虚拟企业的激励方法

虚拟企业的激励方法（共9篇）

虚拟企业的激励方法 篇1

一、绪论

近年来,股票期权激励已成为现代企业激励制度中具有代表性的制度,它具有较强的长期激励与约束作用,很多中小企业都效仿上市公司采用这一措施。

本文将通过分析中小企业(主要是未上市的股份公司或有限责任公司)实行股票期权激励所面临的问题,研究采用虚拟股票期权达到长期激励的方法,解决实际操作中所关注的赠与标准、虚拟股票内部价格及其确定、虚拟股票来源、受益范围、授予和行权等问题。

二、中小企业实施股票期权激励的现状

我国中小企业多具有以下特点:(一)创新型、科技型企业对人力资源有较强的依赖,需要借助先进的激励措施来吸引和留住人才。(二)处于初创、成长期,具有高成长性—实施的前提。(三)由私有资本投资,资本规模小(民营高新企业是突出的代表)—实施的内在因素。

中小企业中现在(及可预见的时期)无法达到上市标准的股份公司或有限责任公司可以考虑实行虚拟股票期权激励;有限责任公司非股份制的法律障碍可通过折算虚拟股票来解决。将公司现有资本按一定的内部价格折算为虚拟股份;或将税后利润划分出一定百分比,以内部价格折算为虚拟股份;未上市股份公司股票流通性和市场价格确定可通过公司回购等规定和内部价格来解决。

这使虚拟股票期权在中小企业中实施具有现实的可能性。

三、虚拟股票期权激励

(一)涵义

虚拟股票期权激励是针对非上市或有限公司无法实行标准的股票激励而实行的一种变通形式的措施。规定期权的获受人按照授予计划在约定时间,以约定价格和数量购买公司的虚拟股票。

虚拟股票获受人在行权时购买的是虚拟股票,以簿记形式登记期权的授予、行权和虚拟股票的持有状况。持有人享有行权溢价收入、持有虚拟股票升值收益和分红权,但不享有投票表决权且在一定时期内不得流通,只能按规定分期兑现。持有人离开企业时由公司回购或其他虚拟股票持有人购买,未行权部分期权自动失效。虚拟股票可在公司满足上市流通条件时转变为完整意义的股权。

虚拟股票期权激励的本质是薪酬的延期支付,是一种企业内部激励措施。虚拟股票内部价格的确定依托于企业的高成长性。在授予上遵循合理、公平的原则,在不影响原有股东的控制权的前提下达到良好的激励目的。

(二)实施虚拟股票期权激励需要解决的主要问题

1. 赠与标准

赠与应结合业绩考核与预算执行情况,遵循以下原则:

(1)对于管理人员应主要参照公司内部各项财务指标(如每股净资产增长率)、项目完成或预算执行情况等;

(2)对于技术人员应主要参照其个人成果和项目执行效果;

(3)对于其他部门人员应主要参照项目实现情况(如实现的销售额和回款比例)、个人的业绩成果;

(4)期权获受人的潜在能力、职务水平。

合理的赠与标准、业绩评判标准的确定将直接影响到被激励对象的公平感、激励程度以及自身的工作热情,最终对公司的经营业绩产生影响。期权计划的有效执行最重要就是做到有效、公平、合理,避免暗箱操作。

2. 虚拟股票内部价格及其确定

虚拟股票内部价格是指由中介咨询机构或薪酬委员会根据公司的性质、发展阶段、相关资本市场情况和一定的财务指标制定的价格,用于折算虚拟股票数额、确定行权价格和计算行权收益使用。能够反映公司的成长性和所达到的财务水平,同时要参照假设在可预见未来公司上市时其股票的价格水平。

考虑到管理成本,内部价格的确定可与业绩评价时间一致,有以下两种方法:

(1)净资产法。以每股净资产的增值为激励来源。设初始内部价格每股1元,将公司基期净资产除以1元得到初始的虚拟股票数量。将扣除奖励基金(期末税后利润按一定比例提取)的净资产除以前期虚拟股票数量得到相应期间虚拟股票的内部价格。其优点是始终保持虚拟股票的内部价格、股份总数量和公司实际净资产的对应关系。但也有一定的缺陷:每股净资产的增幅在初始年度可能会达到100%甚至更高的比例,但后期难以预测,可能难以产生较大的激励作用。

(2)利润法。本质上是一种利润增值期权。设初始内部价格每股1元,将公司基期税后净利润除以1元得到初始的虚拟股票数量。将下一期的税后利润除以初始虚拟股票数量得到相应期间的内部价格。此方法不太适合初创期企业税后利润出现连续多期亏损的情况。

对于新兴企业可能没有任何一种方法比市场的评价更为客观与准确,因此非上市公司在确定公司真实价值与行权价时应将同类型上市公司市场价格作为重要的参考因素,如市场平均市盈率的变化等。

(三)虚拟股票期权激励实施的要点

1. 虚拟股票的来源

公司将现有股份或每年税后利润以一定的百分比划分出来,作为奖励基金,将其按内部价格折成股份,以簿记方式登记使用。

2. 虚拟股票期权的受益范围

即获受人的确定,主要是公司高级经理、核心技术人员,也会包括业绩突出的员工。根据公司的成长阶段、委托代理状况、管理方式及技术重要性等来确定。但如果将全体员工均纳入受益范围,激励效果就会降低。

3. 虚拟股票期权的授予

(1)授予时机和期限

企业可以在业绩评价或员工受聘、升职等时机授予期权。不同部门和职位的获受人的授予时间应有所不同。通过滚动授予可解决一次性授予而不能给后进的高层管理人员和核心技术人员以激励的局限性。

(2)授予数量

这是虚拟股票期权激励中较为重要的环节,在很大程度上决定了激励的效果,从而直接、间接影响公司经营业绩和管理。授予数量的确定要与赠与标准紧密联系,既要考虑授予数额在获受人薪酬中的比例(建议在30%以内),又要分出档次,不能平均或普惠。

4. 虚拟股票期权的行权

(1)行权价格的确定

行权价格是指在期权计划中获受人按照约定购买公司虚拟股票的价格,通常是在授予期权时虚拟股票内部价格的基础上根据获受人的职务水平、所在部门、个人潜能等方面进行细微调整。

(2)行权方式

类似标准股票期权的行权方式,虚拟股票期权的行权方式可以分为现金行权、无现金行权、无现金行权并出售三种。科技型民营企业许多新引进的高管人员和科技人员并不富裕,可以选择第三种行权方式,在一定程度上解决期权计划获受人行权时的资金问题。

(3)行权期的确定

行权期即期权的有效期,是期权获受人在规定期限内可以行使期权计划赋予的权利,其长短可以视实际经营情况和激励程度确定。行权期通常从期权授予日起一定期限后开始(有利于公司稳定和长远发展),一般为2-5年。

四、结论和建议

通过以上分析,虚拟股票期权激励在中小企业有相当操作空间:(一)使期权获受人长期利益与企业所有者利益休戚相关;(二)使企业形成开放式股权结构,不断吸引和稳定优秀管理人才;(三)将部分薪酬支付延期,减轻企业支付现金报酬的负担,节省或缓解营运资金压力,使企业在短期不支付资金情况下实现对员工的激励。相对标准股票期权,虚拟股票期权激励有一定的优点:

1.虚拟股票期权行权后所有者不具有表决权,不稀释原有股东的股份,不影响公司的总资本和股权结构,较好的兼顾原有股东和期权获受人的权益,更适合私有资本公司。

2.虚拟股票的价格取决于制定期权计划时所确定的内部价格,在股市价格大起大落时保持相对稳定,有利于保证期权获受人收益的稳定,达到更好的激励效果。

3.虚拟股票期权计划的实行不需报批、不需变更工商登记,只要公司的股东大会或薪酬委员会等类似机构通过并以簿记形式登记期权的授予、行权及虚拟股票的持有状况等。操作相对方便、快捷。

虚拟股票期权激励措施在中小企业中实施还应考虑以下两个特殊问题:中小企业因规模和行业等特点多具有一定的不稳定性,期权激励计划中应完善有关终止条款。解决虚拟股权的流通问题、制定具有可操作性的公司回购协议、统一行权价格标准、严格的公司回购计划是被激励对象受益的可靠保证。

虚拟企业的激励方法 篇2

1、取消当月优秀职员评选活动

这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工――一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。

2、口头表扬不可忽视

对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励，

口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度

被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言

皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲

一位低薪员工说：“老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”

6、不要总一本正经

零售企业一线员工激励方法探析 篇3

【关键词】零售企业；激励方法；激励

一、前言

近些年，随着我国经济的发速发展，除了传统的便利店、百货店、连锁店、专卖店大量涌现，还有超级市场以及网上商城等商业经营形式出现，促使我国商品零售体系和企业运营模式发生了很大的变化。零售业是世界公认增长较快的行业，我国零售业近几年也呈高于GDP发展速度的增长态势，WTO全面开放后，行业规模以平均每年35%的速度迅速递增，从事零售行业的人员数目达到近8000万，其中大部分是一线工作人员，可以说一线员工为零售业的发展有着不可取代的重要作用。新时期，零售行业除了要创新经营管理模式，还应选择正确的激励方法，加强对人力资源的管理，通过科学的方法激励员工的工作积极性，提高其工作效率和忠诚度，保持企业的市场竞争力。

二、零售业一线员工激励的必要性

1.零售行业服务性决定必须有效激励一线员工

零售行业属于服务性行业，提供服务是其主要经营内容，从业人员中一线员工占大多数，服务的好坏直接影响顾客的满意度，从而影响企业的无形资产和商誉度，从某种程度上说，一线员工影响着零售企业的发展。通过调查显示，95%的顾客认为零售企业的服务质量是決定其是否购物的最要因素之一。由此可见，一线员工提供服务的重要性，各零售企业若想提升顾客满意度关键环节还是人。

2.一线员工供求现状要求必须有效激励员工

近些年，各便利店、超市、百货等零售业不断开张，与此紧密相关的一线人员却受“招工难”、“用工难”、“留人更难”的困扰，各大零售企业在急速“圈地”的同时，也在紧锣密鼓地“圈人”。如沃尔玛，一家分店开张约需要300名基础员工，20-30名中层管理人员，还有若干名高层管理人员，但一线工作劳动强度大且相对苦燥，对行业缺乏价值认同，企业需要各种激励方法来吸引员工并保留员工。

3.零售企业一线员工流动性大需要有效办法进行激励

我国零售行业从业人员中一线员工占大半数，虽然不乏高素质、高收入的一线人员，但一线员工却存在短缺并且流动性大的问题，最终导致对顾客服务质量欠佳。调查显示，很多零售企业缺工率达30%，通过走访发现，许多商场都贴出招聘启事，招聘对象大多为基层一线员工，据某大型商场的客服督导讲述，他们商场常年缺乏防损、收货、收银这三个岗位，而一线员工一年的转换率达60%～70%，一线员工的流动率大概维持在10%～20%，这却还不算严重，企业员工流动性大加大企业经营风险。

三、零售企业一线员工的激励方法

1.薪酬激励方法

人的生存是以物质为基础的，马兹洛需求理论也指出：在物质需求尚未满足的情况下提倡精神需求是不现实的。零售企业属微利行业，工资相对其它行业较低，应采取有效的物质激励。当然，物质激励并不意味着高工资，单纯的大幅度提升一线人员的薪酬水平或调整薪酬结构是不可取的，这种做法不仅破坏了内部薪酬结构，也增加了企业人力成本，还不一定能取得好的效果。物质激励方法可通过公平公正的原则制定业务奖励政策，设立招人奖励、委屈奖、创新案例奖、 特别贡献奖等并落到实处；根据工作情况发放特殊津贴，如如收银员、采购人员等的“收银经贴”、“采购补贴”等；通过增加福利的激励方法，多为员工家属考虑，给家属提供特别的福利，如假日福利、住宿补助、子女入学、父母医疗金等，让员工以企业为家贡献自己的力量。

2.员工充分授权方法

零售企业一线员工时刻都在和顾客沟通，顾客的需求可谓是五花八门，如果严格按照流程和制度提供服务，员工不会犯什么错，但也不会有什么创新。企业雇用员工双手的同时也应该雇用他们的大脑，特别是80后、90后，他们有较强的自我意识，企业应该给予他们足够的认可和信任，工作中给与他们一定的授权，授权就意味着责任，有了责任相信员工会有更大的工作热情，如海底捞的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权，有给客人加菜和免菜权。有权才有胆，有胆才不怕错，不怕错才能有创新，有创新企业才能不断发展，不断进步。

3.弹性奖励制度激励方法

零售企业一线人员数目较多，每位员工的需求可能不尽相同，有的希望得到奖金，有的希望得到假期，有的渴望晋升，有的想得到学习机会，企业应采用灵活的弹性奖励制度激励员工，让他们看到希望，工作充满动力，相信只要能干、能吃苦、忠于企业，就能不断进步，可以获得更多的金钱和更高的地位。

4.企业文化激励方法

零售业作为服务业的一种，应重视企业文化的建设，通过塑造积极向上的企业文化在一线员工心目中建立一种具有长久影响力的精神支柱，通过精神支柱这一黏合剂把各方面员工团结起来，形成一种巨大的向心力和凝聚力为企业提供服务。此外，企业文化是一种潜移默化的员工激励，它能激发员工的热情，培养员工对企业的归属感，形成一种开拓创新、积极进取的良好风气，为企业发展带来正能量。

四、结束语

零售行业的各个环节如销售、物流、财务都需要人才，特别是一线员工的支持，员工的缺乏直接导致顾客体验差，企业销售业绩的下降，因此，必须珍惜现有从业人员，寻求更好的方法去培养、激励、留住现有人才并提高其工作主动性和积极性，为企业创造更大的效益。

参考文献：

[1]杜叶，商业零售业的员工激励机制研究 统计与管理 2012年03期.

虚拟企业的激励方法 篇4

股票期权激励是国内外企业常用的一种长期激励手段。股票期权将公司管理层的预期收益与经营效果紧密结合起来, 充分调动了高管层及科技骨干的积极性, 对正确引导企业经营行为, 提高企业竞争力, 促进企业长期持续稳定发展具有重要的现实意义。我国在深化国有企业改革的进程中先后颁布了《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》、《国有控股上市公司 (境外) 实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司 (境内) 实施股权激励试行办法》等多项政策措施, 为国有企业实施股权激励铺路[1]。这些办法措施的出台也从另一个方面证明了越来越多的人认识到了股票期权的长期激励效果。

然而, 在市场上许多公司属于非上市的中小企业, 对于这类公司长期激励策略的研究一直是管理学研究的重点, 虚拟股票激励就是其中的一个。虚拟股票激励在国外研究已经持续多年, 从国外的实践来看, 虚拟股票激励对于非上市中小企业不失为一种好的选择。而在我国传统股票期权激励尚不成熟的情况下, 虚拟股票激励为中小企业的长期激励机制创新提供了新的视角, 扩大了股票期权的适用范围[2]。因此, 对于中小企业中如何推行虚拟股票激励制度的研究显得尤为迫切。

2 虚拟股票激励的内涵

2.1 虚拟股票激励的定义

虚拟股票激励是指某公司授予激励对象一定数额的虚拟股票, 一般情况下激励对象无需出资就可以根据事先定下的约束条件获得该股票, 从而获得分享公司剩余的权力。被激励者一般没有表决权、转让权和继承权, 只有分红权。虚拟股票是以股票期权为蓝本设计的一个变通方案。虚拟股票在股票市场效率不高或无股票价格参考时仍能达到很好的长期激励效果。

2.2 激励对象

实施虚拟股票激励计划的激励对象一般定义为公司董事会成员、经理层人员和掌握核心技术的技术骨干等, 随着该计划的深入开展, 有了多年经验积累之后, 该计划的激励对象也可以扩展到全体职工。虚拟股票激励对于目前处于创业阶段的中小企业来说, 利用该计划扩大受益面, 留住核心人才尤为重要[3]。

2.3 实施条件

实施股票期权激励一般要求公司是上市公司、公司治理结构合理、资本市场发育健全等条件。因此从经济体制改革的进度来说上市公司实施股票期权激励的条件已经基本具备[4]。

而对于非上市的中小企业来说, 实施虚拟股票计划不可能要求和上市公司一样, 但其同样需要一套制度规范:1) 要有完善的公司治理结构。中小企业很多情况下是经营者和所有者为一人, 但是经营团队要分工明确, 各司其职[5]。2) 企业经营稳健, 财务状况优良, 具有实施虚拟股票激励的财力。3) 企业发展战略明确, 所有者、经营者具有把企业做大做强的愿景。4) 企业考核标准合理化。月度、季度经营业绩考核侧重于短期激励, 而年度、年度累积业绩考核对长期激励有效。考核标准的制订要参考历史业绩, 公司的行业地位和竞争力, 行业发展趋势, 管理层的期望值等等。考核标准既要体现高度又要真实可行。5) 考核周期和行权时间限制。一般以年度为考核周期, 年终行使权利。

2.4 虚拟股票激励特点

1) 股票权利的虚拟化。一般意义上的股票是一种所有权凭证。而虚拟股票大多数情况下并不需要股权持有者真实出资, 也无法获得对企业的所有权, 而仅仅是赋予激励对象分享税后利润的权利。

2) 股东权益的不完整性。虚拟股票的股东权利与普通股股东权利相比较而言存在着明显的不完整特性。虚拟股票股东往往只享有收益权, 而普通股股东除了收益权还享有所有权、分配权、表决权等多项权利。

3) 非真实出资。虚拟股票持有者往往不需要实际出资, 虚拟股票往往是以奖励或赠送的形式赋予公司核心员工的。

3 中小企业虚拟股票激励方案的设计

3.1 实施步骤

1) 形成奖励基金。奖励基金来源于公司的税后利润, 公司年终决算时到底提取多大比例的税后利润纳入奖励基金池, 这取决于年初制定的虚拟股票奖励计划中的约束条件。基金池要有源和流, 每年和公司员工兑现虚拟股票红利的同时, 要求都从税后利润中提取一定比例的资金充实到基金池中, 如果奖励基金能越来越大将是很好的良性循环。

2) 确定每年进行虚拟股票奖励的奖金数额。公司年初综合考虑未来公司业绩、赢利水平的变化及其未来的现金支付能力进行当年奖金数额的预算。奖励数额多少一般要和年度绩效呈正比, 年末进行决算, 得出最终执行的奖金数额。

3) 确定公司每年发放虚拟股票的总股数。虚拟股票的发放数量与虚拟股票的内部市场价格呈反比, 发放数量过多、过滥将严重的影响激励效果, 因此, 公司应综合考虑基金池规模、虚拟股票累计数量、公司业务的成长性等因素综合考虑确定当年新发放的虚拟股票总股数。

4) 确定虚拟股票的获得者。虚拟股票的获得者即公司的激励对象这里不再赘述, 具体确定人员时要有一套公平、公正、公开的方案, 做到全体员工只要达到一定的条件都有参与权。

5) 对激励对象进行考核并确定分配系数。本方案侧重于长期激励, 因此, 对激励对象的考核最重要的就是年度综合考评或三五年更长时间的综合考评, 以此确定虚拟股票年度分配系数。

6) 计算激励对象当年所获虚拟股票的数量。根据分配系数及年度虚拟股票发放总股数, 确定每个人当年所获的虚拟股票的数量。

7) 虚拟股票红利的兑现。公司虚拟股票的受益人根据持有情况享受分红权, 也可以考虑设计为持有虚拟股票一定时间后可以逐步将其兑现的制度。

3.2 几个关键数据的计算

1) 激励基金的计算公式

F为奖励基金, I为年度净利润, R为综合业绩指标, S为调整系数。

调整系数 (S) 的设置可以参照表1。

2) 奖励基金F有可能为正也可能为负, 主要取决于综合业绩评价指标R的取值, R为正说明综合业绩完成良好, 理应进行奖励:R为负说明综合业绩完成较差, 处罚金额将从基金池中扣除。

3) 设置最高的提取比例。无论是奖励还是处罚都要设置一个对税后利润的最高提取比例, 以便考虑所有者的利益。

4 结语

虚拟股票激励对奖金的分配不同于普通的年终奖, 它最大的特点是引导企业员工行为趋向企业目标, 并最大限度地激励全体员工, 保持公司发展的稳定性和战斗力。这一长期激励方式虽然说目前还不成熟、不完善, 但可以肯定说未来将有很大的应用空间, 特别是对我国广大的非上市中小企业来说, 如何保持和留住人才, 他们不缺乏短期激励的手段, 但长期激励的措施需要构建[6]。

本文的主要结论有:

1) 根据股票期权激励原理提出虚拟股票激励计划这一适合国情的变通方案。

2) 对非上市中小企业虚拟股票激励计划的实施方案进行了初步设计。

3) 虚拟股票激励在企业中的应用前景非常广阔, 每家企业都可以根据自己的特点, 聘请咨询公司或人力资源专家设计不同的虚拟股票激励计划。

参考文献

[1]倪小林.股权激励最怕念歪了经[N].上海证券报, 2008-06-04.

[2]张小宁.分享制企业激励机制的比较——利润分成、员工持股、EVA、分配权等的比较分析[J].中国工业经济, 2003 (10) :38-40.

[3]王文峰, 贾建.高技术企业成长制约因素分析[J].管理科学学报, 1999 (4) :77-83.

[4]王国刚, 兰邦华.我国上市公司实施股票期权制的模式、障碍与对策[J].财贸经济, 2001 (5) :5-11.

[5]朱军.把股权激励引入国企改制[J].群众, 2005 (7) :29-35.

虚拟企业的激励方法 篇5

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，特别是网游行业这种对技术人员要求较高的企业中，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，人才激励制度的欠缺和落后使得网游行业企业随时都可能失去自身的核心人才，那么建立完善且多渠道的人才激励制度就显得必不可少了。网游行业企业该如何在通过完善自身人力资源管理体系的基础之上来激励公司的人才，是每一个网游行业企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某网游行业企业完善自身人力资源管理体系，并多渠道进行人才激励的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业

【问题类型】人才保留

【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。

【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。

【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务

渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。

网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

对企业激励方法选择的思考 篇6

一、激励理论和激励的作用

激励是企业管理的核心内容之一, 也是管理者在实践中经常面临的现实问题。激励是以人为研究中心, 研究人的需要的直接目的, 研究如何调动人的积极性的规律, 最终目的是使人按照一定的企业目标去行动。概括地讲, 激励就是激发人的动机、诱发人的行为, 朝着所期望的目标前进的心理活动和行为过程。有关激励的理论丰富而庞杂, 大体分为三类。一类属于内容型激励理论, 比如著名的马斯洛需要层次论, 赫兹伯格双因素论等等, 主要是分析激励员工的各种需求。二类属于行为改造型理论, 比如斯金纳的强化理论、罗斯等人的归因理论, 主要分析如何从外部环境入手改造和转换人的行为。三类属于过程型激励理论, 比如弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论, 重点从选择行为的过程入手, 研究个体选择什么样的行为。从激励理论的发展来看, 激励理论经历了从注重物质到注重非物质的过程, 激励方法也从泰勒时期的以“胡萝卜加大棒”激励方法为主发展到以目标激励、人际关系激励、尊重激励等非物质激励为主。

有效的激励可以提高工作绩效。美国哈佛大学教授W·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%, 甚至更高。同时, 激励也是人力资源管理的重要手段, 可以吸引、保留和发挥人才作用。当前企业竞争更加注重品牌和自主知识产权核心竞争力, 而这一切都离不开创新型人才的开发和培养, 激励是实现这一目标的重要途径和手段。我国大量的企业产品生产还处在仿造仿制阶段, 企业管理比较粗放, 缺乏现代管理观念。企业转型更需要加强企业管理现代化, 更需要对激励方法进行思考, 提高人力资源管理水平。激励是对员工行为有目的地引导, 激励的本质是为实现企业目标服务的。实践证明, 企业若有一个良好的激励机制, 其员工总是表现为积极向上的精神面貌和高度的工作热情, 这正是企业实现目标的关键所在。

二、当前激励方法的误区

大部分企业或多或少都有一种或一套激励方法和措施, 但是实践中存在一些问题。主要体现在以下几个方面:

1. 激励意识淡薄, 做法单一。

在不少生产和管理落后的企业普遍存在着激励意识淡薄, 激励措施可有可无的状态, 有的甚至一种方法几年一贯制, 激励效用无从谈起。像现在服务行业普遍存在的临时用工思想, 不给职工缴纳三险, 逃避责任, 激励弱化, 结果是服务员流动性大, 服务质量低下。中小企业, 福利设施没有, 福利待遇低下, 谈何职工的归属感和团队精神。

2. 重形式, 轻内容。

有些企业照搬国外的某些做法, 穿厂服, 唱厂歌, 做早操, 企业文化形式搞得有形有色, 然而企业围墙高启, 上班指纹签到一日三次, 工作以罚代管, 凡此种种怎么能做到以人为本, 激发员工的积极性。

3. 重奖励, 轻需求。

有些企业误以为激励就是奖励, 奖励就是发钱。一切以钱为中心, 对职工个人发展、家庭生活漠不关心, 这些很难形成向心力。

4. 激励方法或一刀切, 或差别巨大。

一刀切搞平均化, 实质是大锅饭, 没有激励作用;有的企业管理者工资与工人工资差别巨大, 职工怨声载道, 企业内部矛盾对立激化。

三、激励方法的选择和创新

激励是为实现企业目标服务的, 选择正确的激励方法能更好地实现企业目标。激励方法的选择首先要结合本企业的特点, 盲目照搬和模仿都不会取得好的效果。其次激励方法应该是一套完整的体系, 亦即企业要建立激励系统, 全方位调动企业员工的积极性。再次激励方法要与时俱进, 充分体现时代的特色, 充分体现以人为本新型的管理模式, 在实践中创新发展、不断完善。成功企业的激励方法, 大体有以下几种。

1. 薪酬倍增计划。

按照西方行为科学家的看法, 薪酬和福利仅仅是与工作岗位相联系的工作业绩的价值反映, 并不能起到激励作用, 即所谓的保健因素, 它的作用仅仅在于能够保持员工队伍稳定。只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时, 薪酬才能起到激励作用。现实中, 绝大多数管理者仍然把薪酬奖励作为激励的首选因素。对于我们国家大多数普通员工而言, 由于收入低, 对薪酬的关注远远超过对其他方面。所以企业在选择薪酬激励时, 更应注重公平, 把薪酬与工作绩效挂钩, 并实行有差别的薪酬等级。

2. 股权激励。

目前股份制企业对管理人员和核心员工实行股权激励方法。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的激励方法, 它可以弥补传统激励手段的不足, 把员工与企业紧紧联系到一起, 具有束缚员工和稳定员工的作用, 起到充分调动员工积极性的效果, 是一种先进的长期激励手段。湖南三一重工股份有限公司董事长梁稳根接受采访时表示, 公司核心技术员获得的股权奖励市值上亿元, 因而他从不担心这些优秀的员工会跳槽。

3. 职工生涯计划。

企业帮助员工制订实现职业生涯规划, 不仅能加强职工职业成就感, 使职工个人目标与企业文化相融合, 更重要是消除职工随着年龄增长而带来的内心恐惧, 激发员工持久工作热情。以软件行业为例, 一个优秀的人才, 要让他终其一生写程序是不现实的。一般写程序的人30岁以上已经在逐渐减少, 而35岁以上的更是屈指可数了。职工们最希望自己有提升的机会, 实现转型。北京用友股份有限公司在帮助职工实现职业生涯计划方面做的非常出色, 当员工需要转型时, 用友为职员的发展提供了很多建议和岗位, 比如软件架构师、领域专家和职业经理人等等, 解除职工后顾之忧。

4. 职工参与管理。

让职工参与管理这一方法日益得到人们广泛的认同和运用。让职工适当参与管理, 它能满足归属的需求和受人赏识的需求, 既能激励职工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。

5. 目标激励。

目标激励是指企业通过设置恰当的目标, 激发职工动机, 达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用, 是因为目标是企业和个人的奋斗方向, 完成目标是工作绩效体现, 能增强职工的成就感, 满足心理需要。

6. 行为修正。

行为修正是20世纪60年代末期出现的提高员工生产效率的一个方法。这个方法主要是基于斯金纳的强化理论。斯金纳认为:人或动物为了达到某种目的, 会采取一定的行为作用于环境, 当这种行为对他有利时, 这种行为就会在以后重复出现;不利时, 这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果, 从而修正其行为。在管理上, 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、给予学习和成长的机会等;负强化的方法包括批评、处分、降级等, 有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

从以上可以看出企业激励的方法很多, 选择哪一种方法必然要和企业特点相结合, 这样才能取得最好的激励效果。管理是一门实践性科学, 激励方法也在实践中不断演变, 克服激励的误区, 采用正确的激励方法是企业提高竞争力和管理的良好途径。

参考文献

[1].罗珉.现代管理学 (第二版) .成都:西南财经大学出版社, 2004

[2].单宝, 周立公.管理学—理论·过程·方法.上海:立信会计出版社, 2004

[3].杨洪雁.对企业管理中有关激励问题的几点思考.中国高新技术企业, 2009年第16期

[4].王平, 屈皓.浅谈激励措施在现代企业管理中的运用.当代经济, 2009年10月 (上)

[5].刘建军.以人为本——论现代企业管理中人员的有效激励。企业家天地, 2009年5月 (下旬刊)

虚拟企业的激励方法 篇7

关键词：敏捷虚拟企业,创成式企业建模,派生式企业建模,模型重用

0 引言

国内外在企业建模领域进行了广泛深入的研究,主要涉及:模型体系结构和模型框架、建模语言、建模过程、建模环境、模型应用和标准化等几个方面。

在企业模型体系结构和企业模型框架研究中,国际上比较著名的主要研究有J. Zachman提出的Zachman框架[1,2]、欧共体ESPRIT项目AMICE研究组提出的CIMOSA(computer integrated manufacturing open system architecture)体系结构[3,4]、法国Bordeaux I大学G. Doumeingts提出的GRAI/GIM(GRAI integrated methodology)体系结构[5]、德国Saarland大学A.W. Scheer提出的ARIS(architecture integrated information system)体系结构[6]和美国Purdue大学T. J. Williams提出的PERA(pudure enterprise reference architecture)体系结构[7,8,9]等;国内主要有清华大学陈禹六教授提出的阶梯形CIM(computer integrated manufacturing)系统体系结构[10]和清华大学、哈尔滨工业大学与中科院沈阳自动化所共同提出的集成化企业建模系统体系结构[11]等。

在企业建模过程中,常用的企业建模过程主要有SADT(structural analysis and design technology)建模过程、GRAI/GIM建模过程和RUP(rational object process)建模过程等。虽然这些模型体系结构、模型框架和建模语言研究都设计和开发了相应的建模环境,但是真正面向企业建模的商品化建模软件并不多见。在基于模型重用的敏捷虚拟企业建模过程研究中,提出了基于模型重用的敏捷虚拟企业(agile virtual enterprise, AVE)建模过程框架,并在该框架下对两个特殊的AVE建模过程实例进行了研究,即G-EM(generative enterprise modeling,创成式企业建模)建模过程和V-EM(variant enterprise modeling,派生式企业建模)建模过程。同时,为了支持AVE建模过程中的模型重用,提出了面向AVE建模的基于CBR的模型重用方法,使AVE建模过程的效率更高,AVE模型的语义一致性更强。

1 AVE建模模式和模型重用粒度

AVE建模者可以使用AVE建模语言进行AVE建模,也可以使用模型构件、伙伴企业模型和AVE模型进行AVE建模。根据AVE建模重用的类型,可以将AVE建模划分为4种不同的模式,即“非模型重用”、“基于模型构件重用”、“基于伙伴企业模型重用”和“基于AVE模型重用”的AVE建模模式。

a) “非模型重用”的AVE建模模式如图1标号A1所示:这是一种极端的情况,既不存在可重用的模型构件,也不存在可重用的伙伴企业模型或者AVE模型。这时建模人员可以依据AVE建模方法论所提供的模型框架、建模语言、建模方法和建模过程进行AVE建模。

b) “基于模型构件重用”的AVE建模模式如图1标号A2所示,这时建模人员依据AVE建模方法论所提供的模型框架、建模语言和建模过程,并通过选择合适的模型构件进行建模。如图1标号C1所示,可以使用AVE建模语言建立模型构件;如图1标号C2和C3所示,也可以由伙伴企业模型、AVE模型抽取模型构件。

c) “基于伙伴企业模型重用”的AVE建模模式如图1标号A3所示,这时建模人员依据AVE建模方法论所提供的模型框架、建模语言和建模过程,将AVE相关的模型元素从伙伴企业模型中抽取出来,建立新的AVE模型。如图1标号P1所示,可以使用AVE建模语言建立伙伴企业模;如图1标号P2所示,也可以使用模型构件建立伙伴企业模。

d) “基于AVE模型重用”的建模模式如图1标号A4所示,这时可以通过修改已经建立的AVE模型而得到新的AVE模型。

2 G-EM建模过程和V-EM建模过程

分析AVE建模的4种模式,“非模型重用”的AVE建模模式与“基于模型构件重用”的AVE建模模式的共同点在于:1)采用该模式的前提不存在可重用的完整的模型;2)主要建模活动包括实例化模型类或者选择模型构件、建立模型对象间的关联等;3)新建模型的品质很大程度上依赖于建模者所采用的建模语言和建模过程,以及建模者本身的素质;

“基于伙伴企业模型重用”的AVE建模模式和“基于AVE模型重用”的AVE建模模式的共同点在于:

1)采用该模式的前提:存在可重用的完整的模型;2)主要建模活动包括:修改或删除模型对象,建立、修改或删除模型对象间的关联等;3)建模品质的依赖性:新建模型的品质很大程度上依赖于伙伴企业模型或AVE模型的品质;

将与“非模型重用”的AVE建模模式和“基于模型构件重用”的AVE建模模式对应的建模过程称为“创成式AVE建模过程”,将与“基于伙伴企业模型重用”的AVE建模模式和“基于AVE模型重用”的AVE建模模式对应的建模过程称为“派生式AVE建模过程”,下面给出它们的定义。

G-EM建模过程:是基于建模语言或模型构件,通过实例化模型类、选择模型构件、建立模型对象间关联等建模活动,创建新的AVE模型的建模过程。

G-EM建模过程的具体步骤如下:1)使用建模语言,或者选择恰当的模型构件,建立AVE全局模型的需求定义模型;2)使用建模语言,或者选择恰当的模型构件,细化步骤1)得到的AVE全局模型的需求定义模型,建立AVE设计说明模型;3)使用建模语言,或者选择恰当的模型构件,建立AVE实施描述模型,实现步骤2)得到的AVE设计说明模型;4)运行AVE实施描述模型描述的AVE,得到AVE运行维护模型;5)维护AVE运行维护模型;

V-EM方法是基于伙伴企业模型或AVE模型,通过修改或删除模型对象、建立、修改或删除模型对象间关联等建模活动,派生出新的AVE模型的建模过程。

V-EM建模过程的具体步骤如下:1)选择重用的需求定义模型,通过重用建立AVE全局模型的需求定义模型;2)选择重用的设计说明模型,参照该模型,通过重用细化步骤1)得到的需求定义模型,建立AVE设计说明模型;3)选择重用的实施描述模型或者伙伴企业模型,参照该模型,通过重用建立AVE实施描述模型,实现步骤2)得到的AVE设计说明模型;4)运行AVE实施描述模型描述的AVE,得到AVE运行维护模型;5)维护AVE运行维护模型;

按照基于模型重用的AVE建模过程框架,AVE建模过程中的每一个建模活动都可以选择任意一种AVE建模模式,加上AVE建模过程中的一致性检查和协同建模,就形成了多种复杂的建模过程。G-EM建模过程和V-EM建模过程在不同的AVE建模阶段采用相似的AVE建模模式,因此G-EM建模过程和V-EM建模过程仅仅是基于模型重用的AVE建模过程框架的两个最简单的AVE建模过程实例。

V-EM建模过程、G-EM建模过程以及其他基于重用的AVE建模过程都需要进一步的支持,才能够被正确的运用,达到提高建模效率和建模质量的目的。下面所提出的基于模型构件实例的模型重用方法,就是为了解决基于模型构件重用的AVE建模模式中“如何选择恰当的模型构件”的问题。

3 基于模型构件实例的模型重用的一般过程

基于实例推理(case-based reasoning, CBR)是一种基于分析的推理方法,其核心在于利用过去的实例和经验来解决问题。CBR重视的是如何组织和管理一个实例库,需要进行类比推理时如何检索这个库以找到合理的类比对象,当有多个对象均可参与类比时如何排除二义性,选中最合适的对象,以及如何根据类比结果的成败与好坏去改进案例库的组织及检索方法。

基于模型构件实例的模型重用一般过程如下:1)以某种便于检索的方式组织存在的模型构件实例,建立模型构件实例库MCCB;2)根据建模需求,定义需求模型构件实例Cr;3)检索MCCB,得到一个能与Cr作最佳匹配的模型构件实例Cbm;4)修改Cbm使之完全满足建模需求,得到目标模型构件实例Cd;5)将Cd用于G-EM建模;6)将Cd作为新的模型构件实例,存储到MCCB之中。

4 模型构件实例的表示

一个模型构件实例往往具有许多属性,其中某些属性有助于判断该模型构件实例是否与其他模型构件实例相似或者是否符合当前的建模需求,本文将模型构件实例的这些属性称为模型构件实例的特征属性。模型构件实例特征属性的类型主要包括定性属性、数值型属性和逻辑型属性3种。

用于模型重用的模型构件实例以某种便于检索的方式组织在一起,构成模型构件实例库。显然,根据模型构件实例所具有属性的不同以及相同属性取值的不同,模型构件实例库中的模型构件实例可以分为若干模型构件实例类。

设需求模型构件实例Cr有m个特征属性,有Cr=(ar1, ar2, …, arm)。Cr的m个属性对于模型构件实例相似性的影响权重分别为w1, w2, …, wm,则对于任意0≤i≤m,有0≤wi≤1,且undefined。

设模型构件实例库MCCB中有n个模型构件实例,有MCCB={C1, C2, …, Cn}。MCCB可以划分为p个模型构件实例类,有1≤p≤n。若Cr属于第j类模型构件实例,1≤j≤p,且MCCBj为第j类模型构件实例的集合,MCCBj={Cj1, Cj2, …, Cjq},1≤q≤n,则对于任意1≤k≤q,模型构件实例Cjk有m个特征属性,Cjk=(ajk1, ajk2, …, ajkm)。

基于模型构件实例的模型重用就是通过检索MCCBj,得到一个与Cr最佳匹配的模型构件实例Cjk,并修改Cjk使之满足建模需求,以用于G-EM建模。

5 结论

主要研究了基于模型重用的AVE建模过程。首先,提出了一个基于模型重用的AVE建模过程框架,研究了该框架的两个特殊的AVE建模过程实例:G-EM建模过程和V-EM建模过程。为了支持AVE建模过程中的模型重用,提出了一种面向AVE建模的基于CBR的模型重用方法,使AVE建模过程的效率更高,AVE模型的语义一致性更强。

参考文献

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[5]Doumeingts G.Developing interoperability of enterprise applica-tions and software-an European IST Thematic Network Project:IDEAS.2nd CENNET(China Europe Network on the Net)Workshop on Digital Manufacturing and Business,Oct 10-14,2003,Shenzhen:22-29.

[6]Scheer A W.Architecture for integrated information systemspringer-verlag[M].Berlin:1992.

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[8]Li H,Williams TJ.Some extensions to the purdue enterprise ref-erence architecrure(PERA)I.Explaining the purdue architec-ture and the purdue methodology using the axioms of engineeringdesign[J].Computers in Industry,1997,34(3):247-259.

[9]Williams TJ,著.CIM规划与实施的技术指南-Purdue企业参考体系结构[M].陈禹六,等,译.北京:兵器工业出版社,1993.

[10]陈禹六.阶梯形CIM系统体系结构[J].计算机集成制造系统-CIMS.1999,5(3):30-38.

精神激励方法在企业管理中的应用 篇8

物质手段是浅层次的激励, 其特点是时效短、强度弱、范围小, 治标难治本。它只能让员工产生基于金钱的积极性, 并使员工对金钱产生无限欲望。在一个只重视物质激励的环境里, 员工是为金钱而工作, 员工持续的积极性来源于其不断增长的对金钱和物质的需要及满足。但当企业无法满足其不断增长的物质要求或感觉自己的物质待遇不如他人时, 一些员工的积极性会嘎然而止, 他们消极怠工、发牢骚, 甚至离职。这必然会增加管理成本, 影响企业活动的正常运行。精神激励是对员工精神世界深层次的激励, 其特点是时效长、强度大、范围广。它不但能使员工产生自觉性、积极性, 也能使员工对企业产生高度的责任心和忠诚感。在一个重视精神激励的环境里, 员工基于对企业的忠诚和责任, 基于对事业的热爱、理想的追求、兴趣的满足而自觉地、积极地、创造性地、快乐地工作。精神激励方法能弥补物质激励方法的不足, 企业管理者要掌握精神激励方法的运用技巧。

一、目标激励——让员工明确奋斗方向

目标是企业和员工的奋斗方向, 是企业对员工的心理引力, 也是企业凝聚力的核心。适当的目标能诱发人的动力和行为, 调动人的积极性。企业管理者要启发员工对目标的追求, 使其产生不断前进的动力。

1. 科学制订目标。

企业管理者要让员工明确目标的数量标准、质量标准、完成时间、考核评价方式、奖惩办法等。在制定和执行目标的过程中, 企业管理者要与员工做有效沟通, 了解员工的需求和愿望, 让员工参与目标的制订, 以便制订出明确的、可实现的、具有挑战性的目标。

2. 协调员工目标与企业目标的关系, 提高目标的吸引力。

提高目标的吸引力, 就是提高企业的吸引力。只有当企业目标被员工接受并转化成员工目标时, 目标的激励功能才能显现。企业要通过目标分解和任务落实, 使人人有目标。在激励工作中, 企业管理者必须关心员工利益和员工目标, 把实现企业目标与实现员工个人目标相结合, 使员工目标在企业目标的实现中得到充分体现。

3. 重视目标宣传。

通过宣传, 使全体员工理解实现目标的意义和个人在实现目标过程中的作用, 理解个人目标和企业目标的一致性, 企业利益和个人利益的一致性等。使员工理解个人事业的发展、待遇的改善与企业发展和效益提高悉悉相关, 让员工相信只有实现企业目标才能实现个人目标和个人利益。

二、榜样激励——为员工树立学习的标杆

1. 企业管理者要以身作则。

身教重于言教。古语讲“其身正, 不令则行, 其身不正, 虽令不行。”企业管理者的行为对员工行为具有示范效应。为此, 企业管理者要热爱企业, 忠于工作, 善于学习, 勇于超越自我, 充满自信, 廉洁奉公, 大公无私, 严格要求自己, 严格要求亲属, 处处以身作则, 自觉遵守各项制度。同时, 企业管理者还要提高自己的管理艺术和领导能力, 塑造自身良好的职业道德和顾全大局的品质等。

2. 及时发现和推出企业内部的先进人物。

及时发现企业内部的先进人物, 表彰先进人物, 宣传先进人物的事迹, 推广先进人物的工作经验和方法, 提高先进人物的待遇和地位。使先进人物真正成为全体员工学习的榜样。

3. 在企业内部大力宣传社会上的先进人物。

宣传党和政府表彰的全国或省内、本地区的先进人物, 如劳动模范、道德标兵、业务尖子、创新模范等。

三、用人激励——营造公平的发展机会

1. 树立正确的用人观念。

要坚决摒弃唯论资排辈、任人唯亲、唯学历用人、唯关系用人等旧的用人观念。坚持德才兼备、任人唯贤和五湖四海的用人原则。要知人善用, 人尽其才。

2. 重视员工培训。

培训是为企业培养人才, 也是给员工提供发展机会, 它是提高员工竞争力和企业竞争力的重要手段。建立学习型企业, 培养学习型员工, 是企业发展和员工自身发展的必然选择。企业要建立符合实际的培训体系和培训制度, 把员工培训与企业需要和员工的职业生涯相联系, 通过培训, 使员工的知识、技能、工作方法、工作态度及价值观得到改善和提高, 从而发挥更大的潜力, 推动企业和个人不断进步, 实现企业和个人的共同发展。

四、人人参与管理——增强员工的主人翁意识

1. 赋予员工适当的决策权和行动权。

企业要按照责权利结合的原则, 营造“八仙过海, 各显其能”的工作环境, 将完成岗位工作所需要的权力授予员工, 并根据需要给予帮助和指导, 就能调动员工的积极性, 激发员工的工作热情和创造性。

2. 建立健全民主管理机制。

企业要建立健全职工代表大会制度等多种形式的民主管理机制, 给员工行使表决权、建议权、监督权的机会;重大决策让员工参与, 与员工协商, 自觉接受员工监督;尊重员工的知情权, 使决策过程透明化, 内部事务公开化, 人人参与管理日常化。同时, 企业管理者要改善作风, 坚持走群众路线的道路, 依靠员工, 相信员工, 自觉接受员工的监督, 广泛倾听员工的意见和建议。正确对待不同意见, 积极采纳员工的正确意见和建议。

五、感情激励——让员工快乐地工作

1. 对员工进行“感情投资”。

《孙子兵法》讲“视卒如婴儿, 故可与之赴深谷, 视卒如爱子, 故可与之俱死。”企业管理者不能总是依靠制度、命令等要求员工工作。企业管理者要把员工的事情放在心上, 为员工服务, 和员工交朋友, 关心员工的工作和生活, 尊重员工、理解员工、宽容员工、勇于与员工一起承担责任。努力营造相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的企业氛围。

2. 关心员工的家庭。

员工家庭对员工个人行为的影响是巨大的。企业管理者应当知道, 每个为社会、为企业奉献的人, 都是自愿放弃个人利益而服从集体利益的人, 他们在工作中的成绩与其和谐的家庭环境及家庭成员的支持是分不开的。所以, 企业管理者不但要关心员工本人, 还要关心员工的家庭成员和家庭事务。这不但有利于激励员工的积极性, 增强家庭成员的自豪感, 而且, 也有利于激励优秀人才对企业的忠诚, 促进员工家庭对员工工作的理解和支持。同时也解除了员工在工作中的后顾之忧。

3. 尊重员工。

任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重, 就会产生良好的激励效果。广东佛山某企业副老总开会的时候当众骂两百多员工脑子“装大便”引起员工的愤慨, 员工们认为人格和自尊心受到伤害, 而导致集体停工, 这是不尊重员工而引起群体事件的反面例证。

六、赞美激励——增强员工的荣誉感

赞美能满足员工在荣誉感和成就感方面的欲望, 鼓舞他们的行为, 使其发挥更大的积极性。法国学者罗瑟琳·波什说:“表扬愈具体, 愈能达到鼓励的目的。”赞美不仅能激励被表扬者个人, 同时还向其员工表明了企业管理者提倡什么, 支持什么等。所以, 赞美、表扬一个人或一件事, 既为大家树立了榜样, 也激励了大家的行为。

企业管理者要针对员工的优点、成绩和贡献, 及时赞美;要当面赞美, 当众赞美, 真诚赞美;既赞美个人行为, 也赞美集体行为;既赞美持续存在的良好行为, 也赞美偶然发生的良好行为;既对重大而有影响的行为和业绩进行赞美, 也对员工微小的贡献和良好行为进行赞美。

七、工作激励——让员工为兴趣而工作

1. 帮助员工制定职业生涯规划。

员工职业生涯规划设计是一种长期激励措施。它能让员工明确自己的奋斗目标, 使员工产生为企业奉献的动力和力量, 增强其工作的责任感, 并产生对企业的忠诚, 有利于稳定员工队伍。企业管理者要与员工沟通, 充分了解员工的个人条件、背景、需要和职业发展意愿, 结合企业实际, 为员工指明适合其特点的发展道路, 让员工明白自己在企业中的发展机会, 并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合。

实践表明, 适当地、有目的地调整员工的工作内容, 扩大其工作范围, 进行工作轮换, 并根据其工作能力给予晋升、提拔等, 将会提高员工对工作的兴趣, 调动其工作热情。这样, 既增强了工作的挑战性, 调动了员工的积极性, 也能促进员工不断学习, 激发员工奋发向上的精神, 提高其能力。还有利于培养全能型员工队伍和企业管理者队伍。

八、文化激励——培育共同的价值观

培育先进的企业文化, 塑造企业形象, 提高员工的整体素质, 能满足员工的精神需要, 调动员工的精神力量, 使他们产生归属感、自豪感和成就感, 从而发挥他们的巨大潜力, 引导员工为企业目标和自身价值而努力工作。美国《幸福》杂志曾载文指出:“企业文化是企业生存的基础, 发展的动力, 行为的准则, 成功的核心。没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰, 再高明的企业经营战略也无法成功。”

建立企业文化, 形成以精神文化为核心, 以制度文化和物质文化为支撑的企业文化体系。在企业文化建设中, 应更多地体现企业文化对员工行为的引导作用、规范作用、鼓励作用。要利用企业内部广播、闭路电视、网络、报纸、板报、报告会、研讨会等多种形式, 向员工宣传企业文化, 让企业文化深入人心, 并成为员工自觉的行为。

虚拟企业的激励方法 篇9

一、分红激励发展沿革

为激发科技人员活力,财政部与科技部在2010年联合下发《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法》,在管理基础好、业绩突出、科研人员相对集中的中关村率先开展股权和分红激励试点。随后,上海张江、武汉、安徽合芜蚌等国家级高新技术示范区相继出台相关试点办法跟进,一时间股权及分红激励成为试点企业吸引、保留、激励人才的杀手锏手段。

通过6年的试点,财政部、科技部、国资委于2月26日联合下发了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》,正式将股权和分红激励推广到全体国有科技型企业。本办法进一步完善了技术要素参与分配制度,是我国在新常态下国有科技型企业实施股权和分红激励的纲领性文件。

二、新办法的主要变化

与《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法》相比,《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》保持了基本精神的一致性,同时也存在需要重视的差异,主要包括以下方面。

1.实施主体变化。新办法将分红激励的适用范围扩大为全体国有科技型企业,不再仅限于中关村等小范围特区,同时明确了国家和省级认定的科技服务机构可以作为分红激励的实施主体。

2.实施条件变化。一是企业研发费用投入的要求提高。原规定企业3年研发费用占企业年销售收入比例均在2%(含)以上,新办法要求在3%(含)以上,进一步牵引企业加大科技创新投入力度。二是年初未分配利润要求提高。原办法规定企业实施当年年初未分配利润没有赤字,新办法要求必须为正数,使分红与企业盈利情况紧密挂钩。三是激励对象范围扩大。原办法规定激励对象范围小于总人数的20%,新办法明确激励对象范围不超过在岗职工的30%,在一定程度上扩大了激励范围。

3.管理办法变化。新办法将三级单位的审批权下放到集团公司,简化了审批流程,降低了管理成本,使分红激励能够更加迅速的在企业中推广。

三、分红激励实践

在实施中充分结合企业业务形态和管理基础,是顺利实施分红激励的关键。本单位多家成员单位先期开展分红激励试点,取得了良好的实践效果。一般实施重大科技创新和科技成果产业化的,可以主要考虑以企业经营收益为标的,按照岗位在科技成果产业化中的重要性和贡献,实施岗位分红激励。通过自行投资、成果转让等方式实施科技成果产业化,可考虑以科技成果产业化项目形成的净收益为标的,采取项目分红方式。

实施分红激励,难点在于确定激励对象和激励额度,这里提供三种思路。第一种基于IPD研发体系,依据项目重要程度、项目中的岗位角色和项目绩效结果确定激励对象及分红额度;第二种是基于岗位管理体系,以岗位价值度评估和全员任职资格认证为基础,依据岗位从事业务的战略关联度及岗位绩效结果确定激励对象及分红权额度;第三种综合项目管理和岗位管理两方面特点,以岗位管理体系为基础选取关键岗位,同时依托项目分级分类管理体系确定重点项目中发挥重大作用的角色,通过两者交叠确定激励对象及分红额度。

四、需要注意的问题

分红激励使员工个人贡献与收益紧密挂钩,形成了员工与企业共同成长的良性循环。但因涉及分配问题,员工关注度高,敏感性强,在实施过程中的微小偏差,可能直接影响企业氛围和员工士气。如何将好事办好,一般应注意以下几方面。

1.切实把握激励原则。分红激励的核心原则在于鼓励价值创造,牵引技术创新。必须坚持“多贡献多分红”,杜绝平均主义,才能激发员工不断超越,构建良好的竞争氛围,构建员工与企业共同发展的良性互动机制,提升企业科技创新能力。

2.严守政策红线,加强宣贯解释。分红激励政策性强,必须在执行过程中严守政策红线,周密制定实施方案,严格履行民主决策程序,分红激励的流程步骤应最大程度的公开透明,并向全体员工做好政策宣传和解释工作。

3.牵引管理提升。完善的组织架构、岗位体系、市场化的选人用人机制是顺利实施分红激励的基础。企业应以分红激励为契机,带动企业优化组织岗位体系设置,完善企业竞争上岗的用人机制、落实岗位能力认证,完善企业内部管理。

五、结语

本文聚焦企业分红激励,对相关政策进行了梳理,并结合实践经验介绍了几种已经证明行之有效的实施思路。同时指出了在实施分红激励过程中应注意的问题及对策,以期为相关企业实施分红激励提供参考和借鉴。

摘要：分红激励是企业加快实施创新驱动发展的重要手段。基于此,对分红激励政策进行解读,并结合本企业先期试点情况,介绍在实践中行之有效的分红激励实施思路,同时提出企业在实施分红激励过程中应注意的问题及对策,为相关企业顺利实施分红激励提供参考。

关键词：分红激励,政策解读,实践思路

参考文献

[1]苏树军.我国股份期权与股权分红权激励的相关探索[J].商场现代化,2011(2).