企业跨国并购（共12篇）
企业跨国并购 篇1
一、企业跨国并购中的文化整合难题
1. 国内企业与国外企业的文化差异。
一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。
2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。
目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。
3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。
最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。
4. 经营目标的差异。
国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。
5. 权力之争, 领导个性的较量问题。
国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。
二、企业跨国并购中文化整合措施
1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。
并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。
在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。
3. 主动吸收国外企业先进的文化。
国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。
4. 通过管理变革带动文化变革。
考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。
5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。
在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。
6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。
只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。
摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。
关键词：企业,跨国并购,企业文化,整合
参考文献
[1][美]查尔斯·甘瑟尔, 艾琳·罗杰斯, 马克·雷诺.并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.
[2][美]艾里丝·瓦尔纳, 琳达·比默.跨文化沟通[M].北京:北京机械工业出版社, 2006.
[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .
[4]熊必军.人力资源整合中的文化整合[J].中外企业家, 2005, (4) .
企业跨国并购 篇2
作者：谭硕 编辑：studa20
摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。
关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。
(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。
(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。
(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。
(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。
霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览
(1)美国。
美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。
(2)日本。
日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。
(3)中国。
受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。
(4)西欧地区。
霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药
为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。
企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。
在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。
在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。
中资企业跨国并购全镜像 篇3
“井喷”式行情
尽管过去一年中国经济遭遇到26年来最低增速的尴尬，虽然人民币留下了掉头向下的贬值印迹，但却并没有稀释中国企业漂洋过海大展资本并购拳脚的激情与张力。国际金融数据商Dealogic提供的数据显示，2015年中资企业海外并购金额总计达到1239亿美元，首次突破1000亿美元的年度海外并购关口，同时也是并购金额第六年获得连续增长。另据普华永道的统计报告，去年中国企业在海外市场实施的并购项目共394起，同比增长40%，创出历史记录。受此影响，中企海外并购交易存量项目达到9420宗。
没等国人从盛宴之席上欣然离开，新年的精彩大戏就接着开幕。汤森路透公布的最新数据显示，今年第一季度，中国企业跨境并购交易总规为951亿美元，较去年同期增长了136%，同时创下单季海外并购中占比的最高纪录，而且在当季亚洲最大10笔交易当中，全部都有中国企业的影子。按照全球两大咨询公司德勤和普华永道不约而同地预测，今年中国公司海外并购交易金额将比去年成长50%以上，并且未来几年将继续保持50%的增长。
中国化工无疑成为中资企业海外并购阵容中最为耀眼的明星。今年2月初，中国化工斥资430亿美元收购瑞士先正达，开创了全球农业化工领域迄今为止的最大一起收购案，同时是史上第四大以全现金支付的收购案，更是中国企业有史以来最大的一笔海外并购交易。资料显示，先正达由欧洲药企巨头诺华和英国药企阿斯利康的农业部门合并而成，在农药和种苗领域居于世界首位，公司业务遍及全球90个国家和地区。
值得关注的是，在并购先正达的前半月，中国化工还以10亿欧元收购了德国著名塑料和橡胶加工机械设备制造商克劳斯玛菲集团，同时购入瑞士能源贸易商摩科瑞12%的股份，而在去年，中国化工出资79亿美元完成了对意大利轮胎公司倍耐力的收购。当然，驰骋于国际并购市场的中国化工并显得形影单吊。进入今年以来，人们不仅看到了天津天海投资以63亿美元收购英迈、海尔斥资54亿美元收购通用家电业务、万达以35亿美元收购好莱坞制片商传奇娱乐、宁波均胜电子股份有限公司斥资11亿美元收购美国汽车安全零部件工程公司KSS等并购案进入收官阶段，同时中联重科以33亿美元收购美国第二大工程机械制造商特雷克斯、北京控股以18亿欧元收购德国垃圾焚烧发电厂运营商EEW Energy from Waste等也正处火热推进之中。当然，这些收购也可能因某个确定因素，造成中途停止，但毕竟向四面八方传递了中国资本竞走于全球的铿锵脚步声。
朝着目标集结
波士顿咨询公司（BCG）针对中国企业商业并购的一项市场调查表明，87%的中资企业希望通过横向并购形成规模经济，达到降低成本的目的；5%的企业希望通过纵向并购完善上下游产业链；8%的企业希望通过混合并购整合资源。但从国内情势看，目前中国政府正在推动供给侧改革，加快“去产能”“去库存”和“去杠杆”的进程，中国企业在本土发起并购的时机并不理想；同时，随着“一带一路”战略的日益推进，更多的中国企业试图借此提前进入海外市场，以分享国家之间投资合作的红利；不仅如此，中国政府已然启动的“中国制造2025”，力推国内高端装备业“走出去”，对接国外资源与产业。多方面力量的集合推动与倒逼着中国企业出击和屯兵海外并购市场。
欧美国家特别是欧洲经济增长的乏力，加之原油价格等大宗商品价格的持续下挫带动欧洲国家资产价格估值中枢的不断下移，同时出于对发达经济体在科技与服务等无形资产战略投资价值的追逐，欧美市场便成为了中国企业下注资本筹码的最主要空间。Dealogic的数据显示，去年中资企业在发达国家的并购规模占中国海外并购总规模的2/3左右，其中在美国的并购规模就占中国海外并购总规模的23%，同时在欧洲的并购投资占中企海外并购投资总额的近三分之一。而进入今年以来，这种趋势还在强化。资料显示，2016年截止目前所发生的5笔规模最大的跨境收购中，有4笔涉及中国企业竞购美国和欧洲资产，总价值达617亿美元。
正是看中了欧美企业的估值优势，出海并购的中资企业阵营中于是频现A股上市公司的身影。来自彭博社的数据表明，去年上海和深圳上市的中国公司海外收购和投资额达到了256亿美元，同比增长48%。而Wind数据显示，今年以来A股上市公司共发起46个海外并购项目，交易金额总计近500亿元人民币。对比发现，目前国A股上市公司的平均市盈率为53倍左右，为美国股市市盈率的三倍之多，同时为香港股市市盈率的五倍。对于上市公司，通过发起海外并购，不仅可以获得目标公司的优质业务，还能拉低拉低本身的市盈率，从而彰显出在资本市场的融资优势。
相比于国有企业而言，民营企业对海外资源与要素的追逐意愿丝毫也不逊色。统计资料显示，去年民营企业海外并购的交易数量是国有企业的近三倍，而在美国并购市场上，民企数量更是占到80%。不仅如此，与以往交易数量多但单笔金额相对较小而言，民营企业的并购如今也表现出了一定的规模级水平。如均胜电子对KSS的收购高达11亿美元，中国商人卢先锋收购澳大利亚塔斯马尼亚州范迪门土地公司的金额达2.02亿美元。重要的是，据美国智库荣鼎集团的统计显示，目前中资企业的海外并购已扩展到近30个行业，这种并购多元化的格局也主要是通过民企的投资表现出来。
不再做“土豪”
押注澳洲铁矿，染指非洲石油，竞购南美有色……，对石油与矿产以及资源型企业的偏爱有加是中国企业过往并购留给外人的印象。但此一时彼一时。新一轮中国企业的海外并购将目光迁移到了品牌和技术以及能够产生协同效应和利于提升自身管理水平的标的之上。荣鼎集团的统计报告显示，在中企业海外并购中，资源领域的交易额占比已从2011年的83%猛降至目前的16%。特别是过去3年时间中，信息技术行业的出境并购案例逐年增加，分别为20起、54起和60起，共计投放资金达1100亿美元。而今年截止目前，信息技术领域的境外并购已有5起，集合资金90多亿美元。
将并购目光聚拢到海外科技标的的全新布局，反映了中国企业试图提升自身在全球产业分工的层级以及完善自我产业链的商业诉求。以中国化工并购先正达为例，由于先正达不仅在在农药和种苗领域具有与美国孟山都相抗衡的技术研发实力，而且在全球拥有广泛的销售渠道和网络，中国化工将其纳入麾下后，“微笑曲线”的两端力量将大大加强；同样，海尔日前并购了通用电气旗下的家用电器公司，而通用家电拥有世界一流的物流和分销能力以及美国市场强大的零售网络关系，这对以硬件制造见长的海尔而言无疑可获填缺补短之效。另外，在国内收购了展讯、锐迪科以及华三通信从而在手机芯片设计、销售等领域布局棋子之后，前不久紫光集团出资38亿美元收购美国数据存储集团西部数据15%的股份，而且紫光正在发起对美国芯片制造商美光的收购，一旦落地，紫光集团的芯片设计、制造与销售就可组成一个完整的价值闭环。
作为中资企业海外并购的另一个全新特征是，伴随着国内传统行业库存与产能过剩压力的增大以及策应结构升级与转型之需，更多的出海资本将注意力转移到了休闲娱乐、医疗保健以及体育健身等集结的服务行业。于是人们看到，大连万达先后斥资6.5亿美元和35亿美元将世界铁人公司和好莱坞电影制片商传奇娱乐揽入怀抱，复兴集团分别耗资18.4亿美元和9.6亿欧元将美国保险公司Ironshore和法国度假村集团“地中海俱乐部”纳入麾下，安邦保险相继斥资15.7亿美元和 2.19亿欧元将美国信保人寿保险公司和比利时劳埃德银行收入囊中。接连不断的资本大手笔无疑说明，收购标的在中资企业眼中不只是拓展海外市场的“桥头堡”，更是支持自己未来争夺未来国内服务业市场巨大红利的强大劲旅。权威报告预测，未来10年国内服务业增加值占比将超过60%，市场空间十分巨大。谁先落子，谁就可能抢到制胜权。
被视为中资企业在海外并购市场愈走向趋成熟的重要标志之一，大部分中国企业在并购完成之后并没有采取之前的“重手模式”，即向并购企业输出管理团队，强势接管目标公司，而是采取了“轻触模式”，即让被并购企业保持独立性，原公司高管团队掌控公司运营，拥有较多的自主权，并最大程度地不裁员。如海尔保留了通用电器家电的所有高管人员，万达保持了世界铁人公司的完整管理班底，复星集团更是对地中海俱乐部高管职务按原职任命等等。“轻触模式”表明中国企业更加注重并购后的组织与文化整合，从而谋求并购价值的整体提升，同时从财务的角度看，“轻触模式”实际上是把中国的广阔市场嫁接到收购标的中，在这种情况下最容易受到预期的商业效果。
坎坷中有忐忑
按照波士顿咨询公司发布的研究报告，中国企业海外并购交易的完成率仅67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平；同时，有统计数据显示，国外的跨国并购有70%达不到股东预期，而同一比例在中国跨国并购中可能更高。另外BCG的一项统计调查发现，仅有32%的中国企业认为海外并案例“无故障”。不难看出，高歌猛进中的中资企业海外并购也并非一路绿灯或者红旗招展。
诸如美国海外投资委员会（CFIUS）等国外政府监审机构无疑是羁绊中国企业海外并购手脚的重要力量。据美国财政部发布的报告，最新一个年度内并购美国企业的国外买家中，遭到CFIUS审核最多的投资者来自中国，同时中国遭到的审核数量连续第三年超过其它国家。而进入今年以来，由于CFIUS的干预，飞利浦无奈取消了出售Lumileds照明业务给中资财团的交易，美国芯片制造商仙童半导体拒绝了华润微电子的收购要约，中联重科收购特雷克斯的计划也陷入僵局。同时，中国化工收购先正达一案预计也将受到CFIUS的严格审查。
如果说CFIUS按照自身标准公正地审查中资企业并购案到也无可厚非，但经验表明，在CFIUS所拦截或否决的并购商事中，绝大多数都是中国的国有企业。制度性歧视和排斥已经成为CFIUS的定向思维或惯常行为，其堂而皇之的理由就是涉及或危害到美国的国家安全。重要的是，一旦遭遇CFIUS的否决，中资企业不仅不能轻易脱身，还须同意支付一笔特殊的费用。以正在遭遇CFIUS审查的海航集团收购IT分销商英迈一案为例，如果被CFIUS否决，海航将向英迈支付4亿美元，高达收购价的6.7%。类似的结果均莫过如此。
排除CFIUS等外部扰动因素不论，中资企业自身的并购突进之举也不能不令人捏汗。的确，通过收购目标企业，中资企业可能获得技术、品牌等无形资产，以及提升自身规模经济或者产业层次，但由此所支付的成本也定为不菲。观察发现，目前中资企业海外标的的并购许多都是以高溢价完成的。如均胜电子收购KSS的溢价率达到94%，昆仑万维收购Opera的溢价率达53%，中联重科对特雷克斯开出了41%的溢价幅度，即便是中国化工收购先正达，溢价率也超20%。对此，不少专家将时下中资企业在海外市场的并购举动与1980年代的日本企业与1990年代的韩国企业好有一比。上世纪80年代，日本企业携带巨额资金在全球疯狂并购，甚至买下了纽约洛克菲勒中心，但由于收购溢价过高，同时没能做好并购后的整合，最终95%的收购以亏损割肉出局；同样，上世纪90年代，韩国在世界各地大举兼并收购，但最终包括三星、LG在内知名企业不是摔得遍体鳞伤，就是无奈铩羽而归。
引人关注的是，支持中资企业高溢价收购的是高杠杆。一方面，中国企业在对外并购时的财务风险大，负债率偏高；另一方面，中国企业融资渠道单一，基本上依赖自有资金和银行贷款，而且后者占大头。因此，根据标准普尔全球市场情报的数据，54家公布财务报告并在去年进行过海外交易的中资企业的Total Liabilities /EBITDA（总债务与税息折旧及摊销前利润的比值）中位数达到了5.4倍，而今年风头正劲的中国化工并购则升至到9.5倍，中粮集团收购来宝农业的杠杆率为52倍，中联重科更是高达83倍。但从全球来看，4到5倍就可以被视为“高杠杆”。
高杠杆驱动下的高溢价潜藏着的可能就是折价风险。望近处看，中国工商银行55亿美元投资南非标准银行如今已缩水一半多，中国三峡集团35亿美元收购葡萄牙电力公司EDP的35亿美元至今已蒸发80%以上，紫光集团买入西部数据后如今账面已浮亏超过110亿元。看远点，平安并购富通后承受巨额亏损之痛，TCL吞下汤姆逊后严重消化不良，上汽收购双龙后尾大不掉……，初期期望种下龙种但最终收获的是跳蚤，如此悲剧在中资企业海外并购中显然绝非个案。
借势与用谋
虽然中资企业在国际并购舞台上展现出了较为凌厉的竞发之势，但全球著名的咨询管理公司贝恩国际出具的报告表明，在中国企业的并购交易中，境外并购约占13%，而放眼全球，这个数字已经达到约50%。另外，按照顶层设计，未来10年中国对外投资将增长近三倍，即达到1.25万亿美元。跨国并购显然将成为中国企业不可逆转的选择。不过，面对着前行路上的扰动风险与意外变局，中国企业必须增强自身的权谋决断与应用技能。
隔离并购风险的首要前提就是中国企业必须做好充分而全面的尽职调查，调查的内容包括标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。 而在调查开始前，企业应当建立专司收购兼并的战略制定和决策部门，以整合和串联不同部门和人员并加强行动协调，同时企业还应设立合理的海外管控架构（包括财务管控中心、战略管控中心和运营管控中心）及决策流程；在此基础上，企业还应建立健全相关机制，明确并购工作流程以及各职能部门及人员的分工和职责，以此保证尽职调查按部分类的推进与落地。
与国有企业尤其是中央企业相比，民营企业由于没有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除东道国政府的抗拒感，并购过程中所面临的管制成本要小得多。因此，出于规避国有企业在海外并购中屡成东道国监管机构靶子的风险，中企并购可采取民企与国企抱团出海的基本阵容，甚至可以选择由民营企业打头阵，国有企业背后提供资金与技术支持的合作方式。这就要求国企与民企必须消除所有制观念的隔阂，正确处理并购后股权与公司治理权力分配的问题。政府也应当从审批程序，税收豁免等方面为民营企业“出海”进一步松绑减负。
降低并购过程的投融资风险是中企跨国并购所要思考的最核心内容，为此，中国企业应当尽可能少用单方面的投资形式而转为以合资的投资形式为主，以构造出国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面，要与国内外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作完成对目标企业的收购，以利用合作者的资本优势和技术优势，最大程度的分散与消除成本约束风险和政策管制风险；另一方面，要与目标收购企业进行合作，尽可能避免全资收购股权的嫌疑，同对方形成利益共同体。为此，中国企业可以考虑设立离岸公司，然后寻求境外合作企业，再行实质性并购的基本程序和路径。
淡化收购的纯商业化和功利化是中国企业应当修为的心态。为此，中国企业海外并购不应当只满足于获取企业股权或者技术与品牌资源，而应当将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来。如企业并购过程之中或并购完成后可以将一部分资源放在当地进行深加工，以帮助当地增加就业和财政收入；另外，企业还可以与当地企业联合进行基础设施投资建设，或者参与当地的慈善事业；同时企业应当尊重当地国的法律法规和传统文化，注重环境的保护等。
我们还须特别指出，中国企业应该学会运用购买并购保险工具来提高并购的成功率。由于并购交割后企业的风险主要来自于对并购目标的误查和欺诈，而国际市场上基本都是通过购买购并交易保证赔偿保险的方式转移并购风险。通过购买与并购项目相关的保险资产，相关保险公司会为交易者提供财务追索权利，对交易结构进行设计，形成有效的价格谈判工具，并保护交易方相关职务的经理人，同时有效地规避如税务、财务、知识产权、环境保护等方面的风险。
我国企业跨国并购现状分析 篇4
一、我国企业跨国并购现状
(一) 入世后我国企业跨国并购发展迅速, 成为对外直接投资的主要方式
中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984~1996年间, 中国企业跨国并购23起 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5起。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 我国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年我国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%, 超过一半。自2001年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 我国企业的海外并购规模比2003年增长50%, 2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元, 2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高, 2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资累计175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的主要方式。
(二) 我国企业还处于对外并购和跨国经营的初级阶段
最近几年, 我国企业跨国并购发展迅速, 在资金实力、技术开发、人才储备、跨国管理能力等方面有一定的积累, 在应对跨国投资风险、属地化经营、境外团队整合等方面具备了一定经验。但与发达国家的跨国公司相比, 我国企业跨国并购和经营还处于初始阶段, 具体表现在:
1. 企业对外投资规模较小, 投资主体单一。
目前, 我国企业对外投资金额仅占世界对外直接投资存量的0.15%, 吸引外资与对外投资的比例为1∶0.09, 不仅大大低于发达国家1∶1.1的水平, 而且低于发展中国家1∶0.13的水平。我国90%以上的境外投资项目投资金额在300万美元以下, 而发达国家对外投资单项平均金额在600万美元左右, 发展中国家在450万美元左右。另外, 我国实行跨国经营的企业主体中, 占主导地位的是国有企业, 特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业。
2. 企业跨国并购动机原始。
著名跨国公司专家邓宁 (John Dunning) 把跨国公司的对外直接投资动机归纳资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。一系列跨国实践表明我国企业跨国并购的动机还比较原始, 主要为资源寻求型和市场寻求型, 还有一少部分是为了获取国外先进技术而开展的对外投资, 企业战略意识薄弱。
3. 企业对外投资产业结构不尽合理。
我国企业对外直接投资的产业结构不尽合理, 主要表现有:从事商品流通的贸易性企业偏多, 而生产性企业和资源开发型企业偏少, 尽管对技术密集型项目的并购近年来有所增加, 新建了若干高科技企业, 但总体上说, 在境外投资的企业中高技术企业的比率很低, 对外投资的低技术格局仍未改变;低层次的传统第三产业如贸易、旅游餐饮偏多, 而诸如银行、保险、电信、媒体等新兴服务业偏少。
4. 国际性品牌缺乏。
在国内市场而言, 我国一些强势品牌已经形成一定规模, 具有一定的影响力。但是, 从全球角度看, 我国品牌的知名度、影响力就很小, 这不仅表现在其覆盖的国家少, 还表现在其销售收入低, 导致我国企业在跨国经营时, 缺少知名品牌的支撑。
5. 跨国经营网络缺乏。
我国企业的跨国经营多数还处在单厂及零散生产的状态之中, 谈不上国际化经营网络, 特别是服务业“走出去”的能力还很弱, 制造业和服务业之间未能形成良好的伙伴和网络关系。比如, 中信公司的对外投资项目尽管涉及多个行业, 可海外子公司之间并无横向或纵向的经营联系, 中化等专业性进出口集团的海外生产与经营只不过是某类产品对外贸易的单纯延伸, 并不是该类产品的垂直一体化。
二、中国开展跨国并购的主要特点
(一) 大型国企是实施跨国并购的主体, 民营企业开始活跃
相对于民营企业, 国有企业的资金实力更为雄厚, 得到政府更多的政策支持, 更有条件进行跨国并购, 据统计, 2007年末, 我国对外投资存量中, 国有企业占71%, 再考虑在有限责任公司、股份有限公司中所占部分, 国有资产占据对外投资的绝对主导地位, 尤其是在资源、金融等重要产业领域和大规模对外投资项目, 更主要由国企进行。受所有权的制约, 民营企业在跨国并购方面表现谨慎。但是, 近年来我国民营企业也开始把跨国并购作为进入国际市场和获取战略性资源的重要方式, 规模较大的民营企业中, 万向、华为、正泰公司都在不同程度地走向国际市场, 这些公司已在40多个国家和地区进行投资, 其中包括亚洲以外的国家。比如, 正泰集团已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构, 在美国硅谷成立研发信息机构, 这种研发和营销机构都在外的经营模式, 能跟踪先进技术发展, 及时适应国际市场的变化, 是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。
(二) 并购对象主要集中在发达国家, 且多为中小企业或长期亏损的大型企业
我国企业在选择并购对象时将发达国家企业作为并购目标主要是为了快速获得市场、技术等资源以加快企业进入国际市场的步伐。并购发达国家企业还有助于我国企业跨越贸易壁垒及树立大企业形象。但由于目前我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司, 加上融资条件限制, 决定了现阶段多数企业仍将以并购发达国家的中小企业为主。此外, 西方国家大企业的战略调整:剥离附加值低、竞争力薄弱的加工装配业务, 也为我国企业跨国并购一些大型企业提供了条件, TCL收购德国的施耐德公司、联想集团收购了IBM的PC业务等就属于这种情况。
(三) 并购的融资模式从单一支付向多元化融资方向发展
之前我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因, 企业并购的交易主要以现金方式为主, 加大了企业的资金负担和财务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式, 以降低对企业的资金占用。近年来, 我国企业也开始通过国际证券市场进行间接并购, 部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底联想在收购IBM个人电脑业务中, 也引入了美国三家私人投资公司的战略投资, 虽然实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务收购。
三、我国企业跨国并购中存在的主要问题
(一) 企业并购前期缺乏战略规划
我国企业进行跨国并购往往缺乏长远的战略设计, 有明显的机会主义倾向。并购本身不是战略, 并购只是推动企业战略的途径, 中国企业本身就缺乏战略性思维, 将规模扩张或短期内业务收入快速增长作为主要的跨国并购目标, 对并购风险及后期整合风险缺乏预见性, 加上自身核心能力薄弱, 跨国经营管理水平低, 使得并购最终并未达到预期目标甚至走向失败。有数据显示, 2002年以来, 中国在德国进行的并购案例中, 近2/3的交易在中途结束, 并购成功的案例中, 只有20%运作比较稳定。
(二) 对目标企业缺乏全面、深入的分析
在选择跨国并购的目标企业时, 并购方由于缺乏经验和事先重视程度不够, 对并购方涉及的业务、技术、财务和制度, 以及更重要的文化等无形资源的适配性没有谨慎全面的分析, 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的问题, 各种资源的优势转移受阻, 严重影响到并购整合效果, 甚至牵制了本国企业的发展, 如TCL并购德国的施耐德、明基并购西门子的手机业务等案例, 都因并购前的调查分析不到位最终导致并购失败。
(三) 企业自身跨国并购整合能力薄弱
跨国并购涉及将不同的产业结构、管理水平、资产状况乃至企业文化融合在一起的问题, 这个过程看似简单, 但实际操作起来往往困难重重。整合好了, 才是真正成功的并购。我国企业目前普遍面临着并购后如何整合、利用资源的严峻挑战。并购后期整合能力薄弱, 严重限制了并购协同效应的发挥, 这主要是因为:1.我国跨国并购经验少, 对并购整合中可能出现的问题或障碍缺乏分析和有效应对;2.严重缺乏跨国并购管理人才, 尤其是并购整合管理人才, 一些企业虽然制定了较周密的整合计划, 但由于人才缺乏, 使计划得不到有效执行。
(四) 政府职能错位和缺位为企业并购制造了的许多障碍
企业是跨国并购活动的主体, 政府在企业跨国并购中的职责主要是为企业提供法律、制度、信息等方面的服务, 不应该做为主体出现, 但在并购实践中, 政府往往没有摆正自身位置, 常常作为并购活动的主体, 对企业行为造成了不当干预, 直接影响企业并购的效果。另外, 政府没有制定健全、规范的有关对外直接投资行为的法律引导体系、支持政策体系及保障体系, 也对跨国并购活动有一定影响。
四、提高我国企业跨国并购绩效的措施建议
尽管跨国并购已成为我国企业对外投资和开展国际化经营的重要方式, 但由于缺乏国际型人才和系统的并购规划, 以及受公司并购管理能力薄弱, 支持政策体系不完善等因素的制约, 跨国并购行为对我国企业核心竞争能力的提升和国际化进程所产生的推动作用并不明显。要提高我国企业跨国并购绩效, 一方面需要企业自身不断提高并购管理能力, 树立正确的战略观, 另一方面也要靠政府、行业协会和投资银行等社会力量的推动。
(一) 企业要注重自身核心竞争能力的培育
企业实施“走出去”战略要量力而行, 先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为, 希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件:1.企业主业突出, 核心竞争力强;2.拥有独特的专利、专有技术, 或品牌、管理技能等;3.企业产权责任清晰, 产权激励与约束机制健全, 企业战略成熟、清晰;4.投资的境外项目, 应该是核心业务或纵向延伸业务, 或可以获取国际营销网络, 或可以弥补技术开发能力不足, 并具有将其内部化的优势;5.企业管理良好, 财务制度严谨, 监管体系健全, 信用等级高, 拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手, 加强核心能力培育, 建立健全的企业经营管理制度, 为跨国并购提供有利保障。
(二) 企业跨国并购应有明确的并购规划, 不能走机会主义路线
制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确, 并且通过沟通能够被被并购企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整, 使之与并购方在组织结构、组织机制上适应, 才不会使并购后的经营失去方向, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制, 有利于企业的长远发展。
(三) 提高企业的并购能力和整合能力
跨国并购与国内资产重组不同, 其背后是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境。企业要提高自身的并购管理能力, 确定收购目标评判标准, 包括市场前景、财务优势等, 并进行科学估值定价。并购后期企业整合能力决定着其他资源转移扩散的最终效果。企业应注重培养具有相应国际管理经验的高管人员以及必备的人才资源, 以便在收购完成之后管理被收购的企业, 以实现并购目标和获取协同效应。
(四) 政府应进一步优化政策、法律和制度环境
在并购实践活动中, 政府要摆正自身位置, 做好引导者和服务者的角色, 借鉴发达国家的立法经验, 结合中国实际情况, 提供法律、制度保障, 使我国企业的并购活动能早日与国际接轨。加强服务体系建设, 放松对企业的进入控制和外汇管制, 鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中, 利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国 (地区) 政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务;帮助企业了解东道国 (地区) 情况, 指导境外中资企业依法经营, 合理有效地规避风险。
参考文献
[1]刘文纲跨国并购中的无形资源优势转移[M]经济科学出版社2009
[2]李侠我国企业跨国并购的现状与对策思考[J]对外经贸实务2010 (2)
[3]肖瑜我国企业跨国并购的现状与发展战略研究[J]经济前沿2005 (04)
企业跨国并购 篇5
2009年11月09日 13:56 来源：经济参考报
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●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。
●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。
●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销
SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。
●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。
●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。
跨国并购：中国企业的必然选择 篇6
联想集团去年第三财季的净亏损为9700万美元。今年年初,为扭转局面,联想集团创始人,曾长期出任董事局主席的柳传志决定复出。1月8日,联想集团公布全球化重组计划,并希望在下一个财年节省3亿美元的开支。但是对联想集团而言,消费电子产品市场的激烈竞争、消费者瞬息万变的口味、全球经济衰退的大环境以及管理一个跨国企业的挑战,都是其所面临的艰巨挑战。
联想集团既不是第一家,也绝不会是最后一家在西方国家进行收购的中国企业。中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平表示,实际上,跨国并购的热潮才刚刚开始,将会有越来越多的中国企业寻求跨国并购,而原因却是多种多样。他认为,最重要的原因或许在于,企业目前不得不依靠走全球化道路来增强竞争优势,因为商业竞争的规则发生了变化。然而,管理一个跨国企业也将比以往更具挑战。
那么,在当前的市场环境中管理跨国并购将面临什么样的难题?商业竞争的规则发生了哪些变化?中国国内市场的特质对中国企业“走出去”的趋势起到了什么样的作用?对中国企业海外投资进行专项研究的康荣平教授与沃顿知识在线分享了他的见解。
沃顿知识在线:在你的研究中,你将中国企业的海外投资划分为三个阶段。划分的标准是什么?
康荣平:基本上,我是依据中国企业海外投资的数量进行划分的。1978年中国进行市场化改革后,对外投资的大门刚刚打开,这标志着“转型期”的开始(1979年至1995年)。
对于中国而言这是个特殊的时期。第一批“走出去”的是国有企业,其中比较典型的是北京的国有钢铁企业首钢集团,该集团的年销售额约为1000亿元(约为147亿美元)。在制定业务战略方面,这些企业与其西方竞争对手有着很大的差别。由于种种原因,这些企业的海外投资大多以失败告终。
从1996年到2003年属于“常规发展阶段”,期间大唱主角的是在市场化改革之后创立的企业。在当时国内生产能力过剩、廉价劳动力优势以及国内需求有限等因素的推动下,企业开始向海外市场进军。
沃顿知识在线:在这个阶段,有没有一些典型的企业?
康荣平:中国家电和摩托车企业是率先投资海外的企业。海尔集团就是一个典型的例子。
从进行海外拓展的步伐来讲,海尔集团是一个审慎渐进主义的典范。地理上:由近及远的地域拓展,首先在中国香港设立外贸公司,然后依次涉足东南亚和欧美市场;文化上:从相近到相异的文化拓展,先进入印度尼西亚,因为华商在印度尼西亚的影响力较大,然后进军英语和天主教的亚洲国家菲律宾,之后再挥师欧美;产品上,从单一产品向多元化发展,首先选择一款产品或一项业务进入当地市场,而且海尔集团在该产品或业务比当地对手更具竞争优势,然后将产品的品种逐步扩展。
海尔集团全球性运营的另一个特点是倾向于采取合资企业的模式。在海尔集团于2004年之前进行的十几个海外投资中,多数采取合资企业的形式,在美国和意大利创建的工厂除外——但后者主要以制造功能为主。在产品开发和海外销售机构方面,海尔采取的是相同的战略。
2001年年底,中国加入世贸组织,国内市场自此为国外企业打开,中国企业因此面临更为激烈的国内市场竞争,这促使它们加快全球化的步伐,而跨国并购很快就成为中国企业渗入海外市场的主要手段。
2004年出现了一些引人注目的并购。上海汽车工业总公司(SAIC)出资5亿美元收购韩国双龙汽车的控股权;TCL以4.5亿欧元收购汤姆逊的TV RCA品牌,并全盘收购了阿尔卡特手机业务(3年后以失败告终);另外还有联想集团出资17.5亿美元收购IBM的PC业务等。
我们称2004年之后是“中国企业国际化的加速发展阶段”。中国企业跨国并购占海外投资的总比例从不到以前的20%跃至2004年的31.8%,2005年增至53%,2006年到2008年则达到30%～50%。最近几年出现的另一个趋势是,中国的资源类公司在跨国并购中显得非常积极。
与新建投资相比,并购的一大优势在于,企业能够较快地进入海外市场,但同时也给中国企业如何管理全球运营带来了新的挑战。
沃顿知识在线:自从中国加入世贸组织以后,中国企业海外战略的主要推动力是什么?
康荣平:我要强调的就是,竞争环境发生了变化。
首先,经济全球化以及互联网等信息技术的出现带来了一场深层次的革命。在20世纪80年代以前,或者在20世纪90年代,本地企业是比较常见的企业形式,跨国公司不太常见。但是经济全球化带来了根本性的革命,跨国公司成为常见的企业形式。
跨国公司如今遍及全球,涵盖了几乎所有的细分市场,这表明为后来者提供的市场将会更加狭窄,而且市场竞争将会更加激烈。另一方面,跨国公司的重组以及竞争战略的重新定位有可能为后来者带来新的商机。
在这个巨变的市场环境中,我们可以从西方跨国巨擘的战略动向中总结出一些趋势:一、归核化战略兴起和在供应链中的控制地位上升;二、全球化扩展与跨国并购增多;三、争夺新兴市场与当地化;四、合作式竞争成为主导的成长方式。
沃顿知识在线:能否谈谈中国国内市场对这一趋势具有怎样的影响?
康荣平:在过去的10年里,尤其是从2001年中国加入世贸组织以来,国内许多行业真正对全球企业打开了市场。随着国外跨国公司加大了它们在中国的投资力度并积极运营,中国已成为跨国公司价值链中的重要环节,或者甚至已经成为它们的一个主要业务收入来源市场。
这对中国企业具有多重含义。最重要的是,中国企业目前正在各个方面与国际企业展开竞争。而这些跨国竞争对手具有全球视野和战略,它们在全球进行资源配置(特别是自然资源与人力资源)。中国企业若想取得可持续的发展,就必须采取相同的做法。
我想要强调的是,作为全球性跨国企业中的一员,中国企业属于后来者。欧美公司的海外拓展大多以其在国内市场的竞争优势为基础。十几年前,日韩企业在投资海外市场时享受着巨大的“细分”市场,而且它们也拥有自己的竞争优势。相比之下,中国企业则是迫于竞争压力而进入国际市场的,因此,它们必须寻求管理海外运营的独特方法,我称之为“融合”。
沃顿知识在线:你在研究中提到,理论界在关于跨国公司的理论上也将面临一场革命。
康荣平:传统的跨国企业理论都是以欧美企业的经验为基础的,例如垄断优势论、产品生命周期论、寡头论断市场思想等。而对于新兴市场跨国公司的研究则是少之又少。
传统理论最重要的一个前提是在进行海外投资之前,企业必须具备明确的竞争优势,我们称之为“优势前提论”。
然而,全球化发展彻底消除了一些壁垒,使得重要的生产要素得以在全球范围内自由流动;互联网等信息技术的兴起在降低跨国管理成本方面发挥了重要作用;各国正在竞相吸引外国直接投资。结果就是,管理国内公司与管理海外运营部门的成本差异大幅度缩小。上述变化对现有的跨国企业研究理论带来了巨大的挑战。
我认为,如今公司是被迫在全球市场上寻求和获取竞争优势,它们能够在全球范围网罗人才、技术和自然资源。这是时下海外投资的重要推动因素之一。“优势前提论”已成为历史。对于新兴市场的大中型企业而言,它们面临的问题已不是是否应该向海外拓展,而是如何通过海外投资获得发展及增强竞争优势。今天,企业必须立足全球对其价值链进行重组,学着在全球化的过程中获取竞争优势。成为一个跨国企业,已经不是一种选择,而是一种必须。
沃顿知识在线:这对于学术界意味着什么?
康荣平:对学术界而言,这是一个全新的课题。国内市场的重要性是传统企业管理论的基础,而在此之外,是有关跨国企业的理论。这是两套相互独立的理论。目前,研究人员的当务之急是将两个领域合而为一。
沃顿知识在线:你对亚洲其他国家的企业做了一些比较性研究,例如韩国、日本和印度。你能否将你的研究结论与我们分享一下?
康荣平:其中一个发现就是,非西方(语言文化)国家的企业在收购西方公司的时候面临的障碍更大,这意味着它们的并购失败率超过了普遍认为的60%。鲜有日本或韩国企业成功收购欧美企业的例子。
跨国并购中出现的“文明的冲突”也是一个问题。我的观点是,目前的市场经济及企业的治理和管理体系,包括市场规则,都是根植于并从西方文化和语言环境中发展而来的。这将使得东亚国家的企业在管理西方运营部门时面临巨大的障碍。
人力资源是其中一个重要挑战。中国、韩国或日本企业很难在短期内聘请到欧美的中高层管理人员并对他们进行管理。跨国并购不会给企业很多时间来处理这个问题,因此这个问题就会变得更加严峻。
2006年9月,仅仅在收购公布后1年,中国台湾的明基对西门子移动电话业务的收购就以失败告终。此次收购失败的原因不一而足。但据明基的人员透露,他们很难管理西门子的德国工程师。
沃顿知识在线:中国企业是否也会遇到同样的管理问题?
康荣平:这是肯定的。我还记得TCL在宣布收购汤姆逊RCA TV之后就开始进行全球招聘,但是TCL董事长李东生在2008年的一次媒体采访中说,“直到3年后我还是没有物色到可以当我助理的合适人选”。在明基收购西门子移动电话业务失败后,我读到了一篇采访明基董事长李焜耀的文章,李焜耀说:“为了这次收购,我专门储备了在全球市场方面拥有丰富实践经验的八九位人员担任并购后的管理工作,但是后来我发现,我至少需要30位这样的人才。”
根据我的研究,对于许多寻求海外拓展的中国企业而言,人是一个真正的问题。有些企业对目标市场进行了多次调查,但是投资决策却迟迟未定,原因就是它们没有合格的外派人员。但是,在这一方面也不乏正面案例。中国大型国有资源企业如中石油、中石化在向海外投资之前,就在外派和培训人员方面投入了很多资源。
此外,人力资源的要求也因不同行业而异。资源密集性或劳动力密集性行业对人力资源的需求相对要低一些。
在亚洲国家中,有一个国家是特例,这个国家就是印度。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购,基本上都运转良好。
沃顿知识在线:为什么印度企业在海外并购方面比其他亚洲同行能够做得更好?
康荣平:针对西方企业管理者在企业并购中提出的“整合理论”,我们提出了一个“融合”的概念。由于历史上的原因,印度企业长期受英国文化和语言的影响,因此它们在语言和文化沟通方面相对容易。另外还有一点,就是印度文化强调融合,印度企业在进行海外并购时也强调融合,而不是侵略和征服,这对于印度企业如何处理其海外并购产生了很大的影响。
沃顿知识在线:从战略上来讲,中国企业在进军海外市场之前,应当做好哪些准备工作?
康荣平:战略必定是中长期的,短期的就不叫战略。我认为,中国化工集团在这一方面是一个很好的例子。
中国化工集团的总部设在北京,是大型国有化工企业,年销售额约为400亿元(约为59亿美元)。自2005年以来,中国化工集团进行了一系列海外并购活动。我认为中国化工集团在制定海外投资战略方面非常出色。作为一个案例分析,中国化工集团在战略准备上至少涵盖了以下几点:
首先是人才储备和组织建设。中国化工集团总裁任建新在企业前身之一的蓝星集团时,就成立了国际部,尝试着在美国等国家进行一些小规模的直接投资。许多人员经过培训和历练之后,现在已经成为公司跨国并购部门的业务骨干。
其次是信息和情报支持。中国化工集团拥有24个科研院所,这些机构为中国化工集团的跨国并购提供了强大的情报服务和研究支持,这在并购的前期阶段尤其重要。
最后,了解并购对象及其管理层。中国化工集团并购的多家目标公司,都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。中国化工集团了解对方高层人员的情况,而且双方有着长久的合作经验,这为日后并购奠定了良好的基础。
沃顿知识在线:你认为政府应当如何支持中国私营企业进军海外?
康荣平:向海外发展的中国中小型企业大多为私营企业。我认为政府可以采取三项措施为这些企业提供支持:首先是信息方面,政府可以向这些企业免费提供与海外市场有关的大量信息;其次是资金支持(银行贷款等);最后是在人员招聘和培训方面提供支持。
目前,中国正在大力推行境外贸易加工区。中国企业可以在商务部登记,一经批准,它们就可以享受一定的补贴,包括设施建设和银行贷款等。这项工作才刚刚启动,我认为这将为投资海外的中国中小型企业提供很大的帮助。
沃顿知识在线:你能否为计划进行跨国并购的中国企业提出一些建议?
我国企业的新机遇:跨国并购 篇7
一、对外参股是“走出去”的必经之路
“走出去”战略是中国经济增长的客观要求,对于我国企业参与国际竞争、获取外部资源、提升自身实力具有重大意义。
“走出去”目的就是希望中国企业通过“走出去”的方式,缩短与国外先进企业之间的差距以及风险规避能力的差距。中国企业通过参股国外先进企业的方式与其形成紧密的股权合作关系,才能缩短两者间的差距。
但参股欧美实体公司的征途困难重重。首先是中国企业缺乏经验,不熟悉国外的经济、法律环境,准备不足;其次欧美国家刚开始也不愿接受这种方式,这也是西方国家在经济上的民族主义和保护主义。
二、金融危机带来了“百年一遇”的机会
今年发生的金融危机,在一定程度上改变了这种局面。欧美众多企业陷入资金困境,股价一泻千里,为缓解这些企业的资金压力,以美国为代表的欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛,对于有“走出去”打算的中国企业而言,当前的国际市场为它们提供了一个百年难得的机遇。
三、对目标企业的选择
这一轮的参股,应以行业龙头、技术、资源类企业为主要选择对象。
1. 行业龙头企业
欧美行业中龙头企业的股权是我们此次“走出去”购买的一个重要目标,购买此类股权的目的,是争取使中国企业获得在行业龙头企业中的“话语权”,使我们在国际上获得更多资源,在竞争中占据主动。
2. 技术领先企业
欧美国家技术领先企业的股权是中国企业“走出去”收购的又一个目标。通过股权收购,进而取得对目标企业高端技术的学习权,以及高端技术企业转向中国的“产业转移权”。
3. 资源类企业
资源类企业股权也是“走出去”收购的一个重要目标。中国是发展中国家,我们的比较优势在短期内不会改变,“世界工厂”的发展主题在短期内也不会改变,对“工厂”所需的各种资源的依赖也不会改变。
四、两路出击,产融结合
国内的收购主体主要包括国有和民营企业两类。国有与民营企业相比,具有资金实力强,容易获得政府和银行支持等优势,但它也具有明显的缺点,如决策慢、激励约束不足、人才不足、在国外并购阻力较大等。
跨国并购应该积极利用中信、光大这样的窗口企业。这类企业经过在国际上多年的摸爬滚打,已经积累起丰富的外部经验和市场人脉,也已树立起较好的市场形象。
民营企业与国有企业相比,处于资金少、受扶持也少的劣势地位。
但民营企业的嗅觉十分灵敏,极早就意识到金融危机所带来的并购契机,但民营企业有个最大劣势就是资金实力严重不足,对此政府应该积极扶持,帮助民营企业迈出“走出去”的步伐。
实际运作中,要引导、组织中国的实体企业与金融企业合作。前者往往注重与标的企业进行战略合作以提升自身价值,对短期财务收益看得相对较轻;而后者则恰恰相反,金融企业在投资中更注重目标企业的财务回报。因而投资中如将这两类企业结合,组成收购联合体,可以取长补短、规避风险,在利益上各取所需。
五、政策配套
政府的配套措施是中国企业在“金融危机”中出海购买股权能否成功的关键。
1. 放宽对跨国并购的审批
政府对国内企业跨国并购的审批程序十分复杂,这在当前国际市场剧烈动荡,机遇转瞬即逝的情况下会延误许多并购时机。所以政府部门可适当放宽有关审批条件。
2. 设立“收购基金”,加大融资支持力度
专门设立一个“境外收购基金”,对走出去并购的国内企业给予相应的资金支持,使产融结合有一个稳定的支点。
国家开发银行和进出口银行应加大对“走出去”参股境外实体公司的企业的贷款支持力度,特别是支持那些优秀的民营企业出海并购。
3. 与地方的产业升级相结合
“产业升级”是各地政府关注的热点问题,但计划的实施需要有相应可供“升级”的“产业”相匹配。如果能将这次国内企业参股欧美实体公司与地方的“产业升级”结合起来,各地政府就会产生巨大热情,积极推动国外先进企业的并购,引导产业升级,能充分调动地方政府参与并购的积极性。
4. 发挥PE作用
PE是我国一个新型的集合投资模式,逐渐发展成为一支极其重要的市场化投资力量。中国目前运作较好的PE都具有境外资本背景,充分利用好PE的作用,可以有效推动企业“走出去”进行跨国收购。
5. 相应中介机构应积极介入
跨国参股需要投资银行、会计师、律师事务所的参与。
浅析中国企业的跨国并购 篇8
1 我国企业跨国并购的现状
1.1 跨国并购的规模
中国企业的跨国并购活动从20世纪80年代中期开始, 经过20多年的拓展, 从小到大, 从无到有, 已经取得了一定的发展。但是, 一方面由于中国的对外直接投资本身开始就晚, 另一方面, 中国企业跨国并购的市场条件, 宏观环境和企业自身的能力条件都很不充分, 资金的融通和交易很不发达, 因而, 无论从跨国并购的实际发生金额还是从跨国并购的交易额来看, 我们在世界跨国并购总量中所占比例十分小, 远远低于发达国家。
1.2 我国跨国并购的区域与行业分布
中国企业在海外投资的最初阶段, 由于受到自身实力较弱, 国际市场的信息获取不灵通等条件限制, 目标企业主要为东南亚地区的公司, 从90年代初开始, 我国海外投资的企业分布区域广泛, 已遍及160多个国家和地区。我国企业对外直接投资重点的地区还是在亚洲和拉丁美洲, 这两个地区的对外直接投资比重占我国所有对外直接投资额的90%。
目前, 海外并购主要涉及三大领域, 一是资源类并购;二是制造类中的家电、机械、电信、化工等优势产业的国内名牌企业, 对国外同行业企业的并购;三是服务类行业, 包括信息服务、金融服务、计算机服务等。从跨国并购所发生的金额上来看, 资源类产业最多, 制造类产业跨国并购位于其次, 服务类产业发生的跨国并购最少。但从跨国并购数量上来看, 制造类产业所属企业显然是我国企业跨国并购的主力军。
1.3 我国跨国并购的方式
总的说来, 中国企业跨国并购方法可分为直接并购、成立合资公司、新设控股公司并购、境外子公司并购、换股并购等五类。其中, 直接并购是指企业直接和被并购方谈判, 使用现金作为支付手段, 购买被并购方的股份, 从而获得对方的资产。直接并购方法占中国企业跨国并购的实际案例的一半以上, 因而直接并购也是中国企业实施“走出去”战略的最重要的手段。
1.4 国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体
近年来, 随着民营企业的成长发展, 它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实力较为雄厚, 管理制度较为完善, 发展成熟, 并且有政府的支持, 这无疑将降低并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。
2 中国企业跨国并购存在的问题
我国企业的跨国并购无论是在规模还是在实际操作上, 与发达国家的企业相比仍然存在着很大的差距, 在跨国并购中存在着不少问题和障碍。
2.1 宏观方面
这里指的是大的宏观环境。包括国内的环境和国际环境。环境的支持与否是并购成败的关键因素。
(1) 政府主管部门的效率低。审批制度繁琐, 并且过多干预企业的生产经营活动。按照我国有关规定, 企业跨国并购达到一定的规模, 需要上报国家相关部门审批。一些主管部门的低效率, 繁琐的程序, 冗杂的环节将会成为企业并购的阻碍, 有可能使得企业错失良好的机遇, 并且付出巨大的成本。从而减少企业并购的效益, 增加企业海外并购的风险。并且在实际工作中, 不少政府行政机关仍然干预着企业的经营活动, 没有做到“政企分开”。企业的经营决策受到一定的牵制。
(2) 相关的法律法规政策亟待完善。在跨国并购活动中, 法律的保障是必不可少。在我国目前关于企业跨国并购的法律还不完善, 缺乏专门的《企业并购法》、《反垄断法》等法规。并购过程中一旦出现问题, 无法可循, 在处理上存在着一定的难度。与跨国并购相关的法律、财政、金融、外汇等各方面的配套措施也有待加强。
(3) 缺乏金融体系资金方面的支持。目前中国的金融服务体系尚不健全, 仍在改革创新阶段, 于是中国企业在跨国并购时, 在金融信贷方面仍然受到许多的限制。有些企业已具有发行境外股票或是发行债券的条件, 但是也受到了额度与审批的限制, 无法最终实现这些途径的融资。进行海外并购, 光靠企业自有的资金资本, 都是难以满足的, 因此制度完善, 体系健全, 实力雄厚的金融市场将会助企业一臂之力。我们要加快金融改革, 不断完善金融市场, 使它们的服务功能多样化发展, 使其更好的为中国企业的跨国并购服务。
(4) 东道国的阻碍。国际上出现的“中国威胁论”, 许多发达国家将中国视为潜在的竞争对手, 对于中国的发展强大, 他们充满着危机感。中国企业的跨国并购更是让这些东道国深感不安, 甚至认为是对本国的经济和安全的一种威胁。东道国对进行跨国并购活动的中国企业难免有偏见, 甚至对于他们的并购活动会强烈干预和阻止, 严重阻碍中国企业并购的顺利完成。不少具有一定实力的国有企业在进行跨国并购时, 由于“国有”的身份, 容易引起东道国的警觉, 他们将企业的行为与政府的行为划上等号, 认为“国有”企业的并购是中国政府的意思, 带有政治色彩。
2.2 中国企业自身条件的不足
与发达国家的企业相比, 我国企业的确存在很大的差距, 主要表现在企业自身实力、企业体制、企业技术、人力资源及管理等方面。
(1) 企业自身实力。跨国并购需要巨额资本, 一些中国企业也许在国内能够称为大企业, 但在国际舞台上与发达国家企业相比就相形见绌了。与他们相比, 中国企业资本规模较小, 自身竞争力不足, 国际化程度不高。企业综合实力较弱, 难以抵御市场风险。在国际市场上, 并没有什么明显的竞争优势。
(2) 企业体制的障碍。由于文化背景, 市场环境的不同, 中国企业的内部结构必然与外国企业不同, 走向了国际舞台, 面对截然不同的市场环境, 企业未必能适应国际竞争, 治理结构中存在的缺陷将会暴露, 如果不适当调整, 结局可想而知。
(3) 企业技术障碍。中国企业科技投入严重不足, 研发费用占销售额的比重只有2%左右, 并未达到具有竞争力的5%的比例。而花费在引进的技术设备吸收和创新方面的费用也非常少。我国采取的技术策略偏向引进型, 这往往忽视了自身核心技术能力的培养。一些创新和研发也只是倾向于产品的开发, 对于技术方面的应用开发是我国企业的弱项, 与欧美发达国家相比差距甚大。中国企业在制定技术战略时, 在辨识科技发展中的潜在相关技术以及定义关键技术革新的可能路径方面存在不足。
(4) 人力资源及管理方面的缺陷。中国企业普遍缺乏适应国际竞争的优秀人才和管理经验。中国发展跨国并购的时间并不长, 在跨国并购和并购后的整合这些方面的经验并不多, 因此这方面的人才更为可贵。不少管理人才能够充分掌控国内市场, 但陌生的国际市场变幻莫测, 竞争更为激烈, 管理者才能的发挥也许不像在国内那般游刃有余。而由于企业自身的实力、发展空间等各方面条件的限制, 中国企业所能提供的培训、人力资本、晋升等机会显然不如发达国家的企业。将自有的人才培养成高端人才对于它们来说并不是件容易的事情。如何留住现有人才, 同时大力引进熟悉国际环境, 经验丰富的高素质精英, 与企业的命运和发展息息相关。
3 我国企业跨国并购的对策
3.1 政府层面并购的策略
外资在我国一些产业的并购已经形成了垄断之势, 因此, 为了遏制外资威胁我国经济安全, 我国应该积极的采取措施引导并购;另一方面, 出台政策协助我国企业跨国并购。主要策略有以下几个方面。
(1) 完善中国对外投资相关政策。首先, 完善相关财税政策, 在一定时期内国家鼓励发展的海外投资项口, 应在税收上给予优惠政策倾斜, 同时与有关国家商签避免双重征税协定并批准实施, 将能保证我国对外投资企业及其工作人员得以避免在国内外被双重课税。其次, 完善相关金融政策, 拓宽企业跨国并购的融资渠道。第三, 完善中国外资政策, 尽快形成对外资并购管理和规则完善的政策体系, 制定合理的在中国的外商待遇标准问题。
(2) 完善中国对外投资审批制度。简化对企业跨国并购的审批手续, 加强审批力度是完善对外投资审批制度的实现途径。下放企业跨国并购审批权, 一般领域的并购, 由地方国有资产管理部门审批, 可以简化程序, 提高政府部门的办事效率。在简化审批程序的同时, 为避免跨国并购的负面效应, 政府应加强对跨国并购的审批力度。
(3) 建立中国企业跨国并购相关的法律体系。为确保海外并购相关政策得到切实可靠的执行, 我们必须尽快研究制定和完善关于企业跨国并购的法律法规以及相关的协定和条款。结合本土企业跨国并购的新趋势, 制定切合自己的跨国并购交易法及其实施细则。同时, 政府有关部门应积极引导我国的海外投资企业寻求投资机会, 同时规避风险, 加快跨国并购的发展。
3.2 企业自身提高并购成功率的策略
针对我国企业跨国并购存在的问题, 从企业自身出发, 提出以下几个方面建议促进我国企业跨国并购成功率的提高。
(1) 提高企业自身的国际竞争力。提高我国企业并购成功率的最有效的途径就是提升企业自身的实力。我国企业整体技术实力不强, 因此国家提出以市场换技术的战略方针, 但是忽略了政策的真正内涵—技术外溢, 避免引进-落后-再引进-再落后的恶性循环, 加大研发投入, 提升技术创新能力。
(2) 完善企业治理结构。对于参加跨国并购的国有企业来说, 股份制改革和重构企业集团是目前首要任务。按照现代企业制度的要求, 做到产权明晰, 政企分开。摆脱国内“温床”, 建立科学、规范的内部管理机制, 运用科学发展观建立适应国际市场竞争的企业体制, 建立积极的员工约束激励机制。学习知名跨国企业的成功经验, 发展国际化的企业模式, 努力适应激烈的国际竞争。
(3) 培养高素质人才, 以适应激烈的国际竞争的需要。跨国公司的管理人员应当接受过专门的培训, 具备丰富的管理经验。中国企业可以用国际化的培养模式培养本土人才, 并适当引进国外人才, 创造有效的激励机制, 激发员工的工作积极性和创造性。
(4) 调整企业竞争战略。在选择并购目标时根据企业实际实力, 选择可以消化的目标企业, 如选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金约的中小企业进行并购, 整合国外的品牌、技术和网络等资源。跨国并购时, 把握时机, 防止企业炒作后收购, 增加企业资金负担, 为此付出额外的溢价。要充分利用国际资本市场, 减少企业资金压力, 分散融资风险, 提高企业并购成功率。
4 结语
跨国并购的全球性浪潮带来机遇也带来了挑战。中国企业可以借助跨国并购实现企业扩张, 与国外企业在国际舞台上一争高下。本文从一个综合的角度进行全方位的分析, 将处于跨国并购起步阶段的中国企业作为出发点, 对中国企业跨国并购的现状及问题进行分析, 并对中国企业全球并购的策略进行了总结和宏观思考。
摘要：本文首先论述了我国企业跨国并购的现状, 其次从政府宏观和企业自身两个方面对我国企业在跨国并购过程中的问题进行了分析, 在此基础上, 从政府和企业两个层面上提出了我国企业进行跨国并购的对策。
关键词：金融危机,跨国并购,对策
参考文献
[1]王一.企业并购理论及其在中国的应用[M].复旦大学出版社, 2005:11.
我国企业跨国并购绩效研究综述 篇9
一、跨国并购对绩效的影响
(一)跨国并购后绩效提升
Dodde et al(1977)最早开启了对跨国并购绩效的研究。朱宝宪(2002)对沪深六十多家发生跨国并购的上市公司进行研究,结果表明,并购后的绩效显著提高。吴迎(2004)的研究表明,发生并购后,企业在经历整合期和扩大生产的基础上,会带动企业经营效果的提升[1]。陈雯等(2007)研究发现,我国企业跨国并购后绩效呈现波动上升的趋势。阎大颖(2009)通过实证分析检验了制度对并购后企业绩效的影响,东道国的制度越规范,跨国并购后的绩效越上升。邵新建等(2012)以A股上市公司跨国并购为样本进行研究,结果显示,并购后引起公告日附近的累积异常收益率显著提升,表明我国企业在跨国并购中能创造协同效应[2]。顾海峰(2013)通过对2000-2010年上市企业的数据进行研究,结果表明,超过半数的企业在跨国并购后绩效提高,同时表明不同行业、不同地区之间的企业并非是影响绩效的因素。胡杰武(2016)基于我国2006~2012年114例上市公司跨国并购案例,运用市场绩效研究方法,对收购方的短期财富效应及其影响因素进行了研究,结果表明收购方股东获得了显著的财富效应。
(二)跨国并购后绩效下降
尽管一些研究结论表明跨国并购可以导致绩效的提升,但是另外一些学者却得出相反的结论,认为跨国并购对企业绩效没有影响甚至会导致绩效的下降。
冯根福等(2001)对沪深两市的201家上市公司进行研究,结果表明,公司在跨国并购后的绩效在短期内呈现上市的趋势,但随之下降。王海(2007)运用多项财务指标对联想收购IBM的PC业务进行分析对联想收购IBM的PC业务进行了案例分析,结果表明,联想在实现收购之后整合期间效果不明显,并且债务清偿能力下降。俞乐(2008)认为,在实现跨国并购的附近期间,企业的股票价格呈现了负的收益率,使得投资者受到损失。马建威(2011)对沪深A股21家发生跨国并购的企业进行研究,研究结果显示,并购公告的发布会对市场产生负作用,跨国并购未能真正改善企业绩效[3]。毛雯(2011)选取了2007-2009年上市公司发生跨国并购的52个样本,通过实证分析发现在并购当年公司绩效有较大上升,但随后开始逐渐下降,并购没有实质性提高公司的绩效.董莉军(2012)分析了我国上市公司在1998-2008年之间的跨国并购对企业绩效的影响,结果表明,跨国并购当年会导致企业的经营绩效下降[4]。
(三)跨国并购后企业绩效没有变化
洪锡熙等(2001)研究了三个上市公司收购同一个公司之后的企业绩效,结果表明,被收购公司的绩效并不会因为收购而有所变化。李善民(2004)以上市1999-2001年发生并购的企业作为样本,以经营现金流量来作为企业的绩效指标,结果显示,并购并没有导致企业的绩效发生提高。施筱圆(2007)通过实证检验认为,我国企业跨国并购之后对绩效的影响并不显著,并且绩效发生上下波动。尤其在发生跨国并购的第三年,并购企业的绩效出现下降趋势[5]。何先应等(2010)运用事件研究法对2000-2007年发生跨国并购的制造业企业进行研究,研究表明,并购之后的制造企业的绩效并没有显著变化[6]。
(四)小结
以上的研究结果表明,对于跨国并购对企业绩效的影响尚未形成统一结论,由于研究样本的不同,我国对跨国并购的研究相对较晚,以及研究限于案列或者小样本数据,使得研究结论存在偏差。同时研究过程中存在其他影响绩效的因素使得对绩效研究的结果存在差异性。
二、跨国并购绩效影响因素的研究
近年来不少学者对跨国并购绩效的影响因素进行了研究,陈元荧(2004)、施筱圆(2008)等总结了影响跨国并购的部分因素,指出了组织因素、行业特点、并购的具体过程以及体制差异等因素对跨国并购绩效的影响[7]。对于制度因素中的政治关联因素和日益受到重视的文化因素尚缺乏总结。本部分在前人已有研究的基础上,进一步回顾总结了政治关联和文化差异因素对跨国并购绩效的影响。
(一)政治关联对于企业并购绩效的影响
国内一些学者研究了政治对企业价值的影响(李维安,2010;张功富,2011),对于政治关联对跨国并购绩效的研究,我国学者得出不同的结论。
一方面,政治关联对跨国并购绩效有正向作用。李善民、朱涛(2006)分析了我国资本市场发生的251家并购绩效影响因素,结果表明,政治关联对并购绩效有的显著的正向作用[8]。潘红波等(2008)通过对2001-2005年发生跨国并购样本公司进行实证分析表明政治关联有助于提高亏损样本企业的并购绩效[9]。邵新建等(2012)对在2006-2010年间发生跨国并购的54家公司进行研究,结果显示,公司的所有权属性对并购绩效有显著影响,公司的国有性质对提高并购绩效具有正向作用,这主要是因为公司并购的目的主要是为了获得更多战略资源以利于我国经济发展,因而政治因素在其中扮演了重要的角色。
另一方面,政治关联也会消极影响企业的跨国并购绩效。在企业海外并购中,政治关联程度好的企业在跨国并购过程中,将国家的战略目的放在更重要的位置,因此会不顾企业的经济效益而忽略对并购后企业效益的影响。而且,被并购国家的政府机构对基于政治目的的跨国并购也会提高警惕性,政治因素会对并购产生不利的影响。顾露露(2011)对1995-2000年发生跨国并购的157家公司进行研究,结果表明,由于国有企业的低效率和政治性目的的考虑使得国有企业跨国并购绩效低于非国有企业。闫雪琴(2016)的研究结果表明,受政治影响的具有融资优势的公司在跨国并购过程中,基于其所掌握的大量现金资本使得在并购过程中不能谨慎决策,存在盲目性和过度投资行为,使得并购后的绩效下降,表明了政治因素对跨国并购绩效的不利影响[10]。
另外,还有学者认为,政治关联对跨国并购绩效的影响会受诸如外部政策环境、融资便利的影响,增强或者削弱政治关联的影响作用。不同的市场化程度下,政府政策公平程度不同,起到促进或阻碍作用,会增加或削弱政治关联对跨国并购绩效的影响(樊纲,2010)。政治关联使得公司有利于公司获得资金,在跨国并购中拥有更多现金,更加容易促成并购,提高成功率(罗党论,2008),但是仍然存在不能充分利用掌握的融资优势,在跨国并购过程中过度投资,盲目投资,片面满足政治目的而削弱公司并购绩效。
(二)文化差异对跨国并购绩效的影响
与“文化距离”理论相关的研究认为文化差异会导致文化冲突。企业在跨国并购中,文化差异因素不可忽视。赵曙明(2003)提出的跨国公司管理、程慧芳(2006)等提出的跨国并购绩效理论将文化因素融入的到并购理论中。在国内企业间的并购研究中,一些学者研究了文化对国内企业间并购绩效的影响,如高良谋(2003)、宋耘(2006)、李善民(2008)等研究发现,文化差异存在对并购绩效的显著负向影响。在跨国并购中,文化因素对并购绩效的影响结果并不统一。
一方面,有学者通过研究发现,文化差异可以使得不同文化背景下企业的相互整合,发挥协同作用,为企业带来收益,提高企业的经营效率。另一方面,有研究结果表明,文化差异对企业跨国并购的影响并不显著。Kanter et al(1994)认为,文化差异可以通过经验、制度等对并购绩效产生影响,进而增强或者削弱文化对并购绩效影响,使得文化差异的影响不显著。Bessler et al(2002)研究发现,文化差异对跨国并购后企业的股票价格并没有产生显著影响。同样还有学者得出文化差异对跨国并购绩效负面影响的结论。朱勤等(2013)通过对2000-2008年发生跨国并购的企业进行研究,结果表明,文化差异使得跨国并购后企业的绩效显著下降[11]。
综上,国内外学者对文化差异因素的研究尚未形成统一结论,一方面文化差异在对企业跨国并购绩效影响过程中可能受到一些因素影响,这些因素对二者关系的影响存在的一定调节作用,另一封面,由于研究所使用的样本的差异也会影响研究结果,文化差异对并购绩效的影响有待于进一步研究。
三、总结与启示
目前对于跨国并购对绩效的影响,以及跨国并购绩效影响因素中政治和文化对并购绩效的结果都未得出统一结论,与样本、我国国情以及可能存在的调节变量的影响有关。本文通过回顾、补充影响跨国并购绩效的两个重要因素:政治和文化差异,这两个软因素是对以前文献研究总结的一个补充,在经济全球化背景下,研究政治、文化差异对于成功完成跨国并购影响,对提高跨国并购后的竞争力有不可磨灭的影响。
参考文献
[1]吴迎.跨国并购在我国的绩效分析及策略研究[D].浙江大学,2004.
[2]邵新建,巫和懋.中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效:基于A股市场的评价[J].世界经济,2012,05:81-105.
[3]马建威.中国企业海外并购绩效研究[D].财政部财政科学研究所,2011.
[4]董莉军.上市公司跨国并购绩效的实证检验[J].财会月刊,2012,02:18-25.
[5]施筱圆.我国企业跨国并购绩效及影响因素分析[D].西南财经大学,2007.
[6]何先应,吕勇斌.中国企业海外并购长期绩效研究[J].统计观察,2010,4:02.
[7]陈元荧.跨国并购绩效理论综述[J].首都经济贸易大学学报,2011,7:116-129.
[8]李善民,朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗[J].管理世界,2006(3):129-131.
[9]潘红波,夏新平,余明桂.政府干预、政治关联与地方国有企业并购[J].经济研究,2008(4):41-52.
[10]闫雪琴,孙晓杰.企业政治关联与跨国并购绩效[J].经济与管理研究,2016:117.
中国民营企业跨国并购风险分析 篇10
我国企业的海外并购活动始于20世纪80年代,当时中银、中信、中化、首钢、华润等大型国有企业首先开始了我国企业海外并购的有益探索。1986年,中信公司利用国际银团贷款与加拿大鲍尔公司共同并购了加拿大塞尔加纸浆厂并大获成功。1988年,我国政府正式批准中化公司为跨国经营的试点企业,中化也陆续进行了一系列的对外并购活动并渐趋频繁,民营企业也开始在海外并购中崭露头角。特别是我国1999年确立了“走出去”战略后,开始出现了普遍的对外并购,跨国并购渐成为FDI的主要形式。从2000年6月1日到2004年3月31日涉及中国民营股份上市公司的对外并购发生15起。实际上在此期间发生的对外并购案远不止这些,还涉及在纳斯达克、香港H股上市公司的中国企业和大量未上市的企业。2001年8月,万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司,开创了我国民营企业并购海外上市公司的先河。同年10月,浙江华立集团在收购了美国纳斯达克上市的2家公司——美国太平洋系统控制技术公司(PFSY)和美国太平洋商业网络公司(PACT)的基础上,收购了飞利浦集团在美国加州圣何塞的CDMA移动通信部门(包括在美国达拉斯和加拿大的研发分部)。2002年10月,浙江金义集团采用资产置换形式,不出一分现金收购重组新加坡上市公司“电子体育世界”,成功实现借壳上市。2003年2月,京东方科技集团股份有限公司以3.8亿美元整体收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器材)业务。2005年上海企业“走出去”投资项目达49个,其中民企投资的占了25个。从以上趋势可以看出,我国民营企业在我国企业跨国并购活动中迅速崛起,海外并购已成为我国民营企业“走出去”实现跨国发展的重要途径。
二、中国民营企业跨国并购的特点
1. 海外并购数量少、交易规模小,但有上升趋势
早期参与跨国并购的主体几乎都是国有企业,从2005年开始国有企业占整个境外投资的比重由2004年的35%下降到2005年的29%,有限责任公司所占比重为32%,超过了国有企业,属于民营企业的对外投资比例占了近一半。2005年民营企业的跨国并购总金额达到了80亿美元,是2004年的近两倍,但与全球近3万亿的并购总金额相比,仍处于起步阶段。上海市商务委员会公布,2008年,上海民营企业对外投资开办企业69家,投资额3.42亿美元,投资额比2007年猛增2.26倍。民营企业对外投资猛增,说明民营企业在积极利用国内外“两个市场、两种资源”,同时也从侧面显示出国际金融危机为一些有实力的中国企业提供了“走出去”的难得机遇。统计显示,上海民营企业2008年对外投资的项目数和投资额,在上海企业当年度对外投资的“大盘子”中分别占57%和48.3%,显示出民营企业的“主力”地位。
2. 并购行业相对集中,并购领域集中在制造业
目前,中国企业海外并购主要是国有企业的资源寻求型并购和民营企业的市场开拓型并购,主要涉及两大领域,一是资源类并购,如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购,以及国内矿产煤炭企业对境外矿区权益的收购等;二是家电、机械、电信等优势产业的名牌企业并购国外同行企业。例如TCL集团收购德国第七大电视机厂商施耐德公司、大连机床集团并购美国和德国老牌机床生产企业、冠捷科技收购飞利浦的全部显示器业务、华为收购两家美电信设备公司等。所以中国民营企业的并购行业主要集中在制造业,包括电子信息、家电、食品加工和机械制造等。
3. 并购对象集中在发达国家
除一些资源型并购外,目前我国上千万美元的非资源型大型并购集中于欧美地区。前几年,以并购中小企业为主,如上海电气收购日本秋山印刷等。近年来,对欧美、日韩的并购案有所增加,一些企业开始尝试规模更大、交易更复杂的大型企业或主营业务收购。如上汽集团、京东方、上海工业缝纫机、安玻彩管等接连成功并购了韩、日、德、美等国的汽车、精密制造和电子企业;2009年以来,海尔集团收购美国第三大家电巨头美泰克、中国海洋石油有限公司收购优尼科等尝试,都显现出并购大型化趋势。
4. 并购动机多是为了获取有形或无形资源
如上海电气并购日本秋山印刷后,保留了其所有专利和大多数技术人员,使我相关印刷技术跨越15年至18年踏入国际先进行列;京东方集团收购韩国现代,获得了液晶显示器最关键部件的核心技术;上海海欣集团收购美国格利奴公司在纽约的纺织分部,直接获取其生产和营销资源:飞雕电器通过收购意大利墙壁开关企业ELI0S,打破了行业标准壁垒,获得了产品进入欧美市场的通行证。而中国三大石油巨头对海外油气区块的权益收购,则主要是为了获取海外的有形资源。
三、民营企业跨国并购风险分析
1. 政策风险
我国民营企业在跨国并购过程中可能会触及到一些相关政策的规定。对于海外并购的风险,2005年中国并购年会上很多专家也都把如何防范海外并购的政策风险列为第一要务。跨国并购受到宏观政策和行业政策的影响。东道国的政策风险是首当其冲的。通常东道国会制定具体政策来制约外国企业的进入与经营。最近,政策变动最大的当数世界第五大石油出口国、欧佩克资深成员委内瑞拉。一年多以来,委内瑞拉政府已经数次修改该国石油工业管制规则,外资政策趋向严厉。首先,委内瑞拉政府提高了所得税率和特许权使用费率;其次,委内瑞拉政府改变了外资石油公司的参与模式。这种政策的改变,对于外资企业而言,风险在于如果从完全独立自主的服务公司转为合资企业里的小股东,合资公司的经营决策将完全操纵在委内瑞拉政府手里。可见,海外并购面临着国外的政策风险;同时国内的政策风险也不能忽视。到目前为止,我国还没有实施具体的海外并购条例或法规,对海外并购企业的外汇和财务管理、人力资源管理等一些政策规定还不完善。另外,我国对海外并购的审批政策还有待完善,仍存在审批制度僵化,缺乏有效监管等问题。
2. 法律风险
各国对于跨国并购往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规,以保护本国的产业结构和经济发展的稳定。跨国公司在实施跨国并购时,经常会遇到这些法律和政策的制约,产生政治法律风险。目前,世界上有60%的国家设有反托拉斯法及管理机构,每个国家的具体要求各不相同,使得并购时间的延长,并购的成本增加。同时,国外与国内在劳工规定方面有明显的不同。国外的劳工组织地位很高且独立,而国内基本上依附于企业,为企业服务。美国是并购法律体系最健全的国度之一。其并购法律体系主要由联邦反托拉斯法、联邦证券法和州一级的并购法律三部分组成。并购活动的所有当事人和关系人的利益都在这三部法律框架下得到相应的制约和保护。英国、加拿大也先后设立了专门机构来审查外来的并购活动.法国是其中最不欢迎收购活动的国家。所以,为了防范风险,就需要聘用熟悉交易所在国法律和财务制度的律师、会计师等专业咨询公司和人员参与并购过程,并做出协议条款安排。
3. 财务风险
许多民营企业采取大多采取现金购买的方式,拿下并购的目标公司,容易出现目标公司估值风险和汇率风险,但是在日后的经营会不会回收并购的现金流和整合过程中需要大量的资金投入都存在着很大的风险,此时融资以及流动性风险也将成为跨国并购的重要财务风险之一。一般而言,并购过程中的财务风险主要源自融资风险、流动性风险、目标企业估值风险的汇率风险。根据公开信息统计,TCL集团香港公司去年以来为筹集合资公司的运营资金己先后向国外金融机构借款超过10亿美元,资产负债率趋近70%,短贷长投、借旧还新,使得财务风险加大,并且降低以后的筹资能力。
4. 整合风险
跨国并购不是简单的两个企业的组合而是两者的融合。从中外企业并购的结果来看,至少有50%以上的企业并购没有达到预期的效果。虽然我国海外并购的规模日益扩大,但是应该注意到,迄今为止真正成功的案例还是比较小。企业规模的扩大,对企业家和董事会战略决策提出了更高的要求,如果超出企业家能力约束范围,就会导致企业生产能力下降,最后导致并购失败。运营的整合则涉及到并购目标企业后其生产经营方向的调整、生产作业控制的调整等等。这些因对资产负债,以及生产经营的整合而造成并购失败的可能性称为经营整合风险。整合阶段的另一种风险便是文化整合风险,它是因为对于并购后企业的人力资源、企业文化等整合不当而产生的风险。中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验民营企业海外并购的难题。并购企业在并购完成后会面临着人力资源的整合风险。在海外并购过程中,我国民营企业的人力资源管理还不成熟,对国外目标企业的人力资源管理系统也不完全熟悉。同时,文化的差异和语言的障碍又使得有效的沟通难以实现。因此在海外并购后期的人力资源管理系统的衔接上会遇到很大的麻烦。
四、民营企业跨国并购风险防范措施
1. 我们应该对跨国并购的国家风险大小进行测评
测评的重点一般包括:东道国的政体和国体是否稳定,国民的政治态度和倾向,国家的政府实力和思想体系,历史上发生的政变记录及影响面和持续时间,有竞争力的政治团体的实力和政治目标,政治、社会、民族矛盾和其他冲突,等等,以此评价拟投资进入国的国家风险水平,从而决定是进入还是退出,是采取小规模投资的方式还是大规模投资或全方位的合作。我们的民营企业应该加强与东道国利益上的融合,那么产生矛盾和风险的可为东道国经济发展等社会目标作贡献;重视开展公关活动加强与当地各界的融洽度,以尽可能缩短与东道国的心理距离。政府应积极推进同更多的国家商谈并签订双边投资保护协定、避免双重征税协定,利用多边投资担保机构公约的有关条款保护我国企业对外直接投资活动,使其免受因发生战争、没收、汇款限制等政治风险带来的损失。政府还应该积极发挥驻外使领馆商务处的信息收集和服务作用,对民营企业提供信息咨询服务,并协助中国企业处理与当地政府的关系问题。
2. 提供完备的立法支持
要借鉴国外有关海外并购的立法经验,加快我国企业海外并购的立法工作,尽快制定和完善我国企业海外并购的法律规范,适时出台我国企业《海外并购促进法》,对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制、资金融通、保险支持、税收政策等有关问题给予法律上的明确规定,并制定出适用的操作方法和程序,实现海外并购管理的法制化、规范化。
3. 应对跨国并购财务风险的方法
(1)策略联盟。寻找竞购伙伴,形成策略联盟是改变这个局面的最佳方式。在资金方面,除了可以引入海外的投资机构,无论私募基金还是国外政府投资机构以增加资金来源,同时改善公司治理结构,事实上还可以做长期的战略安排,如先投资成为海外私募基金的股东,然后通过这些私募基金进行海外收购,可减少被收购方国家舆论的敌意,也可以进行一系列财务融资。
(2)换股并购。从目前的情况来看,中国企业在收购前的融资都问题不大,可以通过贷款、增发股票等各种方式筹措到一大笔资金。但是华尔街历来相信,真正高明的交易是不用花费一分现金的,进行换股是西方企业并购常用的方式。中国企业显然受到国内资本市场和海外资本市场没有接轨的影响,而无法进行直接换股——这就意味着,如果想进行国际收购,有必要提早到海外上市。即使是需要现金交易,最好也是部分现金加部分股份,这样能在财务风险中把损失减低。
4. 应对并购后整合风险的方法
企业完成并购后,生产经营资源的整合是企业的首要任务。生产经营资源的整合可以降低企业的生产成本、存货成本、销售成本等。从短期来看,生产销售资源的整合对于提高企业的市场竞争力,实现利润增长来说起到关键性作用。生产协同效应和供销协同是两个重要的方面.并购后的生产整合主要是生产技术、生产设备、生产管理的整合。新的企业将会把企业内部的生产资源重新分配,达到最佳的生产状态。供销整合首先要重新制定供销策略。然后通过委托的方式进行管理,把供销资源一体化纳入统一管理,对原来目标企业的供应商和客户通过有效途径向其说明公司的经营思想和政策的稳定性,消除顾虑,让他们满怀信心,与公司合作。对于中国企业跨国并购而言,被并购企业对中国企业文化认同度低,员工缺乏对中国化的认同感。中国并购企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工的企业文化培训。企业文化培训恰恰是解决企业文化差异,搞好企业文化管理的最有效的手段。就要求我们应特别注意被并购企业的文化评估和吸收,不能只习惯中国式的思维方式,强迫被并购,企业完全放弃自己原先的文化,盲目统一企业文化和强行植入中国企业文化。这样做的结果只能是被并购企业员工“以脚投票”,一走了之,导致并购失败。
参考文献
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中国企业跨国并购的新思路 篇11
关键词：内迁式并购 文化融合 比较优势
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-212-02
跨国并购通常是资源配置、提高经济效率的重要手段，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作形式，也是中国企业国际化进程中必须迈出的重要一步。从市场的角度来看，国际市场对中国企业具有越来越重要的意义，中国企业走向世界不可避免。改革开放近30年来，我国企业的实力迅速增强，在全球化浪潮及国家政策的引导下，近年来我国企业海外并购发展十分迅猛，但总体情况不尽如人意，并购后的企业发展较好的例子很少。究其原因，有微观方面的原因，也有宏观方面的原因。在这样的背景下，国内汽车企业开始探求进入国际市场的新路径。南京汽车集团有限公司成功对世界著名汽车公司——MG罗孚公司进行内迁式并购，走出了一条中国企业新的跨国并购之路。
一、南汽购买MG罗孚简介
南京汽车集团有限公司（以下简称南汽），是诞生于1947年的中国汽车业的老大哥级企业，自从1958年生产出中国第一辆轻型卡车——跃进牌卡车，就被业内称为中国“四汽”。但由于观念落后和长期自我封闭，缺乏国际交流合作，以至于曾有“轻卡之王”美誉的南汽，在中国汽车业狂飙突进的变革中，从上世纪80年代的前3名跌落至2004年的第11名，陷入亏损困境。南汽急需寻找一个重振雄风、跨越发展的机会。
MGR（MG ROVER，MG罗孚）公司是有着百年历史的国际著名汽车公司，也是英国最大的独立轿车制造企业，2005年4月因经营困难而宣告破产，同年7月22日，南汽收购了MGR及动力总成公司的全部资产。南汽对MG罗孚采用内迁式并购，除了总装设备留了一小部分在英国外，将MG罗孚的大部分设备搬回国内新建的厂房，其中包括在MG罗孚长桥的焊装厂和变速总成厂，主厂房和附厂房共计8万多平方米、300多台机器人。
当时很多媒体与专家对南汽是否能够使得并购后的企业迅速摆脱困境，进入良性发展表示怀疑。新浪网曾经对南汽收购罗孚的前景作过网上调查，共有12379位网友对此进行投票，其中不看好的占64.40%，看好的仅有20.87%。南汽通过内迁式并购，在充分利用国外企业先进研发及生产设备基础上，借助高水平产品平台，钻研、消化、吸收、再创新，实现跨越式发展，仅隔18个月之后——2007年3月27日，内迁生产设备生产出的中国第一辆国际品牌汽车——MG名爵在江苏南京下线。
南汽内迁式并购是中国汽车企业第一次成功的跨国收购，使中国企业第一次掌握了对国际著名汽车品牌的主导权，具备了对国际领先制造工艺平台进行消化、吸收及再创新的能力。在跨国收购和自主创新的基础上，南汽突破了国内汽车企业原有的发展轨迹，驶向国际汽车竞争舞台的前沿。南汽内迁式并购给我国汽车企业跨国并购指出了一个重要的路径，对我国企业跨国经营提供了有益的借鉴。
二、内迁式并购优势分析
所谓内迁式并购，是指并购后的企业向本国或本地的转移，包括企业整体的转移，也包括下级分支机构的本国或本地设立，企业转移不仅是物理要素地域上的转移，还涵盖所有生产要素，如设备、资金、品牌、研发机构和营销网络等的地域转移。南汽之所以选择内迁式并购，是因为其具有以下独特优势：
1.有利于减少企业文化融合困难。企业文化是企业在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。不同企业因所处的人文环境、经营管理体制和管理思想等方面的不同，各自的企业文化存在较大差异。企业并购表面上是资产、财务等有形物质的合并,实际上更是两种不同企业文化的激烈碰撞。在并购双方企业存在较大文化差异时，文化融合面临的冲突压力也较大，跨国并购中文化冲突则更为明显。跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化冲突，而且还存在并购双方所在国之间的文化冲突，即所谓的双重文化冲突。文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因之一。中国先期进行跨国并购的TCL公司就因文化融合困难导致并购失败。南汽采用内迁式并购，企业的整合主要表现为企业资产的整合及员工与企业文化的融合，在前期国内生产阶段基本不存在跨国文化融合问题，有效避免了并购中经常出现的文化融合方面的困难。南汽南京工厂顺利投产后，南汽人的精神大大触动了南汽英国工厂的员工，使得英国工厂的文化融合容易得多。
2.有利于发挥并购双方的比较优势。英国经典品牌“MG”在汽车销量最大的欧美市场有着很大的影响力。它拥有品牌、技术、销售渠道等多方面的优势。南汽并购MG罗孚，就等于拥有了全球认可的品牌、先进产品和技术平台。2006年6月，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席带着西班牙、葡萄牙、英国、德国、法国等国的经销商专程来到南汽MG名爵基地考察，并洽商经销权；英国最大的配件服务商X-part也与南汽名爵签订了独家代理协议，这些都显示了MG品牌优势。
罗孚失败的主要原因在于，没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流，致使制造成本较高。中国企业恰恰具有制造成本低的优势。中国企业的低成本制造优势来源于数目巨大的廉价劳动力。改革开放之初，我国工人的平均收入等于美国工人的1%。到2003年美国专家调查发现，美国制造业工人的平均时薪为21.11美元，而中国工人只有64美分，仅为美国工人的3.03%。同时中国企业虽然在品牌、研发、培训等方面投入不足，但生产流程高效、节俭、快速灵活。南汽采用内迁式并购，将我国低成本制造优势与MG罗孚的先进设备、技术、品牌等优势互补，实现了快速成长。
3.有利于开拓国内、国际两个市场。经济全球化竞争的特点就是品牌竞争。为打响国际品牌,日本用了30年,韩国用了20年，南汽成功并购MG罗孚，大大缩短了我国创建国际汽车品牌的时间，有利于充分开拓国内、国际两个市场。2006年我国汽车产销量分别为728万辆和722万辆，跻身世界前三强，但外销量仅点总产量的4.7%，是世界汽车产销量排名前10位的国家里，唯一内销量超过95%的国家。国内中高端市场已经被跨国公司瓜分完毕，我国以庞大的市场换得的只是产业价值链低端的“加工业大国”地位。南汽并购MG罗孚之后，不仅有利于扩大企业产品在中国的销量，更有利于开拓国际市场。南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商、销售商协会(SMMT)，零配件出口欧洲，原MG罗孚全球经销商欧洲协会主席来南汽洽商经销权，MG TF跑车从英国伯明翰长桥生产基地总装生产线上正式下线等等，都标志着内迁式并购的成功，标志着南汽国际化征程的全面加速。
4.有利于跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。随着世界经济一体化步伐的加快，关税壁垒已渐显脆弱，但与此同时，技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着弱势企业进入国际市场。有关专家指出，目前在国际贸易中，技术壁垒已占非关税壁垒的30%，贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。在竞争中，发展中国家因产品质量、技术水平和检验能力都比较低，处于十分不利的地位。我国的汽车行业刚刚起步，很多技术还不够成熟，欧美等发达国家常常以环保、国民安全为由阻止我国产品进入欧美市场。南汽并购MG罗孚后，可以有效跨越欧美技术壁垒，获得其市场准入资质。目前，MG在全球市场的保有量达400万辆，仅维修配件就是一个巨大市场。南汽利用原MG遍布世界各地的近千个经销网点，大大减少了开拓国际市场的风险和成本。2006年南汽名爵(MG)英国公司加入英国汽车制造商与销售商协会(SMMT)，成为其百年历史上首个中国成员，同年顺利通过英国权威质量认证机构VCA的认证，获得了欧盟市场准入，现已签订4批次出口订单。
三、内迁式并购的注意事项
企业在采用内迁式并购时，有以下几方面注意事项：
1.充分了解目标企业可转移资产情况。掌握目标企业可转移资产情况是内迁式并购成功的前提。企业可转移的资源或能力可以分为经营性资源和功能性资源，前者主要指销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等，后者主要指设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等。南汽最终以5300万英镑（7.95亿元）成功收购了MG罗孚公司及其动力总成公司的全部资产。这些资产包括品牌、技术和全套生产设备，以及4个整车、3个系列发动机、1个变速箱的技术平台。根据世界四大会计事务所之一的安永会计师事务所评估，总价值为6.8亿英镑（102亿元）。充分掌握了目标企业可转移资产情况，使企业用较小的代价获得优质的可转移资产。
2.积极消化吸收目标企业的先进技术。对目标企业先进技术进行消化吸收是内迁式并购成功的关键之一。MG罗孚的焊装车间共由276个机器人，焊装过程全自动化完成。操作工人只需输入电脑程序，把原料放在准确的位置，机器人便可以自动完成。每一个机器人都有自己的一套设计和运用程序，只要有一个机器人的调试工作没有做好，哪怕误差几毫米，都有可能导致整条焊接线无法正常运转，甚至出现废品或生产不出条件符合的零件。MG名爵的焊装车间是目前国内工艺最为领先的车间，从设备的拆卸、装运、组装、调试到改进等各个阶段，南汽的技术人员总是不断遇到新的难题。尤其是焊接机器人进入最后调试阶段，国内几乎没有专家曾进行过此类机器人的调试，而机器人原厂家开出的调试费高达350万欧元。南汽花了7万元人民币聘请培训公司对本企业技术人员进行机器人的编程、调试、预保养等基础培训，通过观看培训公司的技术人员对机器人的编程、调试和保养演示，然后认真琢磨，反复实验，共同研究，最终将设备调试完成。经过精确调试后，三个机器人分工合作，不到两分钟时间一个完整车身就焊接成型。现在，200多台机器人都由南汽自己保养。
3.充分熟悉东道国与并购相关的法律法规。东道国一般对收购破产企业在资产、债务、劳务等方面有一定的限制。南汽并购中涉及资产、土地、债务、劳务、环保、安全等多方面的法律问题，并购成功也得益于南汽对英国在并购方面的法律的充分熟悉。南汽在MG罗孚项目（也称“566”项目）小组成立之前，就对竞争对手及MF罗孚的方方面面情况进行了详细了解，“566”项目5人小组在英国谈判期间，在英方的配合下，完整准确地获取了MGR资产、土地、债务、劳务、环保、安全、法律事务等十几个大项、上百个子项的充分信息，并吃透相关的英国法律各项条款。另外，南汽购买的是其破产后的优质资产而非并购企业，这样就无须承担其巨额债权债务，从而有效规避了劳工、法律、债务等纠纷，有助于优质可转移资产顺利内迁。
4.认真制定谈判策略。南汽并购MG罗孚的成本较低，得益于南汽 “低调”的谈判策略。在决定参加竞购之前，南汽已经对有着“英国汽车教父”之称的百年老厂——MG罗孚有了充分了解，包括其资产情况、知识产权情况、破产原因等等。参与竞购的企业强手如林，他们及目标企业都非常轻视南汽的实力。南汽集团董事长王浩良提出，如果南汽摆出一副志在必得的架势，势必引起竞争对手的高度关注，投标价码就有可能抬高，对南汽不利。2005年6月17日，南汽集团派出了由5名成员组成的“566项目”赴英谈判小组。就是这个不起眼的5人小组构成的南汽谈判小组，最终获得了胜利。尽管下定决心志在必得，但谈判小组表面上却总是低调含糊，虚实之间让对手始终难以把握，这确实起到了迷惑对手的作用。很多竞争对手都认为，南汽的这次出席只是“重在参与”。谈判小组在英国工作期间，始终执行这种战略战术。在报价阶段，南汽的报价最低，但与其他竞争对手差距并不大，从而达到了事先设想的既代价不大又能够进入下一轮的目的。南汽最终以较小的代价收购了MG罗孚。
南汽采用内迁式并购，利用MG罗孚的品牌效应和原国际销售网络，使我国汽车快速进入国际市场，有利于打造一个真正强势的高端国际化汽车品牌，打造一个真正强势的国际化汽车企业。我国企业可借鉴南汽内迁式并购的经验，走出一条投资少、成本低、见效快的跨国并购之路。
参考文献：
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(作者单位：南京工程学院经济管理系 江苏南京 211100)
后危机时代我国企业跨国并购探究 篇12
(一) 现状分析
国际金融危机后, 全球经济的剧烈波动给跨国并购造成了很大影响, 2008年全球跨国并购从2007年1.65万亿美元的高点降为1.2万亿美元, 下降了27%, 而我国企业的跨国并购活动仍然活跃, 中国铝业集团和美国铝业公司合作、中石化集团收购加拿大石油开采公司、中国五矿集团收购澳大利亚0Z公司主要资产、中石油完成对新加坡石油公司的股份收购、中石化收购Addax石油公司、苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司、吉利收购沃尔沃的股权和相关资产。2008年我国实际利用外资额923.95亿美元, 海外并购金额368.61 亿美元。2012年我国实际利用外资额1117.2亿美元, 海外并购金额652亿美元, 创历史新高。
(二) 特点分析
从产业分布来看, 我国企业开展跨国并购主要集中在汽车制造业、微机制造业、家电制造业、电信业和能源开采业五大行业, 第二产业投资最多, 第三产业投资还较少;从全球区域分布来看, 投资主要集中在欧、美、亚等发达国家和地区。从投资战略来看, 后危机时代我国企业进行海外并购以横向并购为主;从并购动机来看, 主要是资源获取导向、市场获取导向和技术获取导向;从并购主体来看, 国有企业是我国企业海外并购的主体, 占85.10%。
二、我国企业开展跨国并购的机遇与风险分析
(一) 机遇分析
1.国际金融危机为我国企业海外并购提供了机遇
受国际金融危机影响, 美国众多企业陷入资金困境, 为缓解资金压力, 不得不降低对外国企业的投资门槛, 为我国企业走出去提供有利契机。国际金融危机爆发以来, 全球各类资产价格与资源价格均出现大幅下跌, 从而使我国企业能够以较低的成本实现海外并购。
2.我国经济的快速复苏且政府大力支持跨国并购
2009年, 我国宏观经济逐渐步入复苏轨道, 第一季度经济增长6.1%, 第二季度为7.9%, 在世界主要经济体中排名首位。我国经济的快速复苏为企业开展跨国并购奠定了坚实的物质基础。为深入实施“走出去”战略, 我国政府出台多项鼓励措施支持企业进行海外并购。
3.人民币汇率稳步升值
国际金融危机后, 人民币汇率不断升值, 人民币购买力的增强降低了我国企业跨国并购的成本, 促使企业纷纷走出国门, 进行海外投资。我国不断健全的金融体系和充足的流动性也为企业开展海外并购提供了巨大支持。
(二) 风险分析
1.政治风险、工会风险和法律风险
近年来, 特别是国际金融危机后, 我国企业跨国并购日益活跃, 但过程并不顺利。在进行海外并购时, 一些国家总是曲解我国企业的战略发展意图, 过分夸大所谓的政治风险。另外, 我国企业的海外并购往往忽视工会的作用, 缺乏与当地工会的有效沟通合作, 从而带来巨大损失。在企业跨国并购中, 法律风险也是需谨慎对待的重要因素, 目前世界上已经有60%的国家拥有反托拉斯法及相关管理机构, 我国企业常常需要花费高额的法律咨询费用, 增加了跨国并购成本。
2.定价风险
一方面, 中国企业在跨国并购过程中往往处于信息不对称的劣势, 尤其对缺乏信息披露机制的非上市公司的资产价值和盈利能力难以研判。另一方面, 我国目前采取的企业价值评估方法是净资产法, 与国际通行的净现金流量法存在一定差异, 并购时存在一定定价风险。
3.金融服务滞后
目前, 我国企业跨国并购所需的融资服务相对滞后, 融资渠道比较单一, 资金来源主要以自有资金和银行贷款为主, 支付方式仍以现金支付为主, 而对定向发股、换股合并、股票支付等跨国并购方式则运用甚少, 且尚无专业性的跨国并购咨询服务机构, 成为影响我国企业跨国并购的短板。
4.企业资金和人才匮乏
企业进行跨国并购不仅需要大量的资金, 还需要有通晓国际金融、国际贸易、国际商法, 熟悉跨国并购程序和国际惯例的专业人才与管理人才。而事实上, 我国企业大多缺乏这方面的人才, 并购经验和管理经验与国外大型跨国公司相比也存在着较大差距。
5.跨文化整合风险
企业并购后存在着包括战略整合、资产整合、技术整合以及文化整合在内的多种问题, 其中尤以企业内部跨文化整合问题最为突出。同样, 东西方语言及文化差异因素也会放大这一问题。
三、后危机时代我国企业开展跨国并购的对策建议
(一) 政府层面
1.建立健全相关法律法规体系
政府应根据我国企业跨国并购的需要, 不断出台新的投资促进政策, 并制定相应法律法规, 健全国际证券投资法律体系。面向所有经贸合作伙伴, 加强投资保护, 避免双重征税, 为我国企业开展跨国并购提供宽松的市场环境。
2.提供高效、便捷的金融服务
政府应为我国企业海外并购提供资金支持, 鼓励发展中介服务机构, 帮助企业拓展海外融资渠道, 为企业提供高效、便捷的金融服务。
(二) 企业层面
1.制定切实可行的并购战略
企业跨国并购是一项复杂的工程, 涉及到并购规划的制定、财务状况的评估、具体谈判技巧的运用与并购后期的各种整合, 任何一个步骤的疏漏都会导致并购失败。制定科学可行的并购战略是跨国并购所面临的首要问题, 企业在面临机遇应冷静对待、避免盲目与非理性的跨国并购。企业应根据自身情况, 制定详细的并购规划, 并购前对目标企业的经营情况、企业文化以及目标企业所在国的法律政策等方面进行系统的研究。
2.实施有效的跨文化整合策略
首先, 培养一批素质高、能在多元文化环境下工作的管理人员;其次, 加强跨文化融合沟通, 营造良好的工作氛围, 并购后应及时重新制定员工的绩效考核和晋升制度, 结合企业文化和本土文化推进改革, 实现并购后人力资源的合理配置, 明确岗位分工, 建立公平有效的激励机制。
摘要：国际金融危机对世界经济造成巨大冲击, 国外众多知名企业面临生存危机, 这正为我国企业开展跨国并购提供了前所未有的机遇, 但其中也存在诸多风险。阐述后危机时代我国企业开展跨国并购的现状与特点, 分析所面临的机遇与风险, 提出后危机时代我国企业开展跨国并购的对策建议:从政府层面, 应建立健全相关法律法规和提供金融服务支持;从企业层面, 要制定切实可行的并购战略并实施行之有效的跨文化整合策略。
关键词：后危机时代,跨国并购,中国企业
参考文献
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