虚拟企业人力资源管理

虚拟企业人力资源管理（共12篇）

虚拟企业人力资源管理 篇1

1 我国中小企业人力资源管理现状

我国的中小企业数量众多, 对国民经济的贡献也有目共睹, 但与大企业相比, 目前的组织结构较低, 管理水平不高。伴随着经济一体化、经济全球化时代的到来, 我国中小企业面临竞争日益激烈, 单纯依靠自身的灵活机制来博取生存空间的时代已经一去不复返了。相反, 一些管理上的弊病逐渐显露出来, 诸多矛盾日益尖锐化, 严重影响了企业的生存与发展。其中比较突出的比如企业规模扩大与管理能力不足、决策的随意性与企业追求利润最大化需要理性决策、家族式管理与现代化科学管理等等诸多矛盾。

而这些矛盾最终都集中体现在人力资源管理的缺陷上, 具体表现为人力资源管理观念落后、缺乏人力资源管理的战略眼光、人力资源管理机构设置与管理制度不健全、执行不规范、员工培训不足、企业绩效评估与激励机制不完善等方面。

如果说观念的转变还有可能实现“顿悟”的话, 解决其他具体问题就绝非一朝一夕能够完成的了, 特别是如果完全依靠一己之力就更加困难。事实上同样的问题其他国家的中小企业同样存在, 有很多都是通过实施人力资源虚拟管理在一定程度上得以解决。

2 中小企业实施人力资源虚拟管理的动因

人力资源虚拟管理是指以合作关系为基础, 充分利用现代信息网络技术, 帮助企业获取、发展和筹划智力和劳力资本的一种新的人力资源管理模式。伴随着经济全球化、智力全球化的发展, 企业的竞争逐渐从产品和市场的竞争转向核心能力的竞争, 企业需要不断寻求自身在特定环节上的优势, 把更多精力集中于提升企业核心竞争力上。通过人力资源虚拟管理, 将部分人力资源管理职能分离出来, 交给外部专业公司来管理, 企业就可以将主要精力放在核心人力资源管理方面, 从而提高人力资源管理的效率。

因此提高组织核心竞争力便成为企业实施人力资源虚拟管理的主要动因。事实上, 为了满足企业发展战略的要求, 越来越多的企业开始对人力资源实施某种程度的虚拟管理。比如很多美国企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给外部专业管理公司, 大大提高了工资的发放效率。此外, 人力资源管理部门的福利与津贴管理、档案保存、咨询等业务也都外包给了专业管理公司或咨询公司。

然而对于中小企业来说, 目前实施人力资源虚拟管理的动力跟多地来自于降低资本投入和弥补自身能力不足的需要。相对于资本雄厚的大企业, 中小企业的资本规模较小。尽管已经有越来越多的中小企业主认识到人才的重要性, 人力资源管理工作的重要性, 但由于财力所限, 无论在人才的吸引、培训还是管理方面都往往心有余而力不足。更不用说像大企业一样建立健全的人力资源管理制度、设置科学的管理机构, 而这种人力资源管理的滞后也不可避免地成为制约中小企业发展的一大难题。因此, 通过实施人力资源虚拟管理来降低资本投入、弥补自身能力的不足无疑是一条解决问题的良策。

3 中小企业人力资源虚拟管理的实施

依据人力资源虚拟管理思想, 在中小企业实施人力资源虚拟管理可以从以下几方面入手:

3.1 人力资源虚拟

人力资源虚拟指的是企业将外部人力资源与自身资源相结合以弥补自身人力资源不足的一种管理方法, 主要分为劳力虚拟和智力虚拟两种。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务, 而智力虚拟则是指借用一些高级人才提供智力上、知识上的服务。

比如我国有相当数量的中小高科技企业是由专业技术人才独立或者合伙建立的, 在创新科技的同时也主持或者参与企业管理。由于专业所限, 他们往往缺乏丰富的管理知识, 这势必会影响到企业的科学决策及其未来发展, 实施人力资源虚拟则可以在一定程度上解决这一问题。通过外聘管理专家与企业内部的管理人员组成智囊团, 为企业未来发展进行谋划, 既可以充分利用企业自身的智力资源, 又可以避免非专业管理决策带来的负面影响, 从而使中小企业的管理运作更加科学合理。

再比如有些中小企业由于规模, 资金等方面的原因, 自身智力资源不足, 技术创新能力弱, 也可以采用人力资源虚拟的方式, 外聘技术专家与企业自己的技术人才组成技术开发小组, 共同为某个项目或产品攻关。这样既可以提高企业自身的研发能力, 也可以节约企业内部人力资源开发的成本, 从而增强中小企业的竞争能力。

3.2 管理虚拟

企业发展需要科学的人力资源管理机构的设置, 而中小企业受各方面条件所限, 很难建立系统的人力资源管理机构。在当今社会, 信息技术的应用日益广泛, 中小企业完全可以引进一套合适的人力资源管理软件, 实现人力资源管理的信息化和网络化。由于中小企业的人员和部门都相对较少, 通过内部网络进行跨部门、跨时间的沟通更直接、更迅速、从而也更有效率。

从中小企业管理者的角度看, 人力资源管理系统的应用, 不仅可以帮助其快速处理很多繁冗的日常工作, 还能同时进行数据分析处理, 为企业发展提供快速准确的人员信息服务, 从而大大提高人力资源管理部门的工作效率。

从员工的角度看, 在人力资源管理系统中设立信息交流中心, 员工不仅可以通过此中心查找自己感兴趣的工资福利、人事政策、考勤休假等各种信息, 还可以通过中心与其他员工进行交流与沟通, 甚至可以对企业营运过程出现的一些问题发表自己的看法。而最后一点对于管理者及时发现企业发展过程中存在的隐患也是大有裨益的。

3.3 业务虚拟

由于人力资源管理的重要性及中小企业实力的薄弱, 可以考虑将一些人力资源管理业务外包, 由专职的管理公司和顾问机构进行管理, 即实行业务的虚拟管理。从人力资源虚拟管理在美国的实践来看, 最常被虚拟的业务有工资发放、福利分配以及员工培训等。考虑到当前的实际情况, 我国中小企业可以先从以下两方面入手:

第一, 培训。培训的意义不仅在于专业技能的训练, 也涵盖了性格塑造、团队精神的培养等诸多方面, 通过开展一系列有针对性的培训活动, 不仅可以提高员工的工作技能, 对于提高团队的沟通水平和凝聚力, 甚至企业文化的塑造都是大有裨益的。由于缺乏雄厚的财力作后盾, 中小企业很难依靠自身对员工进行系统培训。将员工培训委托给专门的公司或者高校, 一方面可以借助其专业性提高培训质量, 另一方面也可以有效降低成本。

第二, 建立合理的报酬体系。工资的设计与发放历来是人力资源管理部门最基本、最重要的业务。鉴于我国中小企业普遍存在薪酬制度不规范和激励机制不完善的现象, 将此任务委托给外部专业的管理公司, 使其针对企业特点设计薪酬方案、完善激励机制既可以满足企业需求, 又可以降低企业自行设计的成本。

4 中小企业实施人力资源虚拟管理需要注意的问题

4.1 加强成本核算

中小企业实施人力资源虚拟管理的主要动因就是为了降低成本, 然而虚拟管理并非意味着成本马上降低, 特别是在实施初期支出反而可能会增加, 这也在一定程度上影响了中小企业实施人力资源虚拟管理的热情。这就要求我们在进行成本核算时采用预期成本, 例如将外聘专家与自己录用、选拔、培养专门人才的成本作比较, 选择最有利于实现成本收益最大化的方案。另一方面, 中小企业应与外部专业管理机构充分沟通, 使其充分理解企业的需求, 在为企业制定科学合理的人力资源管理解决方案的同时帮助企业尽可能降低资本投入。

4.2 控制可能产生的风险

企业实施人力资源虚拟管理可能引发一系列的风险。比如将人力资源管理的部分工作外包, 有可能产生商业泄密、知识产权纠纷以及外聘员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。因此企业在实施人力资源虚拟管理之前, 必须对专门服务机构的基本情况进行综合研究和分析, 慎重选择一个有信誉、经验丰富的服务机构, 注意完善合同中的细节, 降低实施人力资源虚拟管理可能引发的风险。此外, 外聘员工的稳定性差, 所以尽量不要把一些难以找到替代人员的工作外包。

参考文献

[1]祖莎, 段映萍.论人力资源虚拟管理[J].财经界 (学术版) , 2010, (4) .

[2]何蕾.虚拟人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技, 2010, (1) .

[3]何晓丽.组织虚拟人力资源管理的理论分析[J].管理与财富.2009, (3) .

虚拟企业人力资源管理 篇2

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，企业外部市场环境竞争越来越激烈市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。“虚拟”一词产生于计算机产业。在电子计算机上，虚拟指本身不是一个真正的物理存在，而是借用软件实现的存在.它通过借用外部共同的信息网络与通道，提高数据存贮数量、质量与效率，制造出栩栩如生的图象、声音、文字等三维场景。1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，虚拟技术移植到企业经营上，是指处于不同地域的人和物，可以通过信息技术连接起来，为一个共同目标而合作。通过虚拟，企业不必再雇佣许多员工，组建固定的组织机构，也不需要投入大量资金建造工厂、购置设备，只需少量的技术人员和管理人员，就可以完成新产品的决策、研发、生产、销售及会计核算等。虚拟操作，就是选择合适的虚拟方式如委托、外包、兼并、购买、联合、结盟、合资等，借用外部力量对企业掌握或控制的资源(人力、资本、信息、自然资源)重新进行整治组合，以达到能量的聚合裂变形成新的功能或增强、完善原有的功能，产生新的竞争优势，而不必增加太多的成本和组建相应的组织机构、雇佣员工。超越了物理空间和组织制度限制而形成的低投入、高产出、技术互补、资源共享、风险分担的动态有机整体――虚拟体，虚拟体中的每个成员企业称为虚拟企业。1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，WilliamDavidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。国内学者则认为，虚拟企业是指2个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中，通过策略联盟和业务外包2种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

1.企业组织界限模糊。以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织 界限，使企业界限变得模糊。

2、扁平化的组织结构。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

3.学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。 组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不

同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

4.动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性。当企业中某部门已没有存在的必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的， 是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整，一个成员单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，成员加盟或退出手续简单，一般通过协商即可解决。不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序，减少了来自“人”方面的障碍。因此，组织具有动态的规模可调能力，可以以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化，实现资源的最佳配置。

5.“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢， 有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。在国际互联网等新的动态环境下，以合作求竞争是企业市场营销的根本出路。一种新的市场营销全局战略，要包括企业与顾客之间的关系、企业与供应商之间的关系、企业与企业之间的关系、以及企业内部的关系，一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。必须摒弃“肥水不流外人田、相互掐脖子”的竞争观念，昔日针锋相对、你死我活的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的名词，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统的交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。合作竞争的经营理念和经营模式好就好在，它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1+1〉2双赢目标的有效手段。

三、 虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式，形式很多，但真正运作成功的模式，主要有以下几种类型：

1、虚拟生产。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。菲尔・耐克可以说是虚拟生产的最成功管理者。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。耐克公司的经理们只是集中本部的资源，专攻附加值最高的设计和行销，他们来往往于世界各地，把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理，使本部人员相当精简又充满活力。这样，公司就有更多的精力关注产品设计和市场销售方面的问题。他们能够及时收集市场信息，反映在产品设计和市场规划上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出产品。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的`索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新力口坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。

2、人员虚拟。人员虚拟，是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。如一些咨询、调查、策划公司，还有一些媒体等。这些机构一般拥有雄厚的人才、信息、技术和专业知识技能等方面的优势。借助其“智囊团”功能，可以帮助自身解决营销管理方面的一系列问题，参与企业广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和战略计划制定等工作。这比企业自己建立一个决策部门，养一批专家要划算得多。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源不足。 如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。再如，著名的惠普公司就常年聘请许多来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智力团，参加企业的发展筹划，并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识作为决定未来经济竞争成败的关键要求。而惠普正是以人员特别是智力资源虚拟的方式来集中知识优势，使企业处于不败之地。人员虚拟最大特点：在人事上，打破传统的组织界限，人力资源多是企业外部的管理专家或其它方面的专家，企业有时可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。

3、功能虚拟。这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而在企业内部总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至会形成功能“真空”。例如，有的企业技术开发力量强大，却缺乏规模化生产的条件;有的企业生产条件优越，却没有完善的营销机构。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与其它企业优势部门相配合。 在这种模式中，可以对企业的任何一个部门的功能进行虚拟化，如技术开发部门、生产制造部门、产品营销部门等等。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的;全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。

4、品牌虚拟经营。品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，此时需要

虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、去维护，提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，得以专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作4项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了2年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(5)战略联盟。指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生产，本身仅掌握快速的研究与开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者之间实质是互换技能，辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品，由于两者的优势互补，联盟取得了成功。美国微波通信公司、数字设备公司和微软公司之间结成的销售联盟，也是虚拟企业中战略联盟策略的实际运用。

四、启示

虚拟人力资源管理探析 篇3

虚拟人力资源管理的理论基础与模型

虚拟人力资源管理是运用信息技术与战略伙伴之间架设网络关系，帮助组织获取开发和配备智力资本。常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。对此，本文以两个理论视角为基础进行分析：一是哈默尔与普拉哈拉德的基于资源观，提出涉及企业竞争力的核心资源是安身立命之所。二是科思提出的交易成本论。资源或资本的结构性安排与治理模式取决于其对特殊企业的专有化程度。在虚拟人力资源管理背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被外向化，以次强化资源，专注核心能力。后者意指独特性维度，人力资源事件虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。价值和独特性两个维度是决定外包或内部化的标准。价值取决于效用和成本两个因素。根据交易费用论和企业资源论，独特性的意义是外部市场稀缺或企业的专有化。独特性越强就意味着外部化成本越高，人力资源标准化程度越高，就意味着外部化成本越低。在虚拟人力资源管理背景下，当市场交易更有效率时，人力资源经理会选择外包给市场，而外包部分人力资源会削弱系统的独特性。因此，价值与独特性两个维度的结合，有助于实现人力资源战略性、柔性、效率和顾客导向四个目标。基于上述二维结构，提出如下虚拟人力资源管理模型：

在这一模型中，当人力资源管理处于第一象限时，为核心人力资源（高价值、高独特性），其对策为内部化；处于第二象限的传统人力资源管理阶段时（高价值、低独特性），标准化程度高且不具歧义性，对策为外部化；在第三象限的外围式人力资源管理阶段（低价值、低独特性），对策是外部化以减少管理费用；处于第四象限的特质性人力资源管理阶段（低价值、高独特性），内容个性化，时间不定期，且具有长期化的特征，外部化仍为最佳选择，可通过契约方式建立合作关系，企业在不影响内部开发费用的条件下，使外部伙伴的专业知识资本化。例如，伏特公司常年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性的知识培训。

虚拟人力资源管理的形式及内容

１、虚拟人力资源管理的形式。①虚拟实践社团。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大领导班子和增加管理层次。②人力资源外包。这是虚拟人力资源管理最重要的一种形式。它能够增加效率及提高专业性。③员工自助式服务。人力资源管理中某些职工参与性比较强的内容，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，又可以节约工作成本，提高管理效率。

２、管理形式本身没有对错之分，在实践中摸索适合本企业的模式才是最重要的。本文仅对人力资源外包的内容进行分析，主要表现在以下几个方面：①招聘虚拟。这有两种方式：一种是有外部中介机构根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选，为企业提供较为合理的人力资源的配置。如猎头公司。另一种方式是企业网站上辟有“职位空缺”栏目，求职者可直接访问网站。传统公司多从新闻媒体发布广告招揽人才，会耗费大量时间，还要支付高昂的费用，现在利用资格审查通道数据库，可以快速获取满意人选。这种方式可以有效缓解雇佣双方信息不对称的矛盾。②薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。薪金、福利规划与管理交给专业业主或专业咨询公司，一方面提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。一份关于３１４家美国大公司的调查显示：２６％的公司将退休健康和其它津贴业务由外包公司来处理。相应的，不少专营公司也越来越规范，充分提供“个性化”服务。③员工虚拟。一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟，后者为主导模式。智力虚拟是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种借用外脑的虚拟运作模式。导致这类人员虚拟的原因有三个方面：第一，高额的智力成本开发与要求短期收益之间的矛盾。第二，智力资源的长期培养与多变的竞争环境相互匹配的不适应性。第三，组织内部智力资本供不应求与闲散人力供大于求的矛盾。面对这种情形，越来越多的企业想到了“借脑”。智力虚拟与劳力虚拟的区别在于，他们提供的是智力与知识的服务，其人员多为企业外部的管理专家或技术专家，他们为众多企业共有。④培训虚拟。采用计算机图形仿真、通讯、传感等技术，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式三维空间环境，这种与现实世界极其相似的虚拟技术为企业的人力资源培训带来了极大的便利。具有以下特点：第一，沉浸性。零用虚拟现实技术，培训对象可以完全沉浸在虚拟的现实环境中，逼真的存在感使“被灌者”为“感受者”。第二，自主性。借助于网络，培训对象可以在任何时候，任何地点对培训内容进行选择，培训对象有充分的选择权和自主权。第三，开放性与资源共享性。更新更快捷的虚拟学习，有助于把最新的研究成果反应到培训中，因而是一个开放的系统。资源共享性对于企业而言，加速了学习效率，功效就更为显著。⑤沟通虚拟。媒体和信息日益重要，关键在于自主管理。电子沟通方式将取代传统沟通方式：ＢＢＳ、Ｅ－ｍａｉｌ、交互式ＣＤ、热线、网络新闻、语言应答系统、录像奖杯越来越广泛的应用于企业管理过程当中。

３、虚拟人力资源管理的影响及启示。①虚拟人力资源管理客观上要求人力资源管理部门自身角色积极转变。传统人力资源管理重视职能专业化，虚拟人力资源管理则重视过程、信息和关系管理。人力资源管理者的角色应有某领域的专家转变为开阔战略视野的全局领导，如下表所示：

②虚拟人力资源管理对我国企业人事管理的启示。在知识经济时代，如何运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度的提高核心竞争力是每一个企业必须面临的问题。新经济条件下，成本、技术、生产已为组织能量（组织速度、反应能力、学习能力、创新等）所取代而成为关键的竞争点，能够获得竞争优势的企业必将是那些高效率、快速反应及创新管理的企业，能够集中优势资源，最大限度整合企业能量和员工力量的企业。目前，我国的企业人力资源管理还存在很大差距，尤其是在培训和福利方面更为突出，随着福利项目在职工工资总额中所占比例的逐年上升，它已日益成为社会保障的重要项目。人力资源管理业务虚拟化的思想可以位置提供借鉴，是企业福利向社会福利转变，让企业尽快从福利抱负中解脱出来。另外，我国企业培训方面也有很大欠缺，由于国有企业给予各种原因或无力培训员工（无资金、无场地和对培训资源的占用），使员工的工作技能和知识水平得不到提高，跟不上社会对劳动力的需求。通过培训业务的虚拟，将员工、企业和培训专营机构三者结合在一起，共同承担员工培训的成本或风险，从而使培训工作走出低谷。总之，我国企业人力资源管理实现虚拟化还有很长的路要走，但是，虚拟管理的思想可以为我们管理的变革提供借鉴。

企业应注重虚拟化人力资源管理 篇4

通过裁员紧缩银根, 降低用工成本, 这是企业在战略转型或减亏中经常采用的方法。然而, 裁员是一把杀手锏, 尤其在中国。一旦处理不当, 会给企业带来严重的声誉影响。近来的华尔街金融风暴不但预示了萧条时代的到来, 更引发了全球性大规模裁员的开始, 一度之间把企业苦心经营的声誉推到了舆论的风口浪尖。经济低迷时期的人力资源管理, 不只是简单的裁员。然而, 什么样的方式可以帮助企业在长远的发展上, 在降低成本的同时, 不影响到企业的声誉呢?虚拟化的人力资源管理可以给我们提供一个参考。

一、虚拟化人力资源管理

虚拟化人力资源管理是组织在知识经济时代, 为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术, 以人力资源管理职能业务外包的形式, 对组织的智力资本进行获取、考绩和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言, 虚拟化人力资源管理的出现, 是知识经济时代对人力资源管理职能要求更灵活、更高效, 更具战略导向的要求所致。具体而言, 直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展和萧条经济时代的来临。

1. 虚拟组织。

虚拟组织是指两个以上的独立实体, 为迅速向市场提供产品和服务, 在IT网络技术的支持下, 在一定时间内结成的动态联盟, 是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而作出的卓有成效的组织创新。这种联盟组织分合迅速, 目的在于利用变化多端的市场机会, 发挥各联盟成员的竞争优势, 开发产品并迅速推向市场。

虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式, 其特点主要有: (1) 人力集成化, 虚拟组织通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作, 一旦虚拟组织解体, 这些来自不同企业、职位和关系互不归属的人员的合作关系即告结束, 这种“集智”是虚拟企业成败的关键。 (2) 文化多元化, 虚拟企业的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式, 这可能引起冲突。随着信息通讯的增多, 不同文化间将有更多交流和理解, 从而减少冲突, 故应提倡允许不同文化和不同生活方式的共存。 (3) 组织动态化, 虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成, 其存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的, 一旦项目或产品完成, 虚拟企业就宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。

2. 现代信息技术的发展。

信息技术是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术。随着科技的进步, 通信技术也日新月异。从传统的电话、电报、收音机、电视到如今的移动电话、传真、卫星通信、这些新的、人人可用的现代通信方式使数据和信息的传递效率得到很大的提高, 从而使过去必须由专业的电信部门来完成的工作, 可由行政部门直接方便地来完成。通信技术成为办公自动化的支撑技术, 也使得虚拟化人力资源管理成为可能。Internet (因特网) 、Intranet (企业内部网) 、Extranet (外联网) 、移动电话、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。

3. 萧条经济时代加速虚拟化人力资源管理的应用和发展。

经济的低速发展意味着企业的成本压力, 但是企业仍需要精英人才的加盟。企业的人力资源优势才是企业的竞争优势。经济放缓, 伴随而来的是不可避免的企业员工规模的重新评估, 于是就必须判断谁做的最好, 哪个部门或岗位的职能已经出现了问题。一个基于网络管理员工和工作数据且有着战略思想的人力资源部门就自然地担负起做最后决定的责任。这个人力资源管理部门显然区别于传统, 它是由一个专业的企业把人力资源服务作为自己的核心职能来进行经营, 代替和避免许多企业重复投资, 不但实现自身的规模经济优势, 而且为所服务的企业也带来成本上的优势。这种虚拟化人力资源管理不但更经济、更快捷、而且更具有创新优势。

二、虚拟化人力资源管理作用

1. 虚拟化人力资源管理的积极作用。

人力资源管理职能业务外包, 首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上, 这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等, 由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响, 就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一, 是将企业中的员工视为非常重要的资源, 是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用, 使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等, 人力资源管理者应注重履行其战略职能。

其次, 由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源, 人力资源管理的开支大大地降低。在美国, 一个典型的组织中, 平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元, 效率较低的公司这项开支会是此数目的2～3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。

此外, 某些人力资源子职能或活动的外包, 大大增进了人力资源部门服务组织的效能, 更快更好地满足顾客的要求。特别是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些要求时, 将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时, 当企业过去的经验显示, 自己很难招募到足够而合格的工作申请人;某一特定的空缺职位必须立即有人填补;在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的情况下, 由就业介绍机构与他们联系更为方便。在这些情况下, 组织就需要委托猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募员工。据美国一项研究结果, 有多达77%～93%的公司将部分人力资源职能外包。

最后, 虚拟化人力资源管理有助于集中企业核心力量, 建立统一有利的组织文化, 创造上下协调的学习氛围。虚拟企业的经营过程实际上就是企业管理者和员工互动式的学习教育过程, 而虚拟化的人力资源管理更有助于把组织的核心力量集中于此, 规划员工的职业生涯, 统筹企业和员工的未来发展, 建立一种适应动态变化的学习能力, 增强企业凝聚力和竞争力。

2. 虚拟化人力资源管理的消极作用。

当然, 人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先, 如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包, 就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时, 无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次, 如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中, 它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。最后, 过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。

虚拟企业人力资源管理 篇5

汪锐武雪萍郑晓丹何丹农

摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。

一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的`作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。

二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争―合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得・圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。

以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式―――扁平化、开放式管理模式。

传统的企业组织结构以亚当・斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使

浅析现代企业虚拟团队的管理 篇6

关键词:虚拟团队;电子沟通;信息共享

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0075-02

传统的企业组织模式以员工工作性质、业务特长为标准,把相同业务内容的人员划分到同一个部门,以方便企业的管理。但是,在以项目型管理为特点的企业里,这种组织机构受到了考验。如果一个项目过程涉及企业的多个部门,涉及企业多个部门的不同级别的工作人员,企业该如何协同这些人的行动?

其实,所有涉及到相同项目的人员 ,都可以把他们看作是一个团队,但这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点:团队相对不稳定,成员随项目的进展而随时增加或缩减:所涉及人员对于项目的参与程度不同:成员之间的关系相对松散,大多数的时候,在团队成员甚至在公司管理者眼里,并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。

1 虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义,不同的研究人员提出了不同的看法,有人认为虚拟团队是一个群体,他们分散于不同的时间、空间和组织边界,但他们一起工作,共同完成任务。TOUNSEND等这样描述这种组织机构形式:虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成共同任务的成员组成,虚拟团队可视为以下几个方面的结合体:一是现代通讯技术;二是有效地信任和协同教育;三是雇佣最合适的人选进行合作,而是人员是最重要的的因素。也有人提出;超越50英尺之外进行运作,通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队,都可以称之为虚拟团队。

综合相关的研究,我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征:一是团队成员具有共同的目标:二是团队成员地理位置的离散性:三是采用电子沟通方式:四是宽泛型的组织边界。

2 虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型:①网络式虚拟团队。团队和组织边界模糊,团队成员具有较高流动性。②并行式虚拟团队。团队成员构成明确,团队和组织边界明确,在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织,任务完成时自动解散。③项目产品开发团队。团队界限明确,团队成员具有一定的流动性,团队任务具有长期性,非常规性,团队具有决策权。④工作团队。团队界限明确,成员确定,完成常规的、单一功能的任务,通过内部Internet进行沟通、共享信息。⑤服务团队。由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成,根据不同地区的时差轮流工作。⑥管理团队。由跨国公司的高层人员组成,利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。⑦行动团队。对于紧急情况,突发事件提供快速反应。

3 虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究,虚拟团队主要包括三个要素:目标、成员和联结。

①目标。目标对虚拟团队而言,尤为关键。因为目标是使虚拟团队成员一起工作的粘合剂,只有当团队目标被团队成员认同和接受,他们才会一起工作。在虚拟团队中,目标必须转换为行动方案,成为团队成员一起工作的基石,并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的具体性。团队的存在是为了获得结果,没有合作性的目标,项目任务始终不会启动,如果任务都是相互独立的,团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果,通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

②成员。团队成员是虚拟团队的核心,必须考虑以下三个关键因素:一是独立性。虚拟团队的每位成员必须自主、自我依赖,但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程,担当领导者角色,领导者随着任务的变化而变动,每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队,它必须能与组织上下连接。

③联结。联结是联系,不仅仅是技术。这些联系可通过面对面的交谈,也可通过信息技术。但这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动,互动能产生关系,如果这些关系是可信任的,则其就有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动,而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会,但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式,而是要加以丰富化。如可以通过面对面交谈,快速建立信任关系,但如果存在空间距离,就不可行。一旦明确了团队目标和成员,我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通,并完成共同的任务。

4 成功虚拟团队的关键要点

虚拟团队想要取得成功,必须做好以下9方面的工作:①认真选拔团队成员,团队成员必须具有自我开拓意识,较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。②保持项目任务为中心,使团队成员能测定自己的工作进程,明白自己是否处于目标方向之中。③保持团队的积极互动和行为取向。④公共协议的标准化。⑤建立清晰的团队目标。⑥恭贺目标的达成。⑦建立共享空间。共享空间能超越工作范畴,实现团队成员的互动。⑧识别成员需要克服的协作障碍。⑨明确危机发生时团队成员应该做什么,应与谁联系和决策的等级层次。

5 虚拟团队在管理上的问题

虚拟团队既然不同于实体团队,那么它就具备自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

①团队成员的行政隶属与项目隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门,在业务上受该部门的领导,这是行政隶属。其次,每一个成员又在项目上受到项目经理的指导,这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。②沟通过度与沟通不足。对于一个真正的团队,经常性的“团队会议”是必不可少的。对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲,每个成员涉及到项目的时间、深入程度不同,对于项目进展信息的需求也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间浪费,沟通过度。如果团队没有及时的进行有效的沟通,成员之间的配合就会出现问题,又导致沟通不足。③绩效考核。员工在不同时间参与不同项目,对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观的考核员工绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。而存在虚拟团队的企业里,往往项目经理能够更清楚的知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

6 解决对策

虚拟团队的这些问题,我们都可以归结为一点:准确信息的缺乏。及时、准确的项目信息可以有效避免沟通过度和沟通不足,使员工在多个项目之间、在所属项目与本部门临时制定的工作之间取得平衡。而员工充分的项目参与信息又可以提供绩效考核的有力依据。

因此,IT技术是虚拟团队管理的必要手段。其中销售能力自动化(SFA)是一个在目前看来具有现实意义的方法。在实践中,SFA也其实达到了有效管理虚拟团队的作用。一个典型的案例就是北京某数据系统有限公司在虚拟团队的管理中应用SFA的三个功能模块:任务协同、信息共享和知识共享。

任务协同是指SFA在销售中的某一阶段制定任务,选择相关参与人员,灵活的、阶段性的扩大或缩小虚拟团队,有时总经理也会纳入虚拟团队。

在虚拟团队确定后,SFA通过信息共享的方式完成对虚拟团队的协同。这包括:首先是关于项目进展的信息共享。这个模块可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置,使得信息能够及时准确的传递给应该到达的成员。其次,是项目知识的信息共享。即该项目涉及的产品、技术、竞争厂商、应用解决方案等。

通过知识共享使得“虚拟团队”的成员可以及时了解到非本部门业务范围、但涉及项目的相关信息,从而达到默契的工作配合。

参考文献:

[1] 刘雪峰,张志学.模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量[J].心理学报,2005,(2).

虚拟企业人力资源管理 篇7

1 虚拟企业的概念

虚拟企业是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工程度的日益提高而产生的。日益激烈的国际市场竞争迫使人们对企业如何以最小的投入获取最大的收益进行广泛而深入的探索和研究。美国国家工程院和国家科学院联合发起对当前制造业面临的挑战和对策的研讨会, 并在美国国防部的资助下成立了以美国13家大型制造企业为核心的领导组, 带领百多家企业对如何建立“灵活型制造企业”进行了研究, 要求企业内部以及企业之间具有既灵活又密切的大联合管理机制, 以适应目前市场需求的快速变化问题。由此开创了虚拟企业与虚拟经营的新模式。

虚拟企业就是在具体的商业目标的趋动下, 由生产商与供应商暂时组成的网络企业或者说是他们之间较为松散的联合体, 目标达到, 即告解散。其生命周期视其既定目标及产品或服务的类型不同而异。在虚拟企业中, 接受业务的企业本身不具备完成任务 (或者是出色完成任务) 的全部技术和资源, 但却可以高效且出色的完成任务。这是由于虚拟企业的运作是以计算机网络通信设备为基础, 通过把与某项服务、产品相关的企业相连, 利用虚拟, 各个企业从事自己最善于从事的工作, 整个虚拟企业中的各个合作企业都能高效的运作, 从而为顾客提供最满意的服务或产品。从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企业的运作, 每当戴尔公司接到用户订单后, 其所有相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息, 并随即通过其巨大的计算机网络传递到各地合作企业的信息库, 在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成, 产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的戴尔公司分部所在地。于是来自世界各地的飞机携带着不同厂家生产的零部件, 经重新组合一齐送往戴尔公司装配流水线, 这样完全由用户自己定制的计算机便问世了, 整个过程历时5日或更短。

综上所述, 虚拟企业的优势有:a.虚拟企业属于强-强组合, 它注重各合作企业的核心竞争力, 同时各合作企业的收益也会成倍增长。b.虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资, 可以降低单位产品成本和对新产品的投资。c.虚拟企业是由各伙伴企业的核心竞争力融合而成, 因而可以生产出最佳的产品或服务。d.虚拟企业具有制造与设计的灵活性, 它能对瞬息万变的生产环境产生迅速的反应, 可以在短时间内生产出新的产品。e.由于合作企业可轻易地改变, 虚拟企业具有操作上的灵活性。一家企业可以同时参与多个虚拟企业。

2 虚拟企业人力资源的特点

2.1 人力集成化。

虚拟企业的核心企业根据市场信息, 一旦产生一种产品方案, 即开始虚拟制造过程, 首先是人力资源的虚拟集成, 根据企业自身的人才资源优劣, 和外部企业进行人才资源优势互补——“借鸡生蛋”, 通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作, 一旦虚拟企业解体, 这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系即告结束, 这种“集智”是虚拟企业成败的关键。

2.2 文化多元化。

虚拟企业的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式, 这可能引起冲突。随着信息通讯的增多, 不同文化间将有更多交流和理解, 从而减少冲突, 故应提倡允许不同文化和不同生活方式的共存。

2.3 组织动态化。

虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成, 其存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的, 一旦项目或产品完成, 虚拟企业宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。

2.4 结构虚拟化。

虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”, 由于企业自身资源有限, 组织结构功能有限, 为实现某一市场战略而组成的虚拟企业其结构功能也是虚拟的集成结构, 在整个企业虚拟联合体中, 每个成员只充当其中某部份结构功能, 是分布式动态虚拟联合结构, 通过信息网络, 支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作, 这样的企业结构和传统的组织结构相比, 有较大的结构成本优势, 大大提高了企业的竞争力。

3 虚拟企业人力资源管理中急需重视的问题及对策

目前国内外学者对虚拟企业中的人力资源管理与开发研究的论文较少, 有的学者甚至认为该问题不存在或没有研究的必要。对此, 笔者不敢苟同。因为, 人不是机器。在虚拟企业中, “集智”是关键, 协调是核心, 信任是基础, 沟通是手段, 可以说, 不重视人力资源的虚拟企业, 其巨大的优势将难以发挥。甚至可能因为内部的文化冲突、互不信任、协调不畅而进入困境。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有:a.文化冲突;b.信任度低;c.协调不畅;d.沟通困难;e.整合乏力。

美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出:“在日常生活中, 随着愈来愈互相依赖的全球经济的发展, 我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之, 瑞典人会更瑞典化, 中国人会更中国化, 而法国人也会更法国化。”也就是说, 在当代全球化的世界里, 同时存在两种不同的趋势:一是人类愈来愈具有全球化的共性;二是在全球一体化的世界中, 人类却愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。由此而带来了走向国际的虚拟企业将面临多种民族文化互相磨合、冲突的挑战。正确地对不同文化以及在这种文化环境中发展起来的管理理论进行研究, 不仅有助于我们客观地认识和理解他人的文化和管理理论, 而且能更好地学习与借鉴其他文化环境中产生的管理理论。按照荷兰学者霍夫斯蒂德的文化维度理论, 文化差异可用五维来描述和比较。这五个维度是个人/集体主义、权力距离、非确定性避免、刚性/柔性倾向和短期/长远取向。它们对跨文化冲突的产生都有一定程度的影响。

因此, 处理好虚拟企业的人力资源问题必须重视以下几点:第一, 分析把握文化冲突对虚拟企业的影响, 创造文化协同效应。我们一定要认识到文化冲突对虚拟企业的负面影响不容忽视, 因为会使虚拟企业全球化战略失败。因此, 创造文化协同效应尤为重要。文化协同, 作为一种管理文化冲突影响的办法, 是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向, 而不是限定文化差异, 来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 不但要具备必要的跨国经营知识, 而且要具有语言知识和沟通技能。第二, 开创管理沟通创新研究, 开创虚拟企业内部沟通新模式。虚拟企业是一种新型的企业组织形式, 面对着不确定的, 不断变化的合作伙伴, 如何进行有效的沟通将成为重要的研究课题, 如何避免沟通中信息的缺失, 进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通将对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是在具有文化敏感性的基础上, 尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化, 使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通, 跨文化的领导、激励和决策也就易如反掌。基于国际互联网的在不确定环境下的柔性沟通将成为未来发展的方向。第三, 建立学习型组织, 树立共同愿景, 进行广泛的团队学习。在虚拟企业中广泛地创建学习性组织的活动, 使各协助单位能够树立共同愿景, 共同学习, 共同发展, 应该用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的困难, 并且在学习中建立互相信任的关系, 不断创新, 以适应快速变化环境的要求。这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力, 不但要具备必要的跨国经营知识, 而且要具有语言知识和沟通技能。第四, 虚拟企业需要新型的领导者。虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制, 从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令发布者, 而是彼此的协调者, 这种新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。第五, 虚拟企业需要新型员工。虚拟企业是各合作企业核心竞争力基于信息网的联姻, 需要自我导向型、知识型、技术型且充分可靠的员工, 同时能运用计算机。另外, 虚拟企业的产品或服务是由各合作企业合作而完成, 这要求员工具有持续的学习能力和团队精神。而且, 面对快速变化的市场环境, 传统的决策层与操作层分开的做法已经不再适应市场的要求。新型的员工应具有一定的分析能力与决策能力。第六, 开展知识管理, 整合资源。知识经济时代, 知识已经取代了自然资源, 成为最为活跃和最有创造力的因素, 虚拟企业要想发挥它的优势, 必须进行知识管理, 进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务, 使个人的知识变为组织的知识, 最大限度地整合资源。

摘要：虚拟企业是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工和谐的日益提高而产生的。它在合作企业降低投入、增加收益、提高新产品生产速度等方面具有传统企业不可比拟的优势。但其人力资源管理存在着诸多新问题和新挑战。解决好虚拟企业人力资源管理中存在的问题, 是其发展的重要推动力。

创建虚拟企业优化资源配置 篇8

一、关于虚拟企业

虚拟企业是指突破企业自身的行政界限、扩大企业资源的优化配置范围、借用外力加速自身发展的一种企业组织形式, 是社会进入信息时代的一种新的企业模式。打造虚拟企业是基于企业实际, 只保留关键的组织部门, 而其他功能组织则用各种合适的方式将其外部化、虚拟化, 对企业组织架构进行优化和创新, 整合企业内部资源, 提升企业竞争力。

二、虚拟企业的虚拟形式

虚拟企业的虚拟形式多种多样, 一般表现在功能虚拟化、人员虚拟化、决策权虚拟化和企业虚拟化等。

1. 功能虚拟化。

一般说来, 任何企业自身的资源相对于外部市场来说都是极其有限的, 在企业内部, 总会有一些功能受到资源的限制而显得弱一些, 按通常的思路应该是缺什么补什么, 着力强化所欠缺的功能。但是虚拟企业则相反, 是将自身的劣势功能虚拟化, 借用外部力量改善劣势功能, 使之与企业其他优势功能相互配合, 推动企业的发展。虚拟可以针对企业的任一内部功能, 如产品开发、生产制造、营销等。

2. 人员虚拟化。

在当今科技高速度发展的信息化社会, 市场需求变化和产品技术开发的复杂性显著增大, 即便是大型企业, 若要完全依靠自身力量赢得竞争优势也并非易事。利用外部人力资源, 扩展不在编的技术开发人员、产品营销人员、企业管理人员尤显重要, 这也就是我们通常所说“借脑”“集智”。精明的企业家认识到“借钱”不如“借脑”, “集资”不如“集智”, 企业要有意识开展与科研单位、高等院校的虚拟联合。一些有眼光的国有大企业, 也不再局限自身, 而是把自己的研发中心设在高等院校、科研院所, 以各种形式引用外界的科研、咨询、信息、管理、法律人才。

3. 决策权虚拟化。

西方资本主义国家现代企业制度建立的一个标志就是实现了管理者与所有者的分离, 总经理负责企业的日常经营管理, 而董事会则进行重大问题决策, 决定“是”与“否”, 起到“开关阀门”的作用。依照我们惯常思维, 董事会成员应该全部或绝大部分由投资者占据, 但事实并非完全如此。1992年, IBM公司董事会共由19人组成, 其中公司内董事5人, 外聘董事14人。在外聘董事中, 专家学者达7人, 其中有大学校长、律师及工业专家。专家在董事会中起到了无可替代的作用, 因为他们是以知识、能力、个人的荣誉利益为砝码, 起到对管理权的监督作用、对重大问题的分析判断作用、对新理论的导入作用, 以减少企业的重大失误。这种决策权力的虚拟化亦即“权力知识化”, 在这里, 知识就是力量。

4. 企业虚拟化。

功能虚拟化的扩展就是企业的虚拟化, 形成企业间的暂时联盟, 即具有不同优势的企业加盟进来, 组建“虚拟企业”, 实现优势集成, 发挥集群效应, 创造超常的竞争优势, 保证联盟目标的实现, 在结盟中, 各参加企业实现超自身的跨越。通过虚拟化, 联盟的各方达到了提高市场份额, 降低经营成本, 增加企业赢利的目的, 而这种效益水平决非其中任何一方独自为之所能达到的。

三、虚拟企业的作用与在中国的实践

打造虚拟企业是当前国企改革的重要途径之一, 笔者认为, 虚拟企业将在企业发展中发挥如下作用:

一是有助于资产流动, 避免重复建设。国家不必增加太多投资即可最大限度盘活、利用现有国有企业的存量资产使死滞的资产流动起来, 形成资本市场, 同时, 也减少了重复建设。

二是有助于进一步增强优势企业的市场反应能力。有资料显示, 一般永久性商品更新换代的平均周期已由过去的10~15年迅速降低到3~4年, 高技术电子产品的更新换代周期甚至只有6个多月。在这种情况下, 谁先推出新产品, 谁就占据了赢得竞争的有利地位。如果仍扩大外延, 新产品下线之时, 可能就是淘汰之日。而虚拟企业正是巧用外部资源, 既推出新品又带动困难企业, 使优势企业在市场经济中进一步发展壮大。

三是更易实现跨地区、部门、行业、经济成分的联合。虚拟企业不涉及产权归属的变动, 较之兼并、破产更易为各方接受, 企业间资金、技术、人员等生产要素更易流动。由于虚拟, 扩大了生产与消费在地域上、行业上的统一, 更有助于打破地区封锁、行业封闭状况, 为全国性统一大市场的形成创造了先行条件。

四是可降低改革成本, 减少社会动荡。企业破产、兼并这种产权归属的调整, 会形成大量的下岗、待岗、分流人员, 由于现阶段社会保障机制尚有待完善, 大量的人员流动离岗会给社会造成不安定因素。其次, 由于法律、法规的不健全以及中介机构素质参差不齐, 产权流动中不可避免地会出现国有资产的流失。而虚拟企业则只是合理利用现有社会资源, 不涉及产权变动, 这就降低了改革成本。

浅析人力资源虚拟管理 篇9

关键词：人力资源,虚拟管理,中小企业

随着经济全球化、智力全球化的发展, 人力资源管理模式也出现了重大转变, 出现了一种新的人力资源管理模式, 这就是人力资源虚拟管理。通俗地讲, 人力资源虚拟管理就是借助现代信息技术工具作为依托, 在战略伙伴之间搭建起一条网络桥梁, 组织通过网络与客户、伙伴达成一系列管理活动的过程。

一、人力资源虚拟管理产生的主要原因分析

(一) 现代信息技术的快速发展

现代信息技术的快速发展为人力资源虚拟管理创造了很多基础条件, 互联网技术、扫描仪、数据分析等众多信息技术的惊人进步, 使得虚拟化人力资源管理成为可能。

(二) 降低成本的驱动

人力资源管理不得不将大小事情按照重要性重新排序, 剔除或外包价值不大的事项以节省开支, 竞争的压力迫使人力资源管理必须控制成本, 人力资源管理需要以最少的投入获得最大的产出。

二、人力资源虚拟管理存在的问题及其未来发展趋势

(一) 人力资源虚拟管理存在的问题

1. 成本问题。

企业在实施虚拟人力资源管理过程中, 都非常关心所付出的成本与所得的回报。正是为了降低人力资源管理成本, 企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构, 如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是, 外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本, 包括员工薪酬、福利、办公设备等, 然后再与虚拟管理的成本进行比较, 这种计算方法过于简单, 缺乏科学性。企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本, 同时, 由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失, 从而造成成本高于预期。

2. 风险问题。

风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包, 有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外, 在与专业服务机构合作时, 如果两者之间企业文化理念差别较大, 可能导致今后合作过程中的风险。

3. 员工问题。

虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变, 从“为我所有”转换为“为我所用”, 这种“单位人”向“社会人”的转变, 可能会造成劳资关系重叠, 导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰, 员工利益得不到保证, 导致员工工作积极性降低。同时, 也会对员工绩效评估造成困难。此外, 员工的稳定性差, 可能会带来一些不必要的风险。

4. 管理问题。

虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高, 要求管理者信任其他合作伙伴。同时, 合作伙伴流动性大, 不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性, 不利于资源的全局优化和项目的监督控制, 使管理问题更加复杂。

5. 技术上的问题。

人力资源虚拟管理的前提和基础是先进的信息技术, 无论组织的内部网络, 还是组织间或雇员间的沟通都依赖这些技术。然而, 一旦技术出现障碍, 如停电、线路断裂、网络崩溃等, 数据就可能完全丢失, 沟通就可能完全中断。另外, 并非所有员工都会使用这些技术或工具。虽然信息技术在人力资源虚拟管理的运作中发挥着不可替代的作用, 但是我们却不能忽视其脆弱性。

6. 文化差异的问题。

人力资源虚拟管理下, 一方面, 由于组织成员散居全国各地, 可能来自不同的种族和组织, 文化传统差异很大;另一方面, 由于组织成员的流动性强, 组织文化与个体价值观间较难匹配, 总之, 文化差异影响着成员间交流的方式、沟通的成败, 也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。跨文化的培训是解决文化差异的有效手段, 通过文化教育、跨文化研究等创造文化协同效应, 使成员对文化差异情况有深刻了解, 更融洽地相处。加强跨文化培训机制是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本有效的手段。一般来说, 跨文化培训的主要方法就是对交往频繁的成员进行文化敏感训练。培训方式可多种多样, 主要包括文化教育、彼此交流、跨文化研究和介绍不同文化背景中的人际关系, 目的是让受训者对其他文化中的情况及其差异情况有一个深刻了解, 在合作过程中培养判断问题和解决问题的技能, 以便让成员更好地相处。

7. 沟通的问题。

有效的沟通是实现组织目标的关键因素。但在人力资源虚拟管理条件下, 成员地域分布广泛, 其沟通主要依赖电话、传真、计算机等技术手段, 缺乏面对面交流。虚拟团队中非正式沟通的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感。人力资源虚拟管理中沟通的内容包括两个方面:一方面是工作任务方面的沟通, 即基于认知的沟通, 包括目标制定、项目选择、分清角色、分配任务、制定工作流程、协调工作、传递与任务有关的知识与技术等;另一方面是人际交往方面的沟通, 即基于情感的沟通, 包括成员之间的相互认识、相互理解、相互承诺及相互分享幽默感、成功感等, 从而增进团队的凝聚力和彼此之间的亲近感。关于工作任务方面和人际交往两方面沟通内容在形成虚拟团队中的作用, 从以往的研究来看, 学者们普遍认为工作任务沟通是虚拟团队中非常重要的。因为只有经常就工作方面的信息进行交流, 才能促进团队目标的实现, 这是组建虚拟团队的目的所在, 是成员间相互信任、相互合作的出发点和归宿点。

8. 信任的问题。

人力资源虚拟管理会遇到更多与信任有关的问题。由于组织成员之间缺少面对面进行交流和互动的机会, 所以信任既难以建立也容易失去。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动, 由此会产生不信任感。由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、种族和组织, 每个成员可能有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式, 而且基本只能通过电子手段跨越时空进行沟通, 很少甚至没有传统的面对面交流的机会, 所以虚拟团队成员之间信任的建立和维系是相当困难的。信任的重要性还表现在虚拟团队的整个生命周期过程中。与传统团队不同, 虚拟团队中的信任主要是任务和行为定向的, 认知的成分占主导地位, 但是也包含一定的情感成分。人力资源虚拟管理的基础是信任, 有了信任才能高效的运作。

(二) 人力资源虚拟管理的未来发展趋势

1. 人力资源虚拟管理呈现扩大化趋势。

人力资源管理中的行政性职能, 对组织的核心价值产生微不足道的影响, 很多企业已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或专业人员, 随着人力资源虚拟管理的发展, 已经有越来越多的战略性人力资源管理项目进行虚拟化管理。

2. 人力资源虚拟管理呈现网络化趋势。

21世纪是网络的时代, 组织作为信息交换的中心将不可避免地处于网络的环境中。特别是近年来, 电子商务的应用规模呈迅猛增长之势。虚拟管理是现代企业管理过程中, 在计算机网络高度发展的背景下, 网络经济与企业管理经营的一种结合。信息技术在人力资源工作领域中将得到更广泛的应用, 网络化的趋势也越来越明显。越来越多的人力资源管理利用互联网招聘人员, 进行培训和沟通网络联系。在不远的将来, 人力资源管理将成为一项社会共同协作的工程, 每一个公司在互联网上成为一个节点, 使人力资源管理真正的网络化。

三、结束语

人力资源虚拟管理要尽量充分发挥自身的优势, 而避免自身的劣势, 从组织和人力的利益出发, 理论与实践相结合, 系统有效地进行管理。通过共享愿景和维系心理契约, 提高人员对组织的忠诚度。应该指出的是, 人力资源虚拟管理也不是适用于所有的组织, 但是其战略思想却值得借鉴。

参考文献

[1]祖莎, 段映萍.论人力资源虚拟管理[J].财经界 (学术版) , 2010 (4) .

[2]张连波.人才服务机构面临的机遇与挑战[J].人才开发, 2011 (4) .

[3]何蕾.虚拟人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技, 2010 (1) .

[4]何晓丽.组织虚拟人力资源管理的理论分析[J].管理与财富, 2009 (3) .

[5]顾琴轩, 乐燕敏.人力资源管理职能外包探析[J].人才开发, 2001 (5) .

虚拟企业人力资源管理 篇10

知识经济以及信息网络化的高速发展, 根本上改变了人力资源培训的发展方向。传统的人力资源培训模式基本有两种:一种是利用企业的内部技工学校建立安全培训机构;另一种是企业建立专门的安全培训机构。这两种模式的共同特点是机构设置采用“大而全, 小而全”的模式[1]。随着企业“消失自我时代”的即将到来, 传统的企业模式已远远不适应全球经济信息化的发展需要, 虚拟组织在这个无国界的“地球村”应运而生了。

随着20世纪90年代虚拟组织诞生以来, 虚拟人力资源培训也逐渐推广开来。虚拟培训的基本精神在于运用虚拟理念突破企业界限, 延伸企业的企图, 借用外部资源进行整合, 在企业不增加任何投资的情况下, 完成企业人力资源培训的应用功能[2]。使企业扬长避短, 在同行业的核心竞争力迅速得到了提升。

长期以来, 建筑施工企业员工分布在远离培训基地的全国各地, 要完成各施工现场人员培训任务, 往往不是现场职工千里迢迢奔波于现场与培训基地之间, 就是培训教师疲惫于分散在全国各地的施工现场。不但培训效率低下, 而且效果也很难达到预期的目的。而通过信息技术支持下的虚拟培训组织就可以超越时空, 高效地实现传统培训模式难以达到的培训质量和效果。

1 虚拟化战略性思维

建筑施工企业构建虚拟培训战略, 既要站在企业总体战略设想的高度来制定决策和实施管理, 还要能够应付灵活多变的市场环境, 这样才能实现企业人力资源培训虚拟化战略的预期效益。

制定和执行虚拟化战略要具有超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。首先要明确企业总体战略方向、核心能力与战略目标。战略决策必须纳入企业的战略框架。在做一个短期的、战术性的培训外包项目决策时, 企业管理者应该在自身战略目标框架内设置外包决策的总体方向;其次, 建筑企业的核心能力通常反映了企业的技术和服务优势, 否则很可能导致一个错误的虚拟决策;另外, 虚拟培训是一个动态、复杂的过程, 需要强化企业的虚拟战略意识, 坚持和发展自身的核心能力, 而把与企业核心能力无关的培训业务虚拟化。

战略管理者要树立并随时学会运用战略性思维来指导企业的日常性工作, 保证能逐步形成与企业相匹配、能实现企业快速发展的战略性思维模式。

建筑企业虚拟培训的实质是为了发挥企业的核心能力, 使企业集中优势, 以有限资源谋求最大的竞争优势, 增强企业在市场竞争中的有利地位。

2 培训虚拟化战略模式

随着经济日益全球化, 虚拟化的理念开始应用到企业的人力资源培训中来。虚拟培训不是培训机构规模和职能的扩张, 而是外部社会化的培训资源与企业内部培训资源相结合所进行的跨越空间的培训功能整合。根据建筑施工企业本身的特点, 其人力资源培训虚拟化战略主要从以下几个方面入手。

2.1 职能虚拟

人力资源虚拟培训职能主要包括业务外包和管理外包两个方面: (1) 业务外包。企业将培训机构的职能委托给业务熟练、效率较高的专门化培训机构、各类高等院校、职业学校。企业只要把握好方向和理念。 (2) 管理外包。企业将人力资源培训一部分管理职能交给社会化的专门机构, 有利于节省培训管理开支, 从自己不擅长的繁杂的日程管理中解脱出来, 而且可以使企业专注于创造最大利润的优势职能。

无论是业务外包还是职能外包, 要根据企业具体情况而定。这对于难以形成培训规模, 不必要建立培训机构的企业来说, 不但可使企业减轻负担, 节约企业成本, 更重要的是专注自身擅长的业务, 使企业利益实现最大化。对社会来说, 既可实现资源的优化配置, 也可避免社会整体资源的浪费。

当然这种外包不能放任自流, 为了保证培训质量, 企业必须对被委托机构信誉、组织、人员、设备、设施进行全过程的评估。同时, 企业还要派人参与监督管理, 与培训人员进行沟通, 使培训更有针对性, 以保证实现培训外包的最佳效果。

2.2 组织虚拟

当培训内容需要保密, 不能外包的企业, 自身培训力量不足, 不能自我实现培训职能, 在实施培训职能的时候, 为满足企业的培训需要, 需采取协作的培训战略。

企业在不存在利益冲突的前提下, 与业务相同的企业进行合作, 建立联合培训机构, 或者委托社会上的培训机构, 组建一个虚拟的建筑企业培训网络, 互相取长补短, 实现企业培训的共同目标。

虚拟化培训组织依靠信息网络为依托, 突破单位的空间限制, 其培训组织成员分散在不同地域, 适应了市场广域性的需求;虚拟组织的成员通过动态联合, 突破了内部有限资源的束缚, 充分利用和共享外部资源, 使虚拟组织的资源实力大为增强, 可以完成各成员独自无法实现的任务;使价值链各环节具有独特竞争优势的各成员联合在一起, 提高整体竞争能力;由于虚拟各企业占据价值链各环节的竞争优势, 分担了项目的投资与风险;由于任务的分解和并行开发, 缩短了项目开发的时间和成本具有其他组织形式无可比拟的优势。

建筑企业培训虚拟组织主要构成有核心培训组织 (内部培训机构) 、虚拟培训组织 (合作培训机构、委托培训机构、现场培训机构) 两部分组成[3]。虚拟培训组织结构如图1所示。

2.3 师资虚拟

充分发挥本企业内部的专业培训资源, 积极寻求社会各界专家作为基地客座师资。聘请高等院校、科研机构和社会培训机构的专家学者充实自己的培训师资。聘请掌握与本企业经营活动相关信息的政府官员作为培训师资, 有助于获得企业外部环境信息, 甚至竞争对手的最新信息。

从事企业培训的教师, 不再是培训机构内部, 而是来自整个企业内部, 以及企业外部的其他企业, 还包括从专门化培训机构、各类高等院校、职业学校等聘用的兼职培训师资。他们共同组成培训机构的教师队伍, 共同完成企业的培训任务。

2.4 教育虚拟

(1) 虚拟教学系统是一个由计算机产生的虚拟教学环境, 从某种程度上取代传统的现实教学系统。它提供了丰富内容的教学环境, 学生可以根据自己的水平和爱好, 自由进入各个虚拟教室;可以参加各种专项培训等, 是一个费用低、效率高的学习方式。此外, 虚拟教学系统提供了更大范围的可访问性和多用户合作的工作方式。Internet及通讯技术的发展, 为这种教学系统提供了强有力的技术支持。处在世界各地的用户, 只要把计算机接入Internet, 就可以在这个虚拟的社会生存空间里, 不受时间和空间的限制, 共享信息, 协同合作完成教学任务。而在一些有特殊要求的教学活动中, 如化学课试验等, 虚拟现实技术提供了它们所需要的两种因素:现实和交互。学生通过计算机, 与虚拟现实技术搭建的实验环境交互, 仿真实现。综合这些技术, 创造了一个由计算机产生的虚拟教学环境, 人们通过人机界面交互, 完成各种在传统教学模式下需要完成的任务[4]。虚拟教学系统机构及组成部分如图2所示。

(2) 虚拟培训教育集团, 是一种崭新的正在发展的教育组织形式。社会上的培训机构众多, 在办学模式上雷同、专业设置上相近导致办学资源的严重浪费, 不但束缚了优势专业的倾斜与发展, 也不利于形成核心的竞争实力。具有不同核心竞争力的培训机构可以针对某一特定目标而组成共享资源、共担风险、共同受益的动态联盟组织。虚拟培训教育集团最大优势是对外部资源 (可以是全国的或者全球的) 进行整合, 从而使可用资源和实力获得指数式的增长。

3 结语

虚拟培训战略是建筑施工企业人力资源培训战略管理模式的新思维, 它解决了建筑施工企业行业特点造成的培训资源浪费和培训效率低下的问题, 突破了建筑企业跨时空的限制, 对实现集中企业核心优势, 提高企业核心竞争力, 使建筑企业在知识经济时代焕发新的生机和活力。

摘要：在人力资源培训作为非核心竞争力的建筑施工企业实现虚拟化是未来的发展方向。通过总结在建筑施工企业长期从事人力资源培训实践经验的基础上, 对建筑施工企业人力资源培训实现虚拟化进行探讨, 希望能对企业人力资源培训的虚拟化发展起到积极的作用。

关键词：施工企业,人力资源培训,虚拟,战略

参考文献

[1]龚荒.企业战略管理[M].徐州:中国矿业大学出版社, 2006.

[2]李琪, 廖成林.虚拟企业管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2004.

[3]童汝根.科技型企业虚拟培训与组织构建对策[J].中国人力资源开发, 2007, (6) .

虚拟企业人力资源管理 篇11

[关键词]云计算；数字图书馆；网络虚拟化；资源管理

[中图分类号]G250.76

[文献标识码]A

（文章编号]1008—0821（2012）08-0020-03

云计算环境下，数字图书馆通过虚拟化技术将计算、存储、网络、管理资源划分为资源池统一管理，根据用户需求按需动态分配，具有安全、高效、弹性、经济的特点。在用户服务过程中，IaaS（Infrastructuro as a Service，基础设施即服务）、PaaS（Platform as a Service，平台即服务）、SaaS（Software as a Service，软件即服务）3种服务模式，是数字图书馆云基础设施资源组织、云应用开发平台构建、读者云应用服务软件系统设计的主要方式和平台。与传统数字图书馆相比，3种服务模式具有云计算过程信息处理量大、数据存储与读取快速、数据传输安全与效率要求高、来自互联网络的安全威胁多等特点。

在云系统运营与用户服务过程中，网络是支撑云不同功能区域系统运营与读者阅读活动的基础平台。因此，建设安全、高效、可靠、可控、可预测的高性能数据传输网络，是提高云图书馆数据中心不同功能系统间协调能力与云系统综合保障力的前提。同时，也是读者安全、高效、快速、便捷地获取海量服务数据，具有较高云阅读活动满意度的保证。

1 云图书馆网络虚拟化的需求与原则

网络虚拟化是指通过虚拟技术，依据用户管理需求或者网络系统运营效率最优化的原则，将网络中的交换机、网络端口、路由器以及其他物理元素的网络流量，进行虚拟化管理与分配，并对虚拟网络元素进行配置以满足其独特的需求。

为了提高云图书馆网络系统的综合保障能力，应减少或者消除网络基础设施硬件设备参数与设备所处地理位置对网络可控性、灵活性的影响，保证管理员可根据读者云阅读服务对网络性能的要求，进行虚拟化配置、管理、重新设置和拓扑结构逻辑重组，确保网络高效、安全、灵活和可控。

1.1 建设强大的云图书馆虚拟化应用网络支撑能力

虚拟化技术是图书馆云基础设施资源管理、云阅读应用服务开展、云计算与存储资源按需动态分配、云系统安全与高效管理活动有效开展的支撑技术。随着云图书馆基础设施与读者云阅读服务规模、内容、方式的不断扩展，云数据中心物理服务器和在物理服务上运行的虚拟机数量，会呈现级数级快速增长。因此，云数据中心的不同功能区域系统之间、各功能系统内部、虚拟化设备内部、云数据中心到用户之间的数据流量会高速增长。其次，在不同云服务时期，随着用户群阅读需求与数量的变化，网络所承担的传输负荷也呈现不规律动态变化。

由于云数据中心虚拟化应用服务、虚拟化资源调度与分配、虚拟化资源管理、虚拟化应用数据传输需求，要求云数据中心网络具有较强的读者云阅读服务承载能力，可根据“服务器/虚拟机”的数量和数据传输需求，动态改变转发表项、吞吐能力和突发流量吸收水平，实现虚拟化环境中的计算资源在二层网络范围内的透明化迁移。此外，还可通过对云计算资源的按需扩展与灵活调度，确保网络具有较强的虚拟化应用支撑能力。

1.2 按照网络位置与功能进行虚拟化逻辑划分

依据云图书馆网络位置和用户服务功能特点，可将图书馆网络划分为云数据中心内部网络和外部数据传输网络。云数据中心内部网络主要负责云系统内部数据传输、存储、管理、控制，外部网络主要负责传输读者云阅读服务数据和用户服务管理信息。

云图书馆根据读者分布特点建设相应的云数据中心，按照距离最近原则为读者提供服务。因此，云图书馆外部网络应以保障读者数据传输安全性、高效性、可控性和可管性为主要目的。结合云数据中心到用户端网络的线路、设备特点，利用虚拟化技术可将外部多个物理网络整合为一个大的逻辑网络，或者将单个物理网络按用户权限、服务内容划分为多个逻辑网络，提高读者云阅读服务外部网络的数据传输效率。云数据中心内部网络主要负责中心不同功能区域间的数据传输，以及不同虚拟机之间的信息交互。如何实现虚拟机设备间信息的可控、可监测功能，不断提高虚拟机与负载的迁移效率，以及大流量信息的网络承载能力，是保证图书馆云系统虚拟化应用高效性的前提。

1.3 提高网络虚拟化安全

云计算环境下，随着云图书馆对网络规模、用户数量、数据传输服务质量、开放性与可扩展性要求的提高，云边界的范围定义也越来越模糊，云数据中心内部操作系统与应用平台的结构复杂度与运行风险不断增加，黑客通过互联网络可采用多种方式对云图书馆实施攻击，云图书馆的运营效率与资源安全产生了较大威胁。此外，IaaS、PaaS、SaaS 3种云服务模式不断革新、扩展、融合，在提高读者云阅读服务质量与扩展服务模式的同时，复杂的云服务平台与服务模式对云基础设施资源运行安全、效率、可靠性、可控性产生了很大影响。黑客可能通过非法手段获取云系统控制权的方式，来窃取云图书馆与读者保密信息。第三，在传统IT环境下，所有的安全设备根据保障对象特点和任务内容而分布于网络的边界位置，无法实现对云计算环境下，同一物理设备上不同虚拟机之间的通信进行细粒度访问、监控与管理。如何确保虚拟环境内部网络与虚拟化应用安全，是提高云虚拟化平台与应用效率、安全的重要问题。

1.4 虚拟交换机的高效管理需求

虚拟交换机是虚拟设备之间数据传输、交换的核心虚拟化设备，虚拟交换机主要负责物理设备内部不同虚拟机之间的数据交换，因此，虚拟机之间的交换数据不会传输到云数据中心网络的物理交换设备上。

服务器虚拟化是云图书馆提高硬件设备利用效率与可控性的主要措施。服务器虚拟化之后，服务器内部不同虚拟之间的数据交换流量快速增加，对服务器工作效率与安全产生了较大影响。同时，由于不同虚拟机之间的传输数据不会流经物理网络，因此传统的网络数据流量监测与管理方法无法监控虚拟机之间的数据，无法由网络防火墙、网络管理硬件设备、访问控制列表（ACL）、网络层的IDS/IPS系统所识别，造成了对虚拟机之间数据流量监管的缺失。

2 云图书馆网络虚拟化管理策略

云图书馆网络虚拟化管理策略，是提高虚拟化网络安全性、高效性、可管性和可用性的有效途径，是图书馆云计算与网络系统有效支撑读者云阅读活动的基础。必须采用科学、安全、可靠、经济的管理策略，确保网络管理的安全、高效。

2.1 提高虚拟化网络大规模集群运营支持能力

云计算环境下，大规模集群化是计算资源、存储资源、网络资源、管理资源发展的主流和方向，是读者云阅读应用业务开展和云服务模式革新的保障。目前，随着云计算技术的发展，无阻塞架构的大规模云应用平台集群（5000—10000台）将成为支持云计算的主流网络结构。

随着电子设备制造技术的发展，云网络系统设备硬件集成度与制造成本大幅下降，网络设备性能与采购成本等因素，不再是困扰图书馆云网络系统建设的主要因素。建设科学、可靠、均衡、冗余的网络系统，为云计算环境下不同功能的大规模集群系统提供安全、可靠的数据传输服务，是提高云系统综合服务保障力的关键。

首先，应消除云数据中心通信节点间距离对网络传输性能的影响，满足集群环境中所有设备的对等通信要求。数据访问不再受限于服务器的物理位置，确保任意节点之间可以实现相等的传输带宽，确保数据中心的流量可在大范围内流动。其次，应减少云数据中心网络系统的层次结构，降低层次结构的复杂化程度，通过充分的扁平化架构来提高网络的交换与传输速率。

2.2 加强云计算中心物理资源内部虚拟交换网络的性能

为了提高计算资源的虚拟化管理、分配、调度、使用效率，通常会在云计算物理服务器内部或同一物理服务器的不同虚拟机之间，利用软件实现计算资源内部的虚拟交换网络，通过在同一服务器上运营多个虚拟机来降低设备采购成本和使用效率。虚拟机在提高设备利用效率的同时，大幅度增加了运营复杂度和管理成本，特别对支撑虚拟机管理和业务数据的虚拟化传输网络提出了较高要求。

云图书馆运营中，虚拟机会依据读者云服务业务需求而进行迁移。首先，应提高虚拟网络对虚拟机设备迁移的可监控与可管理性。当虚拟机在物理设备内部迁移时，应确保数据链路层学习表、三层路由转发状态、路由策略状态、访问控制列表、服务质量管理策略、配置监控、结构化与自动化系统等虚拟接口管理策略也随之迁移。其次，当虚拟机因频繁迁移而导致虚拟网络状态变化时，应提高虚拟网络对内部数据流量变化的自动发现与均衡能力，并制定有效的安全管理策略防范非法入侵。第三，通过增加、管理、维护虚拟化逻辑标记，或者通过保存虚拟化地址和重新映射、配置、修改和迁移标志，来提高虚拟化网络系统的监测与管理效率。第四，在采购服务器设备时，应选择操作系统与硬件集成度高的设备，通过相应软件或硬件芯片方式来实现灵活控制，增加物理设备自身的虚拟化网络管理功能。

2.3 建立透明的虚拟化交换网络

云计算环境下，数字图书馆数据传输网络主要由云计算中心内部网络、数据中心到备份数据中心之间的网络、数据中心到用户之间的网络组成，安全、高效的数据传输是建立透明虚拟化交换网络的要求。

为了提高网络数据传输效率，必须在数据中心内部网络、数据中心之间网络、数据中心到用户之间构建大型的二层透明交换网络。二层网络通过多路径数据转发、流量负载分担和最短路径转发，来确保网络结构简单、高效、可靠和避免环路，实现虚拟机之间的透明化数据传输。此外，二层网络不需要部署和进行复杂的维护，可通过形成有效的交换矩阵而提高网络突发大流量数据的交换能力，并实现虚拟机动态迁移的数据传输保障。

2.4 保证虚拟化网络可测、可管、可控和可扩展

云计算环境下，复杂的网络组织、管理策略和虚拟化应用使网络虚拟化管理变得十分困难。在网络虚拟化应用与管理中，大量的虚拟化数据流量通常在虚拟主机内部流动，而不经过网络交换和管理设备。网络监控设备无法通过监控网络节点和线路流量来全面掌握网络运行负荷和负载均衡情况，也无法监测虚拟机、虚拟端口、虚拟交换设备的数据吞吐量和延迟，弱化了传统网络管理系统对虚拟化网络的可管理性。应根据图书馆云系统运营和读者阅读服务特点，利用虚拟化技术按照读者权限、云服务业务特点、云系统功能区域进行隔离，并降低虚拟网络的结构复杂性和管理难度，确保云虚拟网络安全、高效、弹性、自适应、可集成和可扩展。

2.5 确保虚拟化网络的安全

虚拟化网络安全是图书馆云系统正常运营和确保具有较高读者云阅读满意度的关键。在云图书馆虚拟化网络安全管理中，除了在云数据中心和外网接口处设置相应的安全监控和管理设备、防火墙、网关等传统安全设备外，还应根据设备的工作性质、用户访问特点、设备重要性、数据传输特点，将设备和用户统一划分为若干个Vlan进行管理，对数据流经的物理网络、发送对向、接收权限进行控制。此外，还应对云数据中心管理网络、存储网络、虚拟机网络进行Vlan划分，在提高网络数据传输效率的同时防范广播风暴的产生，确保网络具有较高的可管、可控性。第三，在云数据中心设备部署过程中，应将涉及云系统正常运营和用户信息安全的服务器放置在军事区，并设置相应的安全级别和管理策略。将用户访问量大、工作效率要求高的服务器放置在非军事区，以提高云图书馆的读者访问效率。第四，应加强云图书馆安全制度的制定和实施，制定有效的安全管理策略和安全审计措施，并不断提高管理员的安全观念和技术水平。

3 结束语

漫谈企业营销中的虚拟资源开发 篇12

我们发现, 企业在虚拟经济价值链管理中, 需要领先一步地应用外部企业资源, 在企业与产业环境之间寻找协同, 实现企业可控资源的概念型突破。现代营销的虚拟资源管理从外部资源出发, 提出企业建立虚拟网状结构, 不但吸引经销商加盟通路, 而且吸引其他外部资源的市场影响力, 解决企业协同传播和协同教育, 并以此从高端突破, 面对消费者展开全程协同营销, 最终实现市场覆盖。

一、建立虚拟资源观念

资源是一切能够为企业创造价值的因素。通过企业边界的确定, 明确的将资源划分为内部资源和外部资源。内部资源即指企业本身拥有的资源, 如:总资产、内部组织、企业产品与技术、品牌等;外部资源是指一切因本身的存在、运作、变化等行为能为企业创造价值 (带来外部性) 的外部因素。

外部性, 指企业或个人向交易关系之外的其他人所强加的利益, 协同分销考量外部性来判别外部资源。外部资源协同的目的就是获取企业外部组织或个人能给企业带来的强加利益, 更快更好地满足消费者需求。

市场上的外部资源主要有:政府、专业咨询机构、科研院校、媒体、同行企业、甚至客户等等, 技术、信息、事件、活动能力等无形因素是这些外部资源的特长和表现形式。外部资源协同即是通过企业创造性的手段 (主要指非资本的手段) , 提供多种提高外部资源福祉的杠杆, 将外部资源的自发行为或偶发行为纳入企业可控行为, 与企业营销结合, 使企业营销在整合外部资源后重组、重释、延伸。从而提高企业满足客户需求, 创造价值的能力。这可以由企业来协同, 也可以由经销商来协同, 还可以由企业和经销商一起来协同, 归根结底是为了更好地营销沟通客户。

二、虚拟资源协同的作用

外部资源不同于企业内部资源, 也不同于企业通过资本手段控制的资源。外部资源的意义在于为企业开辟现有营销手段外的第二战场。企业寻求那些能为企业产品和服务提供外部性的组织或个人, 使他们发挥最大作用, 从而促进企业营销和其他经营活动。外部资源是企业外独立运作的重要组织, 是协同分销的优秀伙伴。从营销的目标分类, 外部资源可以有以下几种作用。

1. 原有营销能力的放大器

在企业营销战愈演愈烈的今天, 企业仅仅依靠内部资源或购买资源, 必然感到捉襟见肘。外部资源的运作给企业产品带来外部性, 因此引入外部资源的企业营销, 可以将企业原有营销能力放大。从而提升企业产品的知名度和吸引力, 促进销售和品牌的迅速扩张。

2. 获得细分市场的放大镜

对消费者的研究一向是营销中最重视的内容。而今, 所有营销活动都以客户满意为导向, 但是企业是否完全了解了市场的需求?恐怕没有一个企业能够做出最肯定的回答。不断地研究市场, 抓住市场变化的趋势, 抓住有特定消费者剩余的细分市场, 是企业市场研究的主要目的。外部资源拥有的各种特长, 各种特定影响力, 成为企业获得特定细分市场信息的特殊来源。通过外部资源企业可以从另一个角度观察市场信息, 了解特定细分市场的需求, 从而获得额外的市场洞察力和商业机会。

3. 与市场需求间的催化剂

在市场需求和企业供给之间并不总是同步的, 有远见的企业家总是将产品设计为引领科技, 引领需求的标志, 不断激发潜在需求, 保持企业的可持续发展。在某种程度上, 有可能出现市场不能立刻响应企业产品的现象。微观上表现为, 任何厂商和个人在购买时, 都会有一个选择、比较、评判、决策的过程。如同化学反应的效果一样, 外部资源的影响力介入可以成为营销的催化剂。大大缩短企业犹豫和决策的时间, 降低企业交易成本, 提高企业营销周转。

4. 与客户关系间的破冰船

营销活动归根结底是达到客户满意。外部资源作为破冰船无疑是利用该组织或个人的影响力, 化解企业与客户之间的可能障碍。当企业向一个新客户销售产品时, 对客户内部缺乏了解是必然的, 当营销活动的进展遇到障碍无法推进时, 侧翼迂回和内部人影响往往比正面营销要有效的多。必须牢记, 客户价值不仅仅在产品满足上得以实现, 而且包括了网络关系、信息渠道、文化圈、知名度等等, 值得注意的是, 企业不是提供这种价值的唯一渠道, 很多时候由第三方传递给客户的价值也是客户在整个营销过程中所看重的。

三、外部协同的价值分类与评估

下面归纳外部资源对营销的外部性, 并考虑企业可能向该外部资源提供的福祉。在研究外部资源的过程中, 揭示外部资源与企业关系的变化趋势, 为企业营销进行外部资源整合提供依据。 (见表1)

表1所列的是最基本的外部资源分类下的几种主要的福祉与外部性。为研究方便, 按外部资源本身的外部性和可交易性 (从表中福祉和企业能力分析得出) 建立价值分类矩阵, 纵坐标取外部性, 指外部资源对市场的正面影响力;横坐标取可交易性, 指外部资源与企业协同的难易度, 体现为企业预计协同该外部资源所要付出的交易成本 (时间、精力、人员、费用) 。

外部协同的方式和范围相当广泛, 从表1中左右两栏选取对应项, 企业和外部资源形成价值共鸣, 就可以形成协同, 最终当然是形成协同支持客户营销。值得注意的是, 表1所列的是最基本的外部资源分类下几种主要的福祉与外部性。列出福祉与外部性的意义在于为外部资源协同提供明确的目的与手段。只有双赢, 协同才有可能, 企业需要建立规范的营销模式, 明确外部资源协同对于满足客户需求的作用和意义;建立外部资源协同的企业营销过程;通过具体的营销方法付诸执行。实现多方协同, 发挥出最大的整体能力, 来更好的面对激烈的市场竞争, 服务于消费者的需求。

此外, 营销的艺术在于不断地创新并服务于市场。围绕着目的市场, 企业愿意采取各种营销方法, 并付出相应的预算、人员、信息和创造力, 这就使得外部资源整合在组织上充满着动力。同时, 企业营销实现协同并不是一厢情愿的, 外部资源协同是互利的行为, 将双方组织目的结合并在营销中实现, 是外部资源协同的最大特色。

四、资源的外部影响力

市场由不同偏好的消费者组成, 他们处于核心位置。显而易见, 消费者偏好受到了政府政策、某些消费者传播、传媒、中立机构、环境、技术、行业协会等组织和个人的影响, 同时发生于企业的营销活动也对目前的消费者产生了很大的影响力。这些影响力, 如果客观上顺应了本企业产品和服务的发展趋势, 促进了企业营销, 就构成了对本企业的外部性。外部因素的影响力和外部性, 正是同一过程对不同客体的表述。下图中主要列出了有形的组织和个人, 此外还有某些无形因素的影响共同造就了协同的交换空间。这些无形因素是活动、事件、文化、旅游、体育等。对于企业外部资源协同而言, 主要研究有形组织和个人, 因为即使是无形资源也需要通过有形资源来被企业协同。

对市场有影响力的有形因素

对市场有影响力的无形因素

外部资源协同的目的就是利用外部性对企业营销的促进, 将有外部性的因素协同到营销中来。由于市场既是内生的, 又容易受各种各样的影响力作用。营销研究重视客户需求的把握, 更进一步就可以对消费者偏好的形成进行分析。于是, 我们把对市场有影响力的外部因素做出细分。反过来, 对企业来说, 这些因素就是可能为企业带来外部性的外部资源。

为了研究方便, 我们需要对营销的外部资源进行指标分析, 按外部资源本身的外部性和可交易性进行分类, 纵坐标指标为外部性, 是指该外部资源在企业营销上对市场的正面影响力;横坐标指标为可交易性, 是指外部资源与企业协同的难易程度, 主要体现为企业预计协同该外部资源所要付出的交易成本 (时间、精力、人员、费用) 。需要指出的是, 以下分类和论述适用于一般情况下的行业。 (某些单一外部因素起决定作用的行业可能不适用于这一分类。另外, 企业通过创新和创造, 外部资源的可交易性也可能发生变化。)

下面我们对四个象限进行具体分析。

1. 裁判者

外部资源中对企业营销的外部性强, 可交易性较弱的部分称为裁判者。这些组织通常在行业中很有地位和权威, 能够通过特殊手段包括强制性和政策性手段, 左右市场方向, 对企业行为有巨大作用, 因此称为裁判者。裁判者虽然对市场很有影响力, 但是相对企业整合行动而言, 交易周期比较长, 交易成本比较高, 可能具有一定准入门槛;但是一旦获得裁判者的赞许或者顺应了裁判者的趋势, 企业能够得到市场上比较积极的回应。这一类的外部资源主要是政府机构、管理委员会及其他特权组织。企业营销需要努力创新, 寻机提供裁判者关注的利益与福利, 减少裁判者的交易成本和周期, 从长期关系角度获取和保持对裁判者能力的协同。

2. 传道者

那些外部性强、可交易性也强的外部资源往往起到传播行业信息和行业技术文化先导的作用。他们相对于裁判者而言, 更具有可交易性, 因为其使命决定了其对于企业相对开放的姿态, 传道者的作用虽然不带有强制性, 但是也能从技术、文化、理论等各种方面影响行业企业和市场。一般情况下传道者主要包括行业协会、科研院校、专业机构 (咨询、法律、会计、培训) 、传媒等。需要指出的是, 外部资源协同并不等同于购买专业服务 (当然这也并不排斥购买) , 那可能是相当昂贵的, 外部资源协同更强调协同换取各自利益。

传道者无疑是外部资源中优先协同的一个区域, 市场更频繁的从传道者处获取信息。某些企业对之依赖程度也越来越高, 如位于传道者区域的媒体广告, 已经完全成为商品。需要注意的是, 对传道者的协同不同于商品购买, 企业想要的是获得外部性的结果, 使外部资源为企业产品/服务的进行传道。

3. 同行者

同行者是那些与企业有类似目标———为市场提供同类满足需求的产品和服务的厂商。这些厂商过去在迈克尔·波特的模型研究中, 被冠以竞争力量的标签研究和防范。今天, 协同理论已经超越了竞争的对立性, 外部资源协同更关注同行业厂商的统一性, 并竭力挖掘同行业厂商可能给予企业的外部性。外部资源协同以是否具有外部性为衡量资源的标准, 因此这些以往的竞争企业也纷纷显露出新的价值。然而从总体来说, 外部性有限和可交易性有限是同行者的两大特征。这就需要企业在正确评估交易成本和潜在价值之余, 更具创造力和创新能力地开发同行者资源。

4. 关系人

最后, 我们把可交易性较强, 而外部性较弱的区域称为关系人。这里所说的外部性较弱是就关系人在整个市场中的影响力而言, 事实上关系人由于在具体客户处具有特殊影响力, 不仅时常扮演营销达成天平上的最后一颗砝码, 而且它的过程参与能使营销阻力大大降低。相对于其他因素, 关系人的可交易性较强, 这也是营销经理们普遍认同的从客户到关系人, 从关系人到客户, 不断建立正式营销的过程伴随着非正式营销网络的过程。

五、资源管理的保持与维护

1. 路径依赖

“路径依赖”是维持资源协同的一个重要的分析方法。在变革中, 由于存在自我强化的机制, 这种机制使得变革一旦走上某一路径, 它的既定方向会在以后的发展中得到强化, 即在制度选择过程中, 初始选择对变革的轨迹具有相当强的影响力和制约力, 人们一旦确定了一种选择, 就会对这种选择产生依赖性, 这种选择本身也具有发展的惯性, 具有自我积累放大效应, 从而不断强化这种初始选择。从某种程度上, 资源协同具有路径依赖的特质, 资源协同为外部资源建立了新的福祉和价值增值的途径, 并且使初始选择对资源不断产生强化。

2. 让各个参与方都满意

有企业认为, 付给员工、经销商和外部资源的钱越少, 自己就会赚到越多的钱。这种心态假设了一种零和游戏Win-lose Game:只要企业付出去的钱越少, 便能赚到越多的钱。然而, 时至今日, 我们都知道, 只有员工、经销商和外部资源得到的利益越多, 他们才会工作得越卖力, 最后才会使市场大饼变得更大。许多最赚钱的公司对于资源都很慷慨。

企业协同资源, 共同服务于客户需求, 就需要让各个参与方都满意, 这种满意并不限于金钱报酬。总体包括下列五条:

1) 企业获得规模性的客户群;

2) 政府获得科学、规范、高效的统筹水平;

3) 项目经理人获得标准、系统的管理模式;

4) 客户获得高绩效性价比的项目成果;

5) 资源在满足客户需求的过程中获得福祉。

3. 推动重要的资源战略联盟

外部资源协同来源于多变的客户需求, 因企业和外部资源对相互优势的认识, 而产生合作点。从合作中, 企业间可以建立诚信关系, 展现合作能量和发展空间。这样, 起初企业与协同资源之间较为松散和自由的关系, 就有可能随着合作的深入, 外部性和利益/福利的不断变化而更紧密。从理论上分析, 这种紧密关系和利益关系将打破外部性的定义, 即不再是外部因素以本身运作为企业带来利益。逐步形成外部资源与企业“结合”的关系, 即企业将外部资源内化。从实践角度, 在法律法规许可的情况下, 企业评价外部资源是否具有影响市场需求、政策调整、文化变革、应对突发事件和技术发展等的核心能力, 在协同已经使各参与方受益的基础上, 推动具有上述能力的关键外部资源进行紧密的战略联盟。