跨国企业英语培训

2024-11-09

跨国企业英语培训(共12篇)

跨国企业英语培训 篇1

摘要:在经济全球化趋势的影响下, 掌握必要的英语知识及英语技能日渐成为中国本土企业员工特别是跨国企业员工的必备素质。企业应该对员工进行英语语言、跨文化交际和专门用途英语等方面进行培训。根据企业自身的发展战略和实际情况, 培训方式可以采用短期培训、长期培训和自主学习等。

关键词:跨国企业,英语培训,培训理念,培训内容,培训方式

在经济全球化趋势的影响下, 各国之间的经济、文化交流活动越来越频繁, 尤其在中国加入世界贸易组织之后, 国内企业和国外企业合作的机会越来越多。在这种跨国企业的贸易往来中, 对语言尤其是对英语的掌握显得越来越重要。因此, 掌握必要的英语知识及英语技能已日渐成为本土企业员工特别是跨国企业员工的必备素质。所以, 如何针对国内的跨国企业进行英语培训已经成为亟需解决的现实问题之一。

一、培训理念

在企业英语培训中, 最重要的一点就是要使员工充分认识到英语学习的实质, 让员工明白英语能力的提高需要的是长期的积累和练习, 而并非一朝一夕所能解决的。而企业应该在英语培训机构的参与和共同努力下, 为员工搭建一个英语学习的平台和框架, 使员工理解英语思维的形成模式, 然后, 在工作中融会贯通, 逐渐在实践中实现对英语的学习和掌握。另外, 营造一种适宜的培训氛围也十分必要, 这样, 员工可以较好地保持放松心态, 从而使所学知识易于牢固地掌握并转化为学习效果。

二、培训内容

1.语言培训

语言是文化的载体, 所以跨国企业英语培训中, 最基本也是最重要的就是英语语言培训。而语言培训说白了就是训练听和说的能力, 听要听得懂, 说要说得出。虽然, 企业人才经过了小学、中学和大学的英语学习, 但还是有相当一部分员工的口语水平严重不足, 张不开嘴, 说不了话, 影响国际合作和交流。

对英语语言的培训学习, 我们可以多听、多练, 然后再消除心理上的畏惧, 增强开口说英语的信心和勇气。在此基础上多说, 尽量模仿外国人的语音、语调和表达方式, 把舌头盘活。与此同时, 还要做到像小学生学汉字那样, 多记忆单词和短语来增加词汇量, 从而做到表达准确且富有韵味。

2.跨文化交际教育

最近几年, 跨文化知识也逐渐成为英语培训的重要内容。这是因为不少企业员工常常把汉语的思维模式、文化理解、价值观念和交际模式运用在对外交往中, 结果却往往得不偿失, 原本善意的表达却让对方感到困惑, 造成误解甚至触犯禁忌, 难以获得完美的交际效果。究其根源, 主要是企业员工对英美文化中一些非语言形式的文化背景和社会准则了解不够, 也就是说, 他们只重视了语言形式的学习而忽视了语言在实际场合的运用, 从而导致跨文化交际能力较差。

在这个环节中, 最重要的是要加强跨国企业员工的英语文化素质教育, 使他们能够准确地把握本国与异国的文化差异, 并设法使这些差异在语言传译中消失。同时, 在译入语中找到准确的词语, 使本国文化和异国文化在双方的译入语中准确地再现。

3.专门用途英语培训

另外, 随着现代跨国企业内部分工的越来越细, 处于不同部门、从事不同工作的员工对英语的不同需要也引起了人们的极大关注。比如, 酒店的普通接待人员和负责与外商进行谈判的企业高层管理者对英语的需求方向肯定不会相同。在这种形势下, 专门用途英语 (English for Specific Purposes简称ESP) 的培训就显得不可或缺。

专门用途英语是指与某种特定职业、学科或目的相关的英语。它有两个明显的特点:一是学习者有明确的学习目的, 即由于特定行业的需要, 学习者需要达到在某些学科内使用英语的能力;二是有特殊的内容, 即专门化的内容, 如目前比较流行的旨在培养实用型、复合型英语人才的旅游英语、外贸英语、科技英语、法律英语、报刊英语和广告英语等。对于跨国企业来说, 员工能正确使用本行业的符合国际惯例的英语标准用语, 无疑可以为企业在国际竞争中增加便利的筹码。

三、培训方式

企业从发展战略出发, 根据培训内容的不同和受训人员能力的差异, 可以采用以下培训方式:

1.短期培训

短期培训方式最鲜明的特点是实用性强, 它可以针对不同层面、不同基础的企业员工进行定期的、有规律的英语培训, 快速提高员工的专业英语水平, 以满足企业在当前实际工作中的迫切需要。目前, 短期培训常采用“上门开班”的形式, 即企业从专门的英语培训机构中聘请有经验的师资队伍到企业内部开班上课, 这样可以实现对接受培训的员工的统一管理, 还可以有效地节省费用, 提高性价比。为了更有效地实现对英语基础不同的员工的培训, 还可以把员工分成低级班和中高级班分别进行针对性的培训。

对于短期培训, 企业应该制订出关于培训人员安排和培训间安排的整体及具体的培训计划, 不能为了一时的眼前利益而使英语培训虎头蛇尾。

2.长期培训

相比短期培训的实用性, 以企业未来发展方向为基础的长期培训更侧重战略性。现在流行的一种“订单式”教育可以视为较为理想的培训方式, 即企业着眼于未来员工的素质, 和大学合作培养外语人才。从“订单式”教育模式里走出的学生一毕业就成为企业员工, 使这些员工一开始工作就能有较好的专业英语知识和能力。这种方式既解决了企业高成本的员工培训问题, 又解决了一部分大学毕业生的就业问题, 对于学校和企业来说, 可谓是“双赢”。此外, 企业还可以根据自身的需要, 有目的地把员工送到相应的学校和专门的培训机构进行系统的脱产学习。虽然, 这种脱产培训成本较高, 但长期专门的外部培训能提供更先进的软硬件学习环境, 不仅能使企业人才接受专业的英语培训, 而且还可以带回来新的信息和新的思想。

3.自主学习

除了开办短期培训班和进行长期培训以外, 企业也可以鼓励员工自主学习, 自主学习既经济又实用。采用这种方式, 企业员工可以在不耽误正常工作的情况下, 根据自身条件和需要, 自觉制定并主动完成学习目标, 发现和解决新问题、获得新体验, 进行能动性、创造性的学习, 真正成为英语学习的主人。而现代技术的广泛应用, 也为自主学习提供了便利的条件, 企业员工可以利用图书文献、音像资料和网络资源等教学工具积极主动地参与实时英语学习活动, 进一步提高英语水平。

总之, 在经济全球化和国际竞争日趋激烈的形式下, 掌握英语是跨国企业员工的素质要求。跨国企业要把英语培训纳入自身的发展战略, 在了解英语培训实质的前提下, 针对自身的实际采取多种方式并有计划地做好英语培训工作, 帮助企业员工提高英语素质, 掌握必要的跨文化交际知识。员工国际交流水平的提高, 必定会有助于跨国企业提高经营成效, 增强国际竞争力。

参考文献

[1]高燕宁.积极探索员工英语培训新路[J].北京成人教育, 2001, (10) :44.

[2]何自然.语用学与英语学习[M].上海:外语教育出版社, 1996.

[3]侯建平.关于中国跨国企业英语培训的分析[J].集团经济研究, 2007, (7) :133-134.

[4]王福祥.文化与语言[M].北京:外语教学与研究出版社, 1994.

[5]张丹.企业人才英语培训探讨[J].集团经济研究, 2006, (7) :230.

[6]周景洪.企业英语培训误区分析与对策[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2007, (3) :55-57.

跨国企业英语培训 篇2

“What can you tell me about yourself?”

The following is a good example of a positive response. “In high school I was involved in competitive sports and I always tried to improve in each sport I participated in. As a college student, I worked in a clothing store part-time and found that I could sell things easily. The sale was important, but for me, it was even more important to make sure that the customer was satisfied. It was not long before customers came back to the store and specifically asked for me to help them. I’m very competitive and it means a lot to me to be the best.”

“关于你自己,你能告诉我些什么?”这一问题并非在请你大谈你的个人历史。雇主是在寻找有关你性格、资历、志向和生活动力的线索。

下面是一个积极正面回答的好例子:“在高中我参加各种竞争性体育活动,并一直努力提高各项运动的.成绩。大学期间,我曾在一家服装店打工,我发现我能轻而易举地将东西推销出去。销售固然重要,但对我来说,更重要的是要确信顾客能够满意。不久便有顾客返回那家服装店点名让我为他们服务。我很有竞争意识,力求完美对我很重要。”

英语面试常用语

1. What is important to you in a job?

这个工作对你最重要的是什么?

Challenge, the feeling of accomplishment, and knowing that you have made a contribution.

它带来的挑战感,成就感以及为之做出贡献的满足,

2. Why do you want to work for this organization?

你为什么想到这来?

Its reputation, the opportunities it offers, and the working conditions.

它的名气,所提供的机会以及工作环境(都吸引我)。

3. Why should we employ you?

我们为什么要雇佣你?

My academic preparation, job skills, and enthusiasm about working for the firm.

我的专业背景,工作能力以及为贵公司工作的热情。

4. If we hire you, how long will you stay with us?

你打算在我们这工作多久?

As long as my position here allows me to learn and to advance at a pace consistent with my abilities.

只要职务随能力增长而相应提高(就不会走)。

5. What are your greatest strengths?

你最大优点是什么?

I can see what needs to be done and do it.

我做事当机立断。

I work well with others.

我和他人容易共事。

I can organize my time efficiently.

我能有效地利用时间。

6. What are your greatest weaknesses?

最大缺点呢?

I tend to drive myself too hard.

我有时对自己要求过于严格。

I expect others to perform beyond their capacities.

我对别人的能力期望过高。

I like to see a job done quickly.

新兴市场跨国企业等 篇3

这些原本资源不多的小型企业如何能够走得这么快、走得这么远?我们能从它们的战略和战术中学到什么呢?

作者作为全球品牌建设和品牌营销专家,以39个新兴市场的跨国企业作为案例,进行深入研究,揭示了企业赢得竞争优势的创新战略和战术。作者认为,企业赢得竞争优势的战略可以分为以下四大战略。

成本领袖:充分利用现有的低成本及大规模生产优势,拓展市场,进入发达国家市场。

知识领袖:挖掘现有的资源,基于对家庭消费者及其市场的理解,在新兴市场开展业务。

细分市场客户个性化:依靠生产的成本优势和持续增强的低成本市场开拓能力,针对新兴市场,开发出针对细分市场客户个性化需求的品牌产品。

全球品牌建设者:依靠低成本制造和快速开发产品的能力,针对发达市场推出产品,但必须通过一种聚焦创新的业务流程,将业务锁定在特定的产品和细分市场上。

无论是对于新兴市场的跨国企业,还是对于发达市场的跨国企业,本书都有助于它们构筑竞争壁垒,形成竞争优势,应对全球化竞争。

漫画和流行文化行业

每年夏天,都会有超过13万名漫画迷、游戏玩家和Cosplay角色游戏爱好者,聚集在圣地亚哥,和项级娱乐明星、创意产业专业人士一起娱乐互动,这个流行文化庆典是一大盛事。

以前漫画的地位低微,而现在它已演变成有着各种展示形式的潮流,包括电影、电视、电子游戏、艺术、时装、玩具以及各种商品,似乎大家都在兴奋地谈论关于漫画的话题。漫画是未来娱乐的热门潮流,每个人都希望能够参与进来。

作为一名公认的数字化媒体专家,同时也是不折不扣的漫画爱好者,作者在本书中,探讨漫画在21世纪的数字化媒体浪潮中如何流行起来,以及漫画产业能够带来的商业机会和企业如何应对。另外,漫画文化如何影响传播、娱乐、数字化技术、市场营销、教育以及人们讲故事的方式。这种世界上最平易近人、适应性最强的艺术形式,能够告诉我们个人才华及个人参与在新媒体时代起到什么样的作用。

作者重点探讨的问题包括:

在跨媒体时代如何取得成功?几十年来,漫画的传播形式一步步升级。在探索数字化发展前景时,我们能从漫画界的成功和失败中学到什么。

漫画产业如何破解数字化时代的密码,更快地发展?每个人都在应对数字化传播给自己带来的各种问题。如今漫画的传播甚至渗透到平板电脑上,这是否为其他产业展示了一种新的渗透模式?这种“书呆子文化”热潮能否持续地吸引更多的观众,或者只是昙花一现?

本书介绍了行业领袖的意见,以及对漫画迷进行分析,展望漫画作为一种流行文化的发展前景。

客户的隐秘财富

客户管理作为企业资产之一,是企业的战略重心,能够让企业在市场蓬勃发展和市场衰退时同样保持不败。许多企业都在寻找一些方法让自己与客户的关系更紧密,让企业最有价值的客户为自己带来“关系投资回报”。

传统业务增长的模式,依靠的是员工销售力、营销以及产品开发,而现在这种模式已经不适用了。今天最成功的企业都在尝试一些与往不同的方法:让客户参与到企业传播、产品销售及产品开发的过程中。

在评估客户价值时,大多数企业审视客户为自己带来的收益。但在本书中,作者为企业提供了一种审视客户的新角度,有目的地选择客户,通过最大化这些客户的“关系投资回报”,从而让企业实现增长一这些客户通常能为企业带来丰富的资源,挖掘市场潜在的财富。这是另一种形式的投资回报,这种战略能够将企业现有的业务关系最大限度地利用起来,是当代维持客户关系的一种有效方式,同时能够为企业带来独特的业务优势。

跨国企业如何建立培训体系 篇4

关键词:跨国企业,建立,培训体系

一、引言

20世纪70年代以来, 管理科学迅速发展, 不断创新。其中受到普遍关注、影响最大、最前沿的是“学习型组织理论”和“企业能力理论”。目前, 在美国排名前25位企业的80%, 世界排名前100位企业的40%, 如美国杜邦公司、英特尔公司、苹果电脑公司、福特汽车公司、壳牌石油公司、GE公司、微软公司和加拿大皇家石油公司等, 正在运用学习型组织理论管理企业。跨国公司把人才培训列为经营活动的一项重要职能, “投资于培训”成为共识。美国的企业每年用于教育培训的经费达600-650亿美元, 与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标, 促进能力开发, 提高企业竞争力的重要手段, 同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。

二、跨国公司培训特点

1. 对派往东道国人员的职前培训

在甄送出国人员的时候, 跨国公司就已经考虑了被甄选人员的专业能力、文化素养和性格特征等因素, 所以对他们赴任前的培训更着重于以下几方面:

(1) 了解当地社会文化特征, 并加强对这些特征的认识。比如了解当地礼仪和风俗习惯, 熟悉当地语言习惯, 了解当地的社交娱乐方式和宗教信仰。

(2) 了解当地生活状况。比如食品及日常用品的购买, 如何使用房屋的家具和设备, 如何使用当地货币、交通系统、邮电系统, 如何获得医疗及紧急救助等。

(3) 了解当地商业行为及商业习惯。比如商业公函往来特点、商业技巧及习惯、商务法律知识等。在一些大的跨国公司, 通常由专设的Project team (特别选拔组) 来从事这项培训工作。有的跨国公司也聘请专门的培训机构来进行。一般性的信息情况, 可以通过阅读资料、讲座和观看录像等方式;较深的观念、文化、宗教习惯的认识, 可以采取讨论、文化模仿或角色模仿、观看录像或实地体验等方式;一些商务经验及技巧, 可以请回国人员讲述遭遇过的问题, 讲述他们成功解决的经验及失败的教训, 避免后来人员再犯同样的错误。

2. 对所聘用的东道国人员的职前培训

所聘用东道国人员绩效的发挥、素质的高低以及协作配合的态度对跨国公司的长久发展也起着极其重要的作用。笔者通过对韩国一家跨国公司的员工培训的考察, 发现韩国公司的员工培训很有特色:

(1) 肯花费用。这家跨国公司对招聘而来的70名员工进行了为期三个月的职前培训。包括聘请讲师、租用教室及设备、聘请培训管理人员、实地考察差旅费、食宿和服装等加在一起, 平均每名员工的培训费用大约有4万人民币。

(2) 计划周密。公司所聘用的Project team为培训制定详细周密的计划。包括月计划、周计划、日计划。月计划是指每月要达到的目标及完成的任务;周计划包含每周要讲述的课程内容及要完成的任务。日计划是指每日上课或讨论的时数及作息安排。

(3) 培训内容针对性和实用性相结合。公司将培训人员分成四个小组:行政管理、市场营销、生产部门和财务部门。头两周集体授课, 介绍公司的状况, 有关韩国的知识、非财务人员的财务管理、跨文化管理、迎接电脑时代、商务礼仪和个人修养、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的时间进行分组授课或讨论。比如行政管理小组重点讲授:人力资源管理, 办公、总办、后勤管理。生产管理小组重点讲授:生产计划与控制、技术支持与设备管理, 采购与储运管理, 产品开发管理等。

(4) 培训方法的独到, 使员工没有到岗便已经参与了管理。这是这家韩资企业最具特色之处。他们让员工用一个月的时间订立本部门的制度, 比如行政管理部门的薪金奖励制度、员工福利制度、员工休假制度、公司提案制度等, 伴随着这些制度的出台, 一方面反映员工的培训水平, 另一方面实际参与管理。跨国公司员工参与管理的深度和广度, 在培训过程中就可略见一斑。

(5) 培育团队精神, 培养企业文化。公司在培训过程中, 统一着装, 背诵公司示训, 进行观点讨论, 交流沟通培训心得体会, 在培训过程中, 也同时完成了企业文化的灌输和团队精神的培养。

3. 对在跨国公司工作的员工的在职培训

在职培训包括共同性培训和专业性培训。日本著名的松下电器公司的在职培训可能会给我们很有益的启示:

(1) 让员工自己做出培训内容和计划。公司让员工把自己的工作一件一件地列出, 将完成工作所需要的标准知识和技能与现有的工作完成程度相对比, 指出哪些需要在职培训, 哪些需要在外研讨。公司然后与员工个别谈话, 确立员工的业务目标及在职训练计划。

(2) 让业务中坚分子进行演示或指导。公司聘请业务能手对员工进行训练与指导, 然后让员工自己做, 观看结果。在工作过程中的小的错误可以放过, 不再提起, 鼓励相互检查, 完成培训目标。对受训人员在受训期间自我评价和相互评价, 主管人员作出结论, 然后根据所签署的资料与员工再次面谈, 其谈话结果将会使主管人员做出员工留在原岗位继续工作还是提升新岗位或调换岗位。

(3) 设法使培训工作能够提高员工工作档次。在第一次面谈, 主管人员尽可能发现员工业务专长, 在培训过程中, 使专长得以再发挥;对一些工作老手或后补主管, 除了让他们完成好现有的工作外, 还要研修更高一级工作的知识和技能, 扩大职权范围, 接触更广泛的业务面。

三、跨国企业建立培训体系的方法

跨国公司的人员发展计划主要包括以下几种:培训、轮岗、专人指导、以及经理候选人等。其中, 培训是覆盖面最大、运用最为广泛的一种人员发展计划, 其对象涉及公司中几乎所有的管理人员及非管理人员, 而后几种计划一般只针对管理人员或绩效优秀、具有发展潜质的员工。制定合理而有效的培训与发展计划, 通常要经过以下几个程序步骤:

分析培训与发展需求;

制定培训与发展计划;

实施培训计划;

评估培训计划的有效性。

前两个步骤是至关重要的。而后两个步骤的成功与否往往取决于前两个步骤的质量和效果。因此, 笔者将着重于前两个步骤进行分析。

1. 分析培训与发展需求

该步骤是决定培训实施成败的关键一步。进行充分的培训需求分析, 是跨国公司人力资源部门的一项重要工作。从广义上来讲, 培训可以实现人们的三种需求二获取知识, 掌握技能和改变行为。所以, 培训与发展计划都是围绕着这三种需求而进行制定的。

分析和确定培训与发展需求的主要方法包括:

管理层根据公司的经营策略确定公司的人员要求, 并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求;

由经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求;

由人力资源部对各部门员工进行培训与发展需求分析;

由员工自己提出培训与发展需求, 并得到部门经理或主管以及人力资源部的认可。

跨国公司往往并非单纯采用以上方法的某一种, 而是综合采用以上的几种方法, 针地不同的人员对象和环境, 采取不同的方法来进行需求分析。

2. 制定培训与发展计划

在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后, 便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。跨国公司的普遍做法是, 针对不同部门及岗位的人员及其能力水准制定不同的方案。常见的培训与发展计划在内容上大致分为四种:

管理能力发展 (如领导能力, 绩效管理, 项目管理等)

专业技能发展 (如销售, 财务管理, 市场营销等)

基本技能发展 (如沟通, 团队协作, 解决问题, 演讲等)

基础性培训 (如员工入职培训、公司文化和价值观教育)

管理能力发展的主要对象是公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工;专业技能发展主要针对的是不同业务和职能部门中人员的专业发票需求;而基本技能发展以及基础性培训的对象可以是公司中的所有人员。

另外, 按照公司的组织结构和胜任能力模式的要求, 还可以将培训计划的内容分成三个层面:对公司的全面了解与认识, 所在部门要求的技能和专长, 以及所在岗位要求的业务知识。在制定培训与发展计划时, 还需要考虑到计划实施方面的问题, 如培训课程的来源, 培训师的来源, 以及培训安排及方式的选择。跨国公司的培训课程来源基本上分为以下几种:

公司内部现有的或待开发的课程;

母公司或总公司提供的培训课程;

以及由外部培训机构和咨询公司提供的课程。

每种资源各有其优势和缺陷, 各跨国公司根据自身的需求和资源情况, 灵活地使用这几种方式来选择符合其培训计划要求的课程。

良好的计划等于成功实施的一半, 因此跨国公司非常注重制定合适的培训方案及实施计划, 以便保证培训与发展计划得以顺利地实施, 并获得期望的效果。

3. 实施培训计划

培训计划的有效实施以及对于培训计划有效性的评估, 将主要取决于前两个步骤的完成质量和效果。实施培训计划的主要步骤包括:挑选培训师, 培训的组织与准备, 以及实施与监控。在培训开始之前进行充分的组织和准备是成功实施培训计划的另一个有力保障, 其中的一些重要内容包括:向参加培训的人员充分传达培训的目的和价值, 指导学员在培训前需要进行的准备工作, 事先让学员代表与培训师本人进行沟通 (若条件不允许的话) , 以及确保适当的培训时间及场所的安排。

在培训项目的实施过程中对项目的阶段和步骤进行有效的监控也是不可忽视的一个环节。有些培训计划的前期工作做得十分出色, 从确定培训需求、制定方案和实施计划、一直到培训之前的准备工作, 都完成的非常有质量, 但是项目负责人却以为至此培训项目的圆满完成已经是水到渠成了, 而事实往往并非如此。在实施阶段最需要重视的工作包括二在培训开始之际, 在培训师和学员之间提供必要的帮助, 以便使气氛迅速融洽起来;需要密切留意在中间阶段可能发生的任何异常情况, 并进行必要的干预;在培训结束时检查培训前所设定的目标完成情况, 并根据需要要求学员完成对培训项目的评估表。

4. 评估培训计划的有效性

跨国公司在实施培训计划的过程中以及计划完成之后, 主要是在以下四个层面对计划的有效性进行评估。

第一层评估:学员对培训计划的反应

这类评估的主要内容是关于学员对培训的看法, 包括培训的内容组织、准备、实施方法和技巧等。这是一种最常用的评估方法, 但同时对改进培训计划而言, 是一种最不具有确定意义的方法, 以及培训师使用的手段和技巧, 而并没有直接关系列培训计划的目的和目标。

第二层评估:学习

进一层评估围绕着的问题是技能和知识是否通过培训而得以有效的传授, 员工参加培训的直接目的便是学习和接受新的知识和技能, 因此该项评估被广泛地用来了解培训计划的效果, 学员提供的反馈信息则可以被直接用于培训计划的改进。

第三层评估:对所学内容的应用

该层评估关心的是学员对所学内容实际应用的情况, 即学员是否能够将所学的内容应用于实际的工作中。

第四层评估:经营结果

这一层评估的核心问题是培训是否对公司的经营结果产生影响, 如果是的话, 影响何在?如果没有的话, 计划的缺陷是什么?因为培训计划能否对公司的经营产生影响不仅仅取决于培训计划的本身, 它还与公司的其它人力资源计划有关, 如绩效管理系统、薪酬与福利计划等。因此, 学员提供的反馈信息可以被用来对公司的人力资源策略及计划做出改进。

四、结语

在以知识经济和学习社会为特征的时代背景下, 跨国公司要保持在管理人员方面持续的人力资源竞争优势, 提升企业核心竞争力, 不仅仅依靠提供优厚的奖金待遇, 更应该不断地给中高层管理者提供有效的培训, 满足其职业生涯发展的需要和自我价值的实现。只有在企业与管理者之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系, 才能实现企业跨国经营的成功。

参考文献

[1]林峰:跨国公司高层人员的胜任力评价研究, 人力资源开发, 2004, 5:30~31

[2]荆小娟:实现从能力到素质的跨越, 人力资源开发, 2005, 3:21~22

[3]王鲁捷:企业培训绩效评估方法研究, 中国培训, 2003, 6:34~35

[4]梁美华:开展与员工职业发展有关的培训, 人力资源开发, 2003, 12:23~24

跨国企业管理案例 篇5

姓名:李嘉维

学号:104222

2班级:国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要:北京同仁堂是中医药行业的老字号,至今已有332年的历史,是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年),它开始供奉宫廷用药,成为皇家药铺。1949年新中国成立后,经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来,同仁堂事业发展迅速,1992年7月经北京市政府批准,以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础,组建了中国北京同仁堂集团公司;1993年,同仁堂集团公司被授予自营进出口权;1995年,又被授予国有资产经营权,成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体;1997年成立北京同仁堂股份有限公司,并在上海证券交易所成功上市;2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司,并成功在香港联交所创业版成功上市。目前,同仁全集团总资产已达31亿元,有18个所属企业,拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25.2亿元,实现利税2.1亿元。1993年以来,同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一,名列全国中药企业50强之首。

关键字:同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介:北京同仁堂是中药行业著名的老字号,创建于清康熙八年(1669年),在三百多年的历史长河中,历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训,树立“修合无人见存心有天知”的自律意识,确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年(1721年)同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药,历经八代皇帝,长达188年,造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神,其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外,其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册,受到国际组织的保护,同时,在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续,并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前,同仁堂拥有境内、外两家上市公司,连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家,海外合资公司、门店20家,遍布14个国家和地区,产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平,同仁堂建立了五个生产基地,拥有 41条生产线,能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证,10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一,科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一,企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会,推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一,被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位,集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”;同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌,荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”,“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一,2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录,同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起,公司就制定了“站稳亚洲,开辟大洋洲.进入美洲,开发欧洲,让同仁堂产品走向全世界”的战略方针,为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段:顺应改革开放,建立现代公司制企业;利用品牌和技术优势,初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标,受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下,为了充分发挥同仁堂及其产品优势,经北京市政府批难,成立了同仁堂集团公司,为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年.国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位,同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月,同仁堂股票在上海证券交易所上市,开始建立现代企业制度.从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月.由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业,建立规范的法人治理结构,由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤,同仁堂解决了发展壮大的基本问题,使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店,把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进,来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多,同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月,同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后,又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医,在把脉诊病的同时,把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来,同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”的古训,保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此,同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎,经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外,其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标,受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标,也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标,已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册,受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展.向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司,初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局;又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司;在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司;在英国开办了北京同仁堂<英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证,为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点:一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股,在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面,最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店,选派北京名老中医作为坐堂医生,为当地病人诊病,介绍并销售同仁堂产品,便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品,扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看,以独资形式打拼的非常少,基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先,这是一种最简单也最安全的方式,在全新的市场里经营风险较小。其次,药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规,必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次,与当地医药企业,不论是销售领域还是生产领域合作,可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办,使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主,部分资金投资为辅,具有行业特点,品牌优势的对外投资之路,为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大,将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量,保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的思想,根据市场需求的变化,不断开发新品种,已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品,另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可,产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区;在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司,以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯,问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场,开发出有竞争力的拳头产品,打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境,在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产,消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品,保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理,树立现代商标保护意识,充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义,一直以来都很重视对品牌的保护,使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标,到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产.也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力,同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司,并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药,博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化,也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点.而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说,在经济全球化趋势下,要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营,进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植;购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运;出租汽车业务;经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务;经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务,开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务;经营经贸部批难的其他商品的进出口业务;组建北京同仁堂祟文中医医院,在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营,也称为多样化经营或多角化经营.指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势,在医药相关领域实施多元化经营战略,使企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候,要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托,比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作,积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营,必然要涉及到不同国家的环境,从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中,一个国家的文化环境是最重要的因素,广义来说,所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化,也可以驾驭和化解文化差异或者冲突,从而在异国环境中求得生存。但是,如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话,那么国际化经营是不可能的。

(1)跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法,一种称之为管理万能论,认为管理对组织的成败负有直接的责任;另种是管理象征论,认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位,它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反,素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑,即在一个企业中被证明是有效的管理方法,在另外一个企业中也一定能够成功;在一个国家中适用的管理原则,到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说,跨国公司完全可以将母公司复制到东道国,用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的,期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响,这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果,如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上,在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的,每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量,同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约,组织文化与环境对管理构成压力。然而,尽管存在各种约束,但管理者也并非无能为力,在一个相当大的范围内,管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等,但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化,但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同,但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征,这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

(2)企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大,而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如,财务和会计受影响小;而营销活动则受影响最大。同时,文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式,提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时,他的假设是国内市场是最重要的,人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务,主要在国内市场销售,即使该产品有所出口,也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说,传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然,其前提是外国人想要购头*在这最初阶段,母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段,可能由于种种原因,如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响,企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓,其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分,各市场间的个性大于其共性。在这一阶段,出于各地市场重要性的提升,文化敏感件变得非常重要。这时,人力资源战略也相应的改变,文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反,第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案,这些方案的差异取决于各国的市场:成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异,相反,母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段,公司J实现了真正的跨国经营。这时,由于规模经济在竞争中的作用明显加剧,成本/价格因素成了竞争战略中的重要因素,无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资,还足因为利用已有的分销渠道,总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置,也许研究开发部门在欧洲,生产部门在劳动力价格低廉的东南亚,而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理,文化敏感皮在共种程度上是重要的,这是不仅是工人与客户的文化差异,公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势,并从规模经济中获益,价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段,高质量、低成本的产品成为竞争的基础,成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的,要素的配置和厂址的选择也是如此。然而,公司生产出最终产品并推销给世界各地,文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求.并把这种需求迅速转化为产品和服务,在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务;然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段,过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失,取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻,文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样,管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段,有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用,而在第四阶段,则变为必不可少,成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结:综述,在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同,但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效,管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起,不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境,这对他们的管理能力提出挑战。

跨国企业“中国战略”六问 篇6

2004年,在中国工作了12年的沈达理(Shane Tediarati)出任霍尼韦尔(Honevwell)公司中国区总裁。当时,霍尼韦尔各类业务已在中国扩张,但收入增长寥寥。新官上任后,提升了中国在霍尼韦尔公司全球版图内的位置。以往运营以美国为中心,中国只是遥远的基地。沈达理则把中国视为全球运营中心——将四项战略业务的亚太区总部从新加坡移到了上海,在重庆设立了全球工程中心,中国员工人数增加了1倍,还在上海建立了新的研发中心。

许多公司的领导者都清楚,必须发展中国业务,但总认为时机未到——须等中国经济更发达一些,业务增长才会到来。沈达理带动霍尼韦尔开发更广泛的产品,尤其是在中国消费者众多的中低端市场——这常被西方企业忽略。得益于中国更低的开发和生产成本,以及更大的销售量,霍尼韦尔甚至获得了更高的利润率。3年内,中国区收入增长了3倍。

从霍尼韦尔学“中国战略”

许多跨国公司与霍尼韦尔过去的状况一样:在中国大量投资,但目标却很低——要么希望建立低成本的制造平台然后出口,要么希望建立销售和输送网络,将产品销往中国。这些目标可能看起来很美,但愿景却未免狭隘。

这些公司在中国的战略不理想,源于目标太过片面。以采购为中心的一些公司,在中国的销售往往很少或根本没有,甚至可能采取效率极低的模式——在中国采购组件,回本国完成组装,再出口至中国。此类公司包括一些欧美高端电子产品和移动设备制造商。

以销售为中心的一些公司虽然在中国市场收获了巨大的销售收入,但都基于本国的业务中心或中国的小型业务中心,在全球运营中并不包括对中国的出口,也并未思考如何利用在中国销售的成功影响全球采购和制造业务,一些欧洲著名汽车厂商即属此类。

与之相较,沈达理领导的霍尼韦尔公司成了全球整合者。它以全球视野运营,中国不是他们计划中唯一的国家,但已经成为最重要的基地——开发适用于所有国家的产品和服务,尤其是面向新兴国家成长起来的中产阶级。

像霍尼韦尔这样具有“中国战略”的公司不断增多。中国的商业环境比较复杂,很难运用单一策略来进入。下面六个问题,可以为跨国公司建立“中国战略”提供判断的视角。

你的行业在中国的自由度有多大?

中国政府在帮助企业取得成功的同时,也会保持对商业领域的控制,有两种形式:对公司所有权的限制,以及对产品和服务市场的限制。如图1所示:

消费品行业一直都在矩阵的右上方,意味着高度的所有权自由度和产品市场自由度。与之相对,电信行业处于矩阵左下角,这一行业至今还完全被国有企业控制,而且几乎肯定将延续下去。几乎所有的外国运营商都已撤出中国,只有很少几家通过帮助中国运营商建立网络、帮助设备制造商获取技术和专业知识,能在中国开展营利的业务。

在这两个极端之间,一些行业的所有权自由度相对较高,但对产品和服务的控制较为严格。比如自2006年末以来,外国机构可以持有任意一家中资银行最多达20%的股份,只要这家银行所有外资持股比例不超过25%,但信用卡只能由与中资银行组成的合资银行发放,新产品的审批过程也会拖上很久,外资银行引入创新投资工具的可能性要远远低于中国同行。

在其他领域,所有权控制较严,但产品自由度较高,例如汽车行业,中国汽车厂商外资持股比例不能超过50%,但对于其产品和销售方式的限制却很少。

具体到任何行业,实际情况都相当复杂,几乎没有一个行业对外资是完全无限制的。此外,产品自由度曲线也会迅速改变。例如可口可乐在2008年试图收购汇源果汁时便遭遇了失败。类似的。在全球金融危机过后,过去给予中国银行业的自由度似乎在经受重新审视。有些行业,比如航空和电信。将来或许会受到更严格的控制。

对于某些行业来说。这意味着必须与相关部委或政府机构保持沟通。此外,还必须深刻理解中国的战略规划,这代表着最有可能的信息来源和政府意见。

能将价值链的更多部分移至中国吗?

价值链转移是指将公司的供应、经销和价值创造活动在地理位置上进行转移。对于许多进入中国的跨国公司来说。这一过程经历了四个阶段:

第一阶段涉及简单制造,始于20世纪80年代后期。公司建立制造设施、生产或组装出口产品,检验中国内地市场。几乎所有日用电器公司都在中国沿海建立工厂,进行产品组装。

第二阶段始于20世纪90年代中后期,中国成为了主要采购地。一些公司开始整合在中国的生产设施,另一些公司建立自己的品牌、开设本地销售与经销网络。过去使用进口元件进行组装的电器厂商越来越多地使用本地生产的元件。

第三阶段自21世纪初至今,许多公司开始将中国整合进入其全球采购和制造网络,并将全球最佳实践引入中国。比如,宝马和梅赛德斯一奔驰在中国建立了综合制造中心,为世界其他地方的工厂供应产品,尽管仍受到经销限制,越来越多的公司已在一线城市建立了网络,开始计划进入新兴城市。

最后一个阶段,标志着中国成为了全球供应链不可或缺的一部分。一些公司已经进入这一阶段,包括将其原先在本国的核心业务迁至中国。这同样意味着通过建立创新中心,或与中国企业和研究所建立合作关系,利用中国的研发技术。IBM的信息技术公司就是先行者。其他汽车、化工、材料、交通等行业的公司也在跟进。

许多新的研发中心都不进行真正的研究,重点是产品本地化和测试,但它们会帮助公司获得中国最新的研发成果,尤其是政府优先发展的行业,比如航天业和通讯业。又如,诺基亚已将中国当做领先的生产中心、主要的手机市场及新型手机研发的主要地点;三星于2009年在中国投资了10亿美元,开发更多的中低端产品,提高市场占有率;耐克在江苏省建立了亚洲最大的物流中心,等等。

中国业务与全球战略结合良好吗?

一家进入中国的公司,如果拥有恰当的市场类別或消费群体(比如一种面向刚刚进入城市、节俭却又有需求的外来务工者的产品),可能会发现成干上万的潜在消费者。换句话说,现在的中国可能拥有着世界商业史上最多的“细分机会”。

但只有将中国业务放在全球大环境里,将其视为“能力网”的一部分,包括制造、市场、销售、创新、新业务模式孵化以及人才培养,你才能利用这些机会。

到目前为止,跨国制造企业倾向于建立劳动力便宜而丰富、技术水平不高的出口导向型企业。但由于劳动力和原材料成本上升以及人民币对美元的升值,许多公司在中国的采购和销售模式都承受着压力。这要求跨国公司必须将中国业务与全球业务整合,并决定在中国生产的、面向中国消费者的产品能否在其他国家销售。

在许多国家,跨国公司总部和中国业务部门会频繁讨论这个话题。然而,总部高层可能难以了解中国发展的潜在因素,在机会出现时无法快速反应。

有的公司擅长将中国业务部门转化为全球价值链枢纽,利用在中国的扩张,增加全球业务规模及采购能力。发展中国出口业务时,通过将其他市场的高级产品设计和标准引入中国而获得竞争优势,典型的像可口可乐和宝洁,正在合并大部分的上游业务,如研发和产品设计。许多本地产品都将本地消费者的意见、全球品牌及平台很好地结合了起来。

如何获取本地知识?

目前很多跨国公司在中国的业务集中于相对较小的区域,只面对一部分潜在消费者,所以一些人误认为在中国做生意很容易。这就好比一家公司声称自己“理解”美国,而仅仅在纽约、华盛顿、芝加哥有业务一样。今后,希望占领整个中国市场的公司需要进行扩张,大量积累本地经验。

绝大部分跨国公司的业务都集中在长三角地区、京津地区、珠三角地区,但中国其他地区的市场前景更加诱人。获取本地知识有多种途径,但最有用的知识还是来自实践。宝洁公司在这方面做得很好,将其日用产品推向了整个中国;家乐福对每家店面都因地制宜,允许本地经理在一定范围内自行采购,保持与经理们交流的顺畅,有时公司会遇到诸如腐败、假冒伪劣产品、健康与质量标准等问题,但由于经验丰富,就能从容面对。许多在中国取得成功的跨国公司,都寻找在中国工作多年、既会中文又有国际化视野的人才。

尽管关系不像改革开放初期那么重要,但与当地政府和业务伙伴建立互利的关系还是很要紧的。但要注意,这些关系也可能破裂,一项中央政策或当地政府的行为都可能突然破坏很多年的关系。建立关系的一种方式就是与政府合作,帮助其提高效率。例如,知名国际会计师事务所向中国政府提出税收制度的建议,投资银行与证券交易所合作,使后者采纳了许多国外同行的标准,等等。

能承担不确定性吗?

要想在决策前获得全部所需信息几乎不可能,延误过久可能贻误时机,但草率行事可能带来投资浪费。许多跨国公司在中国失败的原因都是不能见机行事。

发达市场的企业高层在中国会遇到难题——在本国经历了数年的平稳收入或一位数的增长率后,习惯了线性递增改变。但在中国则需要快速适应非线性改变,需要敢于大胆行动的领袖。对于更多跨国公司来说,最好的方法就是平衡机会与经验,尤其是在早期投资中国的时候。以丰田为例,很长一段时期里。大家都认为丰田发展缓慢,因为大众和通用汽车早与上汽和一汽成立了合资企业。但丰田后来与广汽建立了合资企业。广汽位于港口地区,可以通过海路将汽车运至中国其他地区,这让丰田后来居上。对其发展方向的控制远远超过了竞争对手。

许多公司都要提供一些专业技术知识,作为进入中国市场的交换条件。20世纪八、九十年代,西门子和阿尔卡特就是通过这种方式在电信设备领域立足。跨国公司同样需要注意其知识产权的安全,向中国出口产品或技术可能会引来仿制品。因此,一旦占据了一定市场地位,可以思考如何根据中国市场的需求进行生产,利用中国的低成本使其产品更具竞争力。

5年前,面对中国的未知性,延迟投资可能是明智之举;而今,尽管依然存在很多挑战,但踯躅不前的公司将会失去掘金机会。

是否已经拥有“同一个世界”战略?

已经在中国进行采购或制造的公司,首要目标应是通过中国市场的销售机会获取额外规模效益,将本地知识与已经建立的本地供应商关系结合,发展物流和经销技巧以服务于全国各地区。

销量很大,但在中国产能有限的公司,主要目标应是利用中国的低成本,满足其全球输送网络,扩张价值链中的制造部分是关键成功因素。这包括提高产能、生产适应中国市场的产品、确保选址正确、进入已有的或新兴的供应网。

在中国既没有主要采购基地也没有销售中心的公司,其优势在于可以重新建立整合的运营部门,劣势是缺乏经验,但不能自甘人后。

企业跨国投资风险监控研究 篇7

随着我国经济体制改革以及对外开放, 企业跨国投资应运而生, 其体现了我国初级阶段企业国际化的一些特征。但在我国社会主义市场经济不健全以及经济体制改革的背景下, 企业的跨国投资存在体制交替的现象。

(一) 投资规模小, 经营风险大

根据国家统计局公布的数据, 我国对外直接投资在2007年和2008年达到224.68亿美元和521.50亿美元, 占世界对外直接投资的1.05%和2.81%。与其他发达国家相比, 抑或是与其他发展中国家相比, 这种投资规模远远不够。企业跨国投资需要在市场调查和研发产品上投入大量资金, 随着企业产品逐步打入市场, 企业需要更多的营运资金, 一旦资金供应不足, 企业将随时面临破产的威胁。在该阶段, 产品能否试制成功, 能否被潜在的客户接受;如果被接受, 这个市场能否扩大到一定规模, 能否获得足够的市场份额立足于该行业等都是一个未知的问题, 因此经营风险极大, 较高的经营风险和资金筹集与投资安排是当前我国企业跨国投资最主要的财务特性。

(二) 发展速度快, 资金相对紧缺

随着销售规模的快速增长, 跨国企业在市场上开始建立起了产品认知度, 经营风险减小了;另一方面, 在高速成长期, 基于完全合理的利润水平之上的高销售额将产生更充裕的现金流, 但企业必须在总体市场开发和市场占有拓展两个方面投入大量资金, 同时为了与生产活动中不断增长的规模水平相匹配, 也需要大量的投资, 结果经营过程所产生的现金必须重新投入到再生产中去, 导致企业资金依然紧缺, 经营风险虽然降低, 但绝对数值依然较高, 这时的经营风险主要与产品的最大市场份额以及企业持续增长的时间长短有关。

(三) 投资目标以出口创汇和获得资源为主

我国企业从事跨国投资的主要目标有: (1) 扩大海外市场。以前多数企业主要由代理商出口, 随着出口产品量的不断扩大, 海外市场比较稳定, 从而吸引了很多企业不再依托于代理商, 而是在海外建立贸易公司直接进行出口, 来扩大出口市场。 (2) 掌握出口市场信息。通过获取海外市场信息来探寻国际市场的发展机会。小企业一般进行试探性的投资, 而大型的企业集团一般进行目的性的投资, 扩大国际市场份额, 了解国际市场运作方式以及获取相关方面的信息。 (3) 资源开发。我国资源丰富, 但人均占有量匮乏, 尤其是重要资源, 如森林、石油、钢铁等, 其人均占有率远远低于世界平均水平。这些资源很难以贸易方式进口, 而且容易受到国际市场波动的影响。企业要进一步发展, 可以在国外建立开发资源生产基地。 (4) 参与市场竞争。现阶段企业跨国投资主要以占领国际市场, 参与国际竞争为目标, 虽然跨国企业在管理和经营方面有很大的自主权, 不会与当地投资者发生冲突, 然而企业是在一个陌生的投资环境中, 风险很大。

二、企业跨国投资风险识别及其定位系统研究

跨国投资风险不仅受政治、经济、社会、技术等外部因素的影响, 而且还受到企业内部风险因素如人力资源风险及投融资风险的影响, 为了更有效地防范跨国投资风险, 必须对各种影响风险的因素进行系统分析及定位研究。

(一) 跨国投资风险因素分析

识别风险常见的方法是以风险的来源作为风险因素, 跨国投资风险因素主要有外部风险因素和内部风险因素。

外部风险因素分析 (PEST) 包括以下方面:

(1) 政治风险因素 (P) :这里的政治风险因素主要指政策法规风险因素, 是我国政策、法律法规的不稳定和不健全以及不规范执行使跨国投资很难进行以及失败的概率。

(2) 经济风险因素 (E) :主要包括产业风险因素、经济波动风险因素、金融与资本市场风险因素。一是产业风险因素 (E1) 。为实现一定的发展目标, 国家会针对不同时期、不同地区以及不同的发展阶段来制定投资导向和产业政策, 从而限制和鼓励产业的发展。投资项目的成功与否很大程度上取决于某个区域产业的发展程度和建设状况。产业的发展程度越高, 建设越好, 就越适应区域的发展, 跨国投资的集聚效应也易形成。产业风险的大小由投资导向和产业政策的变化、区域的基础设施情况以及科技水平决定。二是经济波动风险因素 (E2) 。经济波动风险是由于宏观经济走势和波动使经济效果朝相反方向发展的可能性。一个经济前景比较好的国家和地区经济发展较快并持续增长, 同时投资者能够比较选择并为自身提供有利的投资机会;相反, 如果经济不景气并伴有通货膨胀时, 政府通常采用的货币政策是紧缩银根, 如此导致跨国投资成本高、资金周转速度慢。三是金融与资本市场风险因素 (E3) 。金融与资本风险是指区域金融市场的变化和多层次资本市场的规范程度以及规模给跨国投资带来的不利影响可能性。吸引资金的主要因素是跨国投资的高收益, 但相伴的高投入和高风险则阻碍跨国投资。

(3) 社会风险因素 (S) :跨国投资社会风险因素指社会政治风险因素, 社会的变化必然会导致政治的变化, 社会和政治深远地影响着经济发展, 所以, 社会风险意识的强弱和政治的稳定性都会影响跨国投资的行为。

(4) 技术风险因素 (T) :技术风险是跨国投资面临的重要风险, 是由技术本身的缺陷、技术缺乏竞争力或者新技术替代了当前技术而造成的损失。包括技术开发风险、技术竞争风险和技术替代风险。

内部风险因素分析包括以下方面:

(1) 人力资源风险因素 (H) 。跨国投资对知识和技术依赖性不断增大, 同时对人这一掌握知识和技术的主体要求也越来越高。企业之间的人才争夺战越演越烈, 企业是否可以获得足够人才, 以及是否能够充分有效地利用人力资源, 直接影响到跨国投资的顺利实施和成败, 其中产生的不利影响就是人力资源风险。

(2) 投融资风险因素 (IF) 。企业的跨国投资离不开资金流的筹集与投放, 因此融资和投资是企业的跨国投资能否顺利进展的基础。只有顺利融通资金, 经过决策预测, 找到合理的项目, 并进行跨国投资, 企业才会保持盈利和发展。

上述项目风险因素之间既相互联系又相互作用, 其原因在于他们有类似或相同的影响因素。通过对跨国投资风险因素分析, 可以对风险进行定位。

(二) 企业跨国投资风险定位分析

在跨国投资中发生的各种区域风险是一个综合各种因素、多个系统以及各种变异的体系, 在任何阶段都有其特殊的发展历程。所以, 应时刻关注跨国投资风险的发展状态和感知风险信号, 以判别接受风险的临界点。应用风险等级判断对跨国投资的风险进行等级划分, 从而定位关键风险, 是风险系统分析的重点。所谓区域风险等级判断是指凭借每个风险的分量因素, 确定现在风险的特征以及其破坏的可能;还要设立各个风险分量因素细分指标的权重, 运用矩阵模型计算, 确定不同种类风险分量到底处于何种状态, 观察其是处于正常区域、防范区域、警戒区域、危险区域还是特别区域, 从而判断风险的动态。

设风险分量 (P, E, S, T, H, IF) 的状态分别为Aρ (ρ=1, 2, ……, 6) , 其细分指标分别记为向量Xρ= (Xρ1, Xρ2, ……, XρA) t, 设A是X的连续函数, 因此跨国投资风险不同分量的状态可近似地表示为:

式中A= (aij) n×n是二次项系数矩阵, 是对称矩阵, B= (b……bn) 是一次项的系数向量。其中系数矩阵A可通过专家评判法求得, 系数向量B的确定可由层次分析法等求得。然后可以取定一串指标数值:N1πN2πN3πN4πN5πN6, 并设定N1πAρπN2为正常区域, N2πAρπN3为防范区域, N3πAρπN4为警戒区域, N4πAρπN5为危险区域, 而到了N5πAρπN6就是风险破坏造成严重损失的特别处理区域。

对于跨国企业而言, 为将面临的各种风险分量因素进行整体评价, 应当利用风险的系统构成, 找出跨国投资中各种风险因素的互动和交织过程, 比较明确地认知整个风险体系。这里采用三维结构分析法, 横坐标为风险可能 (概率很低、概率居中、概率很高) , 纵坐标为风险等级 (正常区域、防范区域、警戒区域、危险区域、特别区域) , 垂直坐标为风险分量 (政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、人力资源风险、投融资风险) , 绘制跨国投资区域风险的曲线如下, 完成对风险未来趋势的整体分析, 从而对风险进行定位。

三、基于跨国经营的风险控制指数分析

企业跨国经营的显著特点是投资周期长、投资额度大的经营项目, 其财务风险很大。对跨国经营进行风险监控, 首先必须找到可能影响跨国经营成功的风险因素, 研究各种风险因素对跨国经营造成的后果, 该阶段是风险识别, 是进行风险监控的前提和基础。

(一) 跨国经营风险控制指数分类与跨国经营相关的风险控制指数包括外部风险控制指数和内部风险控制指数, 外部风险控制指数包括政策风险控制指数、经济风险控制指数、社会政治风险控制指数和技术风险控制指数, 内部风险控制指数包括人力资源风险控制指数和投资融资风险控制指数。如图2所示。

(二) 跨国经营风险控制指数衡量令跨国经营风险控制指数为RCI, 外部风险控制指数为O, 内部风险控制指数为I, 权重为W, 则:

RCI=W1×O+W2×I

其中:O=W11×P+W12×E+W13×S+W14×T

I=W21×H+W22×IF

政治风险控制指数为P、经济风险控制指数E、社会风险控制指数为S、技术风险控制指数为T、人力资源风险控制指数为H、投融资风险控制指数为IF。

而:P=W111×P1+W112×P2+W113×P3

E=W121×E1+W122×E2+W123×E3

S=W131×S1+W132×S2

T=W141×T1+W142×T2+W143×T3

H=W211×H1+W212×H2+W213×H3

IF=W221×IF1+W222×IF2

四、基于跨国经营的风险矩阵分析

对企业跨国经营的风险控制指数进行分析后, 就要对风险的重要性进行排序。风险矩阵法由美国空军电子系统中心 (Electronic Systems Center, ESC) 于1994年提出, 后得到广泛应用。风险矩阵法不直接由专家得出判断矩阵, 而是通过专家的经验, 综合考虑预先划分的风险影响和风险概率, 判断各个风险因素的等级, 然后运用Borda序值法对这些风险因素的重要性来排序, 参考此排序结果, 最终对财务风险进行重要性监控。

风险很难定量衡量, 在此衡量风险用风险矩阵的Borda值的倒数, 在风险矩阵中, 某个风险的Borda值指比该风险重要的风险个数。Borda值越小, 该风险越需要监控, Borda值越大, 该风险越不重要。假设风险函数为F, 则:F=1/Borda。Borda值越小, 表明风险函数值越大, 该风险越关键, 就越需要监控。当F=0时, 表明此风险不重要, 可以消失;当F>1时, 表明此风险最关键;风险F一般在 (0, 1) 之间, 因为风险因素的个数总是大于等于1。

(一) 风险影响程度的确定风险影响等级说明如表1所示:

以宏观政策法规调整变化频率P1为例, 由专家评分汇总得到加权平均值为4.4, 处于4~5之间, 此为关键风险, 其他风险以类似方法得出风险影响程度。

(二) 风险概率的确定风险发生概率说明如表2所示:

以宏观政策法规调整变化频率P1为例, 采用专家对风险发生概率打分, 其加权平均值为81%, 处于60%~90%内, 风险比较可能发生。其他风险以类似方法得出风险概率。

(三) 风险等级的确定风险等级对照表如表3所示:

以宏观政策法规调整变化频率P1为例, 风险影响为关键, 风险概率为高, 则得出风险等级为高风险。其他风险以类似方法得出风险等级。

(四)

Borda序值的确定Borda数可以表示为:。

以宏观政策法规调整变化频率P1为例, 其中, RR111表示比“宏观政策法规调整变化频率风险”风险影响程度高的因素个数, 为0;RR112表示比“宏观政策法规调整变化频率风险”风险发生概率高的因素个数, 为7;计算得“宏观政策法规调整变化频率风险”X11的Borda数为:b11= (19-0) + (19-7) =31。其他风险以类似方法得出Borda序值。通过计算出的Borda数进行风险重要性排序, 得出Borda序值, 得到风险矩阵如表4所示:

基于风险矩阵的风险函数图如图3所示:

由风险矩阵及风险函数图可以看出, 投资风险IF1是跨国经营最主要的风险, 企业应当重点防范;政治稳定有序度S1、宏观政策法规调整变化频率P1、区域人力资源结构的合理性H1、产业风险控制指数E1、相关政策法规的健全程度P2、经济波动风险控制指数E2、高素质专业人才供给H2、文化与社会意识S2、融资风险控制指数IF2需要采取一定的措施控制风险, 使风险降到临界点以下;区域人才流动保障体系H3、政策法规执行的规范性P3、金融与资本市场风险控制指数E3属于较低风险, 可以忽略其风险对跨国经营造成的影响;技术风险T是跨国经营的最低风险, 可以不采取任何措施。

我国企业跨国经营在不断发展的过程中, 充满了变数, 其主要原因在于企业跨国经营所表现出的不确定性和风险特征。针对这些特征, 对企业跨国经营进行风险识别, 定位关键风险因素, 找出风险控制临界点, 建立风险控制指数体系, 最终对其进行矩阵分析, 从而完成财务风险的监控过程。

参考文献

[1]王文治:《中国企业跨国投资经营分析》, 《生产力研究》2002年第5期。

[2]贾晓霞、杨乃定:《项目区域风险的系统分析及其预警机制》, 《科研管理》2005年第2期。

[3]常虹、高云莉:《风险矩阵方法在工程项目风险管理中的应用》, 《工业技术经济》2007年第11期。

[4]许晖、邹慧敏:《基于股权结构的跨国经营中关键识别、测度与治理机制研究》, 《管理学报》2009年第5期。

企业跨国并购中的企业文化整合 篇8

1. 国内企业与国外企业的文化差异。

一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。

2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。

目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。

3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。

最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。

4. 经营目标的差异。

国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。

5. 权力之争, 领导个性的较量问题。

国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。

二、企业跨国并购中文化整合措施

1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。

并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。

在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。

3. 主动吸收国外企业先进的文化。

国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

4. 通过管理变革带动文化变革。

考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。

5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。

在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。

只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。

摘要:经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

关键词:企业,跨国并购,企业文化,整合

参考文献

[1][美]查尔斯·甘瑟尔, 艾琳·罗杰斯, 马克·雷诺.并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2][美]艾里丝·瓦尔纳, 琳达·比默.跨文化沟通[M].北京:北京机械工业出版社, 2006.

[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .

跨国企业外汇风险管理研究 篇9

随着中国加入WTO, 全球化的进程不断加快, 越来越多的企业参与到国际市场的竞争当中, 他们在抓住机遇快速发展的同时也不可避免的面临着越来越大的外汇风险。由于参与国际贸易的大多为中小企业, 他们的外汇风险意识普遍比较淡薄。在这种环境下, 讨论企业特别是外贸型的企业其面临的外汇风险就显得尤为重要。

(一) 外汇风险

外汇风险又称汇率风险, 是指在国际经贸活动中, 由于汇率的变化使得某一经济组织或者个人以外币表示的货币价值上涨或是下降的可能性。广义的外汇风险包括利率风险、汇率风险, 也包括信用风险、会计风险、国家风险等。

(二) 外汇风险管理

外汇风险的来源较多, 作为参与全球化的企业特别是外贸企业更要对外汇风险管理的方方面面熟练掌握。外汇风险管理包括风险的识别、衡量和控制的一个系统性的过程。外汇风险管理的目标是使风险损失最小、管理成本最小。企业在进行外汇风险管理时要遵循以下三个原则:一是价值保持原则。企业进行外汇风险控制的目的是将成本锁定, 规避可能面临的风险, 而不在于利用风险进行投机活动。不能把企业的理财活动作为获取较大利益的冒险措施;二是成本最低原则。企业采用任何方法规避外汇风险, 都要支付一定的成本。所以, 在多个方案中, 应该选择支付的成本与预期风险损失差额最大的方案, 确保实现风险管理预期目标的前提下, 支出最少的成本获取最大的收益;三是预期止损原则。外汇风险管理必须依靠对市场的判断和预期, 这种预期必然会产生与市场实际情况不吻合的情形, 企业需要从成本控制角度进行止损管理, 及时纠正错误判断, 并将外汇风险控制费用纳入正常的成本支出范畴。

二、外汇风险的识别

(一) 识别的目的

1. 分析风险原因

外汇风险产生的根本原因是未预料到的汇率变动, 其在具体情况下的表现形式大相径庭。分析风险产生的原因, 不但要考虑汇率变动的直接影响, 还应当充分考虑它的间接作用。此外, 还应分析包括通货膨胀、物价变动、市场规模和竞争压力等因素在内的各种影响。

2. 估计风险后果

对风险后果的估计通常从定性和定量两方面进行。定性估计主要是对外汇风险的结果类型进行判断, 是整个风险管理政策的基础。对那些具有“两面性”的风险, 可以采取套期保值的策略;而对那些“单面型”风险, 应采取加强内部管理等措施进行防范。定量估计主要是采用一些数学模型方法, 对风险可能造成的结果进行估计、测算。

(二) 识别方法

风险识别有许多方法, 如分解法、头脑风暴法、德尔菲法以及情景法等。其中分解法是最直观并行之有效的方法。它是指按事物自身的规律, 结合分析人员的知识经验, 对经济活动的总体风险进行分解, 这种方法有助于对风险整体的认识和了解。头脑风暴法是一种专家调查咨询方法。德尔菲法也是一种典型的专家预测法。情景分析法是指在风险分析过程中, 用情景描绘能引起风险的关键因素及其影响程度。应用中, 几种方法可以在风险识别中单独使用或结合使用, 视风险识别的目的和所能承受的工作量而定。

三、外汇风险的衡量

在当今外汇风险管理领域, 有很多用于衡量外汇风险的方法, 如回归分析法、情景分析法、净现金流量分析法以及Va R (Valueat Risk) 方法等, 其中以Va R方法最为普遍, 不仅被众多的跨国公司广泛使用, 更是被商业银行所青睐。

(一) Va R (Valueat Risk) 方法

近年来, Va R方法广泛为金融机构和大型的跨国企业所采用。Va R是指在一定的概率水平 (置信度) 下, 证券组合在未来特定的一段时间内的最大可能损失。其最大的优点在于测量的综合性, 可以将不同市场因子、不同市场的风险集成为一个数, 较准确地测量由不同风险来源及其相互作用而产生的潜在损失, 较好地适应了金融市场发展的动态性、复杂性和全球整合性趋势。

1. 基本模型

根据Jorion (1997) , VAR可定义为:Va R=E (w) -w

式中E (w) 为资产组合的预期值;w为资产组合的期末价值;w*为置信水平下投资组合的最低期末价值。

再设w=w0 (1+R) , 式中W0为持有期初资产组合价值, R是设定持有期内资产组合的收益率。另有:w*=w0 (1+R*) 式中R*为资产组合在置信水平下的最低收益率。根据数学期望的基本性质, 有:

Var=E[w0 (1+R) ]w0 (1+R*) =w0[E (R) -R*]

上式即为该资产组合的VAR值, 根据上式如果能求出置信水平下的R*, 即可求出该资产组合的VAR值。

2. 计算方法

由前面的公式可以看出, 计算Va R相当于计算E (w) 和w或者E (R) 和R*的数值。目前为止, 计算Va R主要有三种方法:历史模拟法、方差——协方差法和蒙特卡罗模拟法, 其中以蒙特卡罗法最为有效。蒙特卡罗法是基于历史数据和既定分布假定的参数特征, 借助随机产生的方法模拟出大量的资产组合收益的数值, 然后再计算Va R值。这种方法是运用大量的随机数据模拟基础资产变动的可能途径, 每种途径对应衍生产品的一个样本终值, 模拟足够多的路径得出足够多的样本终值, 再计算其平均值从而得到衍生产品的价值。Va R与风险的定义内容相吻合, 可以客观的度量外汇风险, 这也是Va R被广泛接受的原因之一。蒙特卡罗法作为Va R最有效的一种方法存在计算量大的问题, 但随着计算机技术的快速发展, 计算量己经不是制约因素。

(二) 净现金流量分析方法

一般用净现金流量分析方法来计算风险需要两个步骤:首先确定该种外币在某一时点的净头寸, 然后根据对相关汇率的预测来确定该头寸的风险暴露。基本的计算公式为:净现金流量=现金流入量+现金流出量, 该式中现金流入量为正值, 现金流出量为负值。计算结果为正表示现金净流入, 反之为净流出。

得到净现金流量后, 要对汇率进行预测。然后根据这两个条件便可以对企业的外汇风险进行定量的计算。其计算公式为:外汇风险=净现金流量× (期末汇率–期初汇率) 。上式的计算结果有正有负, 必须分进口与出口两个方面来对结果进行讨论。特别需要注意的是要考虑企业外汇风险所涉及的外币之间是否有相关性, 如果存在相关性, 必须将各种货币之间的相关性考虑进去, 结合相关的计算结果进行分析, 才能更加准确地对企业的外汇风险进行度量。

(三) 极限测试和情景分析法

极限测试被用来衡量某些市场变量发生一定方向、一定程度的变化对投资组合价值产生的影响程度。其基本程序是: (1) 选定测试的对象和相关的市场变量, 设定测试的幅度和时间段; (2) 如果风险因素是多个市场变量, 需要对变量之间的相关性做出考察; (3) 计算各个变量在测试幅度内的变化对投资组合的价值影响, 即重新评估资产组合的价值; (4) 根据评估结果, 决定下一步的风险管理计划。

情景分析和极限测试有许多相似的地方, 通常可以互相替代。但是在实务中, 两者还是具有重要的区别。情景分析的程序是:首先对未来的市场状况做出一个替代假设, 然后由此推论出这一假设条件下的相关市场变量, 最后将新的市场变量的价值通过模型计算转换成为对现有金融资产组合价值的影响效果。因此, 极限测试可以被认为是一种自下而上的方法, 而情景分析则是一种自上而下的方法。

在衡量一个或几个关键市场变量的波动产生的风险时, 极限测试可以起到很好的作用。然而, 在某些灾难性的情况发生而需要做出假设和引伸时, 就需要使用情景分析法来估计风险。因此情景分析法常常用于衡量重大的政策变化、罢工、大规模信用危机等事件对特定的金融资产组合可能带来的损失。

(四) 回归分析法

回归分析法的前提是认为企业的价值一般体现为企业在未来各个时点上产生的净现金流量现值的总和, 因此企业面临的外汇风险大小取决于本币现金流量变化与汇率变化的相关程度。公式如下:PCFt=α+βPEt+μt, 通过回归分析得出的回归系数β表示PCFt对PEt的敏感程度, β越大, 企业现金流量变动受汇率变动影响越大。如果评估多种货币, 这些货币在模型中被视作独立变量, 每一种货币的影响将由各自的回归系数来计量。

(五) 敏感分析法

敏感分析法是在汇率发生变动的情况下, 通过预测价格、销售量的变化计算未来产生的现金流量, 汇率变动前后现金流量的本币价值之差就是外汇风险。这一方法较回归分析方法可以在缺乏历史数据或历史数据不足时, 根据经验对成本、价格、销售量等变量在汇率改变时的变化进行预测, 从而对现金流及公司价值的变化进行估计, 但是这种方法主观成分较重, 准确性较低。

四、风险管理实施

外汇风险管理有许多方法, 这里将其分为两类:内部和外部避险方法。前者包括不要求企业外部参与的所有方法。外部避险方法主要涉及金融合约, 如期货、远期、期权和互换。在选择不同避险方法时, 企业需多方考虑, 根据具体情况选择最合适的方法。

(一) 内部避险 (自然避险)

1. 利用货币选择、优化货币组合

在交易中选择有利的合同货币、优化货币组合能够使企业和银行在一定范围内规避外汇风险。 (1) 选择在国际金融市场上可自由兑换的货币。选择可自由兑换的货币即便于外汇资金的调拨和运用, 也有助于转移货币汇率风险。因为作为支付手段, 这些货币可以在国际市场上自由流通和使用, 一旦某种货币出现汇率风险, 就可以立即兑换为其他的货币来转移风险。 (2) 收硬付软。企业在国际贸易中, 出口争取以硬货币 (汇率比较稳定而且有上浮趋势的货币) 报价, 进口争取用软货币报价的避免外汇风险的措施。但是在实际的经济活动中, 要注意:①各种货币之间的软硬是相对的, 并非是一成不变的;②货币的选择并不是由一方的意愿决定的, 而是需要交易双方共同协商决定的;③在国际贸易中, 货币的选择还必须与商品的购销意图和国际市场结合起来。 (3) 争取使用本币计价。对外经济交易中, 以本币计价就不存在本币与外币的兑换关系, 从而也避免了因兑换汇率发生变动而承担外汇风险的问题。 (4) 采用“一篮子”货币计价结算。即同时利用多种货币保值的方法。旨在由交易双方共担风险、共受损失、共享收益。具体做法是, 先选定若干种货币作为保值货币, 把合同中所规定的支付货币钉住各种保值货币的汇率。

2. 采用调整价格的方法

在国际经贸往来中, 往往是交易的一方承担外汇风险, 而另一方却不承担。调整价格法就是作为一种弥补措施, 通过对进出口商品价格的调整, 把外汇风险分摊到价格中去, 达到减少外汇风险的目的。调整价格的方法主要有加价保值和压价保值两种。价格调整并没有消除外汇风险, 只是风险程度相对减轻而已。实际的运用中, 要把握好尺度, 既要避免汇率波动带来的损失, 又要能为对方所接受。

3. 提前和滞后支付

企业根据对外汇汇率变动趋势的预测将外币计价结算的日期提前或者推迟, 以避免外汇风险或得到汇价上的好处。如果支付货币预期升值, 则可以加快支付 (提前支付) , 以便在货币升值前完成支付。如果支付货币预期贬值, 企业就将延迟支付 (滞后支付) 。但是, 企业不应只考虑该货币的收益或损失, 还要考虑增加或降低流动性的成本。这种工具因可以同时管理流动性和风险而得到广泛应用于规避交易风险。

4. 利用国际信贷防范外汇风险的方法

企业在中长期国际支付中, 利用适当的国际信贷形式, 一方面获得资金融通, 另一方面转嫁或抵消外汇风险。国际上通常使用的方式有: (1) 外币出口信贷。分为卖方信贷和买方信贷。 (2) 保理业务。它是出口商以商业信用形式出卖商品, 在货物装船后立即将发票、汇票、提单等有关单据, 卖断给承购应收账款的财务公司或专门组织, 收进全部或部分货款, 从而取得资金融通的业务。 (3) 付费延业务。是指在延期付款的大型技术设备交易中, 出口商把经过进口商承兑的、期限在半年以上至五六年的远期汇票无追索权地向出口商所在地的银行或大型金融公司贴现, 以便提前获取资金的一种贸易融资方式。运用该业务, 出口商不仅能够立即获得现金, 有利于出口商的资金融通, 而且可以将其面临的外汇风险转嫁给银行, 使出口商不受汇率变动和债务人情况变化的风险影响。

(二) 外部避险

当内部避险技术不足以应付外汇风险时, 企业可以联系银行或直接到市场上寻求外部避险。与内部避险相比, 外部避险更加复杂和昂贵, 并非所有的企业都承担得起。但还是有许多企业利用外部避险且效果很好。外部避险工具是一些外汇衍生产品, 如远期、期货、期权和互换。

1. 货币远期

利用远期和期货的原理是相同的, 建立一个与现货市场头寸相反的头寸。一家出口企业预期收到的外币将贬值, 就可以卖出远期从可能的贬值中获益和补偿因贬值造成的损失。另一方面, 一家进口企业担心一项外币债务的货币将升值, 于是买进远期 (或期货) 对冲外汇风险。外汇远期合约通常是在场外市场交易, 企业的交易对手一般是银行或其他金融机构。标的资产是货币, 交易双方约定在将来规定日期按事先确定的汇率买卖一定数量的货币。各种世界主要货币远期汇率一般是已知的, 所以达成远期合约非常方便且无需成本。而且远期合约属衍生产品, 不需要在资产负债表中反映, 因此很受欢迎。货币远期适用于规避各种类型的风险。

2. 货币期货

货币期货与货币远期非常相似, 二者不同之处在于前者在交易所内交易。与远期相比, 期货在流动性、标准化和安全性方面更具优势, 但在灵活性方面不如前者。因此, 在规避外汇风险时, 期货的使用频率不如远期高。

3. 货币期权

货币期权是规避外汇风险的另一种选择。期权的种类非常多, 标准期权、平均汇率期权、障碍期权、篮子期权、或有权利金期权等等, 均可以在场外交易。事实上期权还可以在交易所里交易。在前面的例子中, 该出口企业也可以买入美元看跌期权, 获得在三个月后卖出美元的权利而非义务。期权的卖方 (一般为银行) 同意在三个月后按照现在商定的汇率 (执行价格) 买入美元。如果到期美元贬值, 企业行权, 否则, 这个期权将没有价值, 企业的损失也仅限于支付给期权卖方的期权费。如果是进口企业需要在未来支付一笔外币, 则可以买入该外币的看涨期权规避汇率可能上升的风险。另外, 企业也可以根据实际情况灵活采用期权组合规避外汇风险。

4. 互换交易

互换有两种类型:货币互换和利率互换。参与互换的公司直接交换资金。类似于与相同交易对手同时买进和卖出货币。互换的交易成本低, 安排灵活, 而且属于表外工具不反映在财务报表上, 因此虽然发展时间不长, 但却是一种备受欢迎且大量使用的避险工具。

五、监督与调整

外汇市场时时风云变化, 没有任何一种方法可以一劳永逸, 必须制定动态管理方案。企业要持续地对公司风险管理方法和风险管理战略的实施情况和适用性进行监督, 确保及早发现问题, 根据市场和自身情况适时调整, 及时止损。

六、结论

当前, 我国正在稳步推进人民币汇率制度改革, 人民币汇率波动幅度、频率加快, 国内企业尤其是进出口企业面临的外汇风险凸现。本文所讨论的外汇风险的种类和各种规避工具及使用方法, 对国内企业提高外汇风险防范水平具有指导意义。在人民币升值的大背景下, 企业应根据自身的情况和具体风险个案, 选择合适的避险方法和工具, 力图以最小的成本从规避外汇风险中获得最大收益。

摘要:2005年汇率改革以来, 人民币汇率变得更加富有弹性。随着全球化的进程加快, 企业国际经贸往来越来越频繁, 也越来越受到汇率波动的影响。外汇风险管理的目标是使风险损失最小、管理成本最小。外汇风险管理是包括风险的识别、衡量和控制的一个系统性的过程, 企业在进行外汇风险管理时要遵循价值保持原则、成本最低原则、预期止损原则。

关键词:外汇 (foreignexchange) ,外汇风险 (foreignexchangerisk) ,风险管理 (riskmanagement)

参考文献

[1]赵杰.外汇交易风险的识别与控制[J].中国货币市场, 2007, (1) .

[2]余倩, 姚雪丹.企业外汇风险及其识别与计量[J].特区经济, 2005, (4) .

[3]李建华.外汇风险的识别与防范[J].经济论坛, 2003, (5) .

我国企业跨国并购现状分析 篇10

一、我国企业跨国并购现状

(一) 入世后我国企业跨国并购发展迅速, 成为对外直接投资的主要方式

中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984~1996年间, 中国企业跨国并购23起 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5起。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 我国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年我国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%, 超过一半。自2001年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 我国企业的海外并购规模比2003年增长50%, 2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元, 2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高, 2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资累计175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的主要方式。

(二) 我国企业还处于对外并购和跨国经营的初级阶段

最近几年, 我国企业跨国并购发展迅速, 在资金实力、技术开发、人才储备、跨国管理能力等方面有一定的积累, 在应对跨国投资风险、属地化经营、境外团队整合等方面具备了一定经验。但与发达国家的跨国公司相比, 我国企业跨国并购和经营还处于初始阶段, 具体表现在:

1. 企业对外投资规模较小, 投资主体单一。

目前, 我国企业对外投资金额仅占世界对外直接投资存量的0.15%, 吸引外资与对外投资的比例为1∶0.09, 不仅大大低于发达国家1∶1.1的水平, 而且低于发展中国家1∶0.13的水平。我国90%以上的境外投资项目投资金额在300万美元以下, 而发达国家对外投资单项平均金额在600万美元左右, 发展中国家在450万美元左右。另外, 我国实行跨国经营的企业主体中, 占主导地位的是国有企业, 特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业。

2. 企业跨国并购动机原始。

著名跨国公司专家邓宁 (John Dunning) 把跨国公司的对外直接投资动机归纳资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。一系列跨国实践表明我国企业跨国并购的动机还比较原始, 主要为资源寻求型和市场寻求型, 还有一少部分是为了获取国外先进技术而开展的对外投资, 企业战略意识薄弱。

3. 企业对外投资产业结构不尽合理。

我国企业对外直接投资的产业结构不尽合理, 主要表现有:从事商品流通的贸易性企业偏多, 而生产性企业和资源开发型企业偏少, 尽管对技术密集型项目的并购近年来有所增加, 新建了若干高科技企业, 但总体上说, 在境外投资的企业中高技术企业的比率很低, 对外投资的低技术格局仍未改变;低层次的传统第三产业如贸易、旅游餐饮偏多, 而诸如银行、保险、电信、媒体等新兴服务业偏少。

4. 国际性品牌缺乏。

在国内市场而言, 我国一些强势品牌已经形成一定规模, 具有一定的影响力。但是, 从全球角度看, 我国品牌的知名度、影响力就很小, 这不仅表现在其覆盖的国家少, 还表现在其销售收入低, 导致我国企业在跨国经营时, 缺少知名品牌的支撑。

5. 跨国经营网络缺乏。

我国企业的跨国经营多数还处在单厂及零散生产的状态之中, 谈不上国际化经营网络, 特别是服务业“走出去”的能力还很弱, 制造业和服务业之间未能形成良好的伙伴和网络关系。比如, 中信公司的对外投资项目尽管涉及多个行业, 可海外子公司之间并无横向或纵向的经营联系, 中化等专业性进出口集团的海外生产与经营只不过是某类产品对外贸易的单纯延伸, 并不是该类产品的垂直一体化。

二、中国开展跨国并购的主要特点

(一) 大型国企是实施跨国并购的主体, 民营企业开始活跃

相对于民营企业, 国有企业的资金实力更为雄厚, 得到政府更多的政策支持, 更有条件进行跨国并购, 据统计, 2007年末, 我国对外投资存量中, 国有企业占71%, 再考虑在有限责任公司、股份有限公司中所占部分, 国有资产占据对外投资的绝对主导地位, 尤其是在资源、金融等重要产业领域和大规模对外投资项目, 更主要由国企进行。受所有权的制约, 民营企业在跨国并购方面表现谨慎。但是, 近年来我国民营企业也开始把跨国并购作为进入国际市场和获取战略性资源的重要方式, 规模较大的民营企业中, 万向、华为、正泰公司都在不同程度地走向国际市场, 这些公司已在40多个国家和地区进行投资, 其中包括亚洲以外的国家。比如, 正泰集团已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构, 在美国硅谷成立研发信息机构, 这种研发和营销机构都在外的经营模式, 能跟踪先进技术发展, 及时适应国际市场的变化, 是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。

(二) 并购对象主要集中在发达国家, 且多为中小企业或长期亏损的大型企业

我国企业在选择并购对象时将发达国家企业作为并购目标主要是为了快速获得市场、技术等资源以加快企业进入国际市场的步伐。并购发达国家企业还有助于我国企业跨越贸易壁垒及树立大企业形象。但由于目前我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司, 加上融资条件限制, 决定了现阶段多数企业仍将以并购发达国家的中小企业为主。此外, 西方国家大企业的战略调整:剥离附加值低、竞争力薄弱的加工装配业务, 也为我国企业跨国并购一些大型企业提供了条件, TCL收购德国的施耐德公司、联想集团收购了IBM的PC业务等就属于这种情况。

(三) 并购的融资模式从单一支付向多元化融资方向发展

之前我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因, 企业并购的交易主要以现金方式为主, 加大了企业的资金负担和财务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式, 以降低对企业的资金占用。近年来, 我国企业也开始通过国际证券市场进行间接并购, 部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底联想在收购IBM个人电脑业务中, 也引入了美国三家私人投资公司的战略投资, 虽然实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务收购。

三、我国企业跨国并购中存在的主要问题

(一) 企业并购前期缺乏战略规划

我国企业进行跨国并购往往缺乏长远的战略设计, 有明显的机会主义倾向。并购本身不是战略, 并购只是推动企业战略的途径, 中国企业本身就缺乏战略性思维, 将规模扩张或短期内业务收入快速增长作为主要的跨国并购目标, 对并购风险及后期整合风险缺乏预见性, 加上自身核心能力薄弱, 跨国经营管理水平低, 使得并购最终并未达到预期目标甚至走向失败。有数据显示, 2002年以来, 中国在德国进行的并购案例中, 近2/3的交易在中途结束, 并购成功的案例中, 只有20%运作比较稳定。

(二) 对目标企业缺乏全面、深入的分析

在选择跨国并购的目标企业时, 并购方由于缺乏经验和事先重视程度不够, 对并购方涉及的业务、技术、财务和制度, 以及更重要的文化等无形资源的适配性没有谨慎全面的分析, 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的问题, 各种资源的优势转移受阻, 严重影响到并购整合效果, 甚至牵制了本国企业的发展, 如TCL并购德国的施耐德、明基并购西门子的手机业务等案例, 都因并购前的调查分析不到位最终导致并购失败。

(三) 企业自身跨国并购整合能力薄弱

跨国并购涉及将不同的产业结构、管理水平、资产状况乃至企业文化融合在一起的问题, 这个过程看似简单, 但实际操作起来往往困难重重。整合好了, 才是真正成功的并购。我国企业目前普遍面临着并购后如何整合、利用资源的严峻挑战。并购后期整合能力薄弱, 严重限制了并购协同效应的发挥, 这主要是因为:1.我国跨国并购经验少, 对并购整合中可能出现的问题或障碍缺乏分析和有效应对;2.严重缺乏跨国并购管理人才, 尤其是并购整合管理人才, 一些企业虽然制定了较周密的整合计划, 但由于人才缺乏, 使计划得不到有效执行。

(四) 政府职能错位和缺位为企业并购制造了的许多障碍

企业是跨国并购活动的主体, 政府在企业跨国并购中的职责主要是为企业提供法律、制度、信息等方面的服务, 不应该做为主体出现, 但在并购实践中, 政府往往没有摆正自身位置, 常常作为并购活动的主体, 对企业行为造成了不当干预, 直接影响企业并购的效果。另外, 政府没有制定健全、规范的有关对外直接投资行为的法律引导体系、支持政策体系及保障体系, 也对跨国并购活动有一定影响。

四、提高我国企业跨国并购绩效的措施建议

尽管跨国并购已成为我国企业对外投资和开展国际化经营的重要方式, 但由于缺乏国际型人才和系统的并购规划, 以及受公司并购管理能力薄弱, 支持政策体系不完善等因素的制约, 跨国并购行为对我国企业核心竞争能力的提升和国际化进程所产生的推动作用并不明显。要提高我国企业跨国并购绩效, 一方面需要企业自身不断提高并购管理能力, 树立正确的战略观, 另一方面也要靠政府、行业协会和投资银行等社会力量的推动。

(一) 企业要注重自身核心竞争能力的培育

企业实施“走出去”战略要量力而行, 先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为, 希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件:1.企业主业突出, 核心竞争力强;2.拥有独特的专利、专有技术, 或品牌、管理技能等;3.企业产权责任清晰, 产权激励与约束机制健全, 企业战略成熟、清晰;4.投资的境外项目, 应该是核心业务或纵向延伸业务, 或可以获取国际营销网络, 或可以弥补技术开发能力不足, 并具有将其内部化的优势;5.企业管理良好, 财务制度严谨, 监管体系健全, 信用等级高, 拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手, 加强核心能力培育, 建立健全的企业经营管理制度, 为跨国并购提供有利保障。

(二) 企业跨国并购应有明确的并购规划, 不能走机会主义路线

制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确, 并且通过沟通能够被被并购企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整, 使之与并购方在组织结构、组织机制上适应, 才不会使并购后的经营失去方向, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制, 有利于企业的长远发展。

(三) 提高企业的并购能力和整合能力

跨国并购与国内资产重组不同, 其背后是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境。企业要提高自身的并购管理能力, 确定收购目标评判标准, 包括市场前景、财务优势等, 并进行科学估值定价。并购后期企业整合能力决定着其他资源转移扩散的最终效果。企业应注重培养具有相应国际管理经验的高管人员以及必备的人才资源, 以便在收购完成之后管理被收购的企业, 以实现并购目标和获取协同效应。

(四) 政府应进一步优化政策、法律和制度环境

在并购实践活动中, 政府要摆正自身位置, 做好引导者和服务者的角色, 借鉴发达国家的立法经验, 结合中国实际情况, 提供法律、制度保障, 使我国企业的并购活动能早日与国际接轨。加强服务体系建设, 放松对企业的进入控制和外汇管制, 鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中, 利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国 (地区) 政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务;帮助企业了解东道国 (地区) 情况, 指导境外中资企业依法经营, 合理有效地规避风险。

参考文献

[1]刘文纲跨国并购中的无形资源优势转移[M]经济科学出版社2009

[2]李侠我国企业跨国并购的现状与对策思考[J]对外经贸实务2010 (2)

[3]肖瑜我国企业跨国并购的现状与发展战略研究[J]经济前沿2005 (04)

中国航运企业的跨国谋略 篇11

加入WTO以后,中国的航运业所面临的国际环境和竞争压力,无论在广度和深度上,均进入了一个新的历史阶段。中国航运企业在获得更加广阔的市场空间的同时,面临着前所未有的竞争压力。如何顺应经济全球化潮流,走跨国经营之路,不断强化企业的竞争优势已经成为中国航运企业必须面对和亟待解决的重大战略问题。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术,走跨国经营之路成为中国航运企业的战略选择。

跨国经营有利于提高航运企业的竞争力

伴随着马士基、OOCL、铁行渣华、万海等国际大型航运企业在中国的发展,中国的本土航运企业强烈地感受到了外国航运企业所带来的竞争压力。加入WTO之后,中国在海运服务包括国际货物运输方面做出了大量承诺,特别是对国际班轮货物运输以及散货、不定期和其他国际船运在跨境交付和境外消费方面取消了市场准入限制和国民待遇限制,在商业存在方面也有條件地允许外国服务提供者在中国设立合资船运公司。外资运力的进入必然对本来就已呈现出运力过剩的中国航运市场带来巨大的冲击。在这种形势下,我国的航运企业必须摒弃落后的经营管理模式,面向市场,从满足客户需求出发,实施有效的跨国经营战略。

中国是世界航运大国,截至2003年底,我国已拥有民用船舶26.02万艘、4792万吨,远洋船舶运力2071万吨,从事国际航运的航运企业300多家,经营沿海和内河运输的航运企业分别有1300多家和5100多家。我国外贸进出口货物的84%是通过航运完成的,航运业对促进国民经济增长和对外贸易发展作出了很大的贡献,在我国的外贸运输中有着支配地位。

目前,境外航运企业在我国港口开出的国际班轮航班所占比例高达40%以上,班轮航线比例将近50%。并且随着国际班轮运输市场供求关系进一步恶化,市场竞争仍在加剧,运价水平下滑,不少航运企业的盈利状况出现危机,单纯依靠降低运价手段增强企业竞争力使得航运企业越来越力不从心。采取积极有效的跨国经营战略,是提高航运企业的生存能力的有效途径。

中国航运企业的跨国经营战略

树立全球经营意识

在航运业中,跨国航运占了很大的比重,国际贸易的发展进一步推动了国际航运的繁荣。因此,中国航运企业必须树立全球经营意识,建立灵敏的市场应变机制,及时捕捉国际航运及相关领域的信息,并根据此信息适时形成决策并付诸实施,采取跨国经营战略,在更广阔的空间发展航运业。

中国加入WTO后,单纯的国内市场不复存在,只有一个世界性市场。中国航运企业要向国际化迈进,首先要对世界航运市场、资源状况和主要竞争对手进行深入研究,同时要密切关注世界政治、经济和技术发展动向。其次,航运企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标,此目标既要符合航运企业的经营能力,又要符合资源条件。第三,紧紧围绕国际化战略,强化航运企业的管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设,以利于战略目标的实施。

提高服务质量是基础

航运业属专业性很强的服务行业,其赖以存在的基础是知识、创新、速度和质量。如果要在全球市场竞争中占有一席之地,航运企业必须提高服务质量,拓展服务领域和层次。由于航运业的特殊性(运输工具代价昂贵、资金回收期长、决策复杂、资金大进大出等),我国的航运企业短期内无法改变与世界知名的航运企业在硬件上的差距,而要与之一较高下,提高服务质量无疑是最容易办到的,也是最容易出成效的。我国加入WTO后,随着国际贸易与投资自由化进程的加快,贸易流向趋于多元化。跨国公司以全球为目标,实行生产要素的全球流动,要求班轮公司提供门到门服务,甚至实现综合物流服务,以便货主做到零库存管理。这就要求航运企业树立“客户至上”的客户服务理念,提供特殊的保证与服务,如在时间上、货运安全上的承诺,对货主特殊要求的处理以及案件的理赔等。航运企业还应建立与其他运输方式发展相协调和衔接的国内航运体系,以及较完善的国际、国内多式联运和物流系统,不断地实行服务创新,提供高附加值服务。

使无形的服务有形化

航运服务的无形性使得客户很难事先评估其服务的优劣程度,也很难对促销的运输服务形成深刻印象。针对这个困难,航运企业的营销人员应尽量在促销过程中使无形的服务有形化,以增强人们对这一服务及这家航运企业的印象,引起兴趣与关注。此外,营销人员在促销某一项运输服务时,可以通过强调该服务产品的优越性作为标志,以显示出自己与竞争者的不同。航运企业还应采用品牌经营,以树立企业形象。例如中远货运公司推出了“一站服务”和“绿色服务”,按照这种服务理念,客户只要找到中远货运公司的一位业务员,办理一次委托手续,一次提供委托书或订舱位,即可完成所有的出运操作流程,从而使客户摆脱了出运过程中诸多业务上的细节,远离风险。中远货运公司以品牌树立了企业形象,从而更有利于企业实施跨国经营战略。

切入点:寻找市场盲点

航运企业面临着复杂多样的客户需求,货主分布广泛、为数众多,任何一家航运企业都无法满足市场上所有客户的所有需求。而且在当前航运市场运力供大于求的状况日益严重,航运市场竞争激烈程度空前的时候,任何一家企业要在市场上与所有对手展开竞争,并试图取得优势地位是不可能的,也是危险的。中国航运企业实施跨国经营战略的切入点是,对自身的航线进行研究,寻找市场的盲点。首先要确定自己的目标客户,根据企业的人力、物力及财力,大致选定所要开发航线的船舶类型、货物类型、地区等等。航运企业应选择对本企业最有吸引力、竞争者最少的,同时在该市场上可能富有竞争力的一个或几个市场作为经营目标,从而为产品确定适当的竞争地位。

以山东海丰航运集团来说,作为一家区域性的船务公司,其在实力上根本无法与中远、中海这样的国有大型航运企业以及马士基这样的国际航运巨鳄相提并论,但山东海丰却能将其船小的劣势转化为优势,利用大船无法进入偏港的条件,开辟大量到日本偏港的特快航线服务,并一举站稳了市场,成为国内最大的日本线航运企业。由此可见,寻找市场盲点是中国航运企业实施跨国经营战略的切入点。

以联促强

过去我国的航运企业常常是有着极强的地域性和排他性,仅仅守着固有的区域市场,对同行也有着强烈的敌视。但随着外资航运巨鳄在中国的发展,我国航运企业不要说是发展了,就是想守住原有的区域市场也是难上加难。但如果我国的航运企业能够为了共同的利益,相互之间形成一种战略联盟关系,采取统一运价、舱位互租、航班协调等措施,就能联合起来同国际大型航运企业分庭抗礼。联合有利于航运企业实施跨国经营战略,有利于我国航运企业获得自己应得的市场份额。

以烟台海运和上海海华为例,前者作为青津辽航运带的一家中型班轮航运公司,有着为数众多的小型班轮,但一直没有较为理想的航线资源,其生存空间是十分拥挤的。而上海海华虽然经营中国——新加坡、巴生的航线多年,但由于受到吨位的限制,一直无法得到发展。在这种条件下,要是单靠他们自己的实力与国际大型企业争夺市场,是不明智、也是不可能的。在这种情况下,烟海和海华结成了战略同盟,利用双方的资源优势进行互补,采取运价统一、船舶租用等措施,奠定了中国——新加坡、巴生线的市场地位。只要能够联合起来,我国航运企业定能实施跨国经营战略,并与外资大型航运企业相抗衡。

浅析跨国企业的社会责任 篇12

关键词:跨国公司,社会责任,可持续性,教育

1企业社会责任的内涵

企业社会责任 (Corporate Social Responsibility) 要求企业把促进社会可持续发展纳入公司战略。企业在创造利润、对股东利益负责的同时, 还要承担起对企业利益相关者的责任, 保护其权益, 以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。利益相关者学说是现代企业社会责任的理论基础。经济学中的利益相关者理论 (Stakeholder Theory) 认为企业不仅要考虑股东的利益, 也要关注员工、消费者、社会等各方的利益[1]。Freeman (1984) 把利益相关者分为主要相关方和次要相关方。主要相关方包括企业所有者、管理层、消费者、雇员和供应商等, 对企业的运营有直接的影响。次要相关方包括政府、社区、商会、环保主义者等, 通过间接的方式对企业的运营产生影响。利益相关者理论认为企业履行社会责任最终将有助于企业实现可持续的发展, 从而为所有者实现长期价值。对员工、消费者以及合作伙伴利益的关注, 可以直接增强企业的竞争力。对社区、环境等社会层面利益相关者的关注, 可以提升企业声誉、降低企业交易成本, 这又会间接地提升企业的竞争力。关于企业社会责任目前有多种定义, 但都反映了要求企业促进社会可持续发展的内涵。

2企业社会责任在中国的发展现况

目前, 中国社会正越来越关注企业的社会责任。企业缺乏社会责任感导致产品安全、环境保护、员工福利等方面频频出现问题。由于缺乏环境保护意识和措施, 中国在人均GDP400~1000美元时, 出现了发达国家人均达到GDP3000~10000美元期间出现的严重污染;对员工生命健康权的忽视, 使中国的矿难死亡人数占了全世界的80%, 中国煤矿百万吨死亡率是美国的100倍、南非的30倍。面对频繁发生的企业社会责任缺失问题, 媒体、研究机构及政府部门等社会各界对于企业社会责任的关注不断增加。从2003年开始21世纪报每年都开展了“中国最佳企业公民行为评选”活动。2005年, 《WTO经济导刊》杂志社与欧洲企业社会责任协会等单位联合主办了“中国企业社会责任北京国际论坛”。如何较好地履行企业的社会责任成为了企业需要面临的重要问题。中国特殊的经济与社会环境使跨国公司在社会责任方面面临新的挑战。搜狐公司2006年调查表明, 中国消费者对企业社会责任最关心的是产品的安全问题。公众对跨国公司的社会责任总体上比较有信心, 但是一旦出现问题, 反应也更加强烈。跨国公司运营相对规范和透明, 受到的关注也更多, 出现问题也更容易被发现。2005年被披露的肯德基使用“苏丹红”、雀巢奶粉质量问题, 在中国社会引起了巨大反响, 极大地影响企业的形象。在中国, 多数跨国公司较好地承担了社会责任, 但中国企业的重视程度尚有不足。多数知名跨国公司已经开始有了完备的社会责任实施体系。在财富500强企业中, 95%的企业都建立了自己的社会责任行为理念和规范, 如惠普、福特汽车、GE、VOLVO公司、可口可乐公司、Sony、诺基亚等。在华企业往往传承了母公司的行为规范, 在概念认知、组织结构、制度建设和行为实践等方面比较完整地体现了企业的公民意识和社会责任感。跨国公司通过“工厂守则”等方式带动中国企业对社会责任的重视。一些公司还在中国公司内设立了相关的社会责任部门, 并委托有关公证机构, 作为审核机构对于中国的供应商和分包商的企业劳工标准执行状况进行监督审核。但中国企业对社会责任的普遍重视程度还不高, 外资 (合资) 企业对企业社会责任这一概念的认知度有近70%, 而国内企业对此认知比例还不到50%[2]。公众认为政府对企业社会责任重视程度不够、监管不够严格是中国企业社会责任发展较慢的最主要原因。中国公众对企业社会责任的关注程度正在不断提高, 60%的中国公众认为衡量一个好企业最重要的标准是有可持续发展规划, 承担社会责任, 关注公众安全并热心社会公益事业。

3跨国公司在中国社会责任的实践现况

通过对公众积极评价的跨国公司的案例分析, 我们发现跨国公司的社会责任主要体现在以下几个方面:

3.1支持教育教育是跨国公司在中国实施企业社会责任最为关注的领域。2005年, 中国慈善捐赠额最大的前25家跨国公司总共捐赠16995万元人民币, 其中教育领域的捐赠约占28%, 达4679万元。参与希望工程、进行高校合作、奖学金计划是三种跨国公司最常使用的教育投入形式, 总数占跨国公司教育领域全部活动的50%以上。跨国公司在教育领域的活动日趋深入, 形式也更加多样化。如可口可乐公司从1993年开始支持希望工程, 目前已经建立从小学至大学的完善资助体系, 捐赠总额超过5000万元人民币;西门子公司 (Siemens) 与国内数十家高校保持长期合作关系, 如捐赠设备、提供实习、联合建立实验室等。

3.2环境保护跨国公司在生产过程中强调环境保护, 采用先进的生产管理体系以节约能源、减少污染。在厂房选址时考虑到工厂将对周围环境的影响因素, 注重保护。如欧莱雅苏州尚美工厂创建安全和环保手册、成立卫生和环保委员会、建立废料管理体系, 并注重水和能源的节约以及肥料的回收, 严格控制污物排泄;东芝在投资设立常州东芝变压器有限公司时, 请中国科学院南京土壤所对建厂的土壤进行全面的监测和评估, 并钻土取样运送到日本检测化验。

3.3救助灾区非典、地震、洪涝灾害等突发灾害或事件发生时, 很多跨国公司都积极慷慨地向受灾地区捐款捐物。并通过倡导社会爱心和举办活动, 长期为受到灾害的地区和群众做出贡献, 发挥公司业务和产品的特点, 长期为受到灾害的地区进行设备和服务的援助活动。2002年, 摩托罗拉公司发起“情系西部, 共享母爱”, 成立了北京第一家外企设立的扶贫赈灾捐助公司。

3.4扶贫跨国公司在扶贫领域的活动倾向于扶持重点项目, 重视扶贫的可持续性, 主要形式包括捐赠财物、提供培训等, 扶贫活动经常与普及教育紧密联系。通过提高贫困地区的受教育水平, 以帮助当地居民有能力实现自力更生。如2005年, 西门子公司 (Siemens) 与外交部合作, 捐赠30万元人民币用于云南省金平、麻栗坡两县的“小额信贷”扶贫项目。

3.5社区服务发起旨在改善社区环境和丰富社区生活的公益活动或资助。采取为社区增添新的设施的方式, 改善社区人民的生活环境。通过志愿者活动或赞助等方式, 对社区内的需要受到特殊照顾的成员提供关爱和资助。并根据公司业务的特点对社区的成员进行培训活动, 不但可以改善社区环境, 还可以提高公司的知名度。

3.6顾客/员工跨国公司注重通过提高顾客满意度和员工福利来履行社会责任。在顾客领域, 跨国公司的主要活动形式包括不断提升顾客满意度、积极应对顾客投诉等。如2005年, 福特汽车 (Ford) 对于顾客问题的平均解决时间降至2.86天, 58.3%的问题能在24小时内解决。在员工领域, 跨国公司的主要活动形式包括员工安全计划、实行高于外部标准的员工福利等。如通用电气 (GE) 针对员工子女举办“未来之星”活动, 优胜者将获得奖学金用于支付大学学费。

4结束语

跨国公司与政府机构和国际组织紧密合作, 开展各种社会责任活动。在履行社会责任方面, 在政府机构主导下并结合与国内组织合作开展, 与政府机构进行合作, 跨国公司的社会责任项目通常能够顺利实施, 在操作层面上不易遭到地方政策或其它因素的阻挠。多数跨国公司具有公司社会责任体系, 对社会责任活动进行长期而持续地投入。在社会责任方面表现优秀的跨国公司通常都根据公司特点, 设立公司社会责任体系, 从而约束公司自身在社会责任方面的活动。通常根据自身社会责任体系, 在各个领域进行有计划地长期投入, 逐步实现自身社会责任的目标。

参考文献

[1]Dodd, E.M (1932) , For Whom Are Corporate Managers Tru stees?Harvard Law Review, 45:1145-1163.

[2]2005年9月中华慈善总会发布的《2005年中国企业公民发展现状调查报告》.

上一篇:质量管理与监控下一篇:对农机推广工作的认识