虚拟学术资源

虚拟学术资源（精选10篇）

虚拟学术资源 篇1

传统的虚拟化技术在链路层或应用层的虚拟技术只能针对特定的应用,很难达到形成下一代互联网的需求。为了更好的解决互联网发展僵化的问题,很多人专注于这方面的研究,开始提出利用网络虚拟化构建网络实验平台,把网络虚拟化这一技术作为搭建下一代互联网的根本。当前,基于网络虚拟化技术构建下一代互联网已经在学术界和工程界形成研究的共识,很多国家相继启动了研究项目。目前,对现有互联网的改进主要有两条技术路线包括改良式发展和革命式发展。改良式发展的核心还是以现有的网络为基础,对需要改进的方面进行增量式修补和完善。革命式发展认为任何技术体系都有它的生命周期,主张采取重头再来的策略,抛弃现有的网络架构,重新规划和设计下一代互联网结构。然而,下一代互联网需要解决的是当前体系结构的单一性问题与互联网功能的需求多样性之间的矛盾。现在已经有效地证明的是虚拟化技术是解决需求多样性的有效手段,是下一代互联网领域研究者所关注的重要研究领域之一。

1 网络虚拟化资源管理及虚拟网络的应用意义

网络虚拟化技术已经成为未来构建网络的重要技术,网络虚拟化在支持新型网络架构等方面具有很大的优势,非常有效的提高资源的利用率,在降低运营成本方面也具有绝对的优势。网络虚拟化是一个系统工程,涉及领域广泛,涵盖很多内容,主要包括异构资源统一调度和接口提供,资源管理,虚拟网络运营和网络虚拟化技术应用。一是网络虚拟化中资源管理问题。在网络虚拟化环境中,利益牵涉到底层网络提供商和用户等多个方面。底层网络提供商负责将网络资源租赁给虚拟网络服务提供商,并且按照资源数量收取费用;虚拟网络服务提供商从其他网络提供商那里租用底层网络资源,向用户提供网络服务,最终获得收益。本文的研究主要是针对如何对网络资源进行定价和分配,以最大化底层网络提供商和虚拟网络服务提供商的利益。当前的互联网技术很难发展,主要是现有的体系对解决问题存在制约。在虚拟化网络环境的背景下,可以将现有的互联网作为底层网络,本文将重点讨论虚拟化技术解决互联网的问题。

2 网络虚拟化环境中的资源管理和应用

2.1 网络虚拟化资源管理

网络虚拟化是解决互联网滞后问题的有效途径。网络虚拟化是构建未来网络的关键性技术,能够快速构建出完全虚拟化网络环境,通过抽象和重构机制公共的网络基础上构建出虚拟网络。新的网络服务和新的网络协议可以在任意的虚拟网络中运行而不影响其他虚拟网络中的服务。在当前的网络中,网络服务商负责构建基础设施和提供网络服务,在很大程度上阻碍了网络的发展和创新。网络虚拟化的过程中基本实现了对ISP功能的重新划分,对目前运行的ISP拆分为两个相互独立的实体。InP在运行过程中主要负责建设和管理底层网络资源,向SP提供服务,提供编程接口;而SP从一个或者多个InP租用底层网络资源,不同的SP共用现有的底层来创建不同类型的虚拟网络,构建和运营虚拟网络并向用户提供网络服务。虚拟节点和连接的虚拟链路共同组成了虚拟网络,虚拟链路对应于底层节点间的一条路径。通过SP可以实现构建的虚拟网络完全控制,即:可以对虚拟网络使用不同的路由协议、不同的转发方式、不同的网络类型的架构等。

2.2 网络虚拟化环境中的资源管理和应用

在网络虚拟化环境中,基础设施提供商通过虚拟化机制在物理网络上抽象出多个相互独立的虚拟网络,每个服务提供商根据数据流量和业务需求制定虚拟网络中的数据转发方式和网络协议。在网络运营过程中,运营网络的最本质需求是追求利益的最大化,服务提供商向用户提供网络服务获取利润,基础设施提供商通过向服务提供商出售“虚拟”的物理网络资源获得收益。对于基础设施提供商而言,如何调度和利用虚拟资源是利益最大化的关键;对于服务提供商而言,可以按照用户需求动态和用户的数量调整虚拟资源,这是实现利益最大化的主要方面。因此,建立高效合理运转模式对虚拟资源分配、管理和调度是网络虚拟化环境中的首要任务和目标。

3 结论

本文从网络虚拟化环境下的资源管理和网络虚拟化技术的应用角度出发,提出了两种网络虚拟化环境中资源管理模型,在不完全信息状态下,通过一个分布式算法获得了均衡解。但是,在网络虚拟化环境中,可能存在多个底层网络的情况,底层网络为了吸引虚拟网络租用资源会不断调整资源的价格,底层网络之间也存在着竞争关系。因此,在网络虚拟化环境中,多个底层网络和多个虚拟网络之间博弈的定价策略和资源分配是未来需要关注的问题。

参考文献

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[6]唐阵,林涛,范典.开展后IP技术研究发展互联网下一代[J].中国科学院院刊,201 0(001):55-63.

虚拟学术资源 篇2

获利关键：如今，对于许多创业者来说，常常是缺乏大量原始资金，或者无能力建成现代化大规模生产线，或者没有成套的营销体系等，造成抱着发明、创造、新项目、新创意等“金娃娃”却伸手讨饭的情况。而虚拟企业则可以在没有真实的物化的生产及营销体系的情况下，凭核心竞争力即可以是无形资产的优势，也可以是产品市场空间大的优势，还可以是产品及企业因为拥有先进科技成果而具有的科技优势等等，就可以寻求到银行的贷款、相关企业的联合并由此迅速崛起。

拆招解招：虚拟企业的管理其实就是核心竞争力的管理。因为，企业核心竞争力的选择与培养是一个长期过程。要根据顾客认可的基本利益选择核心能力，区分比较优势与核心能力，有时还需要跳出原有产品的局限，在新产品联合开发、科技合作上将企业升华。而只有在增强吸收能力、创新与整合能力和延伸能力的基础上建立起来的虚拟企业，才能保证企业的核心竞争力不断提升。

小礼品 品味资源共享

如今，几乎每一个创业者都在反复思考的是这样一个问题：什么样的公司更适合我？为谁干能够更快更好地实现自身的价值？我自己这个“软件”（专业、学识和成果）在哪里能够实现兼容？

一位名叫奥利维尔·齐通的法国青年，他的公文包里装着一项发明，这项发明曾得到法国电视台的报道，如果实施一定会使他发财致富。他的包里还装着两年前就已经做好的创建公司的计划书。但他呆在法国，这两个文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美国硅谷，在那里找了一间办公室，起草了文件，筹集了资本，没出一个星期就办起了自己的公司。如今这家公司即将上市。他的科技产品称为奥普里奥电话，与他的公司同名。这项发明让电脑用户得以利用互联网，花很少的钱（或者免费）打长途电话。

实现资源共享，从个人的角度说，可以像奥利维尔·齐通这样找一块“埋人的黄土”；从企业的方面出发，就常常是“用黄土埋人”。于是，借助外脑的事越来越多。而所谓借助外脑，绝不是搞个“影子公司”和“猎头”那么的简单。

杭州的苏红1998年时开了一家礼品店，每月从广东进货。刚刚开店的时候，因为商品的样式很新颖，所以虽然价格不菲，但销量一直都不错。不过这样的好日子没过多久，2000年10月开始，苏红的礼品店生意越来越淡。原来她开店的一条街上一下子冒出了七八家礼品店。客源分流还在其次，价格竞争使得苏红的毛利润空间骤然从原来的60%一路降到了20%。减去成本和成本分摊后，利润已经不足8%了。苏红一度想关掉店铺。

2001年时，苏红经人介绍认识了谢靖，美术专业毕业的谢靖当时在一家儿童出版社做美编。一天谢靖对苏红说，现在随便往实用的商品上印上个卡通或小动物的图案，就特别受欢迎，不如在这方面动动脑筋。积压了大量货品的苏红此时已经没有别的办法了，决定就按这个方法试一次。于是，她与谢靖一起将库存的商品一一摆弄、挑选，最终选中了一种彩色外壳的保温杯。谢靖拿着保温杯回家，琢磨了两天后，设计了很可爱的图样，图样上是一对线条极简单、形态亲密的卡通狗。图样设计好后，两个人找到了一家不太景气的塑料加工厂，花了800多元，让工厂将手中积压的400多个保温杯印上了卡通狗的图案。

保温杯加工好后，苏红在店门口制作了卡通狗图案的宣传板，并以每个38元的价格出售。果然效果不错，第二个星期开始，竟然就有人找上门商量批发了。积压了一年多的保温杯，仅用了2个月的时间就销售完了，而且利润增加了很多。

苏红看到这是一个很不错的方法，于是，她与谢靖一起再次挑选了一批彩色塑料的烟灰缸、镜框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店铺门口打出了独家货源的字样。苏红的店铺生意马上红火了起来。到2002年年底时，苏红的礼品店已经成为了卡通狗系列的批零兼售的店铺，利润也从先前的不足8%再次增长到了40%左右。

到2003年时，苏红干脆专门组建了一个设计工作室，聘请了4个专业设计人员，对礼品进行再设计，然后拿到附近的小加工厂进行再加工。苏红之前根本不敢想象，一个小礼品店就这样成为了她的聚宝盆，每年有30多万元的收入。现在她明白了，自己赚到的其实正是资源共享的利润。

“虚”出来的暴利

当今的企业界与咨询策划业，人们用得最多的一句话恐怕就是“资源整合”了。何谓资源？人力、物力、财力、时间、知识等皆是资源。资源不分有形与无形，资源无处不在。但在日常生活和企业的经营活动中，不少人都在有意或无意地浪费资源，或者对身边的资源熟视无睹，让机遇白白地流逝。

资源整合的工夫，就是不能让资源流失，不仅如此，它还要将各种有一定联系的和没有联系的资源，在一定的经营思想支配下，有机地“整合”到一起，让其产生乘数效应。比较常见的例子是：制造业中的产、供、销一条龙服务，服务业中的吃、住、玩一条龙服务，都是有意地将供应链上各个环节的资源“整合”在一块，从而产生良好的经济效益。当今之世界，各行各业之间，各个职能部门之间是互动的，声气相通的，那种令资源处于零散、分割状态的想法和做法都是极端不明智的。

对于中小企业来说，所谓的借虚拟变“效益”其实是一种很实用、也很易操作的招数。在江浙一带，也成为了很多人迅速致富的方法之一。其要领就是抛开了以往的固有观念，即如果要自行设计某个产品，就首先要有大资金量，要有厂房、要有设备、要有原材料等等。显然，这些先决条件是绝大多数小企业创业者难以企及的。即使这些条件都具备，生产技术如何解决？产品销售如何保证？一系列的问题最终将原本需要依靠短、平、快迅速起家的创业者拖到了一个庞大的系统工程中。

实际上，苏红从微利中顺利走出并赢得暴利的案例证明了一点，那就是越是小企业越要学会寻找并利用资源，学会共享资源，并且借助资源共享获得更高的利润。就如微软把自己“挂”在Window上，它就在全世界范围内实现了资源共享。有谁能为这种产品拿出更新的成果，比尔·盖茨就聘用，给你实验室，给你发工资，给你股权证。如果有一天你已经脑力枯竭，再没有什么建树了，也用不着看谁的脸色，自己安静的走开就是了。这辆类似公共汽车的微软，被“虚拟”了。

又如，1994年，一种新型宽体客机波音777问世。这架客机由美、英、法、加、日等国大公司的34个工作小组共同完成，整个过程完全在网络上进行。依靠网上信息的充分交流和计算机仿真技术的应用，各零部件之间拟合度十分地精确，组装中没有出现一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的质量效果。这种基于项目的虚拟企业，其目的在于共同承担高额投资，分散风险，降低成本。

浅析人力资源虚拟管理 篇3

关键词：人力资源,虚拟管理,中小企业

随着经济全球化、智力全球化的发展, 人力资源管理模式也出现了重大转变, 出现了一种新的人力资源管理模式, 这就是人力资源虚拟管理。通俗地讲, 人力资源虚拟管理就是借助现代信息技术工具作为依托, 在战略伙伴之间搭建起一条网络桥梁, 组织通过网络与客户、伙伴达成一系列管理活动的过程。

一、人力资源虚拟管理产生的主要原因分析

(一) 现代信息技术的快速发展

现代信息技术的快速发展为人力资源虚拟管理创造了很多基础条件, 互联网技术、扫描仪、数据分析等众多信息技术的惊人进步, 使得虚拟化人力资源管理成为可能。

(二) 降低成本的驱动

人力资源管理不得不将大小事情按照重要性重新排序, 剔除或外包价值不大的事项以节省开支, 竞争的压力迫使人力资源管理必须控制成本, 人力资源管理需要以最少的投入获得最大的产出。

二、人力资源虚拟管理存在的问题及其未来发展趋势

(一) 人力资源虚拟管理存在的问题

1. 成本问题。

企业在实施虚拟人力资源管理过程中, 都非常关心所付出的成本与所得的回报。正是为了降低人力资源管理成本, 企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构, 如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是, 外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本, 包括员工薪酬、福利、办公设备等, 然后再与虚拟管理的成本进行比较, 这种计算方法过于简单, 缺乏科学性。企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本, 同时, 由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失, 从而造成成本高于预期。

2. 风险问题。

风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包, 有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外, 在与专业服务机构合作时, 如果两者之间企业文化理念差别较大, 可能导致今后合作过程中的风险。

3. 员工问题。

虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变, 从“为我所有”转换为“为我所用”, 这种“单位人”向“社会人”的转变, 可能会造成劳资关系重叠, 导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰, 员工利益得不到保证, 导致员工工作积极性降低。同时, 也会对员工绩效评估造成困难。此外, 员工的稳定性差, 可能会带来一些不必要的风险。

4. 管理问题。

虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高, 要求管理者信任其他合作伙伴。同时, 合作伙伴流动性大, 不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性, 不利于资源的全局优化和项目的监督控制, 使管理问题更加复杂。

5. 技术上的问题。

人力资源虚拟管理的前提和基础是先进的信息技术, 无论组织的内部网络, 还是组织间或雇员间的沟通都依赖这些技术。然而, 一旦技术出现障碍, 如停电、线路断裂、网络崩溃等, 数据就可能完全丢失, 沟通就可能完全中断。另外, 并非所有员工都会使用这些技术或工具。虽然信息技术在人力资源虚拟管理的运作中发挥着不可替代的作用, 但是我们却不能忽视其脆弱性。

6. 文化差异的问题。

人力资源虚拟管理下, 一方面, 由于组织成员散居全国各地, 可能来自不同的种族和组织, 文化传统差异很大;另一方面, 由于组织成员的流动性强, 组织文化与个体价值观间较难匹配, 总之, 文化差异影响着成员间交流的方式、沟通的成败, 也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。跨文化的培训是解决文化差异的有效手段, 通过文化教育、跨文化研究等创造文化协同效应, 使成员对文化差异情况有深刻了解, 更融洽地相处。加强跨文化培训机制是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本有效的手段。一般来说, 跨文化培训的主要方法就是对交往频繁的成员进行文化敏感训练。培训方式可多种多样, 主要包括文化教育、彼此交流、跨文化研究和介绍不同文化背景中的人际关系, 目的是让受训者对其他文化中的情况及其差异情况有一个深刻了解, 在合作过程中培养判断问题和解决问题的技能, 以便让成员更好地相处。

7. 沟通的问题。

有效的沟通是实现组织目标的关键因素。但在人力资源虚拟管理条件下, 成员地域分布广泛, 其沟通主要依赖电话、传真、计算机等技术手段, 缺乏面对面交流。虚拟团队中非正式沟通的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感。人力资源虚拟管理中沟通的内容包括两个方面:一方面是工作任务方面的沟通, 即基于认知的沟通, 包括目标制定、项目选择、分清角色、分配任务、制定工作流程、协调工作、传递与任务有关的知识与技术等;另一方面是人际交往方面的沟通, 即基于情感的沟通, 包括成员之间的相互认识、相互理解、相互承诺及相互分享幽默感、成功感等, 从而增进团队的凝聚力和彼此之间的亲近感。关于工作任务方面和人际交往两方面沟通内容在形成虚拟团队中的作用, 从以往的研究来看, 学者们普遍认为工作任务沟通是虚拟团队中非常重要的。因为只有经常就工作方面的信息进行交流, 才能促进团队目标的实现, 这是组建虚拟团队的目的所在, 是成员间相互信任、相互合作的出发点和归宿点。

8. 信任的问题。

人力资源虚拟管理会遇到更多与信任有关的问题。由于组织成员之间缺少面对面进行交流和互动的机会, 所以信任既难以建立也容易失去。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动, 由此会产生不信任感。由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、种族和组织, 每个成员可能有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式, 而且基本只能通过电子手段跨越时空进行沟通, 很少甚至没有传统的面对面交流的机会, 所以虚拟团队成员之间信任的建立和维系是相当困难的。信任的重要性还表现在虚拟团队的整个生命周期过程中。与传统团队不同, 虚拟团队中的信任主要是任务和行为定向的, 认知的成分占主导地位, 但是也包含一定的情感成分。人力资源虚拟管理的基础是信任, 有了信任才能高效的运作。

(二) 人力资源虚拟管理的未来发展趋势

1. 人力资源虚拟管理呈现扩大化趋势。

人力资源管理中的行政性职能, 对组织的核心价值产生微不足道的影响, 很多企业已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或专业人员, 随着人力资源虚拟管理的发展, 已经有越来越多的战略性人力资源管理项目进行虚拟化管理。

2. 人力资源虚拟管理呈现网络化趋势。

21世纪是网络的时代, 组织作为信息交换的中心将不可避免地处于网络的环境中。特别是近年来, 电子商务的应用规模呈迅猛增长之势。虚拟管理是现代企业管理过程中, 在计算机网络高度发展的背景下, 网络经济与企业管理经营的一种结合。信息技术在人力资源工作领域中将得到更广泛的应用, 网络化的趋势也越来越明显。越来越多的人力资源管理利用互联网招聘人员, 进行培训和沟通网络联系。在不远的将来, 人力资源管理将成为一项社会共同协作的工程, 每一个公司在互联网上成为一个节点, 使人力资源管理真正的网络化。

三、结束语

人力资源虚拟管理要尽量充分发挥自身的优势, 而避免自身的劣势, 从组织和人力的利益出发, 理论与实践相结合, 系统有效地进行管理。通过共享愿景和维系心理契约, 提高人员对组织的忠诚度。应该指出的是, 人力资源虚拟管理也不是适用于所有的组织, 但是其战略思想却值得借鉴。

参考文献

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[2]张连波.人才服务机构面临的机遇与挑战[J].人才开发, 2011 (4) .

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[5]顾琴轩, 乐燕敏.人力资源管理职能外包探析[J].人才开发, 2001 (5) .

虚拟学术资源 篇4

[关键词]虚拟学术社区;科研人员;知识共享

一、研究背景

目前，鲜有关于虚拟学术社区知识共享影响因素的研究，因此有必要深入揭示虚拟学术社区知识交流与共享的影响因素，以寻求在新的网络环境下促进科研人员知识共享的方式与策略，为科研人员在虚拟学术社区中进行知识共享提供可行性建议。

二、研究假设

研究假设1：自我效能与虚拟学术社区知识共享度呈正相关

自我效能是一种自我评价的形式，它影响个体决定承担什么样的行为和努力程度，以及影响个体遇到阻碍时拥有的持久力，进而决定行为。

研究假设2：主观规范与虚拟学术社区知识共享度呈正相关

主观规范即指对个体对自身角色的感知而产生一定的责任感，感知越强，越可影响其行为。

假设3：技术易用性与虚拟平台的知识共享行为呈正相关

现代信息技术是否能被虚拟学术社区的使用者（科研人员）所接受，是影响其在博客中进行知识分享的重要客观因素之一。研究认为：信息技术的特性在科研人员参与虚拟学术社区共享知识的意愿与行为之间起到调节作用。

研究假设4：管理的规范程度与虚拟学术社区知识共享度呈正相关

虚拟社区管理规范是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是社区成员在社区活动中共同遵守的规定和标准，是虚拟社区的内部“法律”。

研究假设5：知识收益性与虚拟学术社区知识共享度呈正相关

在虚拟学术社区中，科研人员研究的知识在本领域具有竞争优势，其选择共享后，自我成就感高，共享意愿高，则共享行为多。

研究假设6：知识的隐性程度与虚拟学术社区知识共享度呈负相关

Nonaka[2]（1994）认为隐性知识是高度个性化，难以公式化，明晰化的，所以不易传授。隐性程度取决于分享者在逻辑整合、语言组织、身体姿态展示等方面的能力。

四、研究设计

4.1量表的信度与效度检验

本文运用spss17.0对218份有效样本数据的各个变量进行了信度检验。本文中的7个变量的Cronbach α系数分布于0.787～0.941之间，表明本文变量的测量信度较高。

为了保证本量表的内容效度，本文均在已有的相关研究文献的基础上选择测量量表，并对量表进行了预测，共有50名来自江苏高校的科研工作人员参与了预测，并对题项进行了修正。

4.2实证结果与假设检验

本文主要采用回归分析的方法对提出的假设进行假设检验。控制变量包括：性别、年龄、学历、工作年限、职称和学科领域。考虑到交互作用的影响，采用逐步加入控制变量和自变量的层级回归模型进行数据分析。模型检验如图1和图2所示。

由图2可看出：从Model2到Model1的R squared change显著（△R2 = 0.239， △F = 11.080，p < 0.01），说明回归效应存在。

如图2所示：①β1=0.213，p<0.01，假设1成立。②β2=0.243，p<0.01，假设2成立。③β3=0.235，p<0.01，假設3成立。④β4=0.189，p<0.05，假设4成立。⑤β5=0.183，p<0.05，假设5成立。⑥β6=0.266，p<0.01。假设6不成立。即知识共享的隐性程度被如假设预期呈现对知识共享产生负向的影响。

图1 回归模型检验结果

注：*表示P<0.1;**表示P<0.05;***表示p<0.01

图2 虚拟社区知识共享影响因素与知识共享行为的回归分析

注：*表示P<0.1;**表示P<0.05;***表示p<0.01;β为标准化回归系数;

五、总结

本文利用定量和定性相结合的方法研究了虚拟学术社区的知识共享模式，并进行了实证分析，，对虚拟学术社区知识共享的定量研究做出了一些有益的尝试，探讨出虚拟学术社区科研人员知识共享的影响因子及各个因子对知识共享的影响程度，但是由于知识共享过程的复杂性和自身学术水平的限制，还存在不足之处，有待深化和进一步研究。

参考文献

[1]Davenpor t T H，Pr usak L .Wor kingKnowledge：How Organizations Manage What T hey Know[M] .Boston：Harvard Business School Press，1998.

作者简介

创建虚拟企业优化资源配置 篇5

一、关于虚拟企业

虚拟企业是指突破企业自身的行政界限、扩大企业资源的优化配置范围、借用外力加速自身发展的一种企业组织形式, 是社会进入信息时代的一种新的企业模式。打造虚拟企业是基于企业实际, 只保留关键的组织部门, 而其他功能组织则用各种合适的方式将其外部化、虚拟化, 对企业组织架构进行优化和创新, 整合企业内部资源, 提升企业竞争力。

二、虚拟企业的虚拟形式

虚拟企业的虚拟形式多种多样, 一般表现在功能虚拟化、人员虚拟化、决策权虚拟化和企业虚拟化等。

1. 功能虚拟化。

一般说来, 任何企业自身的资源相对于外部市场来说都是极其有限的, 在企业内部, 总会有一些功能受到资源的限制而显得弱一些, 按通常的思路应该是缺什么补什么, 着力强化所欠缺的功能。但是虚拟企业则相反, 是将自身的劣势功能虚拟化, 借用外部力量改善劣势功能, 使之与企业其他优势功能相互配合, 推动企业的发展。虚拟可以针对企业的任一内部功能, 如产品开发、生产制造、营销等。

2. 人员虚拟化。

在当今科技高速度发展的信息化社会, 市场需求变化和产品技术开发的复杂性显著增大, 即便是大型企业, 若要完全依靠自身力量赢得竞争优势也并非易事。利用外部人力资源, 扩展不在编的技术开发人员、产品营销人员、企业管理人员尤显重要, 这也就是我们通常所说“借脑”“集智”。精明的企业家认识到“借钱”不如“借脑”, “集资”不如“集智”, 企业要有意识开展与科研单位、高等院校的虚拟联合。一些有眼光的国有大企业, 也不再局限自身, 而是把自己的研发中心设在高等院校、科研院所, 以各种形式引用外界的科研、咨询、信息、管理、法律人才。

3. 决策权虚拟化。

西方资本主义国家现代企业制度建立的一个标志就是实现了管理者与所有者的分离, 总经理负责企业的日常经营管理, 而董事会则进行重大问题决策, 决定“是”与“否”, 起到“开关阀门”的作用。依照我们惯常思维, 董事会成员应该全部或绝大部分由投资者占据, 但事实并非完全如此。1992年, IBM公司董事会共由19人组成, 其中公司内董事5人, 外聘董事14人。在外聘董事中, 专家学者达7人, 其中有大学校长、律师及工业专家。专家在董事会中起到了无可替代的作用, 因为他们是以知识、能力、个人的荣誉利益为砝码, 起到对管理权的监督作用、对重大问题的分析判断作用、对新理论的导入作用, 以减少企业的重大失误。这种决策权力的虚拟化亦即“权力知识化”, 在这里, 知识就是力量。

4. 企业虚拟化。

功能虚拟化的扩展就是企业的虚拟化, 形成企业间的暂时联盟, 即具有不同优势的企业加盟进来, 组建“虚拟企业”, 实现优势集成, 发挥集群效应, 创造超常的竞争优势, 保证联盟目标的实现, 在结盟中, 各参加企业实现超自身的跨越。通过虚拟化, 联盟的各方达到了提高市场份额, 降低经营成本, 增加企业赢利的目的, 而这种效益水平决非其中任何一方独自为之所能达到的。

三、虚拟企业的作用与在中国的实践

打造虚拟企业是当前国企改革的重要途径之一, 笔者认为, 虚拟企业将在企业发展中发挥如下作用:

一是有助于资产流动, 避免重复建设。国家不必增加太多投资即可最大限度盘活、利用现有国有企业的存量资产使死滞的资产流动起来, 形成资本市场, 同时, 也减少了重复建设。

二是有助于进一步增强优势企业的市场反应能力。有资料显示, 一般永久性商品更新换代的平均周期已由过去的10~15年迅速降低到3~4年, 高技术电子产品的更新换代周期甚至只有6个多月。在这种情况下, 谁先推出新产品, 谁就占据了赢得竞争的有利地位。如果仍扩大外延, 新产品下线之时, 可能就是淘汰之日。而虚拟企业正是巧用外部资源, 既推出新品又带动困难企业, 使优势企业在市场经济中进一步发展壮大。

三是更易实现跨地区、部门、行业、经济成分的联合。虚拟企业不涉及产权归属的变动, 较之兼并、破产更易为各方接受, 企业间资金、技术、人员等生产要素更易流动。由于虚拟, 扩大了生产与消费在地域上、行业上的统一, 更有助于打破地区封锁、行业封闭状况, 为全国性统一大市场的形成创造了先行条件。

四是可降低改革成本, 减少社会动荡。企业破产、兼并这种产权归属的调整, 会形成大量的下岗、待岗、分流人员, 由于现阶段社会保障机制尚有待完善, 大量的人员流动离岗会给社会造成不安定因素。其次, 由于法律、法规的不健全以及中介机构素质参差不齐, 产权流动中不可避免地会出现国有资产的流失。而虚拟企业则只是合理利用现有社会资源, 不涉及产权变动, 这就降低了改革成本。

企业虚拟组织资源整合模式研究 篇6

资源的获取、整合与利用对企业获取竞争优势具有重要价值。研究表明,一些学者从联盟[4,5]、网络[6,7]等角度研究了企业如何获取、整合与利用外部资源,从而获取竞争优势。虚拟企业作为实施敏捷制造模式的基础[3],是企业实现战略目标获取竞争优势的一种临时性组织策略[8]。虚拟企业实施过程与资源整合过程有着密切的联系,但是当前文献从单个企业视角研究如何通过虚拟企业获取、整合与利用资源的尚不多见。因此,研究企业如何实施虚拟企业影响资源获取、整合与利用,进而影响企业竞争优势,对于企业通过实施虚拟企业实现内外部资源的整合与交互并获取竞争优势具有重要意义。为此,本文以核心企业为研究对象,从战略视角界定虚拟组织与虚拟企业,把核心企业层面的虚拟组织称为企业虚拟组织;依据资源依附理论,从资源整合与交互的角度,探讨核心企业通过虚拟企业实现企业虚拟组织资源整合的模式,并以美邦为例来验证该模式的效用。

1 企业虚拟组织的概念及其资源

1.1 企业虚拟组织的概念

在经济运行中,已有许多带有明显“虚拟”特征的企业(如戴尔、耐克等)取得了巨大成功,它们取得成功的秘诀是什么?对这一问题,有学者认为这些企业采用了虚拟企业的组织结构[9,10],然而,虚拟企业作为一种组织结构是不存在的[8]。其实,已有学者对虚拟组织和虚拟企业进行了区分[11],认为在特指虚拟企业的组织类型时,虚拟组织有着特殊的意义[12],是核心企业在动态环境中获取竞争优势的一种新型组织形式,而虚拟企业是企业响应市场机遇的一种临时性组织策略[8]。实质上,这些企业取得成功的根源就在于采用虚拟组织形式,有效实施了虚拟企业策略。

外部环境的动态变化,迫切需要企业采用系统的战略管理来指导其实践。虚拟组织作为战略框架内实现战略目标的一种手段[11],本质上是为了更好的促进企业间合作获取竞争优势,更需要进行系统的战略管理。战略管理理论认为,企业对外应关注外部环境的变化,对内应重视资源与能力,进行内外整合,从而指导战略制定和实施。因此,本文认为企业虚拟组织是:企业实体组织在虚拟化及网络化进程中,强化核心能力以实现功能专长化,同时利用外部合作网络以实现功能延伸与扩展,进而构成已形成的或潜在的具有互动关系的企业集合。核心企业由实体组织通过功能专长化成为具有突出核心功能的企业,并通过外部功能延伸与扩展组建外部合作网络,选择合适的成员企业实施虚拟企业来响应市场机遇,获取竞争优势。因此,虚拟企业就是核心企业为快速响应预期的或明确的迅速变化的市场机遇,通过信息技术把处于不同地域的具有互补性核心功能的成员企业联合而成的临时性企业联盟,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。从这个意义上,虚拟企业本质上是核心企业在形成虚拟组织基础上响应市场机遇所实施的一种临时性组织策略。特别要强调的是,核心企业或成员企业并不是狭义上的“单一功能体”、“核心性单元组织”[12],而是广义上具有某一突出的核心功能,并保留一些必备功能的企业。具有突出的核心功能,使企业具备了组建或加入虚拟企业的资格;而保留一些必备功能,能够维持企业的正常运转。

1.2 企业虚拟组织的资源

资源依附理论认为企业无法获取其所需的所有资源,必须从外部环境中获取资源才能生存。企业虚拟组织正是企业获取、整合与利用所需资源的一种组织形式。按照资源的所有权归属,本文认为核心企业虚拟组织资源可分为两大类:形成核心企业的核心功能并存在于其内部的资源,称之为核心资源;核心企业不拥有但却可为核心企业创造价值的存在于成员企业内部的资源,称之为虚拟资源。

企业虚拟组织资源对于核心企业实施虚拟企业获取竞争优势具有重要作用。核心企业通过整合核心资源实现功能专长化,核心资源是形成核心企业的核心功能的基础,对核心企业组建外部合作网络具有决定作用。核心资源具有以下特征:第一,在响应市场机遇与实施虚拟企业满足市场需求的活动中具有重要地位;第二,对于成员企业具有很强的吸附性;第三,成员企业无法通过购买或学习获得。只有当核心资源满足上述3个特征时,核心企业整合核心资源形成的核心功能,才能成为组建外部合作网络获取并整合虚拟资源的基石。虚拟资源是形成核心企业的非核心功能(成员企业的核心功能)的基础,有助于弥补核心企业的非核心功能的不足,是其响应市场机遇与实施虚拟企业的必要条件。核心企业受自身资源的限制,在保留核心功能的同时,必然会剥离自身不擅长或直接经营成本高的一些功能,但这些功能又是其响应市场机遇所不可或缺的。因此,核心企业必然需要获取并整合虚拟资源来弥补非核心功能,实现功能延伸与扩展。在形成虚拟组织的基础上,核心企业通过组建和实施虚拟企业来响应市场机遇,同时加强对虚拟企业的协调与控制,实现核心资源与虚拟资源的整合与交互,获取竞争优势,如图1所示。

2 基于虚拟企业的企业虚拟组织资源整合模式

虚拟组织作为动态环境中企业获取竞争优势的新型组织形式,其价值创造过程或运作过程是核心企业为响应市场机遇,根据战略目标及其与成员企业在任务分配与协调、信任管理、成本控制、绩效监控及风险控制方面的相互匹配性,在外部合作网络中选择合适的成员企业,实施临时性虚拟企业,并通过与成员企业的互信合作,实现核心资源和虚拟资源的整合与交互,从而抓住市场机遇,获取竞争优势,实现企业快速成长。因此,核心企业有效实施虚拟企业是通过实现核心资源和虚拟资源的整合与交互来抓住市场机遇并获取竞争优势的,如图2所示。

其中,市场机遇是外部环境中存在的转瞬即逝的市场机会;核心企业是通过功能专长化整合核心资源而在某一方面具有突出核心功能的企业;成员企业是在其它方面具有突出核心功能,并与核心企业功能互补的企业;虚拟企业是核心企业为响应市场机遇联合成员企业组建的企业联盟;核心资源是存在于核心企业内部的资源;虚拟资源是成员企业拥有但能为核心企业创造价值的资源。

(1)核心企业响应市场机遇。市场机遇是虚拟组织产生的根源[11]。在动态变化的环境中,挑战与机遇并存,企业竞争优势在受到威胁的同时,又会出现新的不同市场机遇,这有助于企业创造新的竞争优势,保持其竞争地位。由于市场机遇具有很强的时效性和不确定性,因此当外部环境中出现市场机遇时,企业必须快速识别,并判断其是否能被企业响应。当出现的是可响应市场机遇时,企业必须快速反应,及时响应。

(2)市场机遇决定成员企业的构成。虚拟企业是核心企业为响应市场机遇联合成员企业所实施的一种临时性组织策略,随着市场机遇的变化而变化。当市场机遇消失或市场需求得到满足,对应的虚拟企业随即解散。因此,市场机遇是虚拟企业产生和发展的原动力,对虚拟企业的构成成员具有决定作用。市场机遇不同,对成员企业的要求不同,组成虚拟企业的成员企业的构成自然也会发生变化。

(3)核心企业组建与成员企业加入虚拟企业。当出现市场机遇时,核心企业根据战略目标及其与成员企业的相互匹配性,在外部合作网络中选择合适的成员企业组建虚拟企业来响应。同时,成员企业会充分考虑核心企业的核心功能对自身的吸附性和重要性,从而决定是否加入。当然,由于市场机遇的转瞬即逝性,核心企业不可能发现所有市场机遇,导致核心企业和成员企业的身份不是固定的,核心企业为响应没有及时发现的市场机遇,会选择加入其它企业组建的虚拟企业。

(4)核心企业通过整合核心资源和成员企业通过整合虚拟资源来实现核心资源和虚拟资源的整合与交互。核心企业虚拟组织的目的是为了有效实施虚拟企业,实现核心资源和虚拟资源的整合与交互,从而产生“1+1>2”的放大或倍增效应,产生“规模效益”。在虚拟企业实施过程中,核心企业主要通过整合核心资源形成自身核心功能,同时以核心功能为基石来组建外部合作网络,获取并整合成员企业的虚拟资源,并通过加强虚拟企业的协调与控制来实现核心资源和虚拟资源的整合与交互,从而获取竞争优势。

(5)虚拟企业抓住市场机遇。虚拟企业的实施是否有效,最终都要落实到能否抓住市场机遇、创造顾客价值、满足市场需求上来。在虚拟企业的实施过程,主要是通过核心企业与成员企业的通力合作来整合资源,发挥“1+1>2”的放大效应,更好更快满足市场需求,并在这一过程中实现核心企业和成员企业的双向成长。

3 实证研究:美邦公司的企业虚拟组织运作

上海美特斯邦威服饰股份有限公司(以下简称美邦)是中国服装行业的领先企业之一。截至2009年底,美邦拥有近500家生产服装所需的各类供应商(如生产面料、辅料、成衣等),为2 863家店铺(其中,加盟店铺占比81.7%)供货,营销网络遍布除港澳台外的全国各地。但美邦没有自己的厂房和生产线,依靠整合的数百家服装厂和上千家加盟店为其冲锋陷阵,正是获取、整合与利用这些虚拟资源,美邦取得了巨大的成功,并于2008年8月在深圳证券交易所成功上市。

正如美邦的广告语“美特斯邦威,不走寻常路”一样,美邦走出了一条不同寻常的企业经营之路-虚拟经营,在核心资源有限的情况下,为取得竞争优势,通过整合虚拟资源加以弥补不擅长或直接经营成本高的生产和销售功能,自身则掌握高附加值的产品设计和品牌推广功能。20世纪90年代初期,面对中国休闲服装市场的巨大需求,美邦在只有50万资金、一家小工厂的条件下,认为惟有创建品牌才能获得更高利润,为规避生产和销售环节的风险,选择了自主设计、经营品牌和外包生产与渠道的发展战略,跳出了传统服装企业“先建工厂,后建品牌”的套路。为快速响应市场机遇,美邦对核心资源进行整合,集中于产品设计和品牌推广两块,同时将非核心功能-生产和销售虚拟:在生产上“借厂制造”,把产品交给劳动力价格、成本更具优势的服装企业制造;在渠道上“借店销售”,把产品交给加盟的各地经销商销售。通过这种“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)的企业虚拟组织形式实施虚拟企业策略,美邦克服了资源约束,实现了核心资源和虚拟资源的整合与交互,形成了年产系列休闲服5 000多万件的强大产能和遍布全国的营销网络,能够快速响应市场机遇,满足市场需求,实现美邦、服装企业与加盟店的共赢,使美邦组建了由一大批具有长期稳定合作关系的服装企业和加盟店组成的外部合作网络。

进入21世纪,外部环境动态变化,国外服装企业蜂拥而入,原材料和劳动力成本上升,消费者需求偏好多变,竞争环境更加恶劣。面对消费者追求时尚、个性的特点,美邦通过聘请知名艺人作形象代言人,举办具有创意的品牌推广公关活动来吸引消费者。同时,为更好满足不同顾客需求,美邦不断细分市场,将产品分为“校园”和“都市”两大系列,委派完全不同的设计团队,每年向市场推出新款服饰8 000多款,并推出了其高端品“ME&CITY”。美邦通过整合核心资源,形成了产品设计和品牌推广方面的核心功能,同时以核心功能为基石来组建外部合作网络,并从中获取与整合虚拟资源来弥补非核心功能的不足。在生产方面,从外部合作网络中选择极具优势并与美邦匹配的服装企业;在销售方面,通过直营店探测各区域市场的消费趋势,并依靠2 000多家加盟店为其冲锋陷阵。美邦通过虚拟组织实施虚拟企业,联合服装企业和加盟店,实现核心资源和虚拟资源的整合与交互,创造了更多顾客价值,抓住了市场机遇,实现了合作企业间的共赢。

美邦通过采用虚拟组织形式,有效的实施虚拟企业策略,在不断强化产品设计与品牌推广方面的核心功能同时,不断从外部合作网络获取生产与大部分销售所需的虚拟资源。并且,通过加强虚拟企业的协调与控制,实现核心资源和虚拟资源的整合与交互,使美邦在短短的十几年里就成长为中国休闲服装的领导品牌,实现了总资产由50万向545亿元人民币的完美跃升。

4 结论及进一步研究方向

针对当前虚拟企业的研究现状及局限性,本文从核心企业战略层面界定虚拟组织和虚拟企业,研究核心企业在形成虚拟组织的基础上如何通过实施虚拟企业整合内外资源获取竞争优势。本文从核心企业战略视角寻求突破虚拟企业的研究困惑,建立了虚拟企业实施、资源整合、竞争优势的逻辑框架,为进一步的理论研究探讨打下了一定基础。企业虚拟组织的竞争优势来源、选择与评价成员企业的具体指标、在实施虚拟企业的过程中核心企业与成员企业关系如何诊断等等。这些将是作者后续的主要研究内容。

参考文献

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[8]吴峰,李怀祖.虚拟组织化进程:息时代企业主管制胜的策略[J].中国软科学,2000(10):90-95

[9]冯蔚东,陈剑.虚拟企业中伙伴收益分配比例的确定[J].系统工程理论与实践,2002(4):45-50.

[10]陈菊红,汪应洛,孙林岩.虚拟企业:跨世纪企业的崭新组织形式[J].管理工程学报,2000,14(2):62-64.

[11]邢永杰.虚拟组织[M].上海:复旦大学出版社,2008:29-190.

虚拟学术资源 篇7

目前, 我国物流业虽然已经获得迅速发展, 但仍处于开始发展阶段, 满足不了社会的巨大需求, 规模小、功能少、技术弱、管理差、信息慢, 这就是我国物流企业的形象概括, 对物流服务影响甚大。再就是我国物流企业不能对物流进行深入的策划研究, 这已成为影响我国物流企业发展的关键瓶颈所在。随着中国经济的迅猛发展, 物流企业处于一个微妙阶段, 国有大企业、国外物流大佬纷纷插手, 逐鹿中原, 硝烟弥漫, 中小型物流企业则存在资源闲置现象, 因此, 物流企业的资源整合势在必行, 而虚拟企业联盟体就非常可行, 值得发展、实行。

二、物流企业资源整合大势所趋, 势在必行

1、物流企业资源整合定义。

物流企业资源整合通俗的说, 就是物流企业采取先进的科学技术, 把企业的物流资源和社会资源巧妙的结合在一起, 而适应竞争和市场的一种运作模式, 对提升物流企业利润, 降低物流成本具有非常重要的作用。

2、物流企业资源整合现状。

随着经济的飞速发展, 客户的要求越来越高, 物流企业经营风险显著提升, 市场的竞争更加趋于白热化营销方式日新月异, 信息技术在物流中得到了广泛的应用, 促使物流企业不断从各方面进行提升, 以适应各个方面的变化。

3、物流企业资源整合困难重重。

目前, 我国很多物流企业都存在一些不利于物流企业资源整合的因素, 归纳起来, 无外乎以下几点企业小, 效益差;企业整体协调不够, 效果无法达到最好;企业之间合作少, 适应性差, 信息技术低下, 制度滞后, 因此, 物流资源整合是物流企业的发展发展方向。

4、企业虚拟化经营好处多多。

物流企业虚拟化经营后能更好的适应市场, 参与竞争, 降低风险, 使竞争进入良性循环状态, 避免企业臃肿, 还能盘活企业资产, 能帮助物流企业迅速走上专业化道路, 使其经营更加灵活, 有效降低成本, 最终企业效益增加。

三、两大阶段物流比较

1、第三方物流。

第三方物流能按合同提供全面物流服务, 按客户业务流程定制, 使企业能一心一意提高自身的核心竞争力, 有外包型、联合型、集成型、虚拟经营型四种运作模式, 而虚拟经营型和战略联盟型都具备组织宽松、友好合作、管理复杂、风险变小的相同点, 但也存在目的、稳定性、内容方式等的差异。而第三方物流和第四方物流这两大物流之间也存在着明显的不同之处, 企业可以集中精力做核心重要业务, 把物流规划功能交给第四方物流去做, 第三物流是第四物流之基础和执行者。

2、第四方物流。

第四方物流主要由第三方物流企业、管理咨询企业、技术服务企业组成, 具有集约型、增值型、整合性、创新性等特点, 有综合运作型、协同运作型两种方式, 真正实现了低成本、高效率, 能够实现资源组合。第四方物流能把一批最好的服务提供商组织起来, 形成优秀的物流方案, 使客户享受到非常理想的物流服务。

四、虚拟企业与虚拟企业联盟体

1、虚拟企业定义。虚拟企业, 就是那些功能精简化和专业化, 组织离散化, 组织运行方式合作的企业。

2、虚拟企业联盟体定义。

虚拟企业联盟体随虚拟企业的产生而产生, 由盟主企业和盟员企业组成, 能为社会提供服务产品或实物产品, 虚拟企业联盟体和虚拟企业二者之见既有联系也有区别。

3、生产性虚拟企业联盟体。

什么是生产性虚拟企业联盟体呢?就是那些生产商或销售商与第三方物流企业组成的虚拟企业联盟体。具有明显特点, 即能为社会提供产品, 却非物流产品, 生产性企业为盟主企业, 第三方物流企业为盟员企业, 第三方物流企业能同时参与多个生产型虚拟企业联盟体。

4、虚拟物流企业联盟体。

所谓虚拟物流企业联盟体, 就是指由物流企业参与的联盟体, 成员之间以虚拟经营的方式进行资源整合, 最终为社会提供物流服务。虚拟物流企业联盟体的运作模式主要分为传统型虚拟物流企业联盟体、综合型虚拟物流企业联盟体、协同型虚拟物流企业联盟体。

五、虚拟企业联盟体之构建

虚拟企业联盟体要构建必须要对环境进行详细的分析, 要选择好的盟员企业。

其中, 以物流服务相关的运行功能为交换对象的功能交换市场, 就叫做物流功能交换市场, 具有非常新的概念, 属于生产资料市场性质、产权交易市场, 并兼有要素市场和产品市场双重功能, 交易过程复杂, 买卖双方角色能互换等特点。

在盟员的选择上, 首先要选择有较强意向的合作伙伴, 再就是要实施合作伙伴竞争策略, 最后就是确定盟员企业。

根据市场的变化, 要对虚拟物流企业联盟内的资源进行协调, 并动态配置, 达到物流资源整合的目的, 还要建立一个标注的信息平台, 具有开放性、兼容性、及时性、广泛性、全面性等特点。

在虚拟经营中, 由于信息不对称, 会带来逆向选择或道德风险, 或者是在生产经营过程中泄密带来的风险, 还有业务流程时空也可以带来风险。

物流业的资源整合对促进国民经济的运行有着非常重大的意义, 因此要不断强化企业对物流资源能整合虚拟经营的认识, 要通过政府引导和强化对企业的宣传, 加大政策力度, 强化诚信意识的方式, 为物流企业的资源整合提供支持。

六、结论

总之, 只有建立虚拟企业联盟体后, 盟主和盟员企业才能充分发挥核心竞争力, 适应市场变化, 实现企业发展, 当然, 构建虚拟企业联盟时, 要综合考虑许多重要问题, 才能卓有成效的使联盟体在资源整合过程中充分发挥作用, 再者, 政府要提出相关政策导向, 为促进虚拟物流企业的发展做出支持和贡献。

参考文献

[1]陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社, 2002 [1]陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社, 2002

[2]朱傅, 李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学, 2002, (12) [2]朱傅, 李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学, 2002, (12)

[3]赵春明.虚拟企业[M].浙江人民出版社, 1999 [3]赵春明.虚拟企业[M].浙江人民出版社, 1999

[4]戴勇.虚拟物流企业联盟的组建与结构探讨[J].交通运输系统工程与信息, 2003, (3) .[4]戴勇.虚拟物流企业联盟的组建与结构探讨[J].交通运输系统工程与信息, 2003, (3) .

基于虚拟化技术实现资源整合 篇8

1 信息化资源整合和虚拟化的概念

信息化资源整合就是对信息化资源整理加工的过程, 通过技术和管理手段的融合, 通过建立机制、丰富手段, 优化人员、流程、工具等信息化元素, 实现科学化、规范化、精细化管理的目的。

虚拟化是一个广义的术语, 在计算机方面就是在底层硬件基础上进行抽象, 通过虚拟服务器对硬件资源按照需求进行规划, 重新定向逻辑分配, 实现相互独立的运行空间。

2 基于虚拟化技术的资源整合

目前, 虚拟化技术已从理论阶段向实践阶段过渡, 各个服务器、网络、数据库、中间件、存储厂商都在尝试, 其中VMware作为产品, 其与IBM、HP、DELL、CISCO、ORACLE、EMC、NETAPP等厂商的合作, 促进了虚拟化技术的广泛应用, 更是为云计算的推动注入了催化剂, 也为实现信息化资源整合提供了技术保证。

2.1 虚拟化技术的选择

虚拟化技术大致可分为完全虚拟化和准虚拟化, 其中:完全虚拟化基于hypervisor, 代表产品是VMware和Virtual PC;准虚拟化是通过对操作系统核心层面的改变, 与hypervisor协同工作, 代表产品是Xen。

结合天津财税信息化建设业务快速增长、设备需求量大、应用相对分散、备份机制不健全等实际情况, 可重点考虑完全虚拟化技术应用, 特别是VMware的推广使用。

2.2 虚拟化技术的应用

整合中, 虚拟化技术的应用应以降低成本、改进服务、加强管理为原则, 保障性能的提升、业务的连续运行和管理的动态监控。

2.2.1 规划基础架构

本着利旧的原则, 利用IBM的6个HS22刀片服务器、HP的6个460C刀片服务器、DELL的5个R910PC服务器、EMC的CX4和HP的4100存储等资源分别搭建业务内网和业务外网虚拟化环境, 配置ESX4.1虚拟化宿主机, 利用VMware对于业务连续性保护功能实现对应用和数据库的保护, 同时升级IBM的2个HS20刀片服务器搭建虚拟化环境, 利用v Ranger5.0将需要进行备份和容灾的虚拟机复制到此环境, 对整个虚拟化架构进行保护。

2.2.2 VMotion和DRS技术应用

VMware VMotion可以将正在运行的整个虚拟机能够在瞬间从一台服务器移到另一台服务器上。虚拟机的全部状态由存储在共享存储器上的一组文件进行封装, 而VMware的VMFS群集文件系统允许源和目标VMware ESX同时访问这些虚拟机文件。然后, 虚拟机的活动内存和精确的执行状态通过高速网络迅速传输。因网络也被VMware ESX虚拟化, 因此, 虚拟机保留其网络标识和连接, 从而确保实现无缝迁移。

Vmware DRS是分布式资源调度程序, 通过跨聚合到逻辑资源池中的硬件资源集合来动态地分配和平衡计算容量。Vmware DRS跨资源池不间断地监控利用率, 并根据反映了业务需要和不断变化的优先事务的预定义的规则, 在多个虚拟机之间智能地分配可用资源。当虚拟机遇到负载增大时, Vmware DRS将通过在资源池中的物理服务器之间重新分布虚拟机来自动为其分配更多资源。

使用VMware VMotion保障业务的连续性, 同时采用DSR技术进行系统资源调配, 打破由管理员监控调整的模式, 由DSR根据虚拟机实际运行情况, 对内存、CPU等资源进行动态调整。

2.2.3 HA技术应用

采用HA技术, 由v Center发送再重启的指令, 令ESX主机自动启动应用, HA的控制器会记录宕机的主机在宕机时运行的具体虚拟机, 从存储上找到宕机的主机, 通知HA根据顺序依次重启主机, 在硬件突发故障时, 减少宕机时间。

2.2.4 v Ranger软件的应用

利用v Ranger, 在将备份文件发送到目的存储之前将对文件进行压缩, 在全备份的同时, 执行增量备份, 逐块扫描数据, 仅对上次备份后更改的文件等做备份, 以减少备份数据的数量。消除了由于备份而消耗在ESX Server上的资源, 提升备份操作的工作效率。

2.3 虚拟化的管理

应用虚拟化技术进行资源整合后, 在满足应用需求, 控制底层架构的安全性, 稳定性和可用性的同时, 仍需要一种有效的手段来进行基础建构环境的监控和优化管理。

v Foglight基于v Sphere 4.1的虚拟化环境, 整合v Center功能, 提供完整的图形化界面来显示虚拟化系统运行状况。管理员可以清楚的掌握v Center、Datacenter、Resource pools、Clusters、ESX Server及VM运行的情况。通过v Foglight搭建管理中心平台, 辅以制度手段, 监控设备健康情况, 包括CPU使用率、内存使用量、网络吞吐量、应用进程等, 实现虚拟化架构容错的全自动化。

除设备虚拟化之外, 在存储虚拟化、网络虚拟化等方面还有很多值得深入的地方, 应将信息技术与管理手段有效结合, 形成整体可行的规划设计, 才能真正全面发挥信息技术优势, 提高信息技术应用水平和管理水平。

参考文献

[1]张巍.企业虚拟化实战-Vmware篇[M].机械工业出版社.

[2]石磊, 邹德清, 金海.Xen虚拟化技术[M].华中科技大学出版社.

[3]Brockmeier, Joe/Hess, Kenneth.Practical Virtualization Solutions.Prentice Hall Ptr.

虚拟学术资源 篇9

关键词: 虚拟组织 资源共享 资源管理

中图分类号: TP39 文献标识码: A文章编号: 1007-3973 (2010) 04-099-02

1 引言

随着网络技术的飞速发展,资源共享的形式也日趋多样化。从早期的FTP、Web网页,发展到了今天的网格、P2P网络。技术复杂化了,共享关系也同样复杂化了。从早期的一对多共享发展到多对多共享,共享生命周期的变化更加复杂。而相对得,对共享生命周期的管理并没有完全跟上。

“虚拟组织”一词最早出现在美国学者普瑞斯(kenneth Preiss)、戈德曼(Steven L.Goldman)和内戈尔(Roger N.Nagal)1991年向美国国会提交的《21世纪制造企业战略》的报告中。虚拟组织在当时,指的是两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在一定时间内结成的动态联盟,将原有分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效的整合起来,以较低的成本实现组织目标。

随着互联网络的高速发展,网络中的资源如何实现高服务质量共享的问题日益突出。作为一种能够广泛利用网络上的各种资源,实现资源共享和问题求解的技术,网格应运而生。网格借鉴并发扬了虚拟组织的概念。网格环境下,资源与用户通常被组织在虚拟组织下进行管理,资源共享和协同是建立在虚拟组织基础之上。虚拟组织在网格环境下,是指一些根据资源共享规则定义的个体和机构的集合。

本文着重研究在网格环境中,如何有效管理资源共享生命周期。

2 资源共享生命周期

图 1 资源共享生命周期

本文将资源共享的生命周期划分为三个阶段,如上图所示。从图中可见,文中将资源发布和资源共享视作不同的概念。现给出其定义如下:

定义1 资源共享是指将资源开放给他人使用的过程。狭义的资源共享仅指将网格中资源开放给他人使用的过程,对应于上图中的共享建立动作。广义的资源共享包括将资源放入网格到完成共享的整个过程,涵盖了上图的所有内容。

如无特殊说明,下文出现的资源共享均指广义的资源共享。

定义2 资源发布是指将资源从网格外引入网格内的过程。

典型的资源发布是将资源信息注册到网格的过程,通常需要提供资源的地址、名称、描述及其它网格关心的信息。发布后的资源在网格中拥有唯一的标识,并进入了生命周期的第一阶段──发布阶段。处于这一阶段的资源仅仅是在网格中登记了基本信息,还没有设置访问控制策略,不能为他人使用。通过资源发布的逆操作──资源销毁可将生命周期退出第一阶段。

为处于发布阶段的资源设置共享策略后,进入生命周期的第二阶段──共享阶段。这一阶段的资源可以为他人使用。共享策略的内容是一组断言,声明了什么用户可以访问此共享资源。可以称这时的资源处于某共享关系中。同一发布的资源可以同时处于多个并列的共享关系中,这些共享关系各自独立,没有相互作用。共享策略的作用域局限于共享关系内部,不同的共享关系中可以设置相冲突的共享策略。

访问请求将触发处于共享阶段的资源进入第三阶段──协同阶段。这里的协同指用户代理与资源之间的关系。访问请求首先经过共享策略的过滤。与断言相符则可以访问资源,否则不能。同一共享阶段可以对应多个协同阶段。

3 基于虚拟组织的资源共享生命周期管理

基于上节对资源共享生命周期三个阶段的划分,管理也相应地由三种有区别的实体分阶段进行。发布和共享阶段由虚拟组织来管理,协同阶段由资源适配器来管理。(比较传统的资源发布使用如UDDI[4]的集中式方式,本文因项目需要,必须采用分散式的资源管理方式。)

资源发布由资源的管理者来进行。每个资源管理者都有各自专用的资源发布虚拟组织。

定义3 静态虚拟组织指专用于资源发布的虚拟组织。

静态虚拟组织是固定存在的虚拟组织。每增加一个资源发布点,即增加一个静态虚拟组织。此静态虚拟组织一直存在到不再需要此资源发布点为止。资源发布点之间以伙伴关系构成全连通网络,任一静态虚拟组织发布的资源在全网格范围内均是可查找、可定位的。

静态虚拟组织仅行使资源管理的职能,使用资源需创建另外的虚拟组织。

定义4 动态虚拟组织指用于资源共享及使用的虚拟组织。

动态虚拟组织随建随销,是面向具体任务的虚拟组织。在动态虚拟组织中,资源与用户因一具体而实在的目标被组织在一起。用户各自赋予不同的角色,使用一定的资源共同协作实现任务目标。用户不可以任意使用虚拟组织中的资源,除非是他完成任务必需的资源。更进一步讲,在动态虚拟组织中要实现对用户行为的约束。庆幸的是,在具体的任务中,用户行为是可预期的,这一点是可以做到的。在资源来讲,资源和用户之间的关系是比较稳定的,因此可以有针对性地制定适用的资源共享策略,做到相对精确的资源共享。共享策略由动态虚拟组织管理员制定。

资源访问请求到来时,动态虚拟组织对请求附带的用户信息进行解析,将识别出的用户身份带入资源共享策略。若允许用户访问,则将由资源适配器负责资源与用户代理的协同。资源适配器按一定的模式协调资源与用户代理的行为,直至协同结束。

静态虚拟组织以资源为中心,动态虚拟组织以任务为中心。出发点不同,形成了能力、功用和运行模式上的差异。因此,这是两种不同的虚拟组织。两者配合,构成了资源共享生命周期管理的主体。

静态虚拟组织、动态虚拟组织、资源适配器分别负责资源共享生命周期管理的发布、共享、协同阶段。这三个阶段相互关联又各自独立,每一阶段均是一个完整的要素,可独自演化。这种三类实体各自负责一个阶段的划分方式自然而合理。不仅是软件架构上的合理,也是运维管理上的合理──发布和共享的分离,使得运维上的权利与责任更细化,更易做到规范化操作。

4 实验应用

实验系统模拟了跨多个组织边界的网格环境。在此环境中,希望做到在网格内外能以同样的方式运行同样的应用。即组织因某种原因暂时或永久脱离网格环境的情况下,不需要做额外的工作,原网格中的应用仍可以继续使用。

在此系统中实现了本文的设想。每个组织在自己的节点拥有一个静态虚拟组织,用来发布和管理各自的资源。任一组织均可作为盟主创建动态虚拟组织,各参与方以链接的方式将各自的资源共享至动态虚拟组织,盟主作为管理员对动态虚拟组织进行各种配置。

实验系统运行良好。各组织的节点也可独自工作,而应用不需要变更,实现了期望的目标。

5 总结

对网格环境的资源共享生命周期进行了分析,划分为了三个相互独立的阶段。针对资源共享生命周期管理的需要,将传统虚拟组织分化为静态虚拟组织及动态虚拟组织,用于资源共享生命周期的不同阶段。这种方法实现了分散式的资源管理,灵活的资源共享,在实验系统中取得了良好的效果。

参考文献:

[1] Steven L Goldman, Roger N Nagel, Kenneth Preiss. Agile ompetitors and virtual organizations [M]. Van Nostrand Renhold, 1994. 34-35.

[2] R.Alfieri, et.R.Cesschini, V.Ciaschini, F.Spataro, and L.dell'Agnello.From Gridmapfile to VOMS:managing Authorization in Grid environment [J]. Future Generation Computer Systems, 2005, 15:550.

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globus.org/research/papers/ogsa.pdf, 2002-09-11.

漫谈企业营销中的虚拟资源开发 篇10

我们发现, 企业在虚拟经济价值链管理中, 需要领先一步地应用外部企业资源, 在企业与产业环境之间寻找协同, 实现企业可控资源的概念型突破。现代营销的虚拟资源管理从外部资源出发, 提出企业建立虚拟网状结构, 不但吸引经销商加盟通路, 而且吸引其他外部资源的市场影响力, 解决企业协同传播和协同教育, 并以此从高端突破, 面对消费者展开全程协同营销, 最终实现市场覆盖。

一、建立虚拟资源观念

资源是一切能够为企业创造价值的因素。通过企业边界的确定, 明确的将资源划分为内部资源和外部资源。内部资源即指企业本身拥有的资源, 如:总资产、内部组织、企业产品与技术、品牌等;外部资源是指一切因本身的存在、运作、变化等行为能为企业创造价值 (带来外部性) 的外部因素。

外部性, 指企业或个人向交易关系之外的其他人所强加的利益, 协同分销考量外部性来判别外部资源。外部资源协同的目的就是获取企业外部组织或个人能给企业带来的强加利益, 更快更好地满足消费者需求。

市场上的外部资源主要有:政府、专业咨询机构、科研院校、媒体、同行企业、甚至客户等等, 技术、信息、事件、活动能力等无形因素是这些外部资源的特长和表现形式。外部资源协同即是通过企业创造性的手段 (主要指非资本的手段) , 提供多种提高外部资源福祉的杠杆, 将外部资源的自发行为或偶发行为纳入企业可控行为, 与企业营销结合, 使企业营销在整合外部资源后重组、重释、延伸。从而提高企业满足客户需求, 创造价值的能力。这可以由企业来协同, 也可以由经销商来协同, 还可以由企业和经销商一起来协同, 归根结底是为了更好地营销沟通客户。

二、虚拟资源协同的作用

外部资源不同于企业内部资源, 也不同于企业通过资本手段控制的资源。外部资源的意义在于为企业开辟现有营销手段外的第二战场。企业寻求那些能为企业产品和服务提供外部性的组织或个人, 使他们发挥最大作用, 从而促进企业营销和其他经营活动。外部资源是企业外独立运作的重要组织, 是协同分销的优秀伙伴。从营销的目标分类, 外部资源可以有以下几种作用。

1. 原有营销能力的放大器

在企业营销战愈演愈烈的今天, 企业仅仅依靠内部资源或购买资源, 必然感到捉襟见肘。外部资源的运作给企业产品带来外部性, 因此引入外部资源的企业营销, 可以将企业原有营销能力放大。从而提升企业产品的知名度和吸引力, 促进销售和品牌的迅速扩张。

2. 获得细分市场的放大镜

对消费者的研究一向是营销中最重视的内容。而今, 所有营销活动都以客户满意为导向, 但是企业是否完全了解了市场的需求?恐怕没有一个企业能够做出最肯定的回答。不断地研究市场, 抓住市场变化的趋势, 抓住有特定消费者剩余的细分市场, 是企业市场研究的主要目的。外部资源拥有的各种特长, 各种特定影响力, 成为企业获得特定细分市场信息的特殊来源。通过外部资源企业可以从另一个角度观察市场信息, 了解特定细分市场的需求, 从而获得额外的市场洞察力和商业机会。

3. 与市场需求间的催化剂

在市场需求和企业供给之间并不总是同步的, 有远见的企业家总是将产品设计为引领科技, 引领需求的标志, 不断激发潜在需求, 保持企业的可持续发展。在某种程度上, 有可能出现市场不能立刻响应企业产品的现象。微观上表现为, 任何厂商和个人在购买时, 都会有一个选择、比较、评判、决策的过程。如同化学反应的效果一样, 外部资源的影响力介入可以成为营销的催化剂。大大缩短企业犹豫和决策的时间, 降低企业交易成本, 提高企业营销周转。

4. 与客户关系间的破冰船

营销活动归根结底是达到客户满意。外部资源作为破冰船无疑是利用该组织或个人的影响力, 化解企业与客户之间的可能障碍。当企业向一个新客户销售产品时, 对客户内部缺乏了解是必然的, 当营销活动的进展遇到障碍无法推进时, 侧翼迂回和内部人影响往往比正面营销要有效的多。必须牢记, 客户价值不仅仅在产品满足上得以实现, 而且包括了网络关系、信息渠道、文化圈、知名度等等, 值得注意的是, 企业不是提供这种价值的唯一渠道, 很多时候由第三方传递给客户的价值也是客户在整个营销过程中所看重的。

三、外部协同的价值分类与评估

下面归纳外部资源对营销的外部性, 并考虑企业可能向该外部资源提供的福祉。在研究外部资源的过程中, 揭示外部资源与企业关系的变化趋势, 为企业营销进行外部资源整合提供依据。 (见表1)

表1所列的是最基本的外部资源分类下的几种主要的福祉与外部性。为研究方便, 按外部资源本身的外部性和可交易性 (从表中福祉和企业能力分析得出) 建立价值分类矩阵, 纵坐标取外部性, 指外部资源对市场的正面影响力;横坐标取可交易性, 指外部资源与企业协同的难易度, 体现为企业预计协同该外部资源所要付出的交易成本 (时间、精力、人员、费用) 。

外部协同的方式和范围相当广泛, 从表1中左右两栏选取对应项, 企业和外部资源形成价值共鸣, 就可以形成协同, 最终当然是形成协同支持客户营销。值得注意的是, 表1所列的是最基本的外部资源分类下几种主要的福祉与外部性。列出福祉与外部性的意义在于为外部资源协同提供明确的目的与手段。只有双赢, 协同才有可能, 企业需要建立规范的营销模式, 明确外部资源协同对于满足客户需求的作用和意义;建立外部资源协同的企业营销过程;通过具体的营销方法付诸执行。实现多方协同, 发挥出最大的整体能力, 来更好的面对激烈的市场竞争, 服务于消费者的需求。

此外, 营销的艺术在于不断地创新并服务于市场。围绕着目的市场, 企业愿意采取各种营销方法, 并付出相应的预算、人员、信息和创造力, 这就使得外部资源整合在组织上充满着动力。同时, 企业营销实现协同并不是一厢情愿的, 外部资源协同是互利的行为, 将双方组织目的结合并在营销中实现, 是外部资源协同的最大特色。

四、资源的外部影响力

市场由不同偏好的消费者组成, 他们处于核心位置。显而易见, 消费者偏好受到了政府政策、某些消费者传播、传媒、中立机构、环境、技术、行业协会等组织和个人的影响, 同时发生于企业的营销活动也对目前的消费者产生了很大的影响力。这些影响力, 如果客观上顺应了本企业产品和服务的发展趋势, 促进了企业营销, 就构成了对本企业的外部性。外部因素的影响力和外部性, 正是同一过程对不同客体的表述。下图中主要列出了有形的组织和个人, 此外还有某些无形因素的影响共同造就了协同的交换空间。这些无形因素是活动、事件、文化、旅游、体育等。对于企业外部资源协同而言, 主要研究有形组织和个人, 因为即使是无形资源也需要通过有形资源来被企业协同。

对市场有影响力的有形因素

对市场有影响力的无形因素

外部资源协同的目的就是利用外部性对企业营销的促进, 将有外部性的因素协同到营销中来。由于市场既是内生的, 又容易受各种各样的影响力作用。营销研究重视客户需求的把握, 更进一步就可以对消费者偏好的形成进行分析。于是, 我们把对市场有影响力的外部因素做出细分。反过来, 对企业来说, 这些因素就是可能为企业带来外部性的外部资源。

为了研究方便, 我们需要对营销的外部资源进行指标分析, 按外部资源本身的外部性和可交易性进行分类, 纵坐标指标为外部性, 是指该外部资源在企业营销上对市场的正面影响力;横坐标指标为可交易性, 是指外部资源与企业协同的难易程度, 主要体现为企业预计协同该外部资源所要付出的交易成本 (时间、精力、人员、费用) 。需要指出的是, 以下分类和论述适用于一般情况下的行业。 (某些单一外部因素起决定作用的行业可能不适用于这一分类。另外, 企业通过创新和创造, 外部资源的可交易性也可能发生变化。)

下面我们对四个象限进行具体分析。

1. 裁判者

外部资源中对企业营销的外部性强, 可交易性较弱的部分称为裁判者。这些组织通常在行业中很有地位和权威, 能够通过特殊手段包括强制性和政策性手段, 左右市场方向, 对企业行为有巨大作用, 因此称为裁判者。裁判者虽然对市场很有影响力, 但是相对企业整合行动而言, 交易周期比较长, 交易成本比较高, 可能具有一定准入门槛;但是一旦获得裁判者的赞许或者顺应了裁判者的趋势, 企业能够得到市场上比较积极的回应。这一类的外部资源主要是政府机构、管理委员会及其他特权组织。企业营销需要努力创新, 寻机提供裁判者关注的利益与福利, 减少裁判者的交易成本和周期, 从长期关系角度获取和保持对裁判者能力的协同。

2. 传道者

那些外部性强、可交易性也强的外部资源往往起到传播行业信息和行业技术文化先导的作用。他们相对于裁判者而言, 更具有可交易性, 因为其使命决定了其对于企业相对开放的姿态, 传道者的作用虽然不带有强制性, 但是也能从技术、文化、理论等各种方面影响行业企业和市场。一般情况下传道者主要包括行业协会、科研院校、专业机构 (咨询、法律、会计、培训) 、传媒等。需要指出的是, 外部资源协同并不等同于购买专业服务 (当然这也并不排斥购买) , 那可能是相当昂贵的, 外部资源协同更强调协同换取各自利益。

传道者无疑是外部资源中优先协同的一个区域, 市场更频繁的从传道者处获取信息。某些企业对之依赖程度也越来越高, 如位于传道者区域的媒体广告, 已经完全成为商品。需要注意的是, 对传道者的协同不同于商品购买, 企业想要的是获得外部性的结果, 使外部资源为企业产品/服务的进行传道。

3. 同行者

同行者是那些与企业有类似目标———为市场提供同类满足需求的产品和服务的厂商。这些厂商过去在迈克尔·波特的模型研究中, 被冠以竞争力量的标签研究和防范。今天, 协同理论已经超越了竞争的对立性, 外部资源协同更关注同行业厂商的统一性, 并竭力挖掘同行业厂商可能给予企业的外部性。外部资源协同以是否具有外部性为衡量资源的标准, 因此这些以往的竞争企业也纷纷显露出新的价值。然而从总体来说, 外部性有限和可交易性有限是同行者的两大特征。这就需要企业在正确评估交易成本和潜在价值之余, 更具创造力和创新能力地开发同行者资源。

4. 关系人

最后, 我们把可交易性较强, 而外部性较弱的区域称为关系人。这里所说的外部性较弱是就关系人在整个市场中的影响力而言, 事实上关系人由于在具体客户处具有特殊影响力, 不仅时常扮演营销达成天平上的最后一颗砝码, 而且它的过程参与能使营销阻力大大降低。相对于其他因素, 关系人的可交易性较强, 这也是营销经理们普遍认同的从客户到关系人, 从关系人到客户, 不断建立正式营销的过程伴随着非正式营销网络的过程。

五、资源管理的保持与维护

1. 路径依赖

“路径依赖”是维持资源协同的一个重要的分析方法。在变革中, 由于存在自我强化的机制, 这种机制使得变革一旦走上某一路径, 它的既定方向会在以后的发展中得到强化, 即在制度选择过程中, 初始选择对变革的轨迹具有相当强的影响力和制约力, 人们一旦确定了一种选择, 就会对这种选择产生依赖性, 这种选择本身也具有发展的惯性, 具有自我积累放大效应, 从而不断强化这种初始选择。从某种程度上, 资源协同具有路径依赖的特质, 资源协同为外部资源建立了新的福祉和价值增值的途径, 并且使初始选择对资源不断产生强化。

2. 让各个参与方都满意

有企业认为, 付给员工、经销商和外部资源的钱越少, 自己就会赚到越多的钱。这种心态假设了一种零和游戏Win-lose Game:只要企业付出去的钱越少, 便能赚到越多的钱。然而, 时至今日, 我们都知道, 只有员工、经销商和外部资源得到的利益越多, 他们才会工作得越卖力, 最后才会使市场大饼变得更大。许多最赚钱的公司对于资源都很慷慨。

企业协同资源, 共同服务于客户需求, 就需要让各个参与方都满意, 这种满意并不限于金钱报酬。总体包括下列五条:

1) 企业获得规模性的客户群;

2) 政府获得科学、规范、高效的统筹水平;

3) 项目经理人获得标准、系统的管理模式;

4) 客户获得高绩效性价比的项目成果;

5) 资源在满足客户需求的过程中获得福祉。

3. 推动重要的资源战略联盟

外部资源协同来源于多变的客户需求, 因企业和外部资源对相互优势的认识, 而产生合作点。从合作中, 企业间可以建立诚信关系, 展现合作能量和发展空间。这样, 起初企业与协同资源之间较为松散和自由的关系, 就有可能随着合作的深入, 外部性和利益/福利的不断变化而更紧密。从理论上分析, 这种紧密关系和利益关系将打破外部性的定义, 即不再是外部因素以本身运作为企业带来利益。逐步形成外部资源与企业“结合”的关系, 即企业将外部资源内化。从实践角度, 在法律法规许可的情况下, 企业评价外部资源是否具有影响市场需求、政策调整、文化变革、应对突发事件和技术发展等的核心能力, 在协同已经使各参与方受益的基础上, 推动具有上述能力的关键外部资源进行紧密的战略联盟。