企业管理的激励问题(精选12篇)
企业管理的激励问题 篇1
摘要:市场经济不断完善的今天, 企业需要掌握更多的信息技术等知识才能在竞争中获得机会, 在这知识竞争中最重要的要数企业的科技含量上的竞争。企业提高自己产品和服务的科学技术含量都离不开相应的人才, 可以说企业知识上的竞争就是企业之间人才的竞争, 企业在管理员工的时候, 采用什么样的管理方法、如何进行岗位和职责的分配等都涉及人才在竞争中发挥的作用。如果企业对员工的管理处理得好, 将会激励员工创造更多的生产价值, 反之将会不利于企业的发展。也就是说, 激励作为一种有效的管理手段是企业人力资源管理中的重点, 是企业实现目标的基础。
关键词:企业管理,人力资源,激励
1 激励的内涵及在企业管理中的作用
1.1 激励的内涵
激励作为企业的人力资源的管理手段, 它的内涵主要就是采用各种合适的制度, 营造有利的工作环境来引导员工规范自身的行为并提高员工的工作热情。比如对薪酬制度进行改善, 根据员工的工作效率和工作量提供一些奖励, 让他们有激情做好自己的工作。企业也可以按照员工将要进行的工作制定一套信息推送服务, 对员工进行指导和激励, 也就是说企业不仅仅要利用自己的财务资源对员工的薪金和工作环境等进行改善, 还要利用其他可以利用的信息技术等措施来激励企业的员工去做好自己的本职工作。企业做好这类管理, 在为自身长远发展打好基础的同时也增加了员工对企业的责任感, 让他们能够自觉地出于对企业的热爱来提高自己的工作效率, 更积极地完成自己的任务。
1.2 激励在企业管理中的作用
激励的目的就是要让员工增强对自己工作的认同感和责任感, 提高他们的工作热情, 让他们有更加有效的动机来增强自己工作中的执行力, 让他们更好地超越自我并更多地参与到大环境的竞争中去。激励这种管理措施促进企业实现长远的利益, 主要表现在以下几个方面。
(1) 增加员工的工作积极性, 提高企业绩效。一个员工工作状态好与不好, 企业能够通过其绩效看出来。企业最看重的就是员工的绩效高低, 只有每个员工的个人绩效好, 企业的整体绩效水平才能上去。但是员工的个人绩效水平往往是和其工作积极性相关联的。有的员工即便是拥有较高的工作技能和较多的专业知识, 也不能保证有较高的个人绩效水平, 因为在工作中没有积极性的话, 再好的能力也得不到充分的发挥。所以, 个人绩效不仅受到工作环境等客观因素的影响, 也受到积极性等主观因素的影响, 员工在提高自己工作能力的同时还要具备工作积极性, 才能在工作中创造更多的价值。
(2) 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。挖掘员工的潜力, 能够刺激员工发挥自己的主观能动性, 提高自己的创造力, 由此为企业带来更多的价值。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 激励是挖掘潜力的重要措施, 人的潜力在激励的环境中能够发挥八成到九成之多, 反之则只能发挥两到三成。所以, 企业在生产和管理过程中要重视调动人的积极性为主旨的激励工作。
2 企业激励方法的选择
一个理论有没有意义就得看它是否满足实践中的需要, 而任何一种激励方法, 是不是达到应有的效果就得通过实际的检验。企业在制定一套激励措施的时候需要从以下几个方面出发。
2.1 为员工提供满意的工作岗位
企业要激励员工更好地工作, 首先就得让员工拥有满意的工作岗位。企业除了在工作的场所、工具、信息资料和部门的协调等工作环境上做出努力, 还得从员工本身的特点和能力出发, 为员工提供一个比较适合他们的工作岗位, 也就是说员工的岗位要和其工作能力、性格特点和其职业规划相匹配。企业为之安排的工作应该在其能力范围之内, 难度不高也不低, 才能让员工保持工作的兴趣;安排的工作内容也尽量不要千篇一律, 要适当地具有挑战性, 才能提起员工的积极性;除此之外, 也要考虑到员工对岗位的要求, 给予员工一定的发展空间, 让员工通过自己在岗位看到发展前途。
2.2 制定激励性的薪酬
员工进入企业工作目的就是通过自身的劳动获得生活和发展需要的物质报酬, 报酬衡量着一个员工在该企业的价值大小。双因素理论认为, 薪酬只是一种保健因素, 不会对员工有激励作用, 但是只要对薪酬体系进行科学的设计, 同样是可以起到激励作用的。科学的薪酬体系主要涉及的方面有:在保证公平的前提下提高薪酬水平, 能够让通过努力获取高薪的员工具有有优越感, 认识到企业对自己的重视, 才会有较高的工作积极性;薪酬与科学的绩效挂钩之后, 公司与员工的利益统一起来, 员工的奋斗为公司创造了价值, 实现“双赢”;在确保公平性的前提下适当拉开薪酬层次, 能够鼓励后进者, 勉励先进者。
2.3 股权激励
股权激励是一种现代化的激励手段。有关美国五百强企业的调查数据显示, 九成企业都在使用股权作为企业管理的一种手段之后其生产效率明显提高了三成之多, 而且生产利润也提高五成左右。股权激励是切实可行的激励方法, 具有束缚员工、稳定员工和调动员工积极性的效果。常用的股权激励手段包括股票期权和期股, 前者多用于对高层领导人、核心员工的激励, 后者是带有中国特色的一种股权激励形式, 是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
2.4 人性化的管理手段
无论是什么样的管理措施都得以人为本, 要具有适当的人文关怀。员工努力地工作为企业创造价值, 企业也要尊重员工, 站在他们的角度来制定合理的管理手段, 这样才能激励员工发挥主观能动性做好工作。
(1) 授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求和愿望。企业要基于这样的实际情况给予员工相应的权力, 能够让他们对企业产生一种主人翁的责任感, 有利于激励员工积极地工作, 更有利于企业的长期发展。但是这种授权也要恰如其分, 要根据员工的能力而定, 不会大到员工无法承担, 也不会小到无法激起员工工作积极性。除此之外, 企业要对下放的权力不加以干涉, 以避免权力重复交叉, 因为这样不仅不利于工作的落实, 也会给员工造成一种不信任的感觉。
(2) 目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。完成目标员工的努力得到收获, 是一种成就感的体现。要实现目标激励该有的效果, 就要从恰当的目标的设置出发, 所谓恰当就是指, 员工的工作目标要服务于企业的大目标, 只有目标达成一致, 才能有利于双方共同解决发展过程中出现的矛盾, 共同促进企业的发展。具体来讲, 这样的目标要在员工能够完成的能力范围之内并具有一定的挑战性, 而且要在目标下放之前进行量化, 让员工在为目标奋斗的时候有清楚的目的性, 也便于评估。
(3) 营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代企业精神激励的重要手段。从现实状况来看, 有用良好文化氛围的企业都能够较好的留住人才。良好的企业文化首先和员工的价值观相互一致的, 在价值观相同的情况下, 员工的努力能得到尊重。这样才有利企业员工之间相互协作, 加强团队建设。员工主观上对企业产生归属感, 能够更加乐意提高自己的职业技能和拓展自己的专业知识以便更好的做好本职工作。
3 结语
企业的管理是集科学与艺术于一身的, 科学合理的管理手段更加有利于管理目标的实现, 艺术性的管理则是灵活的制度调动人的情感和积极性, 刺激员工发挥自己的创造力并增加积极性。当然, 无论怎样的科学又艺术的激励机制都得从员工个人的能力和实际状况出发, 将激励手段和目的结合起来, 改变思维模式, 这样才能建立健全一个符合市场发展、满足企业发展需求和员工个人职业规划的激励体系以促进企业的长远发展。
参考文献
[1]任彩银.浅议企业管理中的激励机制[J].石家庄联合技术职业学院学术研究, 2006 (03) .
[2]杨义梅.企业管理中的激励问题[J].合作经济与科技, 2011 (13) .
[3]马萍.试论企业管理的激励问题[J].贵州工业大学学报 (社会科学版) , 2007 (04) .
[4]徐行青.试论企业管理中激励问题[J].魅力中国, 2009 (09) .
[5]杨洪雁.对企业管理中有关激励问题的几点思考[J].中国高新技术企业, 2009 (16) .
[6]高海军, 刘霞.企业管理中激励问题浅谈[J].内蒙古煤炭经济, 2009 (06) .
企业管理的激励问题 篇2
现实中,每个员工都想要公平,然而绝对的公平并不存在,因此,企业应该根据实际情况,尽量做到相对公平,让各类员工都能达到相对满意的程度。其实合理的不公平最有激励作用,可以激励员工不断进步。当员工进步了,就要让他尝到相应的优惠,以此不断激发员工工作积极性。
3.2 薪酬结构不可理导致人才流失
现在很多企业的薪酬结构都不合理,薪酬多少反映了员工的工作结果。如果薪酬结构不合理,员工的付出和回报不成正比,会很大程度上降低员工的工作热情,甚至造成人才流失,严重影响企业生产效益。因此,企业一定要调整薪酬结构,按照多劳多得的原则,并给予相应的奖励措施,提高企业生产力。
3.3 激励目标不明确致使员工缺乏积极性
企业管理中的激励问题原理研究 篇3
【关键词】 企业管理;激励;原理
改革开放以来,我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变,为打破平均主义,我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制,薪点工资制,计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立,运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制,建立相应的报酬制度,责任失误负责制度,奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题,制约着我国企业的稳定持续健康的发展,限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论,不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用,关心企业员工的发展,关心员工的精神需求和物质需求,尊重员工,为员工营造良好的发展环境,采用多样激励手段和多种激励方式,将物质激励与精神激励相结合,在企业管理中应该建立有效地激励制度,应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合,调动员工的积极性提高企业的经济效益,实现企业与员工的双赢局面。
第一章 绪论
(一)分析的背景 动机 目的
本世纪头十年,我国企业在国际市场上竞争力提升明显,相当数量的企业在国际上排名居于前列,中国工商银行,海尔集团,中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间,中小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足,例如技术创新能力弱,不能高效的利用有限的资源,受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点:首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励,充分调动员工对于企业的认同感,增强员工对于企业的凝聚力,充分调动了员工的工作积极性,增强企业的竞争力,又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展,形成良性互动。
本文研究的动机,企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题,是企业文化塑造的关键,影响深远。企业的真正资源是人,企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程,科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力,提高企业效益,实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。
本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬,但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏其中的关键共性的特点,进行借鉴和学习,运用激励管理中的普遍性和科学性,实现广大企业的成功之路。
(二) 分析的方法
本文研究的方法,近代以来西方的经济发展迅猛,管理实践成熟,在其实践中,以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果,得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。
第二章 分析的理论基础
管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为"一切內心要争取的条件,希望,动力,渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态"主要的激励理论派别有
(一)斯洛的需要层次理论
他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
他认为只有低层次的需要得到部分满足以后,高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面,美国是全球最重要的进口市场,美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求,导致其他国家出口放缓,进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如,东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。
以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后,国民财富大幅缩水,信用规模急剧收缩,居民消费支出因此而减少,通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家,进口需求直接减少,由此造成出口国企业利润下降,经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国,长期以来保持贸易逆差,主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一,进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上,撇除价格影响, 海关总署公布的数据显示,2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%,这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损,例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落,全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌,其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制, 美国将危机传递到其他贸易国。此外,美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值,根据购买力平价机制[6],以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速,进一步增加出口企业的生产成本,使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高,竞争力下降,同时为这些国家注入了通货膨胀的压力,其宏观经济的增长受到严重拖累。
(二)金融渠道的传递
金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介,外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天,这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中,这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后,法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月,雷曼兄弟申请破产以后,与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中,除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系,近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长,也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示,在过去的两年中,欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%,是对其他地区贷款增速的两倍以上。
伴随着经济和金融全球化程度的加深,资本在国与国之间的流动也日渐频繁,这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论,资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此,投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别,相关度很高,一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家,或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整,从而引发危机在不同国家之间传递。另外,一国的危机将减少市场参与者的流动性,迫使投资者重新安排他们的资产组合,以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大,一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产,从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中,资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略,但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产,而这些资产在此次金融危机中损失惨重,导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。
(三)心理预期传递渠道
心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危机产生的心理恐慌, 这种心理恐慌在类似经济体内进行传递,能起到进一步恶化金融危机的作用。例如,在亞洲金融危机传递的过程中,人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中,心理传递是真正的加速器。
由以上二种实际关联(直接的贸易或金融联系)无法解释的危机传递机制,可统一归为净传染机制,亦可称作危机传递的预期途径。具体说来,预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时,投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化,从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中,羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择;而示范效应则是指一国发生金融危机后,投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险,并据此改变自己的资产组合。
金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易,投机性资本约占97%,可见,世界资本市场已成为一个大赌场;衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险,网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常,市场更为情绪化,投资者的心理也更加微妙,一旦出现利空消息,市场就会产生心理恐慌,使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样,在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散,导致人们行为的极端盲目和过度反应,推动金融市场一浪高过一浪的波动,极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前,投资者对美国经济抱有很高的期望,信心盲目高涨,不顾危机发出的种种征兆及预警信号,不断投入资金, 增持美国资产。危机爆发后,投资者又表现极度悲观,从资本市场上仓皇而逃,不再相信政府的政策举措,这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机,甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。
(四)背景相似传递渠道
这种传递的对象是那些与危机发生国经济类型相同、地理位置相近、金融体制、发展模式经济结构社会文化传统类似,经济联系紧密的国家。这次在亚洲新兴国家中,韩国损失最为惨重。美国金融危机是金融创新对旧的金融秩序提出的新的挑战。美国金融危机并没有表现出剧烈的货币危机和债务危机, 它更多是隐性的, 而不是显性的。实际上,金融危机的真正实质是,美国金融市场滥用信用衍生品的创新、预支市场和社会信用,从而造成信用风险逐渐累积,进而酿成信用危机。这场以银行业危机为先导的金融危机,提醒美国,经济发展要更注重于实体经济的发展, 而非虚拟经济的虚高。虚拟经济的运行脱离了实体经济的基础,变得更加的不稳定,这种不稳定性就造成了经济中的泡沫,一旦泡沫被刺破,反过来将严重损害实体经济。另外,金融工具的创新要控制在监管范围内。任何金融创新都应该立足于战略高度来规划,仅仅满足于技术性的、工程性层面的创新必然会忽视社会性的整体风险。
浅析企业管理中的激励问题 篇4
关键词:企业管理,“共同愿景”,激励机制
0 引言
领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比, 其激励下属的方式方法有重大差别, 对于中国企业的领导者来说, 又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究, 特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下几个方面。
1 要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察, 企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题:一是企业存在的价值, 这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题, 更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题, 说通俗一点, 这是一个战略判断问题。其二, 企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
2 要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是, 此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说, 当你希望下属做什么时, 请拿出你自己的示范行为来。
作为领导, 当然不可能不“说”, 却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种, 其示范作用各有不同:
(1) 说了, 不做, 负作用最大;
(2) 不说, 不做, 负作用次之;
(3) 不说, 做了, 有积极作用;
(4) 边说, 边做, 有很好的示范作用;
(5) 做了, 再说, 示范作用次之。
这五种基本状态中, 笔者提倡第4种的“边说, 边做”, 其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程, 对被领导者来说是一个被感召的过程, 在这一过程中的“说”更有目的性, 更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话:我年纪越大, 就越不重视别人说些什么, 我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法, 这些朴素的真理值得企业领导铭记。
3 要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维, 它肯定人的主观能动性, 强调以人为本, 承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者, 其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们, 启发他们, 让下属产生自我感知, 迸发工作的原动力, 从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点, 其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说, 马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详, 但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况, 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”, 或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”, 每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论:激励的重点应该放在“肯定”上, 正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利, 只有肯定才是一个礼物。”
4 要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉, 下属觉得无所适从, 只好静坐观望, 领导反过来又认为下属无主动性, 要推动, 因而愈加有干涉的理由, 下属愈发感到寸步难行, 由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处, 同时对领导者自身也利多弊少的话, 他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会, 给了其受尊重的感觉, 让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处:把事情简单化, 有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知, 人的感情因素是领导者万万不可忽略的, 只有信任他人者才会被信任, 企业领导者如果能够设身处地想想, 得出的结论将是:己所不欲, 勿施于人。
5 要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说, 大家会尊敬态度强硬但公正的领导人, 而强硬只有与公正相伴, 下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依, 不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人, 而不是人管人。
公正强调让事实说话, 让数字说话, 注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
6 要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义:
(1) 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程, 成功领导人的下属支持率必须高于70%, 如果小于60%则很危险, 低于50%就是不合格;
(2) 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到;
(3) 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问, 虽然不可能解决所有问题, 但你给下属的感觉是肯定的———我很重要, 我的部门很重要。试想想看, 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢?
企业管理中的激励问题原理研究 篇5
改革开放以来,我国经济体制实现了由计划经济体制向有中国特色的社会主义市场经济体制转变,为打破平均主义,我国企业普遍采用工资奖金相结合的工资制度对原有的工资制度进行了改革。岗位工资制,薪点工资制,计件工资制在企业中得到了普遍的应用。随着国内股票市场的建立,运用股票期权等激励手段激励特殊员工。国家不断加强对企业激励机制的规范和建立约束机制,建立相应的报酬制度,责任失误负责制度,奖励制度。但我国广大企业中的管理激励中依然存在着显著的问题,制约着我国企业的稳定持续健康的发展,限制了我国企业的竞争力。认真研究激励理论,不断探索激励理论的实践意义对于我国企业大有益处。发挥激励理论的指导作用,关心企业员工的发展,关心员工的精神需求和物质需求,尊重员工,为员工营造良好的发展环境,采用多样激励手段和多种激励方式,将物质激励与精神激励相结合,在企业管理中应该建立有效地激励制度,应当将我国企业管理中的具体实际同员工的特点相结合,调动员工的积极性提高企业的经济效益,实现企业与员工的双赢局面。
第一章 绪论
(一)分析的背景 动机 目的本世纪头十年,我国企业在国际市场上竞争力提升明显,相当数量的企业在国际上排名居于前列,中国工商银行,海尔集团,中国石油公司成为翘楚。但是在核心竞争力上我国企业还有巨大的挖掘空间,中本文由论文联盟http://收集整理小企业在国际市场的竞争中与欧美企业相比显出许多不足,例如技术创新能力弱,不能高效的利用有限的资源,受国家相关的政策法规的执行力度影响。其中有待必须改进的有人力资源质量普遍不高。在我国成功的企业在企业管理的激励中有着明显的共性表现在以下几点:首先企业高层领导将对员工和中层管理者的激励放在战略地位重视调动职工和各个领导层的激励。其次对于员工进行内容型激励,充分调动员工对于企业的认同感,增强员工对于企业的凝聚力,充分调动了员工的工作积极性,增强企业的竞争力,又进一步强化了企业的激励文化的完善与发展,形成良性互动。
本文研究的动机,企业中的激励问题是人力资源管理中的重要问题,是企业文化塑造的关键,影响深远。企业的真正资源是人,企业的发展与进步需要人。对企业参与者的管理是一项系统工程,科学有效地企业管理是企业达到提升企业竞争力,提高企业效益,实现企业发展的必然途径。管理中的激励问题是其中的关键。
本文研究的目的一个企业的成功不可以照搬,但是我们可以从一个个具体成功的企业中去抽象出那些隐藏论文联盟整理其中的关键共性的特点,进行借鉴和学习,运用激励管理中的普遍性和科学性,实现广大企业的成功之路。
(二)分析的方法
本文研究的方法,近代以来西方的经济发展迅猛,管理实践成熟,在其实践中,以泰勒为首的管理学家对管理实践进行分析总结和提升先后产生了一系列辉煌的激励理论成果,得到了实践的认可。运用国际公认的激励理论对我国企业管理中的典型激励问题进行分析。
第二章 分析的理论基础
管理的激励功能就是研究如何根据人们的行为规律来提高人们的活动积极性。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为“一切内心要争取的条件,希望,动力,渴望都构成对人的激励......它是人类活动的一种内心状态”主要的激励理论派别有
(一)斯洛的需要层次理论
他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。
他认为只有低层次的需要得到部分满足以后,高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。方面,美国是全球最重要的进口市场,美国的经济衰退将会直接降低美国的进口需求,导致其他国家出口放缓,进而影响到这些国家的经济增长。这种影响对那些依靠进出口拉动经济增长的国家或地区尤为显著。如,东亚新兴市场国家、石油输出国、加拿大等。以这次美国次贷危机为例。金融危机发生以后,国民财富大幅缩水,信用规模急剧收缩,居民消费支出因此而减少,通过收入效应作用于有直接贸易关系的国家,进口需求直接减少,由此造成出口国企业利润下降,经济受到冲击。美国是世界上最大的贸易国,长期以来保持贸易逆差,主要依靠进口来维持国内消费。中国作为美国主要进口国之一,进出口贸易占国内生产总值比重达37.5%。事实上,撇除价格影响,海关总署公布的数据显示,2008年1至7月份出口额同比增长由2007年的超过20%放缓至12%,这种进口需求的减少短期内是无法让国内需求弥补的。一些出口企业因此而遭受亏损,例如主要出口到美国的中国玩具业出口增长率大幅回落,全球最大玩具厂商之一合俊集团已经宣布停牌,其东莞的两家主力工厂已经倒闭。这说明中国实体经济所受的影响已经开始显现。通过这种作用机制,美国将危机传递到其他贸易国。此外,美联储降息导致美元相对于主要国家大幅贬值,根据购买力平价机制[6],以美元标价的国际能源和资源价格上涨加速,进一步增加出口企业的生产成本,使得贸易对方国市场与第三国市场的产品价格相对提高,竞争力下降,同时为这些国家注入了通货膨胀的压力,其宏观经济的增长受到严重拖累
(二)金融渠道的传递
金融渠道传递以汇率和利率作为传递的媒介,外汇市场和资本市场作为传递的途径。金融危机还会通过金融机构间复杂的资金联系在国家间进行传递。金融机构间的联系渠道主要包括相互持股、同业存款、跨国金融机构母子公司等。特别是在金融衍生产品发展迅速和金融机构全球化趋势日渐增强的今天,这一传递途径相比以往更加重要。这也被称为“金融溢出效应传递机制”。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中,这一传递途径可以在很大程度上解释危机在美国和欧洲国家间的传递。在美国新世纪金融公司提出破产申请以后,法国巴黎银行、德国工业银行以及瑞联银行等许多一向以稳健经营著称的欧洲著名银行都宣布由于参与美国房地产次级抵押贷款相关证券的投资而遭到巨大财务损失。英国北岩银行遭到的挤兑冲击是这一阶段的标志性事件。2008年9月,雷曼兄弟申请破产以后,与美国金融联系最为紧密的欧洲更是首当其冲。英国、荷兰、瑞士等国的大型金融机构频频告急。这其中,除了次贷衍生产品本身带来的金融机构间的资金联系,近年来欧元区金融机构对美国贷款的强劲增长,也增大了金融危机通过金融机构传递的几率。据国际清算银行的统计数据显示,在过去的两年中,欧元区五大国家对美国贷款的复合年增长率高达27%,是对其他地区贷款增速的两倍以上。
伴随着经济和金融全球化程度的加深,资本在国与国之间的流动也日渐频繁,这也导致金融危机通过国际资本流动的途径在各国间进行传递。这一过程主要通过机构投资者调整其资产组合实现。根据J.Tobin和H.Markowitz的资产选择理论,资产多样化可以降低同等收益率下的总体风险。因此,投资者一般都会将资金分散投资于不同的证券组合。由于新兴市场的金融资产属于风险和收益基本相近的同一类别,相关度很高,一个新兴市场国家有价证券收益率的显著变化就将导致跨国机构投资者对其证券组合中其他发展中国家,或至少是与该国相邻近及贸易联系紧密国家的资产进行调整,从而引发危机在不同国家之间传递。另外,一国的危机将减少市场参与者的流动性,迫使投资者重新安排他们的资产组合,以满足利润、监管和流动性方面的要求。如果流动性冲击过大,一国发生的危机将令投资者在未受到初始危机影响的国家出售他们持有的资产,从而引发其他国家金融市场的动荡。这一过程也将导致金融危机在国与国之间进行传递。
在此次次贷危机引发的全球金融风暴中,资本流动这一金融危机的国际传递途径也发生了新的变化。这主要是国际市场上投资者结构变化的结果。以新近崛起的主权基金为例。我国政府于2007年9月成立了中投公司实施外汇储备的多元化管理战略,但由于中投公司最初的投资主要集中于发达国家金融资产,而这些资产在此次金融危机中损失惨重,导致美国信贷危机的风险也借此渠道传入我国。
(三)心理预期传递渠道
心理预期传递渠道是指由于投资者对突发的金融危论文联盟整理机产生的心理恐慌,这种心理恐慌在类似经济体内进行传递,能起到进一步恶化金融危机的作用。例如,在亚洲金融危机传递的过程中,人们的心理起到了极大的作用。在美国金融危机传递的过程中,心理传递是真正的加速器。
由以上二种实际关联(直接的贸易或金融联系)无法解释的危机传递机制,可统一归为净传染机制,亦可称作危机传递的预期途径。具体说来,预期途径产生的原因是当一个国家发生危机时,投资者对其他一些类似国家的市场预期也会发生变化,从而导致风险的传递和危机的产生。预期传递机制又可从羊群效应和示范效应两个角度进行分析。其中,羊群效应是指投资者在市场上常常根据其他投资者的行为决定自己的选择;而示范效应则是指一国发生金融危机后,投资者会根据所掌握的情况重估所投资国家的风险,并据此改变自己的资产组合。
金融市场尤其是资本市场最重要的支撑因素之一就是信心。外汇市场每天有2万亿美元的交易,投机性资本约占97%,可见,世界资本市场已成为一个大赌场;衍生工具等金融创新进一步增加了金融系统的风险,网络、通信技术使得资金投资在瞬间得以完成。这就使得金融市场变得动荡无常,市场更为情绪化,投资者的心理也更加微妙,一旦出现利空消息,市场就会产生心理恐慌,使得投资者对所有市场重新评估。金融危机引发的心理恐慌如同“传染病”一样,在本国乃至全世界的人们中间传递和扩散,导致人们行为的极端盲目和过度反应,推动金融市场一浪高过一浪的波动,极大的加速了金融危机的程度。在金融危机爆发以前,投资者对美国经济抱有很高的期望,信心盲目高涨,不顾危机发出的种种征兆及预警信号,不断投入资金,增持美国资产。危机爆发后,投资者又表现极度悲观,从资本市场上仓皇而逃,不再相信政府的政策举措,这种“羊群效应”进一步恶化了金融危机,甚至一些经济状况良好的边缘国家和地区由于资金流的翻转而陷入危机。
(四)背景相似传递渠道
企业管理的激励问题 篇6
【关键词】人力资源;管理;激励
一、人力资源管理中的激励机制存在的问题
(1)过多依赖传统式管理,管理意识落后。传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着企业的发展,如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。(2)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制。生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。(3)对人力资本的投入和开发不够。企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。
二、针对激励机制存在的问题应该采取的措施
(1)以人为本,建立公平合理的激励制度。员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。(3)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。绩效考核可分两步进行:一是建立日常工作记录,即根据员工目标任务的完成情况,为每位员工建立绩效记录,作为晋升、奖惩等方面的依据;二是建立特殊贡献记录,既是对优秀员工个人能力的认可,又是企业选择和提拔人才的依据。(4)加强对人力资本的投入和开发。从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。企业如能为员工提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大的激励。基于此,一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段;另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。(5)营造有归属感的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观、充分体现到对员工的尊重时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。
总之,管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社,2005
[2]张庆伟,黄国泉.企业人力资源管理激励机制的思考[J].企业导报.2010(9)
[3]傅永刚.如何激励员工[M].大连:大连理工大学出版社,2000
浅谈企业管理中的激励问题 篇7
一、在企业管理中激励的基本涵义分析
激励是指企业采取一定的刺激手段, 通过形成公开、公正、公平的工作方式, 对员工进行一定的奖励与惩罚, 以此来激发员工的工作积极性, 有效的实现企业综合目标和个人目标, 实现企业与员工个人的发展。企业管理中的激励以实现企业整体战略目标与企业员工个人价值为最终目的, 其根本出发点在于满足企业员工的个体需求, 在此基础上充分调动企业员工参与企业建设与发展的积极性, 进而带动企业的发展。在企业管理中的员工激励措施是企业为实现其战略目标而实行的一种有效的管理手段, 是企业人力资源管理的重要手段, 是对企业管理模式的发展与创新。
二、激励在企业管理中的实际作用分析
随着人们对于现代企业制度认识程度的不断加深, 逐渐认识到人力资源在企业经营发展中的重要作用, 认识到企业员工的工作状态、工作积极性都会在很大程度上影响企业的进一步发展。随着社会的进步以及科学技术的不断发展, 影响员工工作效率的因素逐渐变化, 在这样的背景下, 企业管理者采取科学合理的激励机制提高员工的工作积极性, 具有了重要的现实意义。科学合理的以调动企业员工工作积极性为主旨的企业管理激励措施, 已经成为企业人力资源开发和管理的重要手段和基本途径, 并且在实际的企业管理过程中发挥出了巨大的作用。
通过大量的企业管理实践表明, 企业管理中的激励措施能够充分调动企业员工参与企业生产经营的积极性。在激励措施的带动下, 企业员工的工作热情高涨, 工作效率也会有明显的改善, 企业的经济效益也会因此有较大程度的提升。另一方面, 企业内部员工的工作绩效除了受到员工个人素质的影响之外, 还在一定程度上受到激励措施的影响。企业管理中的激励措施可以在企业员工内部形成良好的工作氛围, 合理有效的企业员工激励措施能够鼓励员工不断提升自身素质, 为企业的进一步发展提供有效的支撑。
三、现阶段企业管理激励中存在的问题分析
(一) 对企业管理中激励的认识存在误区
由于我国现代化企业管理模式尚未健全, 导致在实际的企业管理过程中不能正确的理解企业员工激励的内涵。现阶段大部分企业将企业管理中的激励简单的解释为奖励, 导致对员工的激励措施只是单方面的奖励, 而忽视了员工的紧张感激发的工作热情。企业对于优秀员工以及重大成功项目的奖励措施会带动员工的积极性, 达到员工激励的效果。但是, 员工激励的手段还有另外的方式, 在企业员工的需要被剥夺的情况下, 同样可以激发企业员工的工作热情, 从而起到员工激励的作用。
(二) 大多数企业的激励具有盲目性, 不能与企业自身实际相适应
对于大多数企业来说, 在企业管理方面经验的不足, 导致在企业的员工激励管理上缺乏创新性与自主性。为了更好的调动企业员工的工作积极性, 现代化的企业开始引入企业员工的激励机制, 但是由于自身建设经验的缺乏, 致使企业管理中激励机制的建立过分依赖外界成功企业的模式, 具有一定的盲目性。企业的激励措施必须要以企业的实际发展概况、经营战略以及市场定位等相互结合, 盲目的照搬外界企业成功的经验建设起来的企业的激励机制, 并不能真正的与自身企业的发展实际相适应。
(三) 企业内部的激励意识淡薄
我国企业对于现代企业制度的接触较晚, 对于其中管理模式、管理方式的认识存在有一定的偏差。虽然随着社会主义市场经济体制的不断完善, 我国企业对于企业管理中的激励制度有了一定的了解, 认识到企业激励制度对于企业发展具有一定的重要意义。但是就企业实际管理来说, 激励措施的落实以及实际效果远远没有达到预期的效果, 尤其是在受传统管理模式影响较深的中小企业, 企业的激励意识淡薄。中小企业受自身资金、发展规模以及发展理念的限制, 在企业内部没有形成良好的激励意识, 甚至认为企业的激励制度没有切实可行性与实际意义。
(四) 企业管理中的激励模式存在缺陷, 难以实际落实
在实际的企业管理过程中可以发现, 有部分企业并没有将制定的激励措施和激励制度落到实处。甚至有的企业只是在口头上强调企业员工激励的重要意义, 在实际的管理过程中并没有对激励制度的落实加以重视, 导致企业制定的激励措施和激励制度难以得到切实有效的实现。另外, 在激励制度真正落实的过程中, 企业的管理模式不尽合理, 不能正确的处理奖励与约束之间的关系, 导致出现不同程度的人才流失。除此之外, 一部分企业激励制度的设置没有针对性与差异性, 进行员工激励的方式相对单一, 并不能以满足企业员工的基本需求为基础, 因此同样的激励手段可能不会有相应的激励效果。
四、完善企业管理中激励机制的具体措施
完善企业管理中的激励机制必须要坚持公开、公正、公平原则, 保证奖励与约束机制的透明性与公开性, 公平对待员工对企业经营发展带来的贡献。
(一) 加强企业内部现代企业制度的建立
现代企业制度的建立与完善不仅是社会主义市场经济的要求, 也是企业增强自身市场竞争力的内在基础, 对于完善企业管理中的激励机制具有重要意义。面对当前日益激烈的国内国际竞争, 一个企业想要获得长远的发展就必须要具备完善的内部管理机构, 现代企业制度已经成为企业最基本的经营基础。加强企业内部现代企业制度的建立与完善, 改变企业内部的经营组织管理结构, 打破原有的不科学、不合理的激励制度。企业的激励机制作为现代企业制度的重要组成部分, 也会随着现代企业制度的不断发展而逐渐完善, 企业的员工激励也会取得相应的进展。
(二) 以企业员工的实际需求为基础制定激励措施
员工的实际需要是指员工由于某种重要东西的缺乏或者被剥夺而产生的紧张的情绪或状态, 也就是指与员工的切身利益相联系的部分。员工最直接、最根本的工作动机就是为了满足自身的实际需求, 只有以员工的实际需求为基础而制定的激励措施, 才能够真正调动员工的工作积极性, 激励措施才能真正的发挥其应有的效果。因此, 员工激励的形式可以多种多样, 但是必须要与员工的切身利益相结合, 这样才能产生积极的效果。除了从员工的实际需求出发之外, 还要为员工提供适合的工作岗位, 保证员工的个人能力与公司岗位的要求相互适应。另外员工工作的设定也要具有一定的挑战性, 只有这样员工才能在激励制度的刺激下取得更大的成就与进步。
(三) 在企业的管理过程中加强激励措施的实际落实
在实际的企业管理中应用最广泛的激励措施主要有:薪酬激励、淘汰激励、荣誉激励、以及榜样激励法。薪酬激励是最有效、见效最快的激励措施, 毕竟物质需求是人们从事一切社会活动最原始、最直接的动机。薪酬激励在实施的过程中要合理的应用金钱的价值, 最大限度的提高企业员工的工作热情, 同时也要注意避免因收入差距而引起的内部矛盾。淘汰激励措施能够给员工带来危机感和紧张感, 促使员工不断提升自身的专业素质, 激发员工的工作潜能。荣誉激励法是对在工作中表现突出的员工进行肯定与鼓励, 增强员工的自豪感和荣誉感。榜样激励法是通过给企业的员工树立榜样, 给员工精神支持, 激发员工争做榜样的热情。
总体来说, 企业激励机制的确定是一项长期性的工作, 需要企业管理者以及企业员工的共同努力才能实现。需要注意的是, 有效的激励措施在公司的管理人员制定之后, 必须要切实落到实处, 这有这样激励措施才能有效地发挥作用。
参考文献
[1]王琦.浅论企业激励中的柔性激励[J].科教导刊 (中旬刊) , 2010 (9) .
[2]朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展[J].中国经贸导刊, 2010 (4) .
中小企业管理中的激励问题探讨 篇8
一、激励机制在中小企业管理中的作用
1. 激励是企业绩效提高的加速器
企业经营的目标是利润最大化, 利润来自员工的绩效, 员工工作是否积极, 很大程度上取决于激励手段, 比如物质和精神激励、短期与长期激励、现金与股权激励。实践证明, 各种激励方式都会刺激员工智慧开启和潜能的深度挖掘, 都可以在一定程度上影响企业效益的提升。
2. 激励是提高中小企业员工素质的引擎
人的素质的高低取决文化修养和道德修养, 文化修养和道德修养在不同的管理环境中提升的速度是不同的, 在激励制度完善的企业, 人的潜能发挥超乎寻常, 企业或是物质、或是精神、或是情感的激励, 都能对不同的人, 在不同阶段产生效果。激励可以影响人们的工作态度, 调动人们的积极性, 约束人们的不良行为, 刺激人们的工作情绪。
3. 激励是减少员工流动的防护栏
中小企业在吸引人才或招收员工方面有先天的弱点, 很少有员工将自己的职业规划与中小企业的前景捆绑在一起, 多数人选择于中小企业的目的, 只是为自己找一个临时的学习积累的机会, 成熟的大企业诱惑始终动摇着中小企业员工的稳定。对于一般工作人员的流动, 中小企业尚可通过劳动力市场补充, 但对于技术性强的工作空岗就很难补充, 所以, 以科学的激励稳定中小企业员工队伍就显得更加重要了。中小企业的管理层应该从员工入职起就针对员工特点进行评价分析, 在了解各自需求基础上, 以不同的激励方式保证员工安心于工作, 用心于工作, 忠实于企业。
二、中小企业运用激励原理中存在的误区
1. 重提高收入或奖励轻员工多层次的需求
中小企业多数是个体和家族式企业发展起来, 很难在企业体现出现代化管理思想和模式的应用, 在人的管理中暴露的问题是, 对员工内在的多方面需求考虑的少, 如员工自身提高方面的需求, 对企业精神的依赖, 对长期发展的考虑, 对职业安全的要求等等, 仅靠收入的增加不能激发所有员工的工作热情, 甚至有可能出现企业工资、奖金等收入增加, 业绩却不发生变化, 甚至增副减少的局面。
2. 重绩效考核轻精神鼓励
中小企业的激励中, 一般是以一定时期的业绩为考核指标, 而且将指标与阶段性的奖励结合起来, 员工与企业间的雇用关系变成了买卖关系, 企业根据员工完成绩效的多少一次性给予资金奖励或者收入扣减的惩罚, 这种赤裸裸的金钱关系使员工和企业之间的雇用关系变得很脆弱, 加上中小企业自身的稳定性差, 员工很容易受外界的诱惑随时离开企业, 导致中小企业人才的流动性增大。
3. 重制度考核轻人文怀
中小企业因企业文化内涵欠缺, 在员工的管理上往往以制度硬性约束, 柔性管理内容几乎处于空白, 员工被动地服从命令、指挥, 得不到企业管理层情感上的关怀, 没有员工与管理层的沟通过程, 导致员工消积的执行企业规章制度, 工作中自然少了创造的激情和动力, 激励的效果可想而知。
三、中小企业激励机制建立完善的对策
1. 由单一的物质激励向综合激励转变
客观地说, 对于刚入市的中小企业来说, 物质激励是较常使用的激励手段, 而且以工资、奖金及各种福利等物化式的激励能使员工产生工作的快感, 刺激员工工作热情和工作效率的提高, 但是这种激励方式维持高涨情绪的时间较短, 而且不容易唤起全体员工的热情, 有时因员工间收入差异还有可能产生负面情绪, 导致激励效果下降。因此, 要考虑多元激励和综合激励。将精神和情感激励与物质激励结合
(1) 物质激励与精神激励结合。入职中小企业的员工大多数以收入作为考虑的首要目标, 企业应结合这一实际情况在激励模式中首先考虑员工的经济目标, 但收入再高替调整不了员工的攀比心, 也替代不了员工对安全需要。激励要本着产生竞争力的目的, 所以根据不同时期入职员工和同期入职员工的不同的需求, 适当地将精神激励揉进物质激励的策略中, 让员工即能感受到物质收入带来的精神满足, 也可以从纯精神层面的激励感受到企业的文化内涵, 引导员工在追求多方面目标中发挥自己的潜能, 发挥最大才智。
(2) 物质激励与情感激励的结合。在现代的企业管理中, 情绪管理对企业活力的激发有不可忽视的作用。企业的管理者一味地以物质奖惩方式实施管理, 而忽略与员工情感交流, 员工只能是出出卖劳动换得收入, 这种交换不存任何情感的因素, 企业与员工的关系就会变得很脆弱。如果仅仅以物质的激励管理员工, 那么企业与员工之间的关系处于低级约束层次, 很难达到员工与企业的荣辱与共。长此以往, 员工就以劳动收入给付的高低选择买家, 一旦企业出现危机, 员工就不会念及情意, 与企业共度难关, 而会另谋出路。马斯洛的需求层次理论谈到了人对多层次需求, 所以企业只要按照员工的需求层次, 通过一定的沟通交流方式了解员工的困难、疾苦及所思所想。企业运用情感激励无需付出太多支出, 在保证员工基本收入的前提下, 也能实现员工工作积极性的充分发挥。
2. 激励制度与科学的指标体系结合
激励是鼓励先进, 鞭策后进, 激励是奖勤罚懒。对于一个企业来说, 不能简单用好与不好评价员工的工作业绩, 也不能用简单的量化排序推选出优秀员工, 高效激励应该事先制定出科学、合理的指标体系, 依据指标实现的情况进行考核评比, 予以奖励和惩罚, 实现激励的有效性。制定科学合理的指标体系时应注意的问题是: (1) 以简单清晰的文字描述指标内容。 (2) 指标体系要分层次并覆盖全体员工。 (3) 注意指标的动态调整。指标体系不是一成不变的, 因为宏观经济环境变化, 或因企业自身因素的变化, 都会导致指标实现落空而使员工产生悲观情绪, 导致企业的劣势状况雪上加霜。企业应对经营环境进行预判, 在参照同行业考核标准基础上并结合自己具体情况及时调整相关的指标, 让员工在充满希望中创造最佳业绩。
企业运营中的激励问题探讨 篇9
关键词:人力资源,激励机制,积极性
人力资源是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的最关键的因素, (人力资源广义上指一定区域人口总量;狭义上指劳动力资源, 即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和。其计算公式为:人力资源=适龄劳动人口-劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口) 。而激励是人力资源的重要内容, 它是心理学的一个术语, 指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理, 是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织任务, 实现组织的目标。而可持续发展是任何一个组织的终极目标。因此, 企业实行激励机制的首要目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
一、物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如处分、罚款等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步完善, “金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性并不高, 反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则, 极大地抹杀了员工的积极性, 因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神, 平均等于无激励, 平均对于那些业绩好的员工就是不公平;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 美国管理学家皮特 (Tom Peters) 就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:
1. 创建适合企业特点的企业文化。
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。从这点来说, 用企业文化来实现管理目标, 就是如何有效地运用精神激励法。
2. 制定精确、公平的激励机制。
激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 依据考核结果奖勤罚懒, 这样才能有效激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3. 多种激励机制的综合运用。
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式、起不到应有作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在西方企业中也普遍采用, 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。
二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方, 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制, 对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后, 新一代的联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的设计人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪, 一定要激励多条跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的, 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的, 是根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 而决不能是一种制度从一而终。
三、充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同见下表。
由此可见, 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要, 首先是企业家要做到自身廉洁, 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏, 不任人惟亲, 要经常与员工进行沟通, 尊重支持下属, 对员工所做出的成绩要尽量表扬, 在企业中建立以人为本的管理思想, 为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工做出榜样, 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识, 培养下属对自己的尊敬, 从而增加企业的凝聚力。总之, 企业家要注重与员工的情感交流, 使员工真正的在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 根据其工作业绩、企业发展状况等来衡量, 给予适当的奖励, 以充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。
管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。因为企业竞争, 归根结底就是人才竞争, 并已经成为各企业竞争的焦点。邓小平同志曾经指出, “一定要在党内造成一种空气:尊重知识, 尊重人才。”为迎接知识经济的挑战, 每个企业 (组织) 必须高度重视人才的重要作用, 创造拴心留人的环境, 构筑起人才资源高地, 成功地运用各种激励艺术, 保证企业的可持续发展。
参考文献
[1].张晋, 赵履宽.劳动人事管理[M].成都:四川科学技术出版社, 1987
[2].鲁直.人类工效学.1999 (1)
对企业管理中激励问题的几点思考 篇10
一、企业管理工作中为什么要引入激励
1. 激励可以调动员工工作积极性, 提高企业绩效。
企业最关心的是什么?是绩效!有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。根据“绩效函数”理论可知, 个人绩效与个人能力、激励水平 (积极性) 和工作环境有很大的关系。管理学家研究发现, 同样的一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的20%~30%, 而受到充分激励时其潜能可以发挥出80%左右。所以, 通过激励可以激发员工的创造性与革新精神, 提高员工努力程度, 取得更大业绩。
2. 激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段。
目前, 我国企业普遍存在着这样的现象:一方面, 员工文化素质相对较差, 他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作, 真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少;另一方面, 企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重, 由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。
3. 激励机制有利于员工素质的提高。
提高员工的素质, 不仅可以通过培训的方法来实现, 也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施, 对坚持学习技术与业务知识的员工, 给予表扬和激励;对不思进取的员工给予适当的批评和惩罚。这样, 员工在激励措施的鼓舞下, 为了能取得更好的工作绩效, 得到更多的回报, 必定会主动熟悉业务、钻研技术, 从而提高自身的业务能力。
二、激励的心理原则
1. 了解员工的心理需求和人格类型。
激励是为了调动员工的积极性, 满足员工的正当、合理的需要, 因此在制定激励措施前, 要进行充分的调查研究, 以确实掌握员工的基本需要是什么?满足的程度如何?哪些需要的满足最能调动员工的积极性?这样才能有的放矢, 起到较好的效果。人格类型划分方法很多, 主要指内向和外向两种人格取向。内向者态度内向, 受自主、能力、成就需求的推动;外向者态度外向, 受追求权力、受社会尊重等需求推动。员工的不同心理需求和人格取向, 就产生不同的动机, 这就要求管理者要采取不同的激励方法。
2. 满足员工的外在需求。
所有的员工都希望从工作中获得满足, 最一般的最普遍的满足就是工资和奖金, 这是外在的满足。工资不仅是生活的保障, 而且也是社会地位、扮演角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。工资的激励作用取决于许多具体的条件:人格特征;成就需要;经济背景等。
3. 注重员工的内在需求。
工作除了有满足基本生活需求的功能外, 还有满足其他心理需求的功能。通过完成工作可以满足社会交往, 显示才能, 施展抱负, 取得成就, 获得社会尊重等等。员工若只把工作看作赚钱谋生的手段, 对工作可能持无所谓的态度, 甚至厌恶态度, 不会有很高的工作热情;而追求心理上需求满足的人, 把工作视为高尚, 视为满足自我需求的手段。
4. 重视社会心理。
一个组织的人员的积极性, 不仅与员工的思想觉悟、劳动态度、集体风尚等因素有关而且与整个社会舆论、社会风尚密切相关。因此制定激励措施, 不仅要立足组织本身, 也要考虑社会心理的作用, 尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用, 克服不良心理的消极作用。
三、激励方法的选择
激励的方式是多种多样的, 恰当的运用可以使激励的作用得到充分的发挥。
1. 目标激励。
目标在心理学上通常被称为“诱因”, 即能够满足人的需要的外在物。因此设置适当的目标, 激发人的动机, 达到调动人的积极性的目的称为目标激励。由期望理论和目标激励理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。因此, 设置的目标要合理、可行, 与个体的切身利益密切相关。目标激励要采取“大目标, 小步子”的方法, 把总目标分成若干个阶段性目标, 通过实现几个阶段性目标来实现总目标。
2. 奖惩激励。
奖惩激励是奖励激励和惩罚的合称, 奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬, 使人保持这种行为, 奖励得当, 能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评, 使人消除这种行为。惩罚得当, 不仅能消除人的不良行为, 而且能化消极因素为积极因素。
3. 考评激励。
考评, 是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行和评定。通过考核和评比, 及时指出员工的成绩、不足及下阶段努力的方向, 从而激发员工的积极性、主动性和创造性。为了让“考评激励”发挥最大的作用, 在考评过程中必须注意制定科学的考评标准;设置正确的考评方法;提高主考者的个体素质等。
4. 尊重和关怀激励。
领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段, 从尊重人的劳动成果到尊重人的人格;从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上的实际困难, 则能产生积极的心理效应。关怀能提高人员的主人翁感, 责任心, 充分挖掘人群中蕴藏的积极性。
5. 榜样的激励。
榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己, 以及对先进人员、一般人员、后进人员都有激励的心理效应。对自己是一个压力, 对先进者是一个挑战;对一般人有激励作用, 对后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的, 具有权威性, 能使大家产生敬仰的心情。
四、目前企业管理中激励存在的问题
1. 管理意识落后。
目前, 我国的一些中小企业, 对人才不重视, 认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点, 把人才当作一种资本来看, 挖掘人的潜力, 重视激励, 否则, 必然会遭淘汰。还有的企业, 口头上重视人才, 行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后, 在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2. 存在盲目激励现象。
不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的, 但很多企业只是照办。激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要, 激励才会有积极意义。
3. 激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外, 企业要注重对核心员工的激励。在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励, 可以起到事半功倍的效果。
4. 激励就是奖励。
这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到, 需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态, 使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式, 其中的部分并不是企业所希望的。因此, 必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是, 使用惩罚措施时要注意, 惩罚力度不能过大。多用奖励, 辅以惩罚。
由此可见, 激励在企业管理中起至关重要的作用, 通过激励能够调动员工的积极性, 提高组织绩效, 促使组织目标的顺利实现。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现, 更是迎接未来挑战的一剂良方。领导者要懂得激励的心理原则, 在制定激励措施时, 应该按照正确的激励原则和方法去制定, 这样才能达到最佳的管理效能。
摘要:激励在企业管理中起至关重要的作用, 通过激励能够调动员工的积极性, 促使组织目标的顺利实现。文章就有关激励的一般性问题做了阐述, 总结了企业管理中为什么要引入激励、激励的心理原则、激励方法和使用激励时存在的一些问题。
关键词:企业管理,激励,思考
参考文献
[1].[苏]B.M.舍佩尔.管理心理学.南开大学出版社, 1988
[2].加里·德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社, 1997
[3].傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社, 2000
[4].拉丰编著.激励理论的应用.北京大学出版社
管理的最大问题是激励机制设计 篇11
仁慈薪酬
企业必须设计一种评估员工工作价值的办法。必须评估绩效(产出),这是员工的直接的产出,这部分薪酬是绩效工资。除此之外,员工还有些投入是无法马上显化为绩效产出的,所以,企业还应该为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪,这两部分分别是能力薪酬和岗位薪酬。另外,还有定向补偿员工损失的津贴和普惠制的福利。这些单元就组合成了企业的薪酬体系。
每一个学者或HR曾经都对这套体系深信不疑。如果员工的绩效无法显化,那么,我们从其工作的投入和过程等角度来评估他们工作的价值,似乎是再合理不过了。员工不是个体户,如果企业让他们做一些没有办法马上产出绩效的事情,他们必须服从,但他们不可能无偿地做,所以,企业给他们一笔固定的钱(能力薪酬和岗位薪酬)作为对价。可以说,企业为员工设置的岗位成为了一个 “风险投资机制”,在不敢100%确定员工的产出之前,提前支付薪酬,预期的是未来,这也是奈特主张企业“降低不确定性”的效果。企业承担了风险,员工获得了稳定收入,当然,企业也获得了基于风险的回报。
这样的游戏规则似乎很公平,企业因此也扮演了对于员工的一种“仁慈角色”。加之Y人性假设、领导力、塑造组织文化等管理趋势,都让我们把企业对于员工的仁慈看作是理所当然。我们更愿意去支付一种“模糊的薪酬”,切断薪酬与员工产出之间的联系,转而用情感的逻辑告诉员工企业的“期待”,引导他们如海底捞一般的疯狂服务,无限制地付出。
甚至,理论界也已经为这种逻辑加码,伟大的罗纳德·科斯超越了奈特,力证企业将员工放到内部形成了一种行政指挥的科层关系是因为有效地降低了获得员工劳动力的交易成本,而不是为了降低不确定性。既然如此,企业一旦和员工之间建立情感和信任,不是更能有利于强化员工的服从吗(即降低交易成本)?
于是,我们有了太多对员工“仁慈”的理由。
残酷薪酬
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰 ”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
无限市场化
进一步看,土豪的设想不就是我们提倡的“云组织+云激励”么?只不过,那个时候没有“云”的概念,而现在,“云”这种资源配置的形式让他的设想成为了现实。这几年,我在调研企业中看到的两个趋势更让我确信了土豪的想法可以实现。
第一,我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。
我们看到,一些企业似乎开始将企业内部打造为市场,海尔张瑞敏的自主经营体,稻盛和夫的阿米巴经营,澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工,以海尔的自主经营体模式为例,这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接,一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化,形象一点说,员工每天回到家中,核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表,就可以对自己的财务情况一目了然。这里,员工被打造成了“经营体”,相当于一个“一人公司”。
海尔在不同经营体之间构筑的是一种“外包关系”,双方直接交易劳动成果。一个我观察到的咨询企业则构筑了另一种市场关系——“合伙人关系”,他们以项目制作为载体,进行无边界协作,直接对接外部用户诉求,而项目内则以合伙人的“虚拟持股比例”来分成。合伙人的“虚拟持股比例”来自合伙人本身的人力资本估值。
最初观察这种模式,我认为其只能在可以清晰实现“收益分离”和“成本还原”的企业里实施。因为,企业的生产过程是多方协作的过程,收益和成本必然混同,如果不能将收益成本划分到每个经营体,定价就必然不科学,不能形成“云激励”。
但是,最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于清晰的“收益分离”和“成本还原”来定价,可以说是一种“模拟定价”,但他们的效果却一点都不差。
nlc202309012341
有一个我观察到的咨询企业,他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推,理由很简单,他们的员工并不成熟,与市场绩效之间并无强因果联系,大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价,大家将若干类任务罗列清单,测算工时,管理层再核定不同任务的价值,形成了一套“指导定价”。结果,激励的效果也不错。
所以,内部市场的价格并不一定是基于清晰的“外包关系”或“合伙人关系”,定价机制可以有其他选择。
第二,市场变得越来越残酷,需要企业也变得残酷。
可以说,新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是,2013年作为移动互联网的元年,太多的传统企业都感受到了冲击,互联网企业更感受到了机会。简单说,市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性,能够对接消费者快速变化的需求。
于是,除了企业商业模式的变化,组织管理模式(主要是人力资源管理模式)也开始变化,柔性化成为主题。
一方面,组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱,无边界协作似乎无处不在,某种程度上,员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说,聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000元/月,但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月,还浪费了企业的机会成本!此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?
另一方面,员工的岗位都无法确定,你能确定什么样的能力对于企业是有用的?况且,即使有的能力有用,在没有投入到特定生产过程时,也没有任何意义。但在组织结构、业务流程、岗位系统全被打乱的情况下,你又怎么能确定这些能力能够被投入到生产过程?此时,你根据员工的岗位付薪,还会合理吗?
这种情况下,如果我是老板,我一定也像土豪一样不见兔子不撒鹰,要我付薪水,没问题,给我结果,别怪我太残酷!
进化,战略薪酬
将部门甚至员工的贡献直接分离,并进行直接的定价,这个逻辑本身没有任何问题。这种逻辑信奉两个原则:
第一,“让付钱的人来评价绩效”,也就是形成“外包关系”,即海尔所谓的“用户付薪”;
第二,“根据投入资源的价值来评定绩效”,也就是形成共同持股的“合伙人关系”。
前一个原则使得终端用户的支付层层传递向源头,而在中间的环节中,所有的下游都是上游的用户,这就形成了一种交易的链条关系,也就是海尔所谓的“市场链”。企业在市场链形成后,可以通过每个上下游的交易来获取“抽佣”,可以说是稳赚不赔的“平台模式”。后一个原则使得每个经营体创造的利润可以逐级下沉到最小的员工单元(个人经营体),这种分配是基于持股的,更是没有争议。如此一来,整个价值创造的过程中,每个人的贡献就无比清晰,所有人都是在“为自己打工”。
但是,这种纯市场化的残酷薪酬也会有问题。当企业的部门或员工变成自负盈亏的“经营体”之后,他们的追求自然是利润的最大化,所以,其行为难免出现短期性、盲目性、滞后性。所以,企业的战略统合往往非常重要。
例如,经营体有可能因为短期利润为负,而放弃某个用户,但这个用户在未来可能带来极大的收益,是企业需要维护的。换句话说,这时候的企业需要经营体去“亏损”,账面收益为负,但战略收益为正。又如,经营体可能因为短期利益,而不愿与企业内其他相对较弱的经营体合作,但这样一来就会让他们失去成长的机会。换句话说,这个时候企业需要经营体去当“陪练”,合作创造的账面收益不高,但战略收益很高。
总之,企业的战略薪酬不同于单纯的残酷薪酬。单纯的残酷薪酬仅仅计量“表内资产”,而战略薪酬计量“表外资产”。可以说,战略薪酬是单纯残酷薪酬的进化版,其依然是遵循按照经营体的贡献支付对价的原则,但是,其扩大了经营体贡献的计量范畴,纳入了一些本来被遗忘的贡献,而这些贡献有可能是十分关键的。
在这个方面,海尔通过“宙斯模型(ZEUS)”来计量战略损益,其四个象限依次告诉员工:用户价值主张是什么?谁来创造用户价值?创造用户价值的流程是什么?从“人单酬”切入看流程是否闭环优化?
华为则是主要通过“集成产品开发流程IPD”来计量战略损益,在产品开发的过程中,其在不同的决策检查点(D C P)分别就质量、成本、可制造性、可服务性等方面的绩效(或可能出现的绩效)进行盘点,率先确定上述方面的优势。
其实,这类计量战略绩效的尝试在平衡计分卡时代已经被推上风口,这里提倡基于战略绩效的战略薪酬未免有点新瓶装旧酒之嫌。但仔细分析就会发现,两者逻辑有很大不同:
第一,基于平衡计分卡的考核仍然是将战略绩效与薪酬中的绩效单元联动,而战略薪酬是将战略绩效与薪酬的全盘联动。
第二,尽管在工业经济时代,平衡计分卡的考核框架趋于完美,但在互联网时代,其依然因为追求平衡而显得僵化。
事实上,大多企业的战略薪酬都是在财务绩效之外附加一些关注的战略价值考核,这里面,平衡反倒成为了其次。海尔、华为等企业的实践都说明了这个道理。有意思的是,有的企业根本没法将部门或员工的贡献进行计量,单纯的残酷薪酬要实施也没有着力点。这个时候,我们只能确定员工一定的行为是支持战略的,会与企业的绩效产生联系,于是,我们可以为这种行为“定价”,这也是一种战略薪酬。另外,这样为员工行为“定价”的模式对于打造组织能力、塑造企业文化的作用也非常高效。
总之,如果经营体之间的“统合”或“协同”没有必要,计量战略薪酬是没有意义的。但如果“统合”或“协同”确有必要,计量战略薪酬就有重要的意义。
企业管理的激励问题 篇12
一、理性人假设
亚当·斯密在吸收前人思想的基础上在1776年出版的《国富论》中从人的经济行为具有利己性出发指出, 每个人从事经济活动都以追求自身利益最大化为目的和动机;19世纪50至70年代经济学的边际革命把追求效用最大化的消费者作为消费行为分析的出发点。在此基础上帕累托提出了以追求自身利益最大化为个人目标的“经济人”概念作为经济分析的假设前提。20世纪20年代以后, 自私人意义上的经济人假设持续受到指责, 因为人并不是完全自私的, 还有利他的一面。为此, 经济人假设逐渐演化为理性人假设。
经济学中的理性人假设实际上涉及三方面的含义, 一是个人的行为动机, 假设个人的行为动机是追求自身目标值的最大化;二是行为方式, 假设个人总是倾向于采取最能实现自己动机的行为方式;三是行为动机、行为方式与行为结果之间的关系。
个人的行为动机或者目标可具有多样性与层次性, 正如马斯洛的层次需求理论, 而且行为动机不仅可以是利己的, 还可以是利他的。此外, 根据有限理性理论, 由于个人的思维能力是有限的, 并且拥有的信息和时间也是有限的, 那么个人在做决策时很可能并不了解最优的目标值究竟是多少, 也不了解实现目标值的最佳行为方式是什么, 而只能寻求一个“令人满意”的方案, 因此, 行为结果不一定是最优化的。
二、道德选择
1. 道德选择的含义与极性表达
“道德选择”是伦理学中的一个重要课题, 虽然道德很难定义, 但道德的中心问题是如何处理个人与他人、个人同社会集体之间的利益关系问题, 而且“道德选择”一般与“善恶”有关。亚里士多德认为“道德选择的原则是中道, 过度与不及都是恶的表现, 唯有适度或适中才是善。”;美国社会哲学家、精神分析家弗洛姆认为“道德选择是在指向善的行动与指向恶的行动之间的具体行为。”其中“善”可理解为通过增益他人或集体的利益来服务他人, “恶”可理解为通过损害他人或集体的利益来服务自我。因此, 我们可以简单地把“道德选择”看做是服务他人与服务自我之间的选择。
“极性”除了指物体在相反部位或方向表现出相反的固有性质或力量外, 一般还可以指对特定事物的方向或吸引力 (如倾斜、感觉或思想) , 以及向特定方向的倾向或趋势。那么在“道德选择”中, 我们可以把服务自我倾向与服务他人倾向分别看做两种极性, 并可用百分数来表示这两种极性的程度:
式中s和o分别代表个人动机中服务自我和服务他人的极性程度, Ps和Po分别代表服务自我和服务他人的百分数。由Ps与Po的关系, 我们可以得到:
显然, 两种极性的表达方式可以相互转化, 比如0%服务他人等价于100%服务自我。为了方便讨论, 我们采用服务他人百分数即Po这种极性表达形式。
2. 道德选择框架
首先, “道德选择”是基于选择的, 并假设个人可以自由地决定他的动机和行为。它既不要求每个参与者最大化个人利益, 也不要求仅仅为他人利益服务, 它仅把决策留给参与者, 并检验这些决策带来的结果。
其次, “道德选择”具体指个人对于服务自我或者服务他人程度的选择, 并可用极性百分数来表示, 而且, 根据极性百分数的差异可把参与者划分为不同极性类型, 如利己型 (趋向0%) , 代表追求个人利益最大化;互惠型 (趋向50%) , 代表追求双方共同利益最大化;利他型 (趋向100%) , 代表追求他人利益最大化;以及其他不同极性程度的类型。每个类型可用来分析一对一的个体关系, 也可用来分析个体对集体的关系, 或者集体对集体的关系。在引入集体概念后, 集体必须是具有共同利益的一个共同体, 这个共同体在委托代理关系中代表委托方或者代理方。另外, 根据实际应用要求, 极性类型还可以按区间进行具体细分。
第三, 极性百分数作为每个参与者的道德取向设定于事前, 并影响参与者在涉及利益关系的活动中所做的决策。例如在利益博弈中, 极性百分数小于50%的参与者倾向于服务自我而不惜损害他人或集体的利益;极性百分数等于50%的参与者倾向于在服务自我的同时又能服务他人而遵循公平互利的原则;极性百分数大于50%的参与者倾向于服务他人而不惜放弃或部分放弃自身的利益。
3. 道德选择与博弈分析
在“道德选择”框架中, 极性的概念不仅体现了利己与利他动机的对立统一关系, 还体现了个人与他人乃至集体的利益关系, 因此可用于俩俩合作博弈和非合作博弈等互动决策模型的分析中, 比如正和博弈的各方参与者的极性百分数须趋近于50%, 零和博弈或负和博弈的各方参与者的极性百分数须趋向于0%。此外, 该框架给予利他主义者和利己主义者同等地位, 因而在现实中拥有更加广阔的适用范围。
三、极性条件下的道德风险模型
1. 道德风险产生的原因
在委托代理关系中, 道德风险产生的原因来自三方面。一是信息非对称性。处于信息劣势的委托人难以了解代理人所拥有的知识、信息以及努力水平。二是不确定性。在一个不确定的环境中, 委托人难以通过代理结果来确定代理人的努力水平并设计一个完备的契约。三是由于委托人和代理人之间目标利益的不一致而引致的代理成本。詹森 (M.Jensen) 和麦克林 (W.Meckling) (1976) 提出代理成本的概念, 并认为代理成本是企业所有权结构的决定因素, 他们指出, 代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这一现实情况。在部分所有的情况下, 当管理者尽力工作时, 他可能承担全部成本而仅获取一部分利润;当他消费额外收益时, 他得到全部好处但只承担一小部分成本。因此其工作积极性不高, 热衷于追求额外消费, 使企业价值小于他是完全所有者时的价值, 这两者之间的差异被称为代理成本。代理成本也可理解为代理人的隐藏信息和隐藏行动可能给委托人带来的利益损失。由于现实中普遍存在着不确定性和信息非对称性, 道德风险和代理成本总是可能存在的, 但它们产生与否取决于代理人在利益冲突时的动机选择。
2. 委托人的极性类型
委托代理理论的基本分析逻辑是:在激励相容约束和参与约束两个条件下寻找委托人设计的最优契约, 让代理人的努力程度符合委托人实现利益最大化的要求。由于委托人只有通过代理人的努力才有可能实现自身效用最大化, 因此委托人应该支付给代理人与其努力程度和质量相应的报酬, 从而激励代理人为了双方共同利益而努力。根据以上分析, 我们一般可以把委托人假设成“互惠型”的;当然, 我们也可以假设委托人是“利己型”的, 但此时委托人不会付与代理人公正的报酬, 那么代理人很可能会降低自己的努力水平而让委托人得不偿失。
3. 代理人的极性类型及其可能的道德风险
对代理人来说, 由于潜在的道德风险问题与其极性类型紧密相关, 我们需要进一步划分不同极性类型的代理人来分类探讨。考虑到现实中代理人的极性百分数难以精确判定, 并且委托人无需具体知道代理人的极性百分数, 而只需要了解代理人所属的极性类型即可, 因此我们可以把极性百分数等分成5个区间, 从而得到以下五种极性类型:无私型 (≥80%) , 一般利他型 (70±10%) , 互惠型 (50%±10%) , 一般利己型 (30%±10%) , 自私型 (≤20%) 。由此, 我们可以分三类情况探讨道德风险问题:
(1) 利他型代理人 (包括无私型和一般利他型) 。此种情况下不存在道德风险问题, 因为这类代理人在设定目标与行动过程中更追求自己的付出对他人产生的效用, 只要他们的极性百分数 (利他倾向) 足够高, 代理人会尽可能地为委托人的目标而努力, 当极性百分数趋近于100%的情况下, 代理人甚至可以牺牲自身利益而为委托人服务。
(2) 互惠型代理人。此种情况下代理人偏好公平和公正, 如果程序和分配都符合公平互利原则, 即代理人的投入与收入基本是对等的, 则形成了均衡合同状态, 道德风险问题也不存在, 代理人会尽可能地为自己和委托人的利益而努力;否则代理人可能会为了维护自身的正当利益而损害委托人的利益。
(3) 利己型代理人 (包括一般利己型和自私型) 。此种情况下道德风险问题不可避免, 因为这类代理人会尽可能地追求自身利益最大化而不惜损害委托人的利益, 并且极性百分数越趋近于0%, 代理人采取机会主义行为的倾向越高。此时, 即使程序与分配都是公平的, 代理人也会利用隐蔽信息与行动为自身谋利, 因而代理成本必然产生。
4. 委托代理关系中的道德风险
委托代理关系的实质是对策博弈, 博弈均衡的实现取决于委托人和代理人的公平合作, 那么均衡的前提是委托人和代理人都是互惠型参与者, 这是委托代理关系中的一种理想的、最优的状态。然而, 由于利己型参与者的存在, 共同利益最大化的合作博弈往往难以达成, 即便达成了委托代理合同, 道德风险也不可避免。
(1) 利己型委托人引致的道德风险。当委托人为利己型时, 他可能制定不利于代理人的合同, 此时代理人可以选择不签订合同, 也可以选择签订合同而出现败德行为, 这种情况不可能实现双方利益的最大化。在委托代理关系中, 委托人利益的最大化以代理人利益的最大化为前提, 因此为了避免这类道德风险的产生, 委托人也要考虑自身的极性情况, 通过制定均衡的合同既约束代理人的行为也约束自身的利己行为。
(2) 利己型代理人引致的道德风险。当委托人制定均衡合同之后, 可能遇到两类代理人, 即利己型和互惠型, 互惠型代理人在激励机制的约束下容易达成博弈均衡状态, 利己型代理人则可能出现道德风险, 因为利己型代理人为了自身的利益可以打破互惠型参与者所遵循的道德准则, 因此, 委托人还需要建立尽可能完善的约束机制来限制利己型代理人的机会主义行为。
可见, 正常情况下, 委托人应该是互惠型的, 而代理人则可能是互惠型或利己型的。如果委托人是利己型的, 那么代理人应该与委托人讨价还价使委托人制定有利于趋向均衡的合同。
四、企业经理激励
在企业中, 激励机制设计问题在于股东如何设计一份契约, 能够让经理具备为了企业整体效益而行事的动机。一般而言, 激励机制是通过将薪酬与衡量企业绩效的指标挂钩来实现的, 但由于不确定性和信息非对称性的存在, 股东无法通过企业利润水平来证明经理实际的努力水平, 那么将经理薪酬与企业利润挂钩的激励机制便存在风险问题, 这不仅涉及道德风险问题, 而且还涉及股东与经理怎样分担风险的问题。因此, 除了考虑如何将经理努力的结果与他所能获得的报酬联系起来外, 股东还须充分考虑经理的极性类型和风险偏好, 从而更有效地激励经理为企业的整体效益而努力。
1. 经理需求与激励因子
基于理性人行为目标的多样性与层次性, 股东应根据经理的各种物质与精神需求, 制定出符合其特定需求的激励方案。一般来说, 融合马斯洛早期的需求层次理论, 经理的需求可分为五个层次:
(1) 生存需求:薪酬、职务消费、保险、福利、退休计划等;
(2) 个性需求:权力、发展空间、假期与休闲、工作条件与环境等;
(3) 社交需求:地位、个人尊重与认可、声誉感、表彰荣誉等;
(4) 情感需求:信任、沟通、关怀、归属感、企业文化等;
(5) 潜能需求:自我实现、自我成就、创造力和领导力的发挥等。
其中, (1) (2) 为下层基本需求, (3) (4) (5) 为上层特殊需求, 从下至上, 物质需求逐渐减少, 精神需求逐渐增多。一般来说, 随着下层需求得到满足, 上层需求会对经理产生更明显的激励作用。
马斯洛晚年对其需求层次理论加以精炼, 从该理论在管理学X理论和Y理论应用的基础上, 进一步提出了Z理论。X理论假设人们工作是受生理和安全需要的驱使, 相应的激励办法主要是经济报酬;Y理论基于社交、尊重和自我实现的需要, 相应的激励办法经常是安排附有意义和挑战性的工作;Z理论强调超越性需要, 假设人具有为比自我更大的目标而献身的需要和自我牺牲的精神, 相应的激励办法通常是以精神激励为主。显然, 对于激励素质较高的经理, Y、Z理论十分具有指导意义。
2. 经理极性类型与特征
经理的极性类型可按代理人的极性类型来划分, 但考虑到企业的营利性质, 无私型经理几乎是不存在的, 因此可把无私型和一般利他型泛化为一种利他型来探讨:
利他型。利他型经理的素质与追求都比较高, 并乐于奉献, 他们为了企业的发展可以牺牲自身的利益。这类经理在家族企业中比较常见, 家族经理由于亲缘关系, 而从事追求家族企业价值最大化的活动, 家族是利他主义行为集中的群体。而且, 家族企业能将“家”的概念拓展到“准家庭”, 比如利用社会、文化、宗教等因素重新构建出“家庭特征”。
互惠型。互惠型经理的信用度与声誉都比较高, 他们在追求个人利益的同时, 注重公平与诚信原则。但当他们认为受到了不公正待遇, 就可能会采取机会主义行为而使得代理成本增加。这类经理在大型知名企业中比较常见, 而且他们的任期往往比较长。
一般利己型。一般利己型经理具有机会主义倾向, 他们的表现经常为追求自身的长期保障, 喜欢在任期内投资短期可获利的或低风险低回报的项目以表明自己的业绩, 以致损害到企业长远发展的利益。这类经理在现实中最常见, 他们也便是委托代理理论通常研究的对象。
自私型。自私型经理的特征是以个人私利为中心, 尽其所能地追逐名利、权力和享受。这类经理尽管少见, 但也是存在的, 从过去媒体曝光的缺德企业可反映。他们通常因拥有私人关系、聪明才智或别人无法替代的能力而得到任用, 否则他们难以在经理市场竞争中胜出。
3. 外界风险与经理风险态度
企业的外界风险主要指市场活动的不确定性可能带来的损失, 如产品需求、要素供给及竞争对手行为的不确定性, 经济政治形势变动等所带来的损失。在一个充满不确定性的经营环境中, 有限理性的经理即使尽了自己最大的努力, 也可能无法达到预期目标。在经理报酬与企业绩效挂钩的情况下, 外界风险将直接影响经理, 当风险大时, 由于经理的努力水平难以反映在企业利润水平中, 他的积极性很可能会降低;当风险小时, 由于企业盈利水平比较稳定, 风险收入对经理的激励作用也会有所弱化。此外, 经理与股东对风险的态度因各自风险承受能力的差异而有所不同, 一般经理比股东更厌恶风险, 那么为了有效激励经理依据股东的期望进行决策, 股东应重视风险分担问题。
4. 综合性激励对策
激励机制的核心在薪酬结构上, 合理的薪酬结构应结合固定收入与风险收入, 现期收入与远期收入。典型的薪酬组成包括四个部分:基本工资、年度奖金、股票期权和长期激励计划。简单来说, 基本工资的确定主要基于行业薪酬调查, 辅以对所选行业及竞争对手的详细分析, 通过竞争性标杆基准法确定出来;年度奖金通常根据当年实现目标绩效的情况来确定;股票期权典型的做法是在定下授予的总额之后, 随时间逐批授予期权;长期激励计划包含限制性股票和多年绩效奖金计划。
为了制定合理的薪酬结构, 股东应鉴别经理的极性类型:一方面可通过调查经理的背景、资历、经营业绩和信誉记录等资料进行综合评估, 另一方面可在实际交往中考察经理的言行举止。尽管前期的评估可能存在误差, 但通过持续的交往, 股东能够较准确地判定经理的极性类型。以下就不同极性类型的经理探讨相应的激励对策:
利他型经理。股东可以在基本薪金外设立年度奖金, 以鼓励经理充分发挥其能力与潜能, 从而评估其经营与管理能力是否符合企业的要求。若符合要求, 这类经理便是最理想的, 那么股东一方面应提高固定收入所占的比例, 另一方面应注重满足经理更高层面的需求——涉及上层激励因子, 具体也可参考Y与Z理论。若不符合要求, 股东应考虑聘用其他能力更高的经理。
互惠型经理。股东重点须考虑公平、公正问题, 尽可能设计一个能让经理的投入与收入相应的薪酬结构, 如年薪制、分享制、股票期权等, 以使经理安心为企业整体效益而努力, 从而促进彼此建立一个长期稳定的信任合作关系。通常这类经理的社交与情感需求都比较高, 因此股东可以选取这类激励因子来鼓励经理, 具体也可参考Y理论。
一般利己型经理。股东一方面应侧重将经理报酬与企业长期绩效挂钩, 比如可以采取股票期权、限制性股票和多年绩效奖金计划等激励形式;另一方面应制定更加完备的契约, 以减少经理的机会主义行为。对于这类经理, 除了下层激励因子比较有效外, 股东还应注重声誉激励的作用, 因为“声誉资本”对于追求长期自保的经理来说是十分重要的。此外, 股东应根据经理的能力水平留给他一些自利空间, 以增进其积极性——就像曾经“土地承包到户”的效果, 而非一味地限制经理的职权, 否则股东很可能会因道德风险问题而得不偿失。
自私型经理。股东除了效仿一般利己型经理的激励对策外, 还要建立更加完善的约束机制, 强化对经理经营行为的限制, 比如可以纳入保证金和风险抵押金等制度。不过股东任用这类经理时的收益已完全偏离合作博弈时的均衡水平。如果他们的经营能力确实值得肯定, 并能给企业带来正常收益, 那么股东可以通过薪酬、地位、权力这类激励因子来刺激他们。
进一步, 股东应根据经理的风险态度合理调整薪酬结构中基薪与风险收入的比例。为了获知经理的风险态度, 股东可以调查经理的私人财富和个人能力——它们与经理的风险承担能力正相关。当经理的私有财产和个人能力不易观察时, 股东还可按风险中性和风险厌恶两种假定分别设计契约, 让经理自行选择。当经理是风险中性的, 股东应适当提高风险收入的比例, 以强化对经理的激励, 比如可通过承包制、利润分享制等让经理承担更大风险;当经理是风险厌恶的, 股东应根据经理所面临的风险适当提高基薪比例, 并建立相应的保障机制, 允许经理在应对风险中存在一定程度的失误, 从而降低风险给其带来的负效用。从根本上来说, 合理的风险分担就是股东以一个互惠型参与者的视角出发, 根据外界风险情况和经理的实际风险承担能力安排一个合理的薪酬结构, 从而达到一个更优的均衡状态。
五、结语
理论与现实的结合在于人本身, 因此任何机制或者体制的设计都应以人为本, 否则, 理论容易因脱离实际而失去价值, 制度也会成为人的羁绊。笔者对于企业经理激励问题的探讨只是初步的, 旨在引起对“道德选择”以及极性问题的注意。“极性条件”在现实中具有广泛的适用性, 它不仅能完善委托代理理论本身, 而且还能将道德风险模型应用到经济、政治等领域。
参考文献
[1]张旭昆.对于经济人假设批判的一些思考[J].南大商学评论.2006, (2) :205.
[2]杨豹.理性、中道与幸福—探讨亚里士多德的道德选择理论[J].伦理学研究.2007, (5) :105-106.
[3]晏玉荣, 李文婷.弗洛姆的道德选择心理理论[J].哈尔滨学院学报.2010, 31 (10) :37.
[4]赖茂生, 王芳.《信息经济学》[M].北京:北京大学出版社, 2006:46.
[5]郭永玉.马斯洛晚年的超越性人格理论的形成与影响[J].华东师范大学学报 (教育科学版) .2002, 20 (2) :57.
[6]王志明, 顾海英.利他主义、代理问题及家族企业[J].社会科学战线.2004, (5) :42.
[7]徐萌娜, 周生春.西方家族企业利他主义与代理问题研究述评[J].当代经济管理.2008, 30 (4) :10.
[8]侯清麟.国有企业经营者最优报酬激励机制之研究[D].长沙:中南大学, 2004:39.
[9]杨伟国, 高峰.委托代理理论下高管薪酬研究的新进展[J].理论探讨.2009, (2) :76-77.
【企业管理的激励问题】推荐阅读:
企业管理中的激励问题07-17
企业管理中的激励问题12-25
论企业员工的激励问题07-10
论人力资源管理的激励问题10-21
民营企业员工激励机制的存在问题及对策研究08-25
企业管理中的员工激励06-11
国有企业员工激励问题10-31
中小企业激励机制问题12-03
论中小企业人员激励问题06-16