顶尖企业的激励制度

顶尖企业的激励制度（精选8篇）

顶尖企业的激励制度 篇1

星巴克的企业激励制度

星巴克（starbucks），1971年诞生于美国西雅图，起初靠卖咖啡豆起家，现在已发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，它的崛起靠的不是营销技巧，而是得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。事实上，随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。工资福利制度

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要.为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，员工们的精神面貌发生了很大变化，并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。股票期权制度

对于一个企业来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%-10%.而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

丰富的股票期权计划，既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

顶尖企业的激励制度 篇2

一、企业员工激励的原则

每个公司由于实际情况不同, 都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于:激励政策有更大的风险性, 如果它不给公司带来正面的影响, 就很可能带来负面的影响。所以, 在制订和实施激励政策时, 一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则, 如果在制定和实施激励政策时能够注意到这些原则, 会大大地提高激励的效果。

1、原则之一:激励要因人而异, 根据需要层次进行激励

由于不同员工的需求不同, 所以相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工.在不同的时间或环境下, 也会有不同的需求。由于激励取决于内因, 是员工的主观感受, 所以激励要因人而异。在制订和实施激励政策时, 首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么, 并将这些需求整理、归类, 然后制订相应的激励政策, 帮助员工满足这些需求。

2、原则之二:奖惩要适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果, 同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和过度满足的情绪, 失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果, 或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平, 或者失去对公司的认同, 甚至产生怠工或者破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性, 从而可能还会犯同样的错误。

3、原则之三:注意公平心理的疏导

公平性是员工激励管理中一个很重要的原则, 员工感到的任何不公平的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪, 并且影响激励效果。取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励;同理, 犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或不处罚。

4、原则之四:注意掌握奖励时机和奖励频率

奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过高或过低, 都会削弱激励效果。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发, 实事求是地确定。

二、建立有效的激励机制

现在的企业中, 大多数注重物质激励较精神激励为多, 应该着重加强精神激励的成分, 但并不是说不再重视物质激励, 而是精神激励与物质激励并重, 在不同的场合、不同的时机, 运用不同的手段。

1、完善物质激励机制

物质激励在很多时候都能发挥很大的作用, 能够调动员工的积极性, 促使他们更出色地完成工作任务。在电视中经常会有这样的情景, 员工们正在为一项工作发牢骚或是在偷懒, 这时总会出现一位主管, 对大家说工作做完后, 他会请大家吃饭或是去喝酒、唱歌, 这样员工就会再开始好好工作, 使工作的效率得到大大的提高, 不能说这样的激励方式没有作用。

而如果给企业员工分配一些股份, 则会让他们产生自己也是企业的主人、股东的感觉, 增强他们的主人翁责任感, 就会有更大的积极性去努力工作, 为企业创造更多的利润, 也为自己赢得更多的报酬;福利制度如果很全面, 则可以增强员工的安全感和归属感, 在物质上解除他们的后顾之忧, 使他们把全部身心部投入到工作小去。实际上一般情况下, 物质上的激励都可以给员工动力, 比他们更快更好地工作, 不同的时机运用不同的激励方, 都会产生很好的效果。

企业管理人员在对员工进行物质激励时, 一定要注意公平性原则。否则, 不但起不到激励作用, 反而会挫伤员工的积极性, 甚至造成矛盾, 影响团结。事实证明, 下属对管理者的能力和工作水平低大都可以原谅, 而对管理者不能一视同仁、处理问题不公平, 则往往表现出不能容忍的态度。

2、物质激励要和精神激励结合起来

在管理工作中, 对员工必须物质激励和精神激励相结合, 必须要尊重员工, 就是要尊重员工的主人翁地位;理解职工, 就是要理解员工的精神追求和物质追求;关心职工, 就是要心系员工, 尽可能解决职工的实际困难。高昂的士气, 必须有必要的物质保障, 这意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。特别值得一提的是, 当员工家庭或个人生活遇到什么不幸或困难时, 管理者要给予问候和关怀, 在经济上予以支持和帮助, 员工对此会铭记在心, 从而起到极大的潜在激励作用。事实证明, 在关键时刻, 对员工伸出同情与援助之手, 比平时说上一千句、一万句激励的话要管用得多!只有员工真正意识到自己受到了尊重, 意识到是企业的主人, 他们才会以主人翁的精神积极工作。

所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议, 如颁奖、宣布鼓励办法之类的活动。无论销售人员多少次听到“这不是你个人的问题……”这类安慰的话, 但是专业的业务部经理仍能了解那种被拒绝的感受是多么令人泄气!让员工不断地保持高昂斗志, 充满于劲, 的确是个无止境的奋斗过程。用在销售人员身上很有效的那一套, 对公司里其他员工也一样有效, 每个人都需要被重视。这是一种很简单的精神激励的方法, 却会有很好的效果, 会让公司主管、员工产生自己被重视、被承认的感觉.从而更好地调动他们的工作积极性, 再为公司努力工作。

三、建立科学的激励模式

每一个公司的具体情况会有所不同, 所以各个公司制定的激励制度也会不尽相同。但是总的原则还是物质激励和精神激励相互结合、相互补充。对于一般的搞生产的企业, 对工作表现好的一线员工的激励, 最好在物质上采用工资加奖金的方式, 时时在言语上给予赞扬并鼓励他更加努力, 而同时月末或年终给予一个荣誉称号, 并且鼓励大家都要努力工作, 去争取这样的荣誉。例如, 在“海尔”, 这—点是做得很好的, 经常有员工搞一些小发明促进生产, “海尔”专门设立了—个“海尔发明奖”来鼓励大家。

现在, 员工又产生了要参与管理的愿望。因此, 在作决策的时候, 主管人员应该听取员工的意见和建议, 让他们参与管理, 决定有关自己的一些事情。在一些工作中, 比如质检, 主管人员可以把自己的身份转变为顾问或是老师, 让员工自己来检验自己的产品, 主管只是从旁协助, 而不再是督促管理。再比如, 有员工提出改善工作的建议, 就需要各位员工与专家、主管一起来研究、讨论, 以获得具体可靠的结果, 以使生产效率得到提高。

在企业管理中, 给予职工发表意见的机会, 尊重他们的意见和建议, 使职工能够以不同的形式参与企业管理活动, 从而达到激励员工的目的。管理者不仅要把上级的指示传达到下属.而且要注意倾听下属的心声, 把下属的意见和建议及时、准确地反映给上级管理者。在做决策时, 要多与员工沟通, 因为决策的最终执行者还是下属员工, 经过员工充分讨论的科学合理的决策, 有利于员工的顺利执行, 也有利于激励员工。

总之, 管理是科学, 更是一门艺术, 激励员工是管理人的艺术, 是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此, 企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目标结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的、开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：激励对企业的经营管理起着非常重要的作用, 激励机制是企业管理制度的一个重要方面, 本文首先介绍了企业员工激励的一般原则, 然后对企业有效激励制度的构建进行了探讨。

关键词：激励制度,缺陷,对策

参考文献

[1]、张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师, 2004, (01) .

[2]、陈俊峰.论国有企业激励机制的建设[J]科技创业月刊, 2005, (01) .

美国顶尖大学的招生制度 篇3

我从2001年开始不断在国内鼓吹大学改革,很重要的一环就是要改革现有的高考招生制度。但很多人对我说,你讲的道理我们也懂,但你有没有考虑过现实问题:中国有那么多的人想上大学,而高校、尤其是好的高校就那么些,如果不用高考这种严格的应试办法,还有什么办法?然而我越是对国外大学进行研究,越是没法同意这种国内非常普遍的认识——要改变供求关系的巨大差别,保持公正,中国唯有坚持高考这样的招生制度。

先说一篇《金融时报》的报道,题目是《录取率下降,想进美国名牌大学难、难、难!》。文章称,美国一流大学入学申请人数再创新高,本国及海外申请者剧增,录取率普遍下降。可见,并非只有中国的大学求大于供,美国是全世界高等教育最发达的国家,其顶尖大学对全球的优秀青年都有着巨大的吸引力,它们又是如何录取新生的呢。

首先,我们要破除一个成见:只有中国重视考试。如果我们看一下美国顶尖大学的招生制度,会发现它由好几块构成,第一块就是考试。美国国内最广泛的是SAT考试,把SAT与中国考试作简单比较的话:SAT主要考学生的逻辑推理及反应能力,而国内考试主要考记忆力。恕我直言,中国高考的一大误区在于,衡量一个青年人是否优秀,主要看他能不能在短时间内得出标准答案。标准答案是由年纪大的人决定的,因为他们知道过去,所以他们知道未来?这是多么了不起的“自信心”呀!这就等于是告诉每一个人,你不要思考和怀疑,你要做的就是想办法尽快找出标准答案。如果SAT不限制时间,中国好一点的高中生应该都能考出非常高的分数,它考的就是这些基础的东西。

除了SAT,美国还有Essay考试,美国大学的Essay分两类:首先是考通用的短文,这种短文的问题很有普遍性,而且不止一个,比如评价一项对你自己而言非常重要的经验或成就、说说你曾经历过的道德两难……你总能从中找到一个适合自己的问题进行阐述。除通用短文外,美国顶尖大学都有各自不同的Essay考试。比如斯坦福大学以科技IT的短文为主,普林斯顿大学也要写短文,但它是根据三段不同的引文来写文章。第一段是爱因斯坦的话:“这世界最奇妙的事情就是,这世界可以通过人的大脑研究来解释。”第二段是普林斯顿历史上最伟大的校长威尔逊一百多年前的校训:“我们大学不仅仅是要训练科学家,更要训练能够把国家民族利益大大地向前推进的优秀男女。”2004年普林斯顿的校训变了,“国家民族利益”被“全球利益”所取代,请你评论这两段校训的差异。第三段引的是美国女诗人的诗,大意是:“人生有很多的幸福和愉快,但不同的人享受是不一样的。对我和周围的朋友来讲,最大的愉快和享受莫过于在炉火旁边捧起最心爱的书,念给自己和周围的人听。”普林斯顿大学的短文考试就这三段引语,你挑一段写吧,这种题目五六年才变一次,你有充分的准备时间。

除了SAT和两篇短文以外,美国顶尖大学还要看你课外的其他方面,包括体育、艺术、社会活动能力等等,这些大家都知道。美国顶尖大学还有面试这一环节,如果你在美国最重要的中心城市,学校会派出专人来负责面试;如果你不是在中心地带,面试主考官就将由该校毕业的校友来担当。面试是要了解你所有书面申请及成绩单上没有表现的东西。

美国顶尖大学的教学目标,不是培养书呆子。他们要培养什么人?哈佛大学几年前通过的教学目标讲,要培养一个知道自己责任的公民。你在大学读了四年书,你为学校和所在区域做了什么事情,这是好公民的第一个含义。好公民的第二个含义是国家范畴的,作为一个中国公民,你对中国社会做过什么有意义的事情?再进一步,你对你生活的地球做过什么有益的事情?有人可能会说,这个目标是不是太高了,你是不是讲得太虚无缥缈了!我告诉你,恰恰因为有了这样的目标,把非常好的年轻人、有潜力的年轻人挖掘出来了。对社会的承诺和贡献没有一个固定的程式,每个学生都可以从生活中发现自己认可的事情,并冒着困难和风险去实现它,这就是非常了不起的素质。

我讲一个故事。我在哈佛当助教时,有一个上大四的女生,她想到中国调查三峡工程对移民的影响,那是在1991年,三峡工程刚刚立项不久,国内都没多少人想到这个问题。我问她为什么想研究这个问题,她说这是人类最大的水利工程,她非常想了解这个项目对环境和移民的影响。我说这很难,你的普通话很差,那里讲的是四川话,我去都听不懂,你更不行。那个地方吃辣椒,没有热水洗澡,也没有电子邮件,没法跟家里联系,你能适应吗?她想了想,说要好好考虑一下。第二天她告诉我,她还是要去,已经给家里打过电话。她要我允许她休课,并帮她争取一点资助。因为到中国来,哪怕你家里再有钱,那也是父母亲的钱,通过自己找到资助,才证明你有本事。然后她就到重庆去了。在那里待了一个学期,她说才刚刚听懂四川话,刚刚吃惯辣椒,现在不能回来,还要再做一个学期研究,问我能不能支持她,我说行。我也没把这当一回事情,直到几年前有个美国朋友跟我讲,美国国会里有一个人做环境是世界第一流的,这个人是哈佛毕业的,我一问名字,才知道她就是我的那个学生!我一点都不瞎说,这件事对我有很大的教育。

美国顶尖大学的招生制度也不是固定不变的,它会充分尊重你个人的选择。现在有一些美国高中生,毕业后不想马上读大学,而是想对世界进行了解,大学也会给他这样的机会。我有一个白人学生,他在华盛顿非常好的中学毕业,凭成绩完全可以考上美国顶尖的大学。但是他不读,反而申请了一笔奖学金,到中国来当义工。他一边在北师大学中文,一边做义工,一分钱也不拿,活得逍遥自在。这件事让我深深地体会到,美国教育是开放式的,它认同你在课堂之外、校园之外所做的探索,让你有机会把人生变得与众不同。

试论企业高层管理人员的制度激励 篇4

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

关键词：企业高管人员制度激励股票期权 在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是 中国 企业建立 现代 企业制度的关键。1我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。2我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

顶尖企业的激励制度 篇5

【摘要】现如今民营企业在我国的国民经济发展起着举足轻重的作用，要提高生产力，可以提过员工的有效激励来充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。而目前民营企业的管理者基本上还没有系统地掌握有效的激励，而且也没有合理的激励制度支持。企业管理者必须通过不断的学习和培训，提高现代企业管理水平，才能使企业不断壮大和发展。这是一方面，另一方面是建立精确、公平、合理的企业员工激励机制。只有物质激励和精神激励相结合，再配合建立员工培训体系建立企业文化、建立合理的晋升机制和监督机制等措施来留住员工，提高员工的工作积极性，培养员工的归属感来提高竞争力。【关键词】民营企业 领导者 激励 员工

一、研究我国民营企业员工激励制度的重要性

民营企业在国民经济中的作用，首先，已经成为吸纳城乡劳动力和城市下岗职工的重要渠道；其次，已经成为技术创新和接纳科技成果转化的动力源泉；三是，已经成为推动地方经济和国民经济发展的重要力量；四是，已经成为我国发展市场经济的主力军。这可以通过一组数据来体现：浙江的民营企业更是对浙江经济起到了举足轻重的作用。浙江是民营企业最发达的省份之一，截至2007年年底，浙江省的民营企业数量已经达到113万家，占全省工业企业数量的99.6％。同时民营企业已经成为全省经济增长的主要推动力，浙江省工业增加值80%以上是民营企业创造的，全省财政收入50%以上来自民营企业，农村居民人均年纯收入的51%来自民营企业。

而在经济学中，劳动是决定一个国家经济增长的重要因素。一些国家的经济增长的实践已经证明，人力资本的收益率要高于物资资本的收益率。可是在我国，由于长期的计划经济体制，企业员工的劳动行为并不规范。直接的后果就是劳动效率的降低。因此，无论是从提高生产率，提高企业的经济效益，还是为了中华民族伟大复兴都需要提高劳动者、企业员工的劳动效率，规范其劳动行为。随着民营企业的影响力逐步增强，所以要分别对其员工效率问题和如何解决效率问题进行分析。

影响工作效率一般有两方面的因素，一是自身的工作能力，以及激励工作的好坏。其公式为：绩效=f(能力*激励)。以上公式说明，两个能力相同的人，如果激励不同，其工作效率也就不同。激励工作的重要性可见一斑。

多年以来，中国民营企业虽然在飞速成长，但依然被一种强烈的自卑感笼罩着。这种感觉不仅来自于我们的大型企业各方面得逐渐完善，还来自于那些已经被完美化的跨国公司相比，总是显露出规模小、资金少、市场经验缺乏、技术和管理水平低等诸多短处来，同时，更深层的困惑还在于我们“制度落后”。从本质上说，无非是一种激励机制的落后。目前我国民营企业已经认识到激励工作的重要性了，但是还没有落实到实处，并且存在着很多问题。文轩阁论文发表网 http:///

二、民营企业激励中存在的问题

（一）对激励对象没有明确的认识

1、忽视了对经营管理者的激励

在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。

目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高。其中文盲占0.3％，小学占6.4％，高中占41.7％；大专和本科占19.5％；研究生占0.7％。绝大多数企业主从未所受过任何培训，也不注重自身的学习与提高。对待企业员工的态度上有很大值得改进的空间。在管理学中有一条“总裁定理”。意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。如果企业领导人的素质不高，将会制约企业的成长。

2、忽视了对企业员工的激励

对人才的高度重视是“新经济”的显著特征，现代企业的竞争在本质上是人才的竞争，人是一种复杂的社会性动物，需要的层次是多种多样的。提到民营企业对人才的理解存在一定的偏差，应该把企业人才定位在义务能力强具有发展潜力上，而且要认识到人才是创造更多价值的资源。所以要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。“人才”的概念狭窄，选拔标准落后许多民营企业管理者认为所谓人才就是指接受过良好教育、有高学历的人群或是外来引进的技术人员才算所谓“人才”，没有把企业内部现有的普通员工归属为“人才”的范畴。这种对“人才”认识上的偏见，使得企业内部的普通员工丧失工作的积极性，产生自暴自弃或者另寻高就的心理，不利于企业的发展。

（二）激励方法过于单一

许多企业的管理者认为有钱便有人，认为只要公司给员工比别的公司更多的薪酬、奖金，员工就会努力为企业工作。还有些企业主总认为给员工发放较高工资，所以有权要求员工对企业忠诚，而员工既然领了工资就应该对企业服从和忠诚。企业的这种仅指望以报酬来赢得员工忠诚的想法是幼稚可笑的。因为无法用薪酬让员工从内心忠诚于企业，并且可能形成一种“一切向钱看”的不良风气，在工作中一切以经济利益为标准，恶化同事关系，企业的人际关系一片冷漠，最终使企业失去吸引人的后果，引起人员离职。

（三）激励机制的应用缺乏合理的制度支持

1、提拔的不公正性

多数民营企业的选拔标准欠科学，“任人唯亲”、“任人唯近”的现象比较严重，形成家族式管理；在人才配置上，专职人力资源管理人员的配置很少或没有，即使有，其从事人力资源管理的工作能力也很有限；企业内部盲目升级，无形中增加了人工成本，也造成了人才浪费。

2、缺乏专业的激励人员

民营企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分民营企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。

3、缺乏系统的员工培训

在我国，民营企业对员工的培训工作，一直未受到足够的重视，由于我国民营企业的资金薄弱及企业主担心对员工的培训是在为他人做嫁衣等原因，使得民营企业员工缺乏必要的工作技能培训。然而，面临这种状况，我国的民营企业仍未采用一种良好的内部培养和提拔机制，来挖掘已有员工的潜能，使其充分发挥出自己的才能，为企业创造最大的价值。另外，领导方式陈旧。一方面需要下属发挥自己的能力，积极主动的工作；另一方面，企业的高层管理者不愿放权给相应的职能员工，企业宝塔型的组织机构和封建的管理方式严重削弱了员工参与企业管理的积极性，不能调动员工工作的积极性和创造性，阻碍了企业的发展。文博论文发表网 http:///

三、民营企业激励问题的解决方法

由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单

一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。

（一）提高企业管理者各方面能力, 高度重视激励工作

一个企业取得业绩是这个企业中人们共同努力的结果。一个企业所取得的业绩的大小在很大程度上是由人们的种种行为决定的，民营企业取得的成果特别受到企业主的影响。

其实在我国古代就强调提高管理者的作用了。比如说儒家管理哲学强调：“政（管理者）者，正也，子帅以正，孰敢不正”，又说：“以身正，不令而行，其身不正，虽令不行”。这是对管理者或领导者的严格要求。一个管理者尤其是领导者想要使用权力，发挥影响力，首先任务是要“正”己，严格要求自己，约束自己，才能对员工发挥正面积极的作用。

（二）建立精确、公平、合理的企业员工激励机制

根据马斯洛的需求层次理论，需要产生动机，动机激励人们去行动，因此，需求是调动积极性的基础。马斯洛把人们的需求分成五个层次，主要是：1.生理需要（指能维持人们生存保障等需要）；2.安全需要（指社会保障、安全保障、工作保障等需求）；3.社会需求（指友谊、感情等交往能需要）；4.自尊需要（指自尊、受人爱戴、被赞誉、被赏识以及受重视等需要）；5.自我实现需要（指实现自己的抱负、成就感、满足感等需要）。而这些需求，从初级到高级，循序渐进。第一、第二需求为低层次需求，主要是物质需要，第三、四、五层次的需要，属于精神需要。灾低层次需要获得满足后，高级需要就随之产生，并产生新的动力，驱使人们去提高工作积极性，达成新的目标。因此管理者应根据不同职工的不同员工来激励他们的潜在内力，以不断提供公司的成产力和效率。

对员工的激励形式不能简单以物质激励的方式来进行。员工作为企业最重要的资源，如果企业领导者把激励的形式完全货币化以后，极有可能抹煞员工的积极性和主动性，因此民营企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。

1、设计合理的物质激励手段

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。在实际工作中，对于流动性很大的那部分员工来说，很多民营企业实行的是计件工资，这样子可以给员工这种多劳多得的自主性。对于，吸引和保持长期员工和重要人才，可以通过长期薪酬体现公平和保障，实现长期激励和约束。通过针对不同人员采取不同的措施，将会起到不同的作用。

2、从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

（1）情感激励法（2）领导行为激励法（3）榜样典型激励法（4）奖励惩罚激励法

（三）其他措施

1、建立激励约束机制

应该将员工激励制度写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”。使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。

2、建立员工培训体系

民营企业员工培训的比例是非常低的，但是培训的作用又是明显的，培训可以促进服务质量的提高、提高员工文化，技术素质、降低损耗和劳动力成本，进行人才储备以保证企业未来发展需要，又可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。

3、建立企业文化

激励工作在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以增强员工的企业凝聚力，为企业的长远发展提供源源不断的动力。

4、建立合理的晋升机制和监督机制

在传统观念当中，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。企业内部盲目升级，无形中增加了人工成本，也造成了人才浪费。维普期刊网 http:///

四、结 语

顶尖企业的激励制度 篇6

题

目： 高层管理人员薪酬激励管理

系 别： 商学系 专 业： 人力资源管理

班 级： N112

学 号：

2011451090944

学生姓名： 韩耀东 指导老师： 蒋懿

一、前言部分

在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。

二、主题部分

（一）国外研究状况

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。

运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略变化的发展一文中提到使得工人和管理人员的薪酬差异要显得明白，在企业中责任越大的人他所获得的薪酬报酬也应该更多。企业应该对每个员工都有一个规划，在不同的职位，不同的工作上都要设定一个合理的报酬激励制度。（[爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）国内研究状况

1、薪酬的定义

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

发挥薪酬激励的作用一文中指出：薪酬不但是自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着自身的价值,代表企业对员工工作的认同,还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一员工期望通过积极表现,努力工作,一边提高自己的工作绩效,另一边争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验在这个过程中由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现企业和员工的双赢。（雷军乐，樊延华，2006）

谈薪酬与薪酬激励一文指出：薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：一方面确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；另一方面保持组织在市场上有竞争性的成本结构。（邱真，肖静，2007）

企业激励机制中的薪酬设计问题探讨一文中指出：关于薪酬的定义有广义和狭义之分。从狭义的角度来看, 薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义的薪酬包括经济的报酬非经济性的报酬, 经济性的报酬如工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。关于薪酬有不同的划分方法, 通常可以将薪酬分为为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分,也可以将薪酬分为直接薪酬和

间接薪酬, 金钱报酬、非金钱报酬。通常在薪酬的构成中固定不变的部分是向企业员工支付的稳定性报酬;可以变动的部分与员工绩效相关,随员工绩效而变化;另外一部分则是企业为员工提供的福利和服务。（曹小妹，2007）

基于战略的企业经营者激励薪酬设计一文中指出：激励薪酬就是业绩薪酬经营者薪酬实施的前提是业绩考核。在企业内部开展业绩评价的关键在于从企业的长远角度考虑它们的经济利益 ,能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业绩时 ,既要考虑经营者以往的经营业绩,又要考虑企业间相对业绩的绩效评价思想。（谈晓英，2005）

简论全面薪酬管理一文中指出薪酬是指员工因对组织，企业提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场形式；从分配的角度来看，薪酬就是企业对员工人力资本要素贡献的回报。（李成文，2005）

2、薪酬激励作用

我国企业经营者薪酬激励问题探讨一文指出：企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，部做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的作用。(石廷安，2009)提高员工薪酬满意度途径研究一文中指出：自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。因此,研究员工对薪酬的满意度，对于现代企业人力资

源管理来说有着十分重要的意义.(苟毅飞,2006)

3、企业薪酬存在激励问题

随着我国市场经济进程的深化，国有企业在薪酬方面虽然也进行了一些调整，但都未能取得实质性的进展。目前我国很多国有企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。

企业集团薪酬制度激励机制探析中指出：企业各子公司之间由于经济效益不同,员工薪酬和福利待遇差很大,时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度,常常忽视不同岗位员工的实际工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇对员工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”,虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇,但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。（朱永永，罗迎五，柳成珍，2007）

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正一文中指出：我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上 ,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西 ,但是我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式,对员工的各种需求不加以区分。因此 ,这种制度对年轻的 ,刚参加工作的员工可能会起到作用 ,但对事业小有成就的员工来说 ,作用并不明显。（李新民，吴金卫，2006）

国有企业经营者薪酬激励机制研究一文指出薪酬激励缺乏长期性。在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成,或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。在这方面的激励近年来普遍有所提高。工资是固定的,能够起到保险作用,但缺乏足够的灵活性,不能随经营者的行为变化而变化。奖金的灵活性较高,它基于当年的经营状况,有刺激作用。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的,其效果3—5年甚至更长时间才能体现出来,而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励,就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。（邵光，苏云成，2005）

中小组织的薪酬管理与激励机制探讨一文中指出：激励措施有许多问题像是

单一不科学，激励措施不到位，缺乏适应个体需求，特别是核心员工需求的激励方式中小组织的管理者多凭个人的主观判断，对员工进行激励，却收不到激励的预期效果。许多中小组织员工待遇低，工作环境差，员工利益得不到很好保障。缺乏较为完备的绩效考评体系和操作规程，组织难以依据科学的考核结果对员工进行全方位激励。缺乏对组织管理及人才的重视在中小组织，高层管理者往往对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的经营管理活动中，基本凭经验进行管理决策；对知识和人才缺少强烈的需求和重视，虽说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验。（张爱琴，2009）

我国薪酬管理现状浅析一文中指出：企业的薪酬体系不够完善传统的薪酬是以物质保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面, 缺乏长远的激励。企业的薪酬形式不够齐全企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少其他的激励形式。企业的薪酬水平不够合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陈旧企业仍采用较陈旧的以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形式为简单的奖励和扣罚, 缺少精神鼓励,不能真正的调动人的积极性要想改变现状,就要在不断的实践中摸索.(张雷，2006)

4、薪酬激励的措施（1）绿色薪酬制度

企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度一文中指出所谓“绿色薪酬制度”,即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。企业目前所面临的多种新问题,将得到较好的解决。因为绿色薪酬制度是结合企业的发展,员工的个性化需求得到了充分的满足,薪酬组合变得越来越灵活,使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来,从而推动整个组织向着更高的目标前进。这种设计冲破了传统理论的禁锢,使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。(汪慧玲，金晋哲，2006）

（2）与时俱进从战略角度出发

何让企业薪酬“手术”更为成功一文指出：企业要“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化,企业的战略、经营方针在不断调整,那么各项管理制度和

方案同样需要调整。“与时俱进”,保持管理的灵活性, 才是管理立于不败的根本道理。稳定与灵活相结合员工价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此,在设计薪酬体系时,必须有明确的目标导向,而不是局限于解决企业眼前的问题和人力资源部的专业工作。高瞻远瞩是根本员工的价值分配作为一种战略考虑,指的是不仅仅停留在薪酬战略上,更要放到与企业整体发展战略、运营战略文化战略等更为宏观的战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下, 根据企业的发展阶段、发展状况、文化原则来进行调整,才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度的时候, 需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则, 避免在实施中出现员工微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。（阳辉，宋歌，2006）（3）进行综合激励

美日高管薪酬激励模式比较及其启示一文指出：根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应,用企业文化的价值理念激励高管。(刘淑春，2009)（4）关注员工，注重薪酬制度的法律完善和人力资源市场的平衡

探索适合中国企业的有效薪酬管理理论随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。现代的薪酬理论则更加强调薪酬的激励，更为关注员工工作的主动性、协作与创新的能力，也更为关注对企业整体绩效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激励在我国公司治理中的运用一文中指出：为使薪酬激励在公 司治理 中发挥作用，除不断完善、改进其自身的调控职能外．还应加快改善外部环境的步伐。抓紧修改《公司法》、《证券法》中与建立有效灵活的激励机制形成障碍的条款。除了允许上市公司进行股票回购外，在公司注册上应实行授权资本制从而允许公 司向激励对象分期、分批地增发新股，以较低成本实现股票 奖励和股票期权的授予。改革国有企业领导人任免制度，完善职业经理人才市场。要改变目前国有企业领导人行政任免的办法，将经理任免权交给董事会，按照公开、公平、竞争、择优原则，实行经理上岗竞争，优胜劣汰机制。更新观念，保障合法收入。实行经理股票期权制后，国有企业高层领导人和一般职工之间的收入差距将会进一步拉开。建立有效的业绩评价体系。股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上，有效的业绩 评价体系是股票期权顺利执行的保证。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度 的核心在薪酬激励中应重视企业家人力资本激励约束机制的制度安排。（李跃平，2003）

富士康集团的薪酬激励模式一文中指出：富士康两大战略转变催生薪酬激励新模式。一是本土化战略，二是科技化战略。产生的激励模式具有强调对员工的内在薪酬激励，建立动态平衡的职位，实行与业绩挂钩性福利计划薪酬体系的特点。从而诞生出设计一揽子薪酬方案和建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡.（李强,2009）

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬激励制度的研究成果来看，薪酬激励制度已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬激励制度不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。综上所述通过对国内国外的薪酬激励分析，了解薪酬激励在激励体系中的重要程度以及国内薪酬激励制度存在的问题和改革方向。国外关于薪酬的文献很多关于薪酬激励方面的文献较少，因此论文主要参考国内的文献进行探索。

四、参考文献

[1] Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty.Academic Medicine，2004(79):P652-660 [2] [爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland, Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p [1] 雷军乐,樊延华.发挥薪酬激励的作用[J].经营与管理，2006（16）：P44-45.[2] 邱真,肖静.谈薪酬与薪酬激励[J].商场现代化,2007（25）：P253.[3] 曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨[J].集团经济研究，第12期,2007.[4] 谈晓英.基于战略的企业经营者激励薪酬设计[J].企业活力，第5期,2005.[5] 李成文.简论全面薪酬管理[J].P226-227.商场现代化,第29期，2005.[6] 石廷安.我国企业经营者薪酬激励问题探讨[J].商业时代, 2009(23):P49-50.[7] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化,第23期,2006.[8] 朱永永,罗迎五,柳成珍.企业集团薪酬制度激励机制探析[J].集团经济研究, 2007(4):P32-33.[9] 李新民,吴金卫.薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正[J].集团经济研究, 2006(15):P227-229 [10] 邵光,苏云成.国有企业经营者薪酬激励机制研究[J].求实, 2005(1):P97-99.[11] 张爱琴.中小组织的薪酬管理与激励机制探讨[J].生产力研究, 2009(11):P182-184.[12] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J].集团经济研究,2006(4):P211.[13] 汪慧玲,金晋哲.企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2006(12):P153-155.[14] 阳辉,宋歌.何让企业薪酬“手术”更为成功[J].企业活力，2007（4)：P92-93.[15] 刘淑春.美日高管薪酬激励模式比较及其启示[J].商业时代，2009(24)：P63-64.[16] 蔡滟.探索适合中国企业的有效薪酬管理理论[J].经济导刊，2010（1）：

P62-63.[17] 李跃平.薪酬激励在我国公司治理中的运用[J].经济社会体制比较, 2003(3):P95-100.[18] 李强.富士康集团的薪酬激励模式[J].中国人力资源开发,2009（2）:P68-71.[19] KonstantinosPouliakas, Pay Enough,Don’t Pay Too Much or Don’tPay at All?

企业激励性薪酬制度的建立 篇7

一、企业薪酬体系的内容

1. 企业内部结构分析

(1) 岗位职能分析。这是制定企业薪酬体系的基础工作。首先确定各岗位职能;其次结合企业的经营目标, 公司管理层在业务分析和人员分析的基础上, 明确部门职能和职位关系, 由人力资源部和各部门主管共同编写岗位说明书。

(2) 职位工作评价。其目的在于解决薪酬的对内公平性。在制定企业薪酬体系时必须要妥善处理好三个公平问题:即外部公平、内部公平和员工公平。职位工作评价的方法可以采用科学的计分比较法, 首先确定与薪酬分配有关的评价要素, 然后根据其重要程度给这些要素赋予不同的权重和分值, 而后进行计分比较得出合理的薪酬级别数额。

2. 建立合理的薪酬标准

(1) 薪酬调查。目的在于确定本企业的薪酬水平, 使其对外具有竞争力。薪酬调查的对象是:与自己有竞争关系的公司;同行业中有相似工作的公司;录用同类员工的公司企业;优先考虑员工的流失去向和招聘来源。只有采用相同的标准进行职位分析评估, 并提供真实的薪酬资料, 以保证薪酬调查的准确性。对于数据中含有随机抽样成分的调查结果应该进行客观的分析、比较。

(2) 确定薪酬水平。通过薪酬调查结果, 认真分析同行业通行的薪酬水平, 将本公司企业的薪酬水平与之相比较, 并进行必要的调整, 以决定本公司企业应当采用的是高薪政策、低薪政策还是维持现状不变。一般本公司的薪酬水平在同行业中应处于中偏上的地位。实行高薪水平的公司未必是经营最成功的公司。

二、薪酬结构的设计

1. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类。一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

2. 设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了企业的社会声望。

3. 在薪酬支付上注意技巧。

对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是硬道理。工资低的企业, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次员工, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

4. 选用具有激励性的计酬方式。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬等。对于企业里的研发人员, 根据项目管理法则, 可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”, 对按计划完成者实行奖励, 而不是按工作时间行赏。另外, 将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩, 增加加薪机会, 使薪酬支付更加灵敏地体现企业员工的业绩。

5. 重视对团队的奖励。

6. 善用股票奖励的形式。

三、制定薪酬体系时应注意的问题

1. 确立自己独特的薪酬结构和薪酬政策。

薪酬结构和薪酬政策好与不好, 是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工, 因为每个公司企业在类型、经营目标、市场状况、员工需要、公司预算、发展程度、激励重点不同, 所以不能盲目照搬别人的经验, 必须从本公司实际情况出发。

2. 重视员工的福利待遇。员工既有工资需要, 也有福利待遇需要, 企业要重视员工的福利待遇需要。

3. 有的企业在员工薪酬、福利待遇上破费不少, 但员工却无动于衷。

作为主管, 建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明, 让员工明白企业为他们所付出的代价。

4. 在调薪时, 员工理所当然希望工

资尽可能地高, 作为管理者则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬, 又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值, 比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时, 他会产生一种满足感。

参考文献

[1].陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期1.陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期

[2].杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版2.杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版

[3].约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版3.约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版

[4].王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版4.王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版

优秀的企业文化打造顶尖世界企业 篇8

世界知名企业管理演变的历史证明了管理的活动来自于企业文化。他们所创造的独特的优秀企业文化便是其成功的基因，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

由新加坡华新世纪企业管理研究院研发并推出《百家企业文化工程》日前已经正式启动。旨在从世界500强企业和中国著名企业中选择100家企业进行企业文化个案调查研究，将理念故事化、故事理念化--通过原汁原味的企业文化故事、精要的点评，洞悉世界优秀企业卓越理念的渗透和执行，展示这些成功企业背后文化形成的轨迹和影响力，进而为推进中国企业文化建设作出贡献。