这一过程既是收集信息、寻找差异、纠正偏差的过程, 更是传播新文化的过程。有学者将这一过程称为“文化尽职调查”。

文化主导方的确定依据并购的根本目的, 例如, 如果并购的根本目的是借对方的业务以实现业务转型, 那么目标公司可能就成为文化主导方, 因为对方文化在该业务的发展方面已有成功先例;如果并购的根本目的是扩大现有业务, 那么并购方可能成为文化主导方, 因为并购方更看重对方的市场份额或其他经济数据。

(二) 组织结构再设计

跨国并购将引起两种运营模式和组织结构的碰撞, 要求主导并购的一方对新公司在全球范围内重新定义新职能和新业务, 以优化资源配置, 提高组织运行效率。组织结构的调整需要回答一系列问题, 如采用什么样的部门组织方式 (组织设计) ?需要多少管理层级?采用何种流程进行决策制定, 分权还是集权?与管理文化冲突一样, 对目标公司现有的组织结构进行调查十分重要, 一项重要的调查任务是找到目标公司的核心岗位和核心领域。

在进行组织结构再设计时, 很重要的一点是组织结构要服务于信息流动和沟通。根据界面管理理论, 在人力资源整合过程中, 不同职能部门之间、职能部门各小组之间、小组成员之间, 在信息交流、资源共享等方面, 会产生出无数个管理界面 (指对在感知、意图、知识、信息、沟通模式等方面存在差异的两个主体进行管理和联结) , 加强这些界面双方的沟通与合作, 是保证并购企业良好运转的关键。

(三) 人员变动及调适

跨国并购使得并购方的业务延伸至新的国家, 因此培养一支富有国际经验的管理团队, 可以使并购方在为新公司配置人员时更加自如。如果缺乏具有国际管理经验的人才, 那么并购方很容易在这场并购中置于被动的境地, 普通职位尚可延用原公司员工, 对于关键职位或管理层而言, 选人则需慎重。目标公司的管理者往往对原公司有一种情结, 这会影响到其在新环境中才能的发挥;使用“空降”的方式引进新人才, 则往往会使原本动荡的局面再添波澜。

并购所引起的管理制度、企业文化和组织结构等方面的变动, 会使员工对前景产生一种“不确定”感和心理恐慌, 尤其是对于较低层岗位的员工而言, 如果他们不能通过正式渠道获得有关岗位调整和裁员的消息, 这种焦虑和恐慌感可能会持续。因此企业应保持和员工的沟通, 及时、准确地发布信息将并购的进展情况、目标公司员工的工作安排情况传达给员工, 以减轻并购给员工带来的“恐慌感”, 这样有利于留住人才, 防止优秀员工“离职”。

新组织的人员最终确定后, 可以进行一些岗前培训及素质拓展, 一方面可以帮助员工尽快适岗, 另一方面可以增强团队的凝聚力, 使大家更快融入到新的工作环境和工作团队中来, 此外, 还起到了推动文化整合的作用。

(四) 全球化薪酬战略

制定新的全球化薪酬战略, 对于激励人才至关重要。跨国薪酬体系通常面对三类群体:母国人员、东道国人员和其他人员。跨国并购完成后, 如何设计出兼顾本土和国际行情的全球薪酬战略不仅关系到并购后收益的实现、关键人才的激励, 更关系到公司全球战略目标的达成。

理想的全球薪酬战略应该具备以下特征:战略匹配, 即要与并购方的总体战略和目标公司的具体需求相一致;具有吸引力和竞争力, 这是保证吸引人才的关键;易于人员调配, 全球薪酬系统中的各子公司的薪酬制度之间应有一个稳定的关系, 这有利于人员以最经济的方式在各公司间流动;具有战略弹性, 好的薪酬体系能够具有相对稳定性的同时又具有一定的弹性。

经济全球化的深入使得我国的薪酬体系与发达国家之间的差距正在不断缩小, 但总体而言, 我国的薪酬体系依然存在着一些不足, 如总体薪酬水平较低;平均主义倾向较为严重;职位评价体系不够科学, 薪酬待遇往往与资历挂勾而不是与职级挂勾;薪酬支付不够透明;激励机制和福利计划缺乏弹性等。因此, 我国企业要善于借鉴现有的成熟模式, 结合自身特点发展出合理的全球化薪酬管理体系。

三、跨国并购人力资源整合的战略框架

基于以上分析, 在此提出跨国并购人力资源整合的战略框架。该框架的主体包括三个部分, 第一部分是组织结构再设计与新组织结构的确立;第二部是人员变动及调适, 包括培养一支富有国际经验的管理团队、确定关键人力资源、如何裁员、内部职位调动 (包括外派) 、招聘新员工等;第三部分是制定全球化的薪酬战略, 一旦新组织的人员确定下来, 激励便成了头等大事, 如何制定一套有助于战略达成的薪酬战略成为当务之急。以上三部分可能会出现交叉也可能会出现次序变更, 这些视具体情况而定。

整合过程中面临的突出问题是文化冲突, 包括民族文化冲突、企业文化冲突以及工会文化冲突 (在中国不突出) 。文化作为企业的软资源, 其整合并非一蹴而就, 更不能利用强制手段。文化无所谓好坏, 有利于企业未来发展的文化就是可取的。该模型中, 文化整合贯穿人力资源整合始终, 且人力资源整合完成后, 文化整合仍可能延续。

从宏观角度看, 外部环境对于企业跨国并购的人力资源整合的影响也不容忽视, 尤其是政治力量。这种外部环境包括一般环境和具体环境, 其中一般环境是指那些对组织有潜在影响, 但其相互关系尚不清晰的力量, 如经济、政治、社会和技术因素等。具体环境指与实现组织目标直接相关的那部分环境, 如供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团等。具体环境对每个组织而言都是不同的, 并随条件的改变而改变。

模型的最后是大融合及跨国并购人力资源整合目标的达成。要达到这一目标, 可能需要很长的过程, 一些企业甚至在达成这一目标前就宣告并购失败。因此, 模型作用的发挥依赖于企业的实际行动。

四、总结

笔者认为, 一个组织涉足海外并购的重要前提是已构建起人力资源管理各项基本职能。人力资源管理的最基本任务是让适当的人在适当的时间从事适当的工作, 因此没有一套适用于任何情境下跨国并购人力资源管理的基本定律。本文试图从众多影响因素中提取一二, 并将其整理成模型, 以期为中国企业取得跨国并购的成功提出一些可行性建议。

摘要：众多研究表明, 人力资源整合是关系到企业跨国并购成功与否的关键问题之一, 因此, 中国企业若想达成跨国并购战略目标, 一定要高度重视人力资源整合问题。本文通过一个模型, 结合若干理论, 对中国企业在跨国并购过程中如何进行高效的人力资源整合进行了探讨, 以期为中国企业达成并购之初衷提供一些可行性建议。

关键词：中国企业,跨国并购,人力资源,整合,模型

参考文献

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[5]王新磊, 张媛.企业并购中的管理协同效应及其实现[J].商业时代, 2007, (21) .

[6]张捷, 赵曙明.中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究[J].现代管理科学, 2008, (06) .

[7]刘宁, 赵梅等.企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略[J].特区经济, 2007, (12) .

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[9]柯淑君.论中国企业跨国并购中的人力资源整合[J].现代商贸工业, 第20卷第6期.

跨国企业人力资源管理 篇8

一、跨国并购的概念及特征

企业跨国并购(Cross-Border Mergers and Acquisitions,M&A),是指一国(母国)企业基于某种目的,通过取得另一国(东道国)企业的全部或部分资产(或股份),对另一国(东道国)企业的经营管理实施一定的或完全控制行为。跨国并购是国内企业并购的延伸,是企业间跨越国界的并购活动。

企业跨国并购区别于一般企业并购在于其有跨国特征,这就意味着在跨国并购的人力资源整合过程中,必须高度重视跨文化因素的影响。不同的国家、民族都有其特有的民族文化。霍夫斯泰德在对50多个国家的文化进行调查的基础上,将国家文化的差异作了以下概括:权利距离、不确定性回避、个人主义和集体主义以及性别文化。认识到有这么多类型的社会文化,有助于理解为什么同样的状况在不同的地方发生时,得到的反映会有巨大差异,从而可以做好预防措施。

二、企业跨国并购中的人力资源整合

企业并购中的人力资源整合是指企业并购过程中,对人力资源实行优化配置,将相互矛盾的与相异的人力资源重新调整,形成一种新的人力资源体系。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范,提高组织绩效。它既是目的,也是一个过程。具体的说,所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段,与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力的团队的过程。

无论是对企业还是对个人,并购都可以算得上是一场大的变故,并购事件本身以及其他由此带来的变化,将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为,并且可能影响员工的身心健康,从而使企业的生产率下降,经营业绩受损。而且,心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配,会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职,从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。另外,企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务,还会影响到企业与供应商、销售商和顾客的关系。

三、中国企业跨国并购中人力资源整合的问题分析

人力资源是企业的生存之本,人力资源的整合已成为中国企业跨国并购的核心工作,也是企业文化整合的关键。因此,企业在进行文化整合时必须切实重视人的因素。企业应该充分表达对于人才的重视,让企业员工了解到自己在企业发展中的机会和前景,企业应该注意与员工的沟通,切实关注员工的忧虑和担心,不断满足员工的要求。人员调整要慎重,必须认真考核,做到人尽其才、才尽其用。留住人才、利用人才、避免并购之后引发人事震荡,是中国企业跨国并购整合中的重中之重。

1. 中国企业跨国并购中的文化冲突。

对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战,可以从以下两个方面进行分析。

第一,并购双方的国家文化差异。并购双方的文化差异是十分巨大的,因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。霍夫施泰德(Hofstede,1991)提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通,以及决策方面的差异上。

另外,西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国,表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国)企业的制度建设通常非常完善,小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案,都有完整的书面材料。相反,中国人的传统管理思维都是以人治为主,管理者对制度、程序的建设不够重视,工作程序延续性较差。

第二,并购双方对彼此文化认同程度的差异。面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会往往对中国企业持一种怀疑的态度,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。

2. 关键人力的保留及任用。

公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性,人们普通会担心在新的公司里自己是否会被留用,目前的职位和薪水是否会受影响,将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定,猎头公司和竞争对手往往会趁虚而入,将优秀的员工挖走。现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产。相反,收购方看重的往往是对方公司的“软资产”,如员工技能,对核心技术的开发能力,以及与关键客户的关系等等,所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。因此,留住关键的员工是整合工作中一项主要的内容。

3. 留任人员的激励与冗员的安置。

激励机制在企业制度安排和企业管理中是一个永恒不变的主题,在企业并购的过程中,对于需要尽量留下的人员,应采取物质激励与精神激励相结合的方式。利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一,但这绝不是全部,除此之外,员工在新的环境中工作还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围(如同事之间的关系)、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说,它对被并购企业的员工并不了解,因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。留住核心员工是为了更好地保留企业的人力资源的价值创造能力,安排好不称职的员工是为了控制企业的人工成本,这是在企业并购过程中不可避免的两个问题。对于不适合企业发展的人员,要下决心辞退或降职。对于可替代的员工可以辞退,但首先要遵守东道国的法律法规的相关规定,要说明具体原因,并帮助其办理相关事宜。对于原来在企业中有一定权力,并有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工,强行辞退或降职会给企业带来负面影响。

四、中国企业跨国并购中人力资源整合的策略

1. 制定全面的人力资源整合计划。

绝大多数企业在完成了并购之后才开始考虑整合工作,由于整合规划的缺失或滞后使并购后的工作无法顺利开展,失去了创造整合效应的最佳时机。在不成功的并购案例中,有72%的企业在交易结束时还没有形成对被购企业清楚的整合战略规划,有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组,而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系,而且还会使被购企业内部产生混乱和不信任感。

建立整合的企业包括整合并购双方的组织架构、人员配置、薪酬福利制度的调整等等。这些内容不仅帮助新企业尽快进入运营状态,更重要的是建立统一的标准,确保并购双方员工在新的企业里得到平等的待遇。人力资源部应该配合决策团队,根据交易进展制定完整的整合规划,确定具体的目标、行动方案、责任方、时间进度表等。同时,提前对整合进行规划更易获得管理团队的重视和承诺,防止在整合阶段迫于业务的压力而应付了事。

2. 与员工进行全面的沟通。

在跨国并购中,跨文化的沟通是沟通的重点。跨文化沟通是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通。跨文化沟通的障碍主要来自三个方面,即言语与非言语的障碍,信仰与行为方式的不同,对他人信仰及行为的了解程度与容忍程度。针对这些沟通障碍,跨文化的沟通应采取以下策略。

因此,我们首先要互相尊重对方的文化。由于自然环境、社会制度、历史发展等的不同,世界各地不同的人们拥有差别悬殊的文化,管理人员应当认识到文化的多样性问题及其对沟通的影响。在一个跨文化组织内部,沟通与协调的问题无处不在。其根源在于,世界各地的沟通与协调是以不同的方式进行的。对一个跨文化组织的领导者来说,有效沟通是不容忽视的,有效的沟通与协调是产生群体凝集力,提高组织生产率的重要手段。在实践中,管理人员应当从工作需要出发,有目的地去了解某种文化,以便积累与不同文化背景的人沟通的基本常识,并逐步提高自己的沟通技巧。

其次,要建立有效的沟通渠道。跨国并购中的沟通所涉及的情况非常复杂,不论并购的目的如何,当两个曾经是竞争对手的企业成为工作伙伴时,困难是显而易见的。这样的条件下,进行对方或管理者与员工的沟通需要一个整体的框架和计划。员工在并购的时候最直接的信息需求往往是并购对员工带来的影响,其中包括并购是否会引起裁员、原来的工作职位会不会变、员工在原公司的投资会受到那些影响等等。在并购之前,企业最好及时的把这些信息传达给员工,以便于员工专心关注企业的战略变化。在整合的过程中还需要制定沟通目标,使人接受特定的观点,用来说服员工相信并购的战略目标或者说服他们为了实现战略目标而行动起来。明确沟通目标可以使沟通计划更有的放矢。有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感,还可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的信任度。员工接收到信息有什么样的反应,管理者应该不断地通过收集反馈信息,掌握各种信息以便采取相应的补救措施,以便达到更好的沟通效果。

3. 进行文化整合。

面对跨文化差异和摩擦,中国企业从事跨国并购时应采取跨文化整合策略,才能使本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。

所谓“跨文化整合”,就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到共同之处,实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。中国企业在跨国并购中应关注以下跨文化整合的方法和技巧:

第一,并购前了解潜在的文化差异和冲突。跨文化整合要从并购以前开始。在并购前,要收集选定目标企业文化信息。既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息:即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等;又要在此基础上,通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。对于跨国并购,文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。

第二,制定有效的文化整合计划。当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后,就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来,从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划,成立负责整合的团队,向新的经理介绍公司的文化和规则,让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手,现在要在一起工作,是件非常困难的事情,需要大量的了解、沟通、交流。因此,公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划,包括时间表和具体操作方案,建立工作项目,让两家公司的员工一起开始工作,一起实现新的目标。

第三,慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革,绝大多数人都会有一种危机感、不安感,在并购前后,企业会有较大震动和动荡,要想实现文化统一,高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。此时,如果不能很好安排企业的高层、中层管理者,那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生,如优秀员工、管理者集体离职,这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。

第四,主动吸收国外企业先进文化。到目前,中国企业跨国并购的企业大多数是西方的成熟企业,从上面的文化冲突分析可以看出,他们目前对中国企业文化的认同度很低,另外他们对自己的企业文化有很高的认同度并希望保持自身的文化。因此,中国企业从事跨国并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。

第五,注重整合的速度与融合,加强跨文化培训。执行整合计划,要使用有效的培训,推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度。运用审计人员审计整合流程,保证整合流程不偏离方向和加快进度。培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,这对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

摘要：在经济全球化的背景下，企业跨国并购具有更为重要的意义。本文从跨国并购的概念及特征入手，结合中国企业跨国并购的情况分析了企业在跨国并购中存在的人力资源整合问题，并在此基础上简要总结了企业在跨国并购中应采取的人力资源整合策略。

关键词：跨国并购,人力资源,整合,策略

参考文献

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跨国矿产资源企业纳税筹划例解 篇9

一、ZS秘鲁集团相关背景介绍

(一)公司概况

秘鲁位于南美洲西北部,是全球十大矿业投资国之一。ZS集团于2008 年5 月进军秘鲁矿业市场,成立ZS秘鲁集团(ZS Group S.A.),注册地址在秘鲁首都利马。自成立以来,ZS秘鲁集团发展迅速,不断拓展业务范围,逐渐成为秘鲁颇具影响力的矿业公司。ZS秘鲁集团在秘鲁拥有矿权930余个,面积达7 600多平方公里。业务范围涉及矿业、港口设施基础建设、海运贸易等多个领域,集团旗下直接从事矿业开发的有地勘院和9个矿业公司,这些公司均由ZS矿产资源集团有限公司(香港)直接控股,以ZS秘鲁集团作为平台进行整合。

(二)中国——秘鲁自由贸易协定

《中国——秘鲁自由贸易协定》于2010 年3 月1 日起实施,该协定覆盖领域广、开放水平高。在货物贸易方面,中秘双方将对各自90%以上的产品分阶段实施零关税,可以说自由贸易协定实施后,中秘两国携手迈入了“零关税时代”。此外,秘鲁政府为了吸引国际矿业投资者,制定了一系列的税收优惠政策。因此,跨国集团在秘鲁进行矿业投资、经营时,利用当下税收协定以及税收优惠政策,合理地进行纳税筹划,将显著降低集团整体税负。

(三)集团内公司所设避税地介绍

国际避税港是出于吸引外资、发展经济等因素的考虑,采取低税、免税或税收优惠措施,为跨国纳税人提供避税条件的国家和地区,现行国际避税港多达300 多个,分布在世界的多个国家和地区。

“免征直接税”模式,指的是所涉国家或地区税收法律制度简易,税种较少,仅课征少量的间接税,不课征包括个人所得税、公司所得税、资本利得税、遗产继承税和财产赠予税等在内的所得税和一般财产税。目前属这一模式的国家和地区主要有百慕大、巴哈马等。

“免征境外所得税”模式,是指所涉国家和地区放弃了居民税收管辖权,仅行使所得来源地税收管辖权,即只对来源于境内的所得行使征税权,放弃对来源于境外所得的征税权。这类国家和地区以巴拿马、新加坡和香港为代表。新加坡是个著名的自由港,仅对来源于境内的所得征税,税制具有税种少、结构简单、税率低等特点。香港长期奉行所得来源地管辖权,只对在香港境内取得的所得行使税收管辖权,若收益人未在香港设立机构,仍需就其来源于香港境内的利得缴纳利得税。

ZS集团在组建公司时充分考虑了避税地的优势,母公司设在百慕大,ZS矿产资源公司设在香港,并且集团在新加坡、中国香港等地均设有信箱公司、外贸公司等。

二、ZS集团国际纳税筹划方法介绍

(一)ZS集团组织形式的纳税筹划

1.进入东道国——并购重组、冲抵利润。

ZS Mining S.A.C.是ZS秘鲁集团下属的钻探公司,该公司与ZS集团的控制关系详见下页图1,其主要业务为勘探矿山、生产矿产品,以及承包其他矿业公司的钻探业务。ZS Mining S.A.C.在成立之初,收购了当地一家严重亏损的钻探公司并进行重组,利用秘鲁所得税扣除规定进行纳税筹划。

秘鲁现行税法规定,企业由于生产经营产生的亏损准予用下一纳税年度的应纳税所得额弥补,下一纳税年度的所得不足弥补的允许逐年延续弥补,但是延续弥补期最长不得超过4 年。ZS Mining S.A.C.收购严重亏损的钻探公司后,利用以后年度的税前利润弥补以前年度亏损,冲抵当期利润,减轻税负。

单位:万元

严重亏损的钻探公司在被收购之前4 年内的应税所得额均为负数,具体数据如表1所示。ZS Mining S.A.C在2009 年度的应纳税所得额为250 万元,应缴所得税为75万元( 250×30%)。利用亏损结转的政策后,扣除前4年亏损额174 万元(42+43+35+54),抵扣后的应税所得额为76 万元(250-174),实际应缴纳税额为22.8 万元(76×30%)。少缴纳所得税52.2万元(75-22.8)。

当公司在2009 年度应税所得额小于前4 年亏损额时,所剩余数目可留待以后年度留抵扣除。假设公司2009年全年应纳税所得额为158万元,抵扣后当年的应纳税所得额为0 ,免缴纳公司所得税。若公司在2009年度继续亏损,则当年无须缴纳所得税,前3 年亏损之和加上当年度亏损额的总额留待以后年度抵减。

2.利用集团贸易公司——设备采购抵税。

Total Ge⁃nius Iron Mining S.A.C.是ZS秘鲁集团下属的矿业生产公司。公司成立之初,需要采购一批重型卡车承担运输任务,考虑到秘鲁当地市场价格较高,集团通过在香港注册(也可在新加坡注册并享受GTP资格)的外贸公司从中国内地采购设备并出口给在秘鲁的Total Genius Iron Min⁃ing S.A.C.,利用离到岸申报价格的价差抵扣公司利润,达到降低税负的目的。

为了节约成本,集团在京机构多次与中国重型汽车集团的海外销售部进行商业谈判,最终,由香港(或新加坡)注册公司以42 000美元/台的优惠价格签订了40台整车的合同,并购买了合同总价值10%的配件,一次性付款成交。从中国海运至秘鲁时,每台卡车需要支付海运费及保险费共计6 000 美元,并缴纳18%的普通销项税(IGV)。因此,按正常报关计算每台卡车成本为(42 000×1.1+6 000)×(1+18%)=61 596(美元)。但由于该批设备用作出口销售,参考秘鲁市场上正在销售的同厂家同类型产品报价为每台68 800 美元,公司可以申报较高的交易价格,能合理分配利润减轻税负。

最终每台卡车的到岸价格(CIF)多申报了7 204 美元(68 800-61 596)。从集团整体税负角度来看,税负的变化有:①在秘鲁海关缴纳的增值税进项税额1 296.12美元(7 204×18%);②香港注册的外贸公司多缴纳所得税1 080.6美元(7 204×15%),新加坡注册的外贸公司多缴纳所得税360.2 美元(7 204×5%);③秘鲁公司采购设备计入当年费用,抵扣当年税前利润8 500.12 美元(7 204+1 296.12),少缴纳所得税折现为2 361.14美元[(8 500.12×30%)/(1+8%)];④年末退还进项增值税,折现为1 200.11美元[1 296.12/(1+8%)]。

在忽略集团内部资金往来手续费用、出口退税手续费用等基础上,如果利用香港注册外贸公司办理秘鲁进口手续,集团整体税负降低1 184.53 美元(2 361.14+1 200.11-1 296.12-1 080.6);如果由新加坡注册外贸公司进口,集团整体税负降低1 904.93 美元(2 361.14+1 200.11-1 296.12-360.2)。

3.灵活调整子公司生产规模——避免级差收益的高税率。

资源租金税(也称“资源附加利润税”、“超权利金”)是对矿业企业所创的超额利润的征税,它是一种超过正常投资回报之时以利润为基础的附加利润税,调整的是矿产资源所有权人与采矿权人之间的经济关系。

秘鲁的矿业税收制度规定,对矿业活动要征收权利金,是对开采和利用国家所有可耗竭矿产资源的补偿,调节的是矿产资源所有权人与采矿权人之间的经济关系。各国权利金费率各不相同,多数在3% ~ 8%之间。大多数国家采取从价计征或从量计征方式来征收权利金,还有一些国家按照矿山企业利润的一定比例计征。

矿产资源税是国家对采矿权人征收的税种,征税目的在于促进资源的合理开采,节约使用和有效配置资源,调节矿山企业因矿产资源自身优劣、资源赋存状况、地理位置以及开采条件等客观存在的差异而产生的级差收益,以保证企业之间的平等竞争。调节级差收益在税收上的具体表现就是实行差别税额标准,资源条件好的征收税额高,资源条件差的征收税额低。2004年6月,秘鲁开始实施新的矿产资源税制度,决定对中、小型矿业公司征收1% ~ 3%的矿产资源税,销售额在1.2亿美元以上的部分征收3%的权利金矿产资源税;对采矿许可证日生产能力低于350吨的小矿山按规定支付年租地费为每公顷1美元,日生产能力大于350吨的大、中型矿山通常按每公顷2美元支付年租地费。

ZS秘鲁集团现有正在生产的Morrito铁矿地处秘鲁南部铁、铜、金成矿带,该矿区矿石品质优良,矿石品位在60%以上,已探明的资源量1 000 万吨。在成立采矿公司时,考虑到总资源量为1 000 万吨,实际开采率在70%左右,矿山的合理开采年限不低于10年,比较经济的矿山年设计产量为50万吨左右。考虑到年产量50万吨为中型矿业公司,适用较高的矿产资源税和年租地费,而且矿山从筹建到目标年产量需要2 ~ 3年。于是,在第一年向秘鲁政府申请成立一个日产量为350 吨(年产12.7 万吨)的小型矿业公司:Total Genius Iron Mining S.A.C.,第二年和第三年再申请成立3 家小型矿业公司:Super Strong Mining S.A.C.、Power Fortune Mining S.A.C.、Add Development Mining S.A.C.,这样既满足了生产要求,也可合法适用低税率。

(二)ZS集团经营活动中的纳税筹划

1.开采活动的纳税筹划——减轻矿产资源税税负。

秘鲁的矿产资源税是价内税,计税依据为初级应税资源产品的销售数量加上自用数量,对于精矿、选矿需根据综合回收率或选矿比换算为初级应税资源产品再计征资源税,属于从量定额征收,即计税时不考虑价格因素。在从量计征的情况下,由于信息不对称,税务机关难以准确掌握纳税人开采原矿的品位、数量及精矿的采选比,无法准确计算其应纳资源税额,所以纳税筹划时可在合法范围内低申报原矿的品位、数量和优化精矿的采选比。

在采矿过程中,除采取主要矿产品外,还伴生其他矿产品或元素(伴生矿),这类产品也具有一定的经济价值。由于一般性矿山企业是以主产品的开采为目的,秘鲁税法将主产品作为确定资源税税额的主要依据,辅之以伴生矿的考虑。ZS秘鲁集团旗下的矿产开采企业在编制可行性报告时,将适用税额相对较低的矿产品元素作为主要矿产品,以此来影响税务机关确定单位矿产资源税率,使得企业的矿产资源税偏向于较低的税率。

在主要矿产品已经被确定时,如果伴采矿适用的矿产资源税率很高,则进行纳税筹划的关键在于编制可行性报告时认定伴采矿量小,因为税务机关在进行认定时,较大程度上会根据企业的报告来确认伴采矿量。税务机关确定好矿产资源税的税率标准后,在实际生产中扩大企业的伴采矿量便可以实现预期目的。

另外,秘鲁对以精矿形式伴生出来的副产品不征收矿产资源税。因此,建议引进先进的选矿技术,尽量完善加工工艺,使以非精矿形式伴生出来的副产品以精矿形式出现,从而达到减轻税负的目的。

近年来,秘鲁征收的矿产资源税逐渐转为从价计征,即以产品的销售收入为计税依据,上述方式的纳税筹划也逐渐失效。ZS秘鲁集团企业开始集合探、采、选、炼、加工、贸易于一体,通过内部使用或关联交易的形式,使其价格稍低于市场交易价格,达到少缴纳资源税的目的。

2.销售活动的纳税筹划——转让定价。

ZS(百慕大)集团公司利用避税港的优势,在香港、新加坡等地设立基地公司,如图2 所示ZS(百慕大)集团与其下属子公司的控制关系。然后利用香港的基地公司ZS矿产资源集团有限公司(香港)成立数个子公司,分别在秘鲁直接投资不同矿业公司,设在新加坡的基地公司XZ Resource PTE.LTD则负责矿石的销售工作。ZS(百慕大)集团公司在中国现货市场进行铁矿石交易的过程中,采用了转让定价的方式,将利润从高税率国(秘鲁)转移到避税港(新加坡),并使用成本加成法申报,通过了秘鲁当地税务机关审查。

2011年,中国铁矿石交易平台显示,运往中国港口的含铁量62%的粉矿现货均价为168 美元/吨。ZS秘鲁集团下的铁矿公司作为铁矿石生产企业以55 美元/吨的离岸价格(FOB)销售给关联企业XZ Resource PTE. LTD,后者以55 美元/吨的平均海运费将粉矿运往中国港口并销售,即有58美元/吨的利润转移到了在新加坡注册的基地公司XZ Resource PTE. LTD。由于新加坡对来源国外的所得不征所得税,则集团公司经过转让定价的纳税筹划,减轻了税负17.4美元/吨(58×30%)。

根据秘鲁税法规定,跨国公司与关联企业的转让定价要通过税务机关审查,并对那些异常的价格进行调整。由于某些特殊原因导致可比非受控价格,如集团公司内部转让的中间原材料、半成品等的价格不能获得时,采用成本加价法和转售价格法。在应对秘鲁税务部门的审查时,ZS铁矿公司申请采用成本加价法进行申报,因为市场上无可比非受控价格可以参照。ZS公司是小型铁矿石公司,只能生产非主流的半成品矿石,与国际上成品矿石价格无可比性。税务部门同意采用成本加成法审查,根据企业资产、成本、销售收入等多个因素核定该企业拥有10%的利润,最终交易价格成功通过审查。

3.产品出口的纳税筹划——增值税出口退税。

秘鲁境内企业在秘鲁境内销售产品或提供服务时需要缴纳增值税,增值税实施单一税率,为18%。企业进口设备或物资时,除缴纳关税外,也需要向海关缴纳18%的增值税。秘鲁政府为鼓励企业出口,给予企业出口商品免缴增值税,并且出口企业退还增值税进项税的优惠政策。企业需关注累积的增值税进项税,一旦实现出口销售后,及时向税务局申请退还,所申请退还的进项税额不能超过出口额的18%。

实际操作中,以钻探公司ZS Minging S.A.C为例,其出口退税情况如表2。2011 年10月,由于秘鲁税法规定出口销售免收增值税,该公司缴纳销项税额为32 982 美元(183 236×18%),抵扣之后可退进项税额为6 152 970 美元,退税限额为5 827 283 美元,根据孰小原则,当月可申请的退税额为5 827 283 美元,最终公司实际申请退税额为5 800 000美元,差额结转至下月可退进项税余额中。

单位:美元

(三)ZS集团再投资的纳税筹划

我国税法中规定,外国投资者将从外商投资企业取得的利润直接再投资于该企业,增加注册资本,或者作为资本投资开办其他外商投资企业,其经营期不少于五年的,经投资者申请和税务机关批准,退还其再投资部分已缴纳所得税40%的税款。外国投资者在中国境内直接再投资举办、扩建产品出口企业或者先进技术企业,经营期不少于五年的,经批准可全部退还其再投资部分已缴纳的企业所得税税款。再投资退税后,税务机关要进行再投资退税的管理,若发现再投资不满五年就撤出投资的,应当缴回已退税款;再投资后三年内未达到产品出口企业标准的,应缴回已退税款的60%。

秘鲁的《促进外国投资法》规定,外国投资者可以自由将资产、红利和股息汇往国外,并能自由向秘鲁国内和国际金融机构申请贷款;经矿业管理部门批准,对利润再投入实现免税处理,仅对矿业公司分配的股息征收所得税。根据此项规定,ZS公司采用逐年增加注册资本的做法,既保证了投资的风险控制,又享受了再投资退税的优惠政策,少缴纳了企业所得税。

三、总结与建议

跨国集团的纳税筹划在国际上应用十分普遍,但在我国发展较慢。国内对于纳税筹划的理论研究日臻完善,但针对某一具体跨国集团的纳税筹划方案研究较少,涉及到国际纳税筹划的就更少了。本案例中的ZS集团尽管在秘鲁开展海外业务较晚,但在纳税筹划方面进行了大胆的尝试,从企业投资、筹资,到生产、经营、销售,各个环节都有相应的纳税筹划设计,在全球经营范围内实施了良好的国际避税战略,主要体现在以下方面。

在对秘鲁开矿活动实施避税策略时,该公司也在整个集团公司的组织架构上做好了纳税筹划的先行准备。集团内子公司之间的关联交易,充分利用信箱公司所在地的税率差异、管辖权差异,争取对自己最有利的转让定价原则,降低了集团整体税负。

ZS集团充分熟悉秘鲁税制和中秘自由贸易协定,利用各种税收优惠政策,灵活统筹生产、经营,税收筹划较为成功。

另外,ZS集团在减轻秘鲁矿产资源税税负的措施中,有涉嫌利用税务机关监督不善而避税的问题。合理避税的边界问题一直是争论的焦点,企业一方应当注意合法性,避免因涉税受查使整个集团的长期利益受到损害。由于国际法律政治形势瞬息万变,ZS集团作为跨国企业,应当随时关注东道国有关法律、贸易及税收协定的变动,为长远的纳税筹划和坚持合法性做好战略准备。

摘要：本文以ZS秘鲁集团为例,从集团组织架构和集团经营过程两方面,系统地论述了跨国矿产资源类企业如何合理地进行纳税筹划,并阐述了在运用各种纳税筹划平台时应注意的问题。矿产资源类企业在实际运营过程中,应充分利用各种税收优惠条件及税收协定进行纳税筹划,以实现在全球范围内合理合法地减轻税负。

关键词：矿产资源企业,国际避税,秘鲁税制,自由贸易协定

参考文献

朱青.国际税收[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

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宋国明.秘鲁矿业及其投资环境[J].世界有色金属,2010(3).

跨国企业人力资源管理 篇10

关键词：资源型公司,跨国并购,风险

近年来, 我国企业通过并购方式所进行的国外投资总额已经远远超过其他方式所发生的境外投资总额, 我国企业通过并购方式对外投资一直保持比较快增长速度, 由于中国企业对外投资起步较晚, 缺乏经验, “走出去”总体上还处于起步阶段, 不乏失败的并购案例。我国企业除了应在技术、管理、资金等方面提高国际竞争水平, 还应该增强对并购风险的防范意识, 对境外并购投资进行风险管理具有重要意义。

一、境外并购所面临的风险分析

通过并购, 可以使企业规模和实力迅速提高, 是企业从小做大、由弱到强所绕不过的途径。资源型企业无论是横向并购, 还是对上下游企业的纵向并购, 都对企业本身具有极其重要的战略意义。然而对于境外并购而言, 由于当地的政治环境、经济形势、相关法规等方面与国内存在天壤之别, 因而会导致资源型企业在海外并购过程中遇到各种各样的问题和风险。

(一) 矿产品价格下行风险

2011年以来, 因金融危机后世界发达经济体长期未能有效复苏, 且新兴经济体、特别是中国的经济增长速度下滑, 导致有色金属等主要矿产品需求不足, 价格长期处于低迷状态。根据万得资讯的统计数据, 2013年末, 黄金、铁矿石和铜的价格与2011年初相比分别下降了21.33%、28.68%和26.03%。如果宏观经济由衰退进入长期萧条或全球经济长期低迷, 被并购公司的经营业绩将存在进一步下滑的风险。

部分企业在并购之前, 未对矿业行业经济周期进行认真研究, 未对矿产品经济价格下行风险进行评估, 导致在并购后, 矿产品价格下行, 并购的项目利润持续下降, 甚至出现亏损。

(二) 资源经济价值的风险

由于并购企业对被收购企业所拥有的矿权情况掌握得不详细, 对矿石储量, 开采成本, 剩余可开采矿石量等都难取得准确数据。在并购业务洽谈中, 被并购方往往只提供有利于被并购资产溢价的资料和信息, 由于信息不对称, 并购企业很容易对被并购资产价值做出不恰当的估计。

(三) 政治风险

2012年我国对非洲的矿产投资额占比为62%, 位居第一位。上述地区富含的固体矿产资源与我国资源有很强互补性, 中国资源型企业在全球的并购中, 大部分集中在非洲、中南美洲等欠发达地区的国家。这些地区拥有丰富的矿产, 但经济文化落后, 部分国家战争以及恐怖活动等政治暴力事件时有发生。而且这些国家一般都实行国家元首选举制, 每次元首选举后, 如果执政党进行了更换, 往往会对外资企业政策有所变化。与政策变化有关的风险成为并购能否成功的重要决定因素。

境外矿产资源主要所在地大多属于发展中国家, 经济欠发达, 但皆为我国的友好国家, 政治及经济环境比较稳定, 矿产资源丰富, 因此是国内投资者的重要投资目的地。如果未来我国与境外业务所在国的双边关系发生变化, 或者境外业务所在国国内发生政治动荡、军事冲突等突发性事件, 或者境外业务所在国的外商投资政策发生重大变化, 将影响境外业务的资产安全和盈利水平。

(四) 法律风险

国内企业由于缺乏对国外法律体系的了解, 往往以中国式的理解方式看待境外问题, 就会屡屡碰壁。如在津巴布韦针对外资企业出台了本土化政策, 要求外资企业不能控股, 必须由津巴布韦对本土公司股东方控股, 迫使中资企业进行本土化改造, 控制权不稳定的风险还可能进一步扩大。如果未来出现控制权之争或控制权变动, 可能给本公司经营带来不利影响。印度尼西亚近几年出台了限制原矿出口的政策, 迫使很多中资矿业企业减产、停产。

在一些国家, 如果解雇员工要工会同意;在与当地工会组织、矿业部门、移民局打交道时, 往往会有收到法庭传讯, 为了应对相关的法律程序, 往往使得并购过程会变得漫长, 不可预见的额外费用也会增加并购成本。

(五) 财务风险

由于我国财务制度与被收购企业当地会计制度存在差异、在收购前对被收购企业进行评估时, 未能考虑的成本可能增加财务风险, 如果造成日后企业亏损, 不能达到预计的并购目标。而且我国资产评估方法与国外资产评估方法存在差异, 可能存在对被并购企业评估要素考虑不全, 导致存在对被并购企业资产高估的风险。不同的会计计量标准和不同的资产评估方法, 对被并购企业的价值及盈利能力所形成的结论往往存在较大差异。

二、防范境外并购风险的建议与措施

如何降低境外境外并购风险是中国资源型企业面临的新挑战。未来防范境外并购风险的措施, 具体可以从以下几个方面着手。

(一) 选择恰当的并购时机

全球矿产品价格存在一定的经济周期, 全球经济转暖时, 矿产品价格会上行, 经济低迷时, 矿产品价格会下行。我国资源型企业应科学分析经济运行周期, 尽量避开在矿产品价格高点, 进行海外并购业务, 而应在矿产品价格低点, 进行海外并购, 有利于降低收购成本, 降低并购风险。

(二) 聘请境外专业中介机构

境外并购是极其复杂, 专业技术性很强的投资活动, 并购过程中涉及诸多种专业领域知识, 仅靠企业自身往往难以完成, 而且国内企业对境外当地投资环境并不熟悉, 面临着融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等。所以, 在境外并购时, 聘请专业咨询机构很有必要。企业应根据收购项目实际需要, 聘请熟悉当地法律、经济的律师、会计师、税务师为收购项目提供咨询服务。

(三) 组织专业人员做好资源量调查

矿业企业的资产价值主要体现在矿石的资源量, 矿石的经济价值决定了被收购企业的价值。收购方必须组织专家对拟收购企业所拥有的资源量进行尽职调查。必要时需聘请专业评估机构, 对资源量进行评估, 对采矿项目可行性进行论证。

(四) 制定好并购计划

中国资源型企业在决定将境外并购作为其未来发展的战略抉择后, 需要制定一个非常明确的海外并购计划, 包括项目评估、交易方式、支付手段和风险防范措施, 以及并购后的经营模式、整合策略等。中国资源型企业在实施海外并购之前往往缺乏详细的并购计划, 往往会导致境外并购失败。由于缺少具体的并购计划, 会影响到产权交割完成后的并购整合工作, 并影响并购能否成功。

(五) 认真研究当地法律环境

当前中国资源型企业虽然占有低成本优势, 部分企业也初步具备了境外并购的资金实力, 但是并购项目的成功, 仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业所在国家的反垄断法、政府对资本市场的管制等法律环境因素, 均可能制约并购行为的顺利实施。我国资源型企业在境外并购中由于对当地的法律环境, 尤其是对劳动法、工会法不熟悉而付出巨大代价的案例经常发生。既要熟悉国际规则, 又要掌握国际惯例, 特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境, 以及与我国法律、文化差异, 是中国资源型企业在境外并购前必须关注的事项。

(五) 重视并购整合

并购后的同一企业内部存在不同的管理理念和方法必然造成经营中的冲突或混乱, 因此应充分吸取彼此先进的管理经验, 进行管理制度的整合。随着并购后企业规模的不多扩大, 信息的传递、沟通方式和管理方法均将发生相应的改变, 如仍仍沿用以往的管理经验和方法去管理并购整合后的企业, 必然难以提高经营效率。因此, 企业并购后必然伴随管理模式的改进, 根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和优化, 这是中国资源型企业境外并购后企业整合面临的一项长期工作。

三、结语

随着我国经济持续较快速的发展, 我国经济实力正不断增强, 并已成为世界第一大贸易国、第二大经济体、第三大对外投资国。截至2013年年末, 我国外汇储备达3.82万亿美元, 且连续多年居世界第一, 这无疑为我国更好地实施“走出去”的国家战略奠定了充足的物质基础。

企业跨国并购的风险管理研究 篇11

关键词：跨国并购；风险管理；风险预警

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0096-02

进入21世纪，以美国、西欧为首的全球跨国并购规模不断扩大，到2005年底并购价值额已经达到数亿美元。从并购行业来看，从制造业到服务业，从传统行业到高科技行业，几乎波及到所有行业。只有极具风险意识，而且能够控制和管理并购风险的投资者才能够用最低的成本获得最大的收益。因此，国内企业在准备跨国并购时，跨国并购风险防范是非常重要的环节，应当充分考虑各种因素对跨国并购带来的影响。

跨国并购是经济全球化的重要体现，也是经济全球化的重要内容。跨国并购活动很大程度上影响世界上各大型跨国公司的决策，影响跨国并购国和东道国的行业经济，影响着全球经济的格局，所以必须引起我们足够的重视。如果跨国并购没有实现预定的目标将可能会给企业、国家经济产生巨大的影响。

对跨国并购风险进行研究的重要意义在于：（1）有利于我国企业跨国并购行为的进一步成熟。企业并购的动机来看，最主要的就是获得利润的最大化。许多企业在利润的诱惑下，在对并购整体风险缺乏判断和防范的情况下，付出了沉重的代价。（2）有利于推动企业跨国并购的内外部环境建设。并购微观风险主要由于企业自身的因素造成的，即内部环境造成的。通过风险研究可以帮助企业对治理结构、运营和决策机制进行改良，以便提高企业跨国并购的成功率。企业跨国并购还受到政策、法律法规和融资途径等政府因素的影响，所以对跨国并购的风险研究还有利于我国企业跨国并购的外部环境建设。并购不仅仅是并购双方两个企业之间的简单问题，还依赖于政府提供的良好的外部环境。我国目前尚处于并购活动发展的初级阶段，各方面条件都不算很成熟，尤其是在跨国并购方面，还有待于进一步完善。

一、企业跨国并购风险识别

1.并购交易前的风险

政治风险是各种政治力量使一个国家的经营环境发生超常变化的可能性，政府通过有偿的或者无偿的方式将国外产权收归国有的行为被称之为征用，征用风险则是最极端的政治风险。政治风险有一个非常显著地特点，就是政府参与到经济中去，从而影响了企业的价值。它作为非市场性的不确定性、直接影响海外企业的战略目标及其实施。政治风险主要体现在：信息的透明度和可信度；海外投资的巨大数额资产可能会被东道国无偿没收；战争与内乱风险；政策变动风险。

所谓法律风险，指的是由于操作不当，企业就可能因违反市场准入限制和反不正当竞争法等有关法律规定而招致诉讼或遭受失败。各国都有不同的法律法规来规范企业的并购行为，目标企业所在东道国关于外国并购企业对目标企业所有权或产权持有的法律规定、反垄断条例、技术壁垒法及劳工法等构成了跨国并购法律风险的主要因素[1]。此外，企业在跨国并购中的法律风险不仅只存在于并购前阶段，还存在于并购后的营运及整合阶段，而且营运及整合阶段所面临的法律风险占全部法律风险的很大一部分。

跨国并购的战略风险是指企业在进行跨国并购决策时产生的风险，主要体现在：由于缺乏科学合理的战略规划做指导，对自身的优势和劣势认识模糊，致使并购风险增加。因此，在进行跨国并购前，应该明确自身的发展战略，并且跨国并购要有明确的并购目的，是为规模还是竞争力，销售额还是利润，且所要实现的目的必须有利于实现企业设定的发展战略。另外，企业盲目多元化并购也是战略匹配性差的一个表现。一个企业在自己的主营业务领域都缺乏竞争优势，而却要通过并购其他领域的企业建立竞争优势，那就如同无源之水、无本之木。

2.并购实施中的风险

信息风险是指由于并购者与目标企业处于信息不对称地位，并购调研对象选择不当；加之并购前未能制定周密、翔实、合理的调查计划，尽职调查不力，以及调查工作本身存在的各种局限性及信息渠道受阻等原因，并购方缺乏对目标企业及其行业的了解，未能发现目标企业隐藏的问题而产生的风险。也包括基于不同国家商业、法律、政治、文化环境的差异，导致客观上无法充分认识目标企业的有关状况从而面临的风险。

跨国并购的财务风险指企业在跨过并购过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合，上述各环节中都可能产生财务风险。

3.并购交易后的整合风险

对并购企业而言，仅实现对目标企业的并购是不够的，还必须进行全面的整合，包括人事整合、对目标企业经营政策的调整、营运系统的整合等，以获得预期的协同效应。对企业进行调查研究的结果显示，在全球范围内，80%左右的并购失败直接或间接地归因于并购后整合的失败。

跨国并购面临民族文化和企业文化的双重差异和冲突，但也存在着多元文化的优势和机遇。在以关联并购为主的第五次并购浪潮中，跨国并购文化的整合模式可以有两种选择：当并购企业对多元文化较为宽容而且并购双方企业关联程度较高时，可以选择融合模式；当并购双方具有相关性而且并购方是单元文化主义者时，可以选择同化模式。

并购后对目标企业各种有形资源和无形资源的整合可以认为是并购成功的关键。企业实施跨国并购以后，由于运营状况的不确定从而导致盈利能力变化产生的风险被称之为经营整合风险。涉及到并购目标企业后其生产经营方向的调整、生产作业控制的调整、对资产负债以及生产经营的整合等等。

二、加强中国企业跨国并购风险预警管理的几点建议

1.设立跨国并购风险预警机构。跨国并购风险预警机构在预警系统中起着组织和决策的中枢作用，是建立风险预警管理系统的基础。其中，跨国并购风险预警管理的指挥系统是预警职能的指挥机构，它由企业董事会直接领导，负责研究风险预警方案、确定风险预警目标，及时解决跨国并购过程中出现的问题。其次，由跨国并购风险预警部门负责具体的风险预测预报工作，通过运用计算机设备，采用科学的风险预警方法，对获取的财务数据和信息进行加工和分析，向跨国并购风险预警管理的指挥中心及时提供跨国并购风险预警决策信息。

2.完善企业跨国并购流程。设计一个完善的跨国并购流程是保证并购成功并尽可能降低风险的重要措施。在一些并购行为已经形成规范的国家里，并购流程给买卖双方，尤其是买方保留了充分的调查决策阶段。在跨国并购流程中， 并购协议是一套近乎完整的并购法律合同， 包括了整个交易行为的法律框架及涉及到交易各个方面和时间段双方详细的权利和义务约定，但是并购风险无法仅仅通过合同约束来完全避免，这就需要在交易过程中进行周密详细的调查。并购调查， 包括在签订协议前并购方要了解目标企业的基本情况，被并购方也要了解并购方的经营能力及交易的诚意， 从而确定并购协议的条款和成交的价格。

3.研究跨国并购风险预控对策。跨国并购风险预控对策的目标，是实现对各种不利外部环境变化的早期预防与控制，它包括组织准备、日常监控、危机管理三个活动阶段[2]。（1）组织准备指为开展预控对策行动的组织保障活动，是预警预控活动得以连续进行的保证；（2）日常监控主要有两个主要任务：一是日常对策，二是危机模拟；（3）危机管理指日常监控活动无法有效扭转环境变化，跨国并购陷入危机状态时采取的一种特别管理活动。

4.健全跨国并购数据资料库。风险预警是建立在客观、准确的数据基础之上的。因此，构建企业跨国并购风险预警系统必须建立或健全企业跨国并购资料数据库，向预警系统提供全面的、准确的、客观的、及时的数据资料，以使企业风险预警系统生成更有价值的信息。

因此，跨国并购是我国企业国家化进程中不可或缺的一环，对于我国国有企业扩大对外直接投资，加强国家对外经济联系，促进我国国民经济发展，提升我国在国际经济上的地位具有重要意义。

本文以最新的风险管理理论为基础，研究了中国企业跨国并购的风险。建立预警机制的建议如下：设立跨国并购风险预警机构，完善企业跨国并购流程，研究跨国并购风险预控对策，健全跨国并购数据资料库等。跨国并购风险的测评还有待更进一步的研究，需要更高层次的数学理论和数学模型来支持。

参考文献：

[1] 单婷，姜翔程.我国企业并购失败原因分析[J].管理科学文摘，2007，（12）.

[2] 周阳敏.企业战略危机预警与应急管理[M].北京：经济科学出版社，2007.

跨国企业人力资源管理 篇12

关键词：FDI,跨国企业,资源利用,资源获取

一、文献综述

1. 传统FDI理论综述

创建于20世纪60年代的跨国公司理论随着跨国公司的变化发展也在不断完善丰富。早期的跨国公司对外投资理论的核心都是以垄断优势为出发点来解释跨国企业对外投资的行为, 如海默的垄断优势理论, 费农的产品周期理论, 巴克利的内部化理论, 以及邓宁的国际生产折衷理论。这些理论都认为海外投资是企业发展到一定阶段并且具有某种优势时的海外扩张行为, 跨国公司是企业垄断优势海外扩张的产物 (滕维藻等, 1994) 。传统的FDI理论还认为投资的资本流向是从发达国家流入欠发达国家, 或者流向限定于相对落后产业范围内的其他发达国家 (王凤彬等, 2010) , 是一种顺梯度的流向。且企业的国际化进程是按照循序渐进的, 即企业首先为国内市场服务, 然后通过一系列渐进的阶段涉足和投入到国际市场 (Johanson&vahlne, 1977) 。

2. 传统FDI理论受到的冲击与挑战

联合国2006年世界投资报告指出, 2000年以来, 由欠发达国家逆向流入发达国家的FDI呈异常迅速的增长 (UNCTAD, 2006) 。为什么缺乏垄断优势的发展中国家企业会对美、欧等发达国家投资呢?这在传统的跨国公司理论中很难找到合理的解释。因为传统的跨国公司理论以垄断优势或特定的所有权优势为既定前提, 这种理论比较适合解释发达国家跨国企业对发展中国家的投资, 而很难解释后起的发展中国家企业对发达国家的逆向投资。

在东道国创立新企业和并购东道国企业是国际直接投资的两种基本方式。在20世纪80年代以前, 在东道国建立新企业是企业进入国际市场的主要方式。到了20世纪80年代后期, 跨国并购开始取代新建投资成为企业进入国际市场的主要方式。这对传统FDI的理论形成了冲击, 传统FDI理论强调的是企业利用本身的垄断优势获取利润, 跨国并购则是强调通过整合外部资源来提升企业的优势和创造新的优势。 (吴先明, 2007) 换句话说, 企业进行对外投资并不仅仅是为了获得利润, 更多的是整合全球范围的资源, 在并购的过程中获取自己所不具备的资源和能力。

3. 创造性资产寻求型的FDI理论的提出

创造性资产, 是邓宁于1993年在《跨国企业和全球经济》一书中提出的一个概念。创造性资产也称战略性资产。邓宁将资产分为两种类型:自然资产和创造性资产, 也称为战略性资产 (Stra te g il As s e ts) 。自然资产是自然界产业的结果, 包括自然资源和未经培训的劳动力。创造性资产是在自然资源基础上, 经过后天努力而创造出来的基于知识的资产, 是企业竞争优势的来源。此类FDI模式是以获得互补的战略性资产以构建企业新的专有优势为目标。不再仅仅从跨国公司自身的特定优势出发, 更多的是考虑市场竞争和竞争对手的情况, 其战略优势和组织管理优势的分析同跨国公司的内部条件和外部环境紧密相连, 推动跨国公司FDI活动由“优势利用”走向“优势获取”的转变, 从而使理论更加接近于现实 (唐礼智, 2011) 。而关于发展中国家跨国公司理论的演进, Hwy-Chang Moon和Thomas W.Roehl的对外投资不平衡理论则认为, 存在资产相对不平衡 (如缺乏技术优势、无法形成规模经济等) 的企业, 可以通过FDI活动在国外市场寻求补偿性资产, 从而使其资产组合达到平衡, 竞争力得到显著增强。

二、资源利用与资源获取并重的FDI模式

一般学者的分析只是侧重其中的一个侧面, 或者主张单纯的利用现有资源, 或者主张单纯的资源获取。而作者认为, 应该同时进行。利用现有资源、自身优势往往会使企业陷入缺乏创新力的尴尬境地, 持续地在目标国新建公司从而达到占有市场的目的行为, 往往会增长企业惰性, 缺乏创新和提高自身技术含量的动力, 企业将会在日新月异的激烈竞争中面临被淘汰的危险。所有企业需要强有力的动力支持企业不断创新进步, 而以创造性资产寻求位目的的并购通常会对企业提出更高的要求, 迫使企业学习积累, 尽快适应并购后企业所面临的新情况和掌握企业并购后更高要求的技术升级。纵观全球, 中国制造业处于国际分工的中游位置, 这也决定了中国企业面临上上游挑战时可选择创造性资产寻求的投资模式, 而针对产业链下游的劳动力, 自然资源可以进行充分的利用从而扩大自身在下游目标国的市场占有率。作为不具备专有和垄断优势或者竞争优势不明显的中国企业, 如何把握好发展中国家对发达国家的直接投资的热潮, 从中获益, 从而使企业在国际竞争中具有综合性的能力。本文将以万向集团近年的国际化发展路径作为案例。阐释发展中国家中小企业建立跨国企业对外投资的最优选择

三、万向集团案例

1. 万向对资源的获取

鲁冠球对于万向集团针对欧美发达国家的对外投资并购是这样形容的:对于跨国并购, 万向的理由十分简单。通过并购, 向海外要市场要资本、要人才。只有把企业做大、做强, 才能和有实力的公司打交道。

2000年4月, 万向集团收购了美国三大汽车零配件经销商之一的美国舍勒公司。美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业, 具有强势的品牌和销售渠道。并购之后万向通过利用舍勒公司原有的渠道, 快速的扩展了其在美国的市场, 并与最大的汽配供应商TRW、DANA等形成战略合作关系。2001年, 万向收购了美国上市公司UAI公司, 该公司的“UBP”品牌在国际市场享有很高的美誉度, UAI公司拥有世界上最先进的制造制动器等汽车零部件的技术。通过对其进行收购, 万向集团可以学习和消化其技术, 从而提高自身的技术能力。此外, 万向还收购了翼形万向节传动轴发明者和全球最大的一级供应商美国洛克福特公司、三大汽车厂商的一级供应商美国PS公司, 等等。通过收购, 万向获得了一定的技术资源, 包括万向节技术专利、产品测试技术和认证系统以及多个工艺团队, 这不仅提升了企业的研发能力和生产制造水平, 帮助企业顺利进入轴承、制动器、传动轴等相关产业, 而且使企业在技术标准的制定和产品认证上具有了话语权, 推动企业向产业链上游延伸。

2. 万向集团的资源利用

万向在对欧美的对外投资活动取得一定成效的同时, 也加快了对国内的投资和发展中国家以及新兴工业化国家的对外投资步伐。

2007年, 万向开始了新一轮的跨越, 其核心思想就是追求“从有限到无限”, 更加注重资本资源在企业战略中的作用。时至今日, 万向已是中国汽配业的龙头企业, 拥有上百亿资产。这是万向以资本资源为基础进行新一轮资源整合的基础。为了夯实这个基础, 此前万向在国内已经进入农业、矿产、房地产、新能源、金融、教育、旅游等十大行业。2002年万向旗下的万向控股、万向钱潮和万向集团分别按照40%、40%、30%的比例出资共同组建了浙江省第一家财务公司———万向财务。同年万向控股以1.2亿元投资民生人寿保险, 此后又投资浙江省工商信托投资股份有限公司和浙商银行, 并成为最大股东。2007年, 万向与朝鲜采掘工业省直属惠山青年铜矿共同组建的合资企业———惠中矿业合营公司正式成立, 由此, 万向集团将开发朝鲜最大铜矿惠山青年铜矿。

3. 资源获取与资源利用的交互作用

纵观以上万向对发达国家和对国内及发展中国家投资的不同模式, 难道万向在欧美的对外投资与在国内及周边发展中国家的投资仅仅是分开毫无关联的针对不同市场的行为吗?答案是否定的。

万向在并购扩张中形成了独特的“反向OEM模式”, 即收购国外知名品牌汽配供应商, 把产品转移到国内生产, 再打上原来的品牌返销国际市场。这种模式的成功前提是具有低成本和大规模生产能力、对制造技术快速消化吸收能力, 加上并购获得的主流市场稳定的客户关系和销售渠道, 就可以占尽低成本制造、高价格销售带来的高额利润空间。这就对万向整合全球资源的能力提出了更高的要求。

2007年, 万向完成对美国AI公司的投资收购。美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理 (即时配送) 的公司, 万向收购AI的目的是为充分利用其现有业务平台, 整合万向在中国零部件制造及本地化采购的优势, 使AI公司的业务模式进一步增加纵向低成本制造组合内涵, 从而达到通过“经营制造”形成全球最优资源的有机结合。通过本次收购, 万向拥有了AI公司对外采购的绝对控制权, 并已在国内组建了与AI业务对口的技术采购中心, 拟近期派小组进驻AI各工厂, 尽快促成其采购转移与业务模式的调整。

万向集团副总裁、万向美国公司总裁倪频用“资源整合者”来概括万向的海外业务模式:将国外的技术、市场、售后服务与国内的成本优势、制造能力和大规模投资相对接, 优势互补, 为我所用, 创造出附加价值 (郑晓芳, 2009) 。万向能形成此种模式, 一方面要依靠对欧美发达国家的对外投资并购来获取自己不具备的技术、资产等资源, 一方面要利用好万向已经在本国所具备的低成本、大规模生产能力, 使两者进行资源整合, 从而获得最高的投入产出比。万向通过利用自身的优势在国内及其周边发展中国家的投资积累资本, 利用当地低廉丰富的原材料从而使万向能参与到产业链的各个方面, 在具有了大规模的制造能力以及低价劳动力之后跟在欧美发达国家进行的对外投资行为相对接, 成功整合全球资源, 为自己所用, 用最低的成本创造出最大的价值。

四、讨论与分析

通过对以上万向对外投资的行为的分析, 我们可以得出一个结论, 万向的对外投资不是单单的利用型创造性资产寻求型。并不遵循传统的对外投资理论或是针对发展中国家提出的对外投资理论。从万向的国际化进程来看, 对欧美发达国家的对外投资与对发展中国家和国内的投资几乎都是同时进行的, 所以万向的创造性资产寻求型FDI是和利用型FDI同步进行的。万向在不断整合全球资源的过程中走出了一条创造性资产寻求型FDI与利用型FDI同步发展的道路, 并且取得了巨大的成功。

五、结语

万向对外投资模式的选择对中国制造企业提供了很好的走出去样板, 处于国际分工中游的中国制造并不适合单模式的对外投资行为, 只有把握好对发达国家和发展中国家的特点, 从企业自身的需求和优势出发, 作出不同的投资选择, 使企业用最小的投入获得最大的价值, 整合全球范围的资源, 同步推进利用型FDI和资产寻求型FDI, 一方面在发达国家获取自己所欠缺的更高技术管理人力等资源获取自身所具备的新能力, 一方面利用自身原有能力在发展中国家发展原有优势获得效益。利用型FDI和创造性资产寻求型FDI有机结合, 相互、同步进行, 使企业具有各方面的能力和优势, 从而立于世界竞争中的不败之地。

中国中小企业可以借鉴万向的双重模式, 利用与获取同时进行, 两头并重。对欧美发达国家实行强化战略资源的投资, 对技术与资源都不及我国的发展中国家, 可以利用自身的技术和资本优势来增强企业产品的价格优势。企业应积极参与到产业链的方方面面, 以更低的成本创造出最大的价值。

参考文献

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[2]唐礼智.跨国公司FDI理论的演进特征及发展趋势[J].亚太经济2011 (2)

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[4]王凤彬, 杨阳.构建两栖型跨国企业的FDI模式—以联想集团国际化为例[J].财贸经济2010 (9)

[5]吴先明.跨国公司理论范式之变:从垄断优势到寻求创造性资产[J].世界经济研究, 2007 (5)

[6]郑晓芳.万向全球资源整合者[J].经理人, 183期

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