对于企业行政管理的相关问题探讨论文

对于企业行政管理的相关问题探讨论文（通用8篇）

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇1

对于企业行政管理的相关问题探讨论文

一、企业行政管理的涵义

由于企业并不是国家政权，而是社会的一种经济组织，所以企业的行政并非政治形式，而更多的倾向于一种管理形式。企业的行政管理，是企业为了自身的生存发展，依据一定的法律、制度、原则、方法对内部开展职能性管理的总和。这个认识可以分为三个层次：第一，企业行政管理的目标是全局性的，为的是企业整体的生存发展;第二，企业行政管理职能是企业领导主要管理内容，处于企业系统的中心位置;第三，企业行政管理的职能性管理是跳出生产、财务、技术等具体职能而产生出的管理服务平台。

随着社会、企业的发展，管理研究对企业行政管理的`理解还会不断的演变和深入。企业行政管理包括财务和营销管理、信息、沟通以及公关和劳资关系等。具体来企业行政管理是指企业行政部门收集企业的内外信息，为企业说，企业行政管理工作主要有以下几点要求：

1.责任制。实行和完善行政首脑负的各项决策提供参谋建议，形成可供领导决策的初步建议和草案，实行行政首脑负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管以便领导决策时作参考;对领导提议的方案进行认真分析，说明其理的基础。

2.组织机构布置。合理选择和设计行政组织机构，企业的组织机构是优点和缺点，确保最后所决定实施的方案是最优的;布置、组织相关指企业组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，是对组织复杂的人力、物力、财力去执行方案等的活动。性、正规化和集权化程度的一种度量。

3.行政管理的科学化。企业行政事务，其根本目的在于探讨企业行政管理的客观规立多方面相结合的激励机制，企业行政管理的最佳化实现在很大程律，实现企业行政管理的科学化，促进企业行政效率的提高。企业的度上取决于被管理者积极有效的配合和实施。

二、企业行政管理特点

优秀的行政管理人才是现代企业行政管理的关键。现代企业的企业行政管理学与其他学科相区别正在于它特殊的研究对行政管理人员要有与时代相适应的素质、能力和知识结构。

企业行政管理是由政府行政管理发展衍生而来，但是由于一些基本性质的差异，两者又存在显着的不同，照搬政府行政的方式进行企业行政肯定会出现问题。因此，同政府行政管理相比有以下特点：

1.企业行政管理具有服从性。政府是独立的管理单位，其工作目的就是实施行政管理。企业行政管理是由企业的一些行政部门来完成，行政部门不是独立组织，只是在企业的授权分工下开展工作。因此，企业行政管理实质上是企业管理中的一部分，其管理目标也表现为服从实现企业的经营目标。

2.企业行政管理具有服务性。理论上讲，政府机关的行政管理也应该是为企业、为社会、为民众服务的，但在实际工作中有时官场的作风比较明显。而在企业中，根本目标是盈利，生产、销售、研发等部门是直接创造利润的业务部门，企业行政管理部门及其人员在企业中应该比较低调，不能高高在上，趾高气扬，而需要踏实的做好行政服务。

三、提高我国企业行政管理效率的几点建议

1.不同的行政管理层次提出不同的重点和要求

行政管理服务于企业。对不同的行政管理层次提出不同的重点和要求行政管理服务于企业，根本目的在于通过为社会提供商品和服务而上层行政机关的主要活动，是规划、决策、控制、沟通等全局性谋取尽可能大的经济效益。通过充分利用和合理调配企业的人力、工作，追求的是社会总体效率。重点要从领导方式、决策程序、组织物力、财力、技术等资源，调动广大员工的积极性、主动性和创造性，结构、信息反馈、协调监督等方面改进工作，提高效率。提高企业的经济效益，加快企业的发展。

2.建立健全企业规章制度。企业行政管理工作比政府机关的行政管理更注重内建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、容和实质，企业的行政管理往往根据公司实际需要，对行政管理的诸工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的多制度、程序、环节、图表、文件等进行剪裁和调整.使之变得精练、法治秩序。

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇2

一、我国企业管理存在的问题

1.管理制度不健全

我国企业的发展比较晚, 占比例最大的中小企业中大多是家族企业, 受人情因素影响比较大。由于受到人情社会的影响, 一些大型企业的管理模式在设定及执行过程中也常会受到影响[1]。由于管理制度不完善, 在企业的管理上具有很大的随意性, 仅靠员工的自觉, 缺乏基本的企业管理制度, 很难维持企业的长远发展, 不仅有失公平行, 打击一些没有背景的优秀人才一心向上的积极性, 从长远来看, 还会限制企业的发展, 导致企业及员工的利益得不到有效保障。在企业管理层中, 中层管理者在企业发展中承担着非常重要的管理责任, 但是如若没有有效的管理机制, 缺乏管理制度的制约, 一旦出现某些我行我素、不履行管理职责的行为, 是会直接影响到企业的整体利益的。

2.财务管理不规范

我国企业发展过程并不平坦, 企业发展成熟需要经历一个非常漫长的过程, 存在涉及领域广、数量多、企业规模小资金匮乏、竞争能力不强、经营效率较低等特点。而这些特点常常会导致企业的财务管理不规范的现象发生, 出现资金短缺、融资能力差、账务不清无法反应真实情况、财务制度成本控制力不足利润空间下降等情况发生, 并且这些情况会随着企业规模的扩大而愈加明显, 严重影响企业的持续稳定发展[2]。另外财务管理人员整体素质较低也是我国企业财务管理不规范的表现, 在处理具体财务问题时不具备现代化的财务管理理念, 常常使得企业缺乏科学系统的财务管理思路与模式, 增加了企业的财务管理成本, 加剧了企业的财务风险, 最终影响企业的良性运营。

3.绩效管理体系不完备

绩效管理可以通过对企业不同业务的分类分析、评估和有效监督, 实现提高企业受益的目的, 从而推进企业的整体经营效果的一种手段和管理措施。随着我国企业的发展, 企业管理人员对绩效管理的认识也逐渐提高, 普及程度较为广泛。但是一份中国企业绩效管理实践状况调查报告显示, 中国企业对绩效管理的体系的满意度并不是很高, 认为中国企业的绩效管理体系尚不完备。企业绩效考核指标设计不完美、考核形式化、绩效考核不能纳入到日常管理中等问题普遍存在, 企业管理人员对绩效考核体系的认识不够全面, 不远增加绩效管理的成本, 使用水平不高或使用主动性较低, 甚至混淆了绩效管理与绩效考核的概念, 只追求结果, 没有下功夫寻找和解决影响结果的关键因素常常导致绩效考核的作用下降, 影响到企业的正常管理工作[3]。

4.人力资源管理不完善

企业发展的重点在人, 完善企业的人力资源管理是保证企业管理规范、实现企业发展的根基。在企业的人力资源管理工作中, 常出现人力资源基础管理薄弱, 职位管理缺损、能力管理没有提到人力资源管理日程中去、人力资源管理系统核心职能失效等问题, 使企业的人力资源管理没有发挥应有的效力, 企业的薪酬管理体系也不完善, 出现薪酬方案不确定、未能和能力业绩挂钩或未体现公平性等问题, 落后的分配机制会导致企业员工工作积极性不高, 达不到有效激励员工工作积极性的作用, 导致企业业绩下滑, 影响企业长远发展。

二、企业管理问题的解决策略

1.健全企业管理制度, 建立制度监督机构

要想解决企业管理中存在的问题, 首先要建立健全企业的管理制度, 实行制度化管理, 使企业在处理问题时做到有据可依, 干部要起到模范带头作用, 与员工共同接受制度的约束。同时, 建立专门的制度监督机构, 监督企业管理制度的执行情况。建立合理的申诉机制, 收纳员工的合理化建议, 但对不合理建议要在进行充分解释后予以驳回。这样的机制在建立之初可能会引起歧义企业上下的不适应状况发生, 但是久而久之, 人们对管理规定熟悉了解以后就会自觉遵守, 使企业能达到规范化管理。在建立管理制度的时候, 可以请专门的管理咨询机构有针对性地设计企业管理方案, 并定期把脉企业生存、发展状况, 提出合理有效的改善方案, 使管理制度不会出现不合时宜的现象。

2.改善企业财务管理状况

要想使我国企业实现长期稳定发展, 就必须从企业内外部找出影响企业财务管理不规范情况的真正原因, 并加以解决, 以降低企业财务风险, 改善企业经营状况。对于企业发展来说, 外部环境的影响至关重要, 这种外部环境包括了国内外经济形势、通货膨胀、技术革新以及宏观经济政策等因素。企业应当在这些外部环境发生变化之时, 做出顺应变化的调整, 以便在变化中降低企业持续经营的风险, 从而实现企业的长期的、良性的发展。在企业内部财务管理中也常常会出现一些状况, 需要建立系统有效的企业财务管理制度, 扩展企业的投资及融资渠道, 从多角度考虑投资及融资的方式, 加强应收账款及供应链管理, 提高企业的资金管理水平。同时合理设置财务岗位, 提高财务人员的整体素质, 通过定期培训等手段提高财务人员的专业能力, 有效实现财务管理职能。

3.完善绩效管理体系

完善企业的绩效管理体系, 要从定制定合适的组织战略目标, 绩效计划, 进行科学合理的绩效指导和监督, 绩效考核, 绩效反馈面谈到绩效改进计划方面全盘考虑, 要做到各环节由各级管理者到具体实施者都要一一落实。在完善绩效管理体系的过程在, 要做到以提高员工绩效为出发点, 以实现企业的战略目标位原则, 通过管理者与员工的双向沟通, 达到员工和企业绩效共同提高的目的, 使得企业的战略目标得以实现, 实现企业的经营绩效的提高和增长。

4.解决人力资源管理中的问题

要想解决人力资源管理中的问题, 要求公司要重视人力资源管理, 加大资金投入, 完善人力资源管理系统, 健全职工发展通道, 加强对人力资源管理知识的学习, 加强相关人员对人力资源管理理念、方法、工具的使用能力, 依据企业的具体问题, 分析产生问题的原因, 制定有针对性的对策。通过培养企业文化特质, 增强企业的凝聚力和向心力, 使企业留住人才, 让人才与企业共同发展。

三、结束语

我国企业管理中还存在很多问题, 引起这些问题的原因有很多, 要想强化企业管理, 提高我国企业的竞争力, 只有正式当今企业管理现状, 学习国际先进技术知识, 总结国内外成功管理经验, 并依照企业自身情况进行分析改进, 一定可以克服企业发展中的瓶颈, 促进企业的良性经营和稳定发展, 同时也促进我国整个国民经济的稳定增长。

参考文献

[1]廖作鸿.对中国企业管理问题的理性思考[J].管理科学文摘.201414 (07) :88-90.

[2]郭丹.浅谈中小民营企业中的企业管理问题与对策[J].经营管理者.201406 (02) :51-52.

[3]刘昊.企业成长期绩效管理体系的建立与实施研究[J].经营管理者.201406 (01) :50-53.

[4]黄仕佼.企业的环境管理能力与企业绩效关系的理论与实证研究[D].武汉大学.2013.

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇3

【关键词】企业集团；财务管理；问题分析

一、企业集团财务管理体系相关探讨的意义

企业集团作为当今市场经济中一种普遍的企业组织形式，在市场经济中发挥越来越重要的作用。企业集团发展依赖于集团自身的管理，财务管理是企业管理的核心，财务管理能够直接体现着企业集团整体管理水平。

企业集团在初期发展过程中，受政策、市场环境等因素的影响，集团内外影响因素作用不明显。虽然即使短期内可以取得快速的发展，但随着时间的推移，高速发展遗留下来的内部管理问题会逐渐凸显出来。同时，企业集团还会随着经营规模的发展、市场环境的变化而日益复杂。企业通过兼并、重组等方式而形成的企业集团建立了从市场到销售、从产权到业务的共同体，以适应不断变化的市场环境，提升市场竞争力。但是，企业集团资源整合优势以及相应规模效果并未得到很好的体现，并未建立起相应的财务管理体系，企业集团的经营决策与发展战略的执行和监督体系中存在诸多问题，许多企业集团财务管理能力与实际经营能力不符，导致管理与实际经营出现偏差，因此必须增强企业集团财务部门管理能力，为企业集团市场竞争保驾护航。

二、企业集团财务管理体系优化探讨

企业集团财务管理体系发展环境不断变化，财务管理体系由单纯的财务管理转化为基础管理、核算管理与风险管理相结合的复合型管理模式。本文从企业集团实际财务管理要求入手，对企业集团完善财务管理提出以下几点建议：

1.完善基础管理体系

企业集团基础管理体系包括人员管理、财务组织管理等方面。基础管理体系是一种全方位的管理，要涉及到对企业集团管理条件、地域特性等因素进行分析。

（1）财务组織人员管理

财务组织人员管理必须根据企业集团实际财政情况进行管理。人员管理主要包括两项，一是人员的考核与选拔，二是人员业绩考核与岗位调动。人员考核与选拔必须遵循公平公正的原则，拓广人才招聘范围，面向社会吸纳人才。要坚持持证上岗，保证各类人员接受过专业的经济管理培训，能及时处理各种财务管理问题。人员业绩考核与岗位变动必须遵循具体规章制度，保证考核过程的公开。随着市场经济的发展与社会生产的需要，考核制度必须进行相应的改动。

（2）财务组织管理

财务组织管理必须涉及具体财务管理流程。第一，组织管理应注重对财务管理行为的监督与指导，由会计项目工作管理为基础，逐渐扩展到其他财务管理工作之中。二是加强会计集中管理建设。对财务组织管理而言，具体管理行为不但要符合企业集团基本财务运转的需要，也要保证相关组织管理工作符合集团整体战略发展规划。总体来说，企业集团财务管理模块要符合企业实际经营管理模式。

2.完善核算管理体系

现阶段核算管理体系主要包括资金使用管理与资金预算管理两方面内容。

（1）资金使用管理

资金使用管理影响企业发展。对企业集团而言，要严格控制资金使用管理行为，提升财务经营活动能力与财务管理能力。

在资金使用管理中，首先要建立统一的结算中心，对财务资金使用情况进行分析，制作具有影响力的财务报表，判断企业集团具体经济行为的科学性；其次，强化内部银行与财务公司功能，增强财务公司对自身经济管理行为的影响，并建立与之相匹配的财务控制与调配机制；最后要加强各个管理部门与财务部门之间的财务信息流通建设，为财务管理工作提供及时、真实的信息，提升财务管理部门经济管理能力。

工作人员必须以企业集团各项经济行为为基点，监督资金使用情况与使用效率，针对部分不合理行为提出修改意见，提高资金使用效率，最大程度上维护企业利益。

（2）预算管理建设

财务预算管理是财务管理中的重要组成部分，企业集团应该提升对预算管理的认识，建立一套具有操作性、符合集团实际资金使用情况的预算控制系统，实现企业集团对成员企业有效的财务控制。

企业集团要根据自身内部经营管理的实际情况制定预算方案，将企业集团战略目标落实到每一个责任管理部门，并通过预算具体系统地反映出企业目前所拥有经济资源的配置情况与未来资金基本流向情况。企业集团通过对各个子公司的具体项目进行预算和总预算，明晰经营过程与资金管理工作中集团与子公司权限与责任，并实现对子公司的有效控制。企业集团与子公司之间要建立信息反馈系统，通过建立跟踪监控系统，全方位掌握子公司预算执行情况，及时调整资金使用过程中不合理现象，保证企业集团预算目标的实现。在进行预算执行监督之外，企业集团还要进行预算分析，检查预算执行情况。全面预算管理通过事先预算、事中监控、事后分析方法，实现集团公司对子公司整个经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。

我国浙江某企业集团加强两级年度预算流程管理，该集团重视子公司与集团总部之间的信息交流，使该集团在年度预算管理中取得显著突破。该集团首先由子公司预算年度主要经营绩效指标并上交给集团总部；集团总部在接收到指标之后，根据企业集团自身年度发展计划，平衡各单位、各子公司主要经济指标，并下发给各个子公司；子公司根据集团下一步指标，对自身各个财务管理项目进行全面规划；集团总部审批各个子公司的预算方案；子公司根据集团总部的批复全面执行预算管理。

3.建立健全激励与约束机制

建立健全激励、约束机制是提高企业集团财务管理能力的重要举措。在健全激励机制过程中，委托人可通过建立一整套方法，保证代理人能积极地配合各种财务管理措施，提升委托人的能动性能。而企业集团激励机制的实际效果，是激励机制能否实现经营者、所有者两者利益的统一。约束机制是所有者对企业各种经营活动的监督与管理机制。在建立健全约束机制过程中，可充分发挥企业员工在企业中的作用，通过建立员工协会，对企业各种经营活动进行监督，在维护广大员工利益的同时约束管理各种行为，实现利益保证与经营监督的统一。

4.落实绩效考核

绩效考核制度是保证员工实际利益、体现员工劳动价值的重要方式。因此必须通过建立规范、合理的业绩考评体系，对员工的实际工作进行评估。再辅之以员工激励制度；对优秀组织与个人进行嘉奖，实现激励与绩效的统一。

5.改善财务控制环境

企业集团的财务控制环境是财务控制体系发挥作用的保证。因此，企业集团要完善自身其治理结构，改善财务控制体系发挥作用的环境，结合其自身经营环境与发展目标的特殊性和复杂性建立与企业集团相适应的的财务控制系统，完善现行的财务控制体系，加强对成员企业的财务控制，提高企业集团控制效率，保证企业集团财务控制目标的顺利实现。

三、结束语

财务管理是企业的核心管理工作，财务控制影响企业基本运行情况。企业集团健康发展离不开集团内部财务管理体系的支持。对企业集团财务管理体系的探讨也是企业进行内部反省的过程，同时，企业集团财务控制体系是动态变化的，这也增加了其实现自我完善的难度。随着市场经济不断发展、企业集团竞争环境不断变化，影响集团财务管理体系的因素也在不断变化，集团财务管理时刻处于变化之中。因此，要不断强化财务控制体系对财务信息的管理能力，以调整财务控制为重点，运用先进的财务控制手段和方式，提高财务控制水平，提升企业集团整体核心竞争力，维护集团利益。

参考文献：

[1]李翠翠，秦晓琳.我国企业集团财务控制体系优化研究[J].经营者管理（科技经济市场），2012（3）：45-49

[2]梁平.我国企业集团财务管理模式优化研究[J].管理视野（经济篇），2012（1）：101-103

[3]张爱洁.关于企业集团财务集中管理体系的几点思考[J].企业导报，2014（4）：5-10

[4]周菁.企业集团财务管理相关问题探讨[J].中国农业会计（企业管理论坛），2013（11）：9-12

[5]王萍，李奕霏.企业集团财务管理的研究[J].管理世界，2014（3）：86-88

中小企业会计监督的相关问题探讨 篇4

摘要：随着我国市场经济的进一步发展，会计监督工作日益显现出它在经济领域中的重要性，成为经济管理中的另一个重要组成部分，但是，在某一些方面仍然难以适应经济条件的变化。近几年来，中小企业的发展速度又在不断加快，但在激烈的市场竞争环境下，中小企业会计工作的薄弱环节也暴露得较充分，阻碍其自身的发展壮大。中小企业会计基础规范不健全、会计监督机制不完善、会计人员的综合素质较为低下、缺乏必要的内部监督机制和外部监督措施等问题已经严重地影响了我国中小企业的持续和稳定发展，为此，文章提出了一系列解决对策，例如通过加强立法来约束中小企业会计监督，完善内部会计监督，二者有机的结合起来，通过内外监督，进一步推进我国中小企业会计监督的发展，进而促进我国中小企业的发展壮大。

关键词：中小企业；会计监督；内部监督；外部监管

一、中小企业会计监督存在的问题及原因分析

（一）中小企业会计基础工作薄弱

在中小企业中，会计无证上岗现象十分严重，在这些企业中，会计主管不具备专业技术资格的现象不胜枚举。此外，他们在会计人员的后续教育和培训工作几乎停顿。更为严重的是，中小企业在会计人员的任用上普遍存在着“任人唯亲”的问题。以上这些问题的存在，导致中小企业的建账不规范或不依法建账，会计核算常有违规操作。

（二）内部会计监督职能未能真正地发挥

实行会计监督是保证会计信息真实准确和保证会计行为合理、合法的重要保证。内部会计监督要求会计人员对本企业内部的经济活动进行监督，但是中小企业的管理者常干预会计工作，会计人员受制于管理者或受利益驱使，往往按管理者的意图行事。有些中小企业在招聘会计人员时，甚至将是否会做假账作为能否被录用的一个必要条件。

（三）内部监督制度不健全

中小企业内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度，总的来说残缺不全；或者虽制定了几项制度，但实际工作中却从未认真执行。尤其是内控制度的不健全给企业带来了很多负面的影响，这种状况既损害了企业自身的根本利益，如造成企业资产流失、浪费严重、经营管理混乱，也导致企业外部监督困难重重。

（四）对会计人员监督的错误认识

人们对会计监督存在两种极端观念。一种认为会计监督就是管、卡、压，处处充满着对会计工作的不信任感和敌视态度；另一种认为会计纯粹是为企业“老板”服务的，“老板”要怎么干，就怎么干，不存在什么监督不监督的问题。所以实际上，会计人员往往会被牵向企业中实际权力较大的一方，影响了会计监督的力度。因此，会计监督能否步入良性循环，不仅取决于会计人员敢不敢监督，更大程度上取决于领导者对被监督的态度。在现代企业管理体制下，如何造就一个被监督者能主动接受和欢迎会计监督的氛围，显然是强化会计监督必须解决的问题。

（五）内部审计制度不完善

有些中小企业虽然建立了内部审计机构，但审计手段落后，审计方式过于传统、僵化。很多企业将审计监督等同于会计监督，而事实上审计监督是对会计监督的再监督，它侧重于事后监督，两者之间有着本质的区别，对同一经济事项的监督有着截然不同的效果。因此随着我国经济多元化的发展，如果有针对性的会计制度和核算体系还不健全，就难以适应复杂多样的经济活动。

（六）机构设置不规范，缺乏内部监督制度

在许多中小企业，由于规模较小，人员较少，根本不设会计机构。有一些单位虽然设置了会计机构，但考虑到费用开支问题，仍不按规定设岗。如只设一个会计人员，该会计人员既当会计又当出纳，既管钱又管物，严重违反了《会计法》的有关规定。在中小企业岗位设置上，本应严格实行回避制度。但有些中小企业岗位人员的安排却恰好违背了这一点，单位领导人的直系亲属在本单位会计机构中担任出纳工作，出纳人员兼管会计档案的保管和收入、费用及债权债务账目的登记工作。

（七）核算混乱，会计数据失真

中小企业由于不按规范操作，必然会带来会计核算方面的问题：一方面企业账户设置很不规范。有些企业只设一本账簿，类似流水账；有些企业滥用会计科目进行简化核算；也有的企业以表代账，不设账簿，不做记账凭证。另一方面，会计数据失真。经营者为了个人利益或实现短期效益，不愿让会计人员规范操作，该摊销的费用不摊销，该预提的费用不预提，使会计核算的权责发生制原则得不到彻底的落实，出现人为调节企业经营成果的做法，影响国家的宏观管理，影响企业自身发展，使中小企业的壮大受到严重的限制。

（八）财务会计制度得不到落实，偷漏税现象严重

从税务部门的纳税检查中发现，无论从问题发生的大小或税款查补的多少来看，中小企业所占的比例都比大中型企业高，原因是中小企业执行会计制度有很大的随意性。一方面，中小企业的领导集权现象比较严重，会计人员无法真正行使自己的职权，由于受雇的原因，只能听任领导，再加上会计人员流动性大，责任心的作用自然受到影响，从而又滋长了领导的集权作风。另一方面，有些会计人员自身素质低，不了解会计制度，有关政策掌握不够，错用和乱用政策的现象经常发生，从而也加重了企业偷税漏税现象的发生。

二、完善中小企业会计监督的对策

（一）政府应加强相关法律法规促进中小企业的全面发展

近年来国家对中小企业的发展给予了较多的关注，如全国人大公布了《中小企业促进法》，财政部公布了《小企业会计制度》，这些都是促进中小型企业发展的重要法律举措，反映了国家发展中小型企业的战略决策。这些法律力图从资金、政策等方面为中小型企业的创立和发展创造良好的环境，还从技术创新、市场开拓、社会服务等方面规定了一系列鼓励措施。该法的执行改善了中小型企业的经营环境，促进了中小型企业的健康发展，有利于发挥中小型企业在国民经济和社会发展中的重要作用，从而从根本上解决中小型企业资金来源渠道单

一、创新能力不足和管理水平不高的问题。各级政府部门、银行等金融机构及社会服务部门要按《中小型企业促进法》和《小企业会计制度》的相关规定，将促进中小型企业发展的具体措施落到实处。同时，还应该根据形势的不断发展和变化，及时地补充、完善并颁布其他有利于促进和规范中小企业发展的相关法律和法规，以促进中小企业的全面发展。

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（二）重视会计控制

1、恰当的岗位设置。为达到会计监督的目的，应根据中小企业的特点，采用集中核算的会计核算方式，即由会计机构统一办理有关的会计核算工作。一般可设会计主管兼总账会计，明细账会计兼稽核、出纳三个岗位。

2、严密的凭证制度。设计合适的凭证的格式及传递程序。中小企业应该彻底改变那种发生经济业务后却不记账的做法，要对企业发生的每一笔经济业务，都填制凭证，无论是自制的还是外来的，在入账之前必须经过认真审核，以保证每项经济业务入账的正确性及合法性。

3、合理的会计记录程序。为使中小企业的会计控制顺利进行，在充分考虑企业规模大小、业务量多少，以及管理人员数量、水平等因素的基础上，建立一套适合中小企业特点的、具有可操作性的会计记录程序，包括凭证填制、传递、审核、账簿登记、报表编制等。

4、严格的日常核对制度。建立并严格实施相关会计记录的日常核对制度是加强中小企业会计监督的重要内容。日常的核对制度包括账证核对、账账核对、账表核对、账实核对等。日常核对制度对保证会计记录的真实、完整、正确，保证中小会计控制的有效性具有至关重要的作用，通过这项工作往往有利于发现企业会计核算过程中存在的许多问题。

（三）建立健全内部稽核和内部审计制度

建立内部稽核制度是会计管理制度的重要组成部分。只有健全的内部稽核制度，才能保证各种会计核算资料的真实性、合法性和完整性，才能使各部门的经办人员之间形成一种相互牵制的机制。而内部审计是对会计监督的内容实施再监督的一种有效手段，在内部审计制度的建立上，内部审计机构与财务机构应分别独立，同时保证内审人员独立于被审部门，只有这样，才能更好地对会计监督的内容实施再监督，才能严肃财经纪律，改善企业的经营管理，保证企业的经营实现良性循环。所以，有条件的中小企业都应该建立健全内部稽核和内部审计制度，保证经济活动的真实完整，保证企业的财产安全运营，为中小企业的发展壮大奠定坚实的基础。

（四）加强外部监管力度

在国家监督中，各级财政部门首先应指导、督促中小型企业依照《会计基础工作规范》的要求建立健全账簿体系。一旦发现不符合会计基础工作规范要求的，应及时严肃处理。同时，财政部门应加强工作指导，帮助中小企业依法建帐。其次应加强对中小型企业会计人员的监督。具体来讲应依据有关法规做好以下各项工作：对中小型企业会计人员实行资格证书管理制度，对没有认真履行职责的会计人员，要坚决取消其任职资格，吊销有关资格证书，情节严重的要根据相关法规的规定责令其不得再从事会计工作，财政部门应督促中小型企业建立、健全会计内部控制制度和内部核算制度，税务部门也应改进查核方式，侧重于进行实质性查核，确实扫除逃漏税企业，以建立公平的纳税环境，改进税务人员对于中小型企业的态度，并建立税务代理人制度。加强外部监督至关重要，只有保持外部监督与内部监督配套协调一致，才能给会计人员创造一个良好的工作环境，为确保会计监督的有效性奠定科学的基础。

（五）注重培养高素质的会计人才，加强会计职业道德观念的建设

加强对会计人员的监督管理，提高会计队伍的整体素质，是强化中小企业会计监督的根本要求。会计人员首先是要有较强的法制观念，只有这样才能在国家会计法律体系下真正履行会计人员的职责。其次是要具备良好的会计职业道德，有一定的行为规范来自我约束，遵守公共道德，保持良好的信誉。这样素质的会计人员才是适应经济发展需要的，才是会计职业本身赖以生存和发展的基本保障。再次，会计人员要有较高的业务素质和较强的综合判断能力。会计人员专业知识、技能的高低决定着会计信息质量的高低，所以要注意会计工作人员业务素质的继续提高，要为他们提供继续教育的机会。最后，会计人员还要有较高的风险管理能力。因为会计人员在提供会计信息时，也承担着一定的风险。而且随着知识经济的飞速发展，会计人员面临的经济事项会越来越复杂，这就要求会计人员能够在保持职业的谨慎性和规范性的同时，能从整体的角度，用科学的分析方法，明确的理解力和准确的判断力，找出解决的办法和思路。因此，高素质的会计人才首先要主动的学习新的知识和技能，提高业务操作的能力，同时国家、社会也要提供相关的人力、财力和物力对这些会计人员进行培养，保证会计信息质量的真实性、全面性，使得中小企业会计监督能够有效的得以执行。

参考文献：

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇5

品质，这是关系着我们每一个企业的发展与生存的根本要素，同时它也跟我们每一个普通老百姓的生活息息相关，从而不管是生产者还是消费者都非常敏感。然而在大家重视品质的时代，如何来管理品质，保证品质，提高品质就成了一个非常重要而复杂的问题。这个也是一个老话题了，这里我征对浙江中小型民营企业的品质现状和存在问题做一个主观分析，并提出我的一些应对措施！

我刚开始接触浙江企业时是在一家中美合资企业，没想到它的管理让我很失望，当然我也有一定的责任。但是，后来我发现不是这个企业是这种情况，而是浙江这边的中小型企业都存在着一些通病。现在我将我所发现的品质管理上的问题做一个大概介绍，如果您的企业也有这些类似情况的话，那么你就应该小心了。主要的问题：

一、品质体系不全。A、没有通过ISO9000验证。这个问题是一个企业运作上的根本问题，也引发下面的其它问题。因为没有这样一个比较规范的大框架，内部想要完全靠自己的经验来运作的话难免会出现很多意想不到的问《题，毕竟ISO是国内外很多企业多年来积累的经验。因为客户和形势的要求，很多老板也年年都在搞验证，但有的是半途而废，最后是越搞越难搞。有的部门按标准做，有的部门却不按标准做，有时按标准做，有时不按标准做，使得最后反而比没有验证前更乱。B、通过了验证，但只是一张证书。虽然已经通过所谓的认证，但是跟我接触的有好几家企业的现状是：在实际操作当中，还有很多人不知道ISO9000为何物；更有一位管理层的人告诉我，他们都是要验证了才开始补资料，也就是说平时根本就没有在操作当中运行。

二、人事频频变动。公司墙上的宗旨是：以人为本，以质取胜，持续改进，顾客满意。然而实际上第一个以人为本就已经出了问题。培养一名合格的员工，公司需要花很多的时间、人力、物力。并且，越是职务高的员工，所投入的成本也就越高，风险也越高。如果一个公司频繁的招解聘员工，那么它无疑比人员变动少的企业投入更多的成本。记得最深的是我在刚开始那家企业做了一年，居然换了四个经理，在这期间当然还有一种无领导状态了。我绝没有夸张表达，而是事实就是如此。这样的人事变动可能只是极少数，但是你可以思考一下类似这样的人事变动在你的公司里面是否存在！

三、各部门的职责不明。职责不明就造成了各部门的协调成了问题，特别是其他部门不清楚品质部门的作用。没有出问题时，谁都在说都在管，一会儿生产说这个要这样做，一会儿品质过来说这样不行，一会儿项目过来说这样的可以让步接收，一会儿采购过来说现在国内只能买到这样的产品，弄得一线员工不知道听谁的，应该按什么样的标准来做！一到出货时品质部门坚持客户标准或是文件上的标准的时候，产品已经没有一件是合格的了。也无法追究责任，因为谁都在说！还有一种就是谁都不说，你认为这是我的工作范围，我认为这是你的工作范围，最后导致一块空缺没有人管。

四、品质信息的传递书面性与及时性不强。品质信息常常是哪个负责口头说一下，然后听到的人就按此来操作，没听到的人只有发现出了问题才会知道原来已经作了更改。常常如此，造成了有的部门或员工形成一种思维定式----跟标准差距比较大的就是已做了修改的。这样，真正出了大问题时只能追究个人责任，但损失已经无法挽回了。然而真正的原因却是上层信息管理没有做好。还有及时性不强，常常是客户已经做了更改而车间还在按以前的标准来生产，等到更改通知下达的时候已经做了不少产品了，这是一种极大的浪费。

五、生产管理混乱。（产品是员工做出来的生产管理是决定品质的根本）①没有明确的场地规划，或有规划也没有按规划的做。这样的后果只有一个，那就车间看起来像一团麻。②产品周转或暂放时没有清楚标明产品状态的跟踪单。这样容易造成员工拿错或是品质人员误判。③不按照作业指导书操作，没有明确的员工奖惩制度，员工责任制不强，积极性不高。

④生产排程混乱，生产计划经常变动但不通知其它相关部门，造成其它部门协调配合的可操作性变差。特别是产品种类繁多品质部门人员少的情况下，更造成了品质部门分不清楚应采用什么样的手段进行控制？⑤员工未进行正式培训和考核。很多人认为：“我的工序非常简单不需要专门的培训，一个老手带一下就好了”。当然这也是一种培训，我也认同这种培训手段，但是没有考核的培训也就称不上是完整的培训。没有考核就上岗，最后造成一大堆不良品堆在那里不知道该怎么办，把员工骂一顿也没用。⑥一线员工满意度低。这个责任应该由成本核算来负。一线员工多数都是学历不高的农民工，他们看中的就是我做多少工要多少工资，他们也知道劳动强度越高工资就应该越高。现在有很多企业想方设法在员工身上搜刮利润。比如，有一家企业本来员工工作8小时可以做240件产品，工资是48元，但是由于是计件制他每天多上2小时的班，多做60件产品，工资也就多了12元。这时有的企业就觉得不平衡了，马上降单价。工人没有办法还是要做，而且为了养家糊口，也必须多加班，于是就又多加2小时班。但是这样工资又好像高了，于是企业便再降单价，这样就形成了恶性循环，员工感到极度不平衡。慢慢的对生产和品质造成影响。⑦员工的进出太频繁。这个问题的害处我也不想多说，只是想提一下在外面找工作的人的心态。有经验的民工，在找工作时会看这个企业是不是经常在招人，如果一年四季在招人的企业，哪怕是一家看起来很大的企业，那么他也不会优先考虑。

六、品质管理人员的从属性混乱。有些企业品质管理是从属于车间的一块，包括我在讲TQM的一本书上也看到有这种配置。书上是这样说的：“当品质比较正常的情况下可以由车间进行管理，而当品质异常时就需要单独分出来”。我不是太认同这种观点。因为，如果品质管理人员从属于车间的话，也就是说品质管理人员工资也要由车间来发放，也就是说品质员工的所有动作都会受到生产部的约束。这样的话，就是监督部门受被监督部门的管理，用一个简单的比喻就是：你的车装了报警器但是钥匙放在别人手中！

七、没有明确的奖惩制度，奖惩不具有时效性、公开性、计量性。这边多数老板的奖惩制度不明确，只是凭着自己的感觉，到年终的时候给一笔也为数不少的奖金。其实老板是钱也花了，并且花了不少，但是最后员工对老板很不满意。很多老板想不通，“我每年都给了不少奖金啊！怎么他们还是工作不积极呢？我也非常的公平，全是按照他们平常考勤、工作效率、工作完成情况、事故多少等内容来分配的啊！在这儿我想说的是：你所谓的公平有根据、有记录吗？这个记录及时、公平吗？你的制度合理性得到了大家的认同吗？还有最根本的我不太认同这个年终一起发的奖金，它不具备时效性。当一个人做了某件事的时候，最需要的是及时的给予奖励，而不是过了很长时间，大家都淡忘了时候才补给奖励。其实为人父母的人都知道：小孩犯错时我们要及时的给予处罚，让其记住教训；同样当他做了一件非常棒的事的时候我们也会即刻给予奖励；比如：小孩在学校打架了，教师会马上教育他，家长知道后也会马上做出反映；小孩考试得了第一名，家长可能会当天带他去吃肯德基！企业里面的员工也是一样的，如果他做得非常好，你没有及时的做出反映，他会认为你根本就没有看到，做了也没有太大的意思！犯错了，你没有马上做出处罚，那么后来你做出处罚的时候，他又会认为这是你是故意克扣他的待遇！还有一点要说的是，你到年终发奖金的时候，肯定是有的人多有的人少，可能你认为张三应该多一点，而员工可能会主认为李四才最有贡献。这样下面就有很多怨言了。

其实在现实当中还有很多问题都会影响到品质，这里我就不一一的例举了，每个企业不一样出现的问题也不一样，那么解决的办法也就不一样了，这里我征对上述问题举一些比较实用的解决方案。

对于第一个问题，这个一个根本的问题，根本的问题需要老板亲自来解决。对于没有通过认

证的企业，一般情况下还是因为老板的重视不够，投入到这一块的精力不够。很多人认为这个有管理者代表就OK了啊！管理者代表是起着非常重要的作用，他是一个施行者，而老板则决定着你能不能顺利的企业当中施行。老板要经常监督认证的进行进度，完成了哪些工作，还有哪些工作没完成，是什么原因，哪些工作完成起来有困难，是什么困难，现在由谁在负责这个事宜？除了资料上显示出来的信息外，还应该不定时的到现场去看看，是不是与资料显示的一样。当然这些工作也是管理者代表和各部门主管经常要做的了。对于已经比较乱的企业的话，我认为最好是做一套完整的文件让各个部门一起学习，让大家都按照我们能做的标准去做。然后再慢慢的走向完美。已经通过认证，但是就是不能按标准来做了企业。其实方法也是一样。这里举一个具体的操作方法：老板已经重视了，那么还需要部门管理人员做出一些具体的措施。比如，做一个公告栏，每天、每周、反映各部门对标准实施的情况；还可以进行评分，最后例出优胜部门和个人进行通报表扬，或是给予一定物质上的奖励。对于车间现场的话也可以把几个流水线，或是小组进行评比，用一个曲线图的形式反映大家每天对标准的执行情况和实际效果。还有就是成立专门的小组征对现在存在的问题进行专题整顿。大家知道的5S小组也就是这样一种方法。还有就是少不了ISO的专题培训。培训的范围和力度都要增大、增强，不要只是局限在部门主管，关键还是员工。具体可以以每日早会、周会和专门的培训会议等，还有就是以资料、图片、多媒体的等形式进行。

人事变动的问题。这个问题主要有两种情况：一种是员工自己辞职；另一种是公司辞退。第一种情况是员工觉得在公司里面没有发展的希望，或是做得太吃力，或是觉得不能融入企业文化，或是与上级相处不好等等。不管员工是出于这其中的哪一种情况，如果你的企业里面经常出现员工不想呆，或是觉得做得不开心的话。你不要考虑是员工本身能力的问题了，而应该反思一下，是不是你的企业文化已经与现代人的思维和工作习惯脱节。这当然不是一个容易把握的问题，也可能只有社会学家才能准确掌握现代人的工作习惯了。我们需要做的不是去研究它，而是从我们和员工的沟通当中发现我们企业内部的文化方面的问题。然后征对这个问题进行改进。比如，现代年轻人都不是太习惯在一个企业呆的时间太长，他们对于年终奖这个概念不感冒，只要做得不开心，他们会随时走掉而不会心痛那个损失。应该说在一开始他们就不期望年终奖能拿到多少钱，他们关心的是每个月消费能不能正常支出。征对这种情况，我想你应该组织更多的竞赛、评比类的东西让他们去争取，并且及时的给予奖励。还有就是多开展互动类的活动，比如篮球赛、桌球赛、乒乓球赛等等。有的时候一些与工作无关的东西却能成为员工留恋一个企业的原因。但是，要解决这个问题的关键绝不是前面说的搞一些活动就行了的，主要还是要分析员工不想做的的根本原因是什么。做为一个管理者你不只是一个会安排分配工作的领导，更是一个能帮助他解决工作、生活问题的朋友。我认为的留人策略就是一个：那就是给他一个留下来的理由。我记得我在那家合资公司时，我的第一任上司走的时候告诉我，老板一直要他留下来，但是却没有给他一个能让他留下来的理由。

第二种由于公司经常辞退员工造成常常变动人事的。这个情况的原因可能有两个：一个领导者要求太高，很难找到合适的人来完成，或者是根本不可能有人能完成。另一个原因就是你的人事部门太差，没有经过精挑细选就把人招进来了，一段时间后发现根本没法从事这里的工作。如果是第一种原因的话，我想您需要调整您的要求了。或者说您应该更多的想想员工没能完成工作的客观原因，如工作环境、工作条件等。

职责不明的问题。这个问题的解决方法很简单，就是制定职责，责任制度。所谓没有规矩不成方圆，没有明确的制度是不行的。但是如何来定这个规矩呢？怎么定才是最合理的呢？我想这个问题的话就要根据你的企业内部的情况和ISO9000的要求来做了。在这儿我也不可能给出明确的方案。总的原则是适应你企业的现状能符合标准又能得到各部门的认同。随着企业的发展，不断更新你的制度，没有持续改进的制度不是完整的制度。它就跟国家的法律一

样，出现新的问题要根据新的问题做出相应的增减调整。

品质信息传递的问题。这个问题的解决方案也很简单，也是实行追究责任制度。我们制定了一个信息管理的制度，但是在实际操作中要经常检查制度的落情况。比如不定时的检查品质资料发放记录，文件更改记录是不是在填写；另个一个就是施行责任反推制度，在出现问题之后对这个责任进行反推，如果你拿不出来证据证明你确实做了这个工作，那么这个责任就你的了。我举一个实例：客户已经把更改的要求发给了外销部，而外销部门口头通知了其它部门，而没有做好信息传递的记录或是没有得到其它部门接到通知的签字，那么出出问题还是外销部门来负责。还有一种情况是企业内部的技术性资料的更改，通知的时效性不一致（各个相关部门得到通知的时差可能会导致出现问题）而出现问题，那么这个责任也由传递部门来承担。具体的信息传递，最好用文件、通知、公告、等形式。

生产管理混乱的问题。对于这个问题应该由生产部门来解决。在这儿我想提几点品质管理对生产管理的几点基本要求：①现场一定要有规划、规范。各种产品堆放一定要让人能够轻松分别出来。②有明确产品状态的标识。包括品名、数量、生产时间、编号、员工签名、品质状态等基本信息。③生产员工与品质挂勾奖惩制度。④严格按作业指导书进行作业，如果觉得作业指导书不全理的就协调各部门调整直到合理。不能作业指导书上写的和员工操作的完全不一样。⑤员工上岗应该进行培训，并进行考核，合格方能上岗；新员工上岗必须通知品质部门，对新员工的工位进行重点检查控制；生产技术部门对人员各设备的调整应有相应的记录，及时通知品质部。⑥尽量提高员工的积极性，培训员工的主人公意识，让员工开心工作，主动发现和解决问题。

品质管理人员的从属问题。坚持品质部门是独立的部门，不从属于哪个分部门。从事品质管理工作的员工直接由品质中高层管理人员领导，待遇由品质部门发放。但品质部门人员接受其它任何部门的监督。其它部门有权向品质员工的主管提出对员工的意见。

奖惩制度的问题。我认为及时的奖励和处罚是最有效的。与其把钱放到年终来发，还不如一次少发一点点，让员工觉得老板能看到我的工作，我的工作有成绩了大家是能看到的。奖惩制度一定要公开、公平，对员工的考核最好是能够让员工每天能够看到。关键的一点还是员工认同你的这种考核制度，如果员工反感你的考核制度，那么你还不如不要考核制度。关于上述的一些问题和解决措施，只是我个人的观点的心得，可能有不当之处，请大家多做讨论以提升我们的管理水平。

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇6

探讨将党建思想政治工作有效融入企业经营管理的相关思考

作者：雷声安

来源：《神州·中旬刊》2013年第05期

摘要：国有企业党的建设一直以来都是国有企业改革发展中的一项重要内容，而新时期下的党建思想工作被赋予了新的使命，给国有企业改革发展带来了新的机遇和挑战，也给企业党建思想政治工作带来了新的课题。本文就在新形势下，如何让党建思想政治工作更好地服务于企业经营发展中心而进行了探讨。

关键词：思想政治 经营管理 思考

一、完善党建思想工作相关体制

要想让党建思想政治工作更好地服务于企业发展，我们首先应该从体制机制及制度上着手，将企业党组织的机构设置、工作任务、职责分工与企业的管理制度、工作规范等进行有效的融合。具体内容可从运行机制、领导体制、管理体制、考核机制四个方面展开。第一，完善党建思想政治工作的运行机制。这点要求企业要建立起党建质量管理的思想，根据企业的实际情况建立相对应的党建质量管理体系，并在实践中不断将其丰富和完善。例如，建立党员学习机制、激励机制、党组织活动监督约束机制、党员“进出”机制等。第二，完善党建思想政治工作领导体制。国有企业党组织有效发挥政治核心作用与企业领导体制有着直接的关系，而企业领导干部的职能管理需要涉及到党委思想政治工作和生产经营管理两个方面。根据这一点，企业可以建立党委领导与行政领导“一岗双责”的企业领导体制，例如，总经理可以兼任党委副书记；党委书记兼管人力资源、审计监察方面的工作等。也就是说，各级领导干部在提出党建思想政治工作任务的同时要布置安排好生产经营相关的任务，在监督检查党建思想政治工作任务的同时检查好生产经营任务，在对党建思想政治工作效果进行考核总结的同时做好对生产经营任务的考核，这样就能有效避免党委工作和生产经营管理工作出现“两张皮”的问题。第三，完善党建思想政治工作管理制度。新形势之下的企业专职党委工作人员数量大幅减少，针对这种情况，企业需要加大力度实现党政工团的共同管理。对党委的工作内容进行整合，在党委部门实现分工合作，减少党委系统工作中的内容重复，做好同类工作内容的衔接，这样一来就能减少人工成本，实现党委资源的有效利用。例如，工会和管理部门通过组织进行月度、季度的考核工作来改进工作中出现的问题；工会和人力资源部门通过开展岗位技能比赛活动来强化员工理论与实践并重的思想。第四，完善党建思想政治工作考核机制。在实际的企业管理中，党建思想政治工作由于其任务的特殊性往往很容易被人忽视，因而建立一个党委工作与生产经营有效融合的考核机制十分有必要。考核载体以经济责任制和《党支部工作目标责任状》为依据，不仅要将党委工作纳入经济责任制的考核中，还要将《党支部工作目标责任状》中的党政工作考核平均权衡，实现党委工作目标与生产经营管理目标的同步考核。

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二、从载体建设上着手，培养一支高素质的建设队伍

要想让党建思想政治工作有效地融入企业经营管理，除了加强体制建设外，其次就是要有好的载体，而活动载体的有效保障需要充分发挥企业人员的主观能动性。具体实施步骤，我们可以从四个方面入手。第一，搞好领导班子和领导干部队伍建设。从提高政治思想素质、强化领导能力和经营管理能力、落实科学发展观实施可持续性发展、重视员工发展四个方面来完善领导队伍素质建设，同时与时俱进不断融入新的内容，努力建设政治素质好、工作业绩好、团结协作好、作风形象好，深得员工信任的“四好”领导班子。第二，搞好基层党组织和党员队伍建设。党员的思想实际和群众的愿望要求是工作内容的重要来源，秉着将党员培养成业务骨干，将业务骨干培养成党员的决心，建设出一支基础扎实、思想觉悟高、业务能力强、富有创造精神和战斗力的优秀党员队伍。通过加强政治理论、业务知识方面的学习和培训，规范党员发展工作流程，实施党支部工作目标责任状考核等一系列的措施来将党员的先锋模范作用充分发挥出来。第三，搞好基层班组和员工队伍的建设。针对基层班组的建设可以从加强班组管理标准化和规范化、完善班组激励机制与提升班长素质能力水平、突出班组个性特色三方面展开，而在员工队伍建设方面则可以从组织开展岗位练兵、读书组织、办培训班、岗位技能大赛等活动来全面提高员工的综合素质。第四，搞好企业的文化建设。文化是影响思想和行为的重要因素，抓好企业文化建设要围绕生产经营管理中心工作，建议一个具有自身特色的企业文化体系，并在此不断完善和丰富的基础上树立出自身的品牌形象。从宏观层面上来说，在企业文化建设和企业管理有效结合的基础上，让企业的核心理念实施到具体的经营管理行为之中，强化企业先进文化的培育。具体培养活动从两方面入手，一方面积极开展职能理念培育活动以调动各职能部门的积极性；另一方面坚持规范与引导相结合。

三、从内容方法上融入，探索出适合企业发展的好途径

要想让党建思想政治工作更好地融入到企业经营管理中，还需要从内容和方法上融入，让企业党建思想政治工作与企业生产经营工作实现优势互补。企业的党委活动要从心里疏导、人文关怀、组织形式、先进思想、生产经营方面来实施，坚持开展党委活动紧密结合生产经营、坚持开展党委活动主动应用先进思想、坚持开展党委活动注重典型选树培养、坚持开展党委活动不断创新组织形式、坚持开展党委活动引入人文关怀和心理疏导五个方面来帮助企业探索出适合发展的好途径。

参考文献：

对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇7

一、企业资金管理概述与目的

(一) 企业资金管理概述

资金是指的社会产品再生产过程中生产、分配、流通和消费等 (包括货币本身) 环节中社会产品的货币表现。资金按他的分配形式可以分为财政资金和信贷资金金;按照分配对象可以分为工业资金和商业资金;按照用途可以分为基本建设资金、生产资金及专项资金;按照在企业中周转的情况可以分为固定资金和流动资金。企业再生产过程也就是表现为使用价值的生产与交换过程以及价值的形成与实现过程的统一。资金的实质就是再生产过程中不断运动着的价值, 资金的运动性是其一个最主要特征。企业的生产过程从一方面表现为实物商品的运动过程;另一方面表现为资金的运动过程或者是资金运动, 资金管理在企业管理中占有重要地位。

(二) 企业资金管理的目的

1、提高资金的效益性。

货币的时间价值属性使资金管理具有与其他流动资产有不同的特殊性, 能否很好地利用它的这一特有属性是提高资金效益的一个关键所在。

2、保证资金使用核算的规范性。

企业中所有的开支必须有一定的审批程序, 要有控制, 发生的每一笔支出必须严格按照会计基础工作规范化要求进行账务处理以确保资金的安全性, 坚持专款专用、专户存储, 以防止任何形式的截留和挪用, 确保资金的安全。

3、维护资金使用的严肃性。

企业的资金使用必须严格按照国家的财经法规来执行, 任何个人不能擅自扩大开支范围, 并且不能改变资金的用途。

二、企业资金管理中存在的问题

(一) 信息失真, 难为科学决策提供依据

现代企业管理中一项非常重要的内容就是如何能有效地进行信息管理。由于在信息时代, 企业要想在同一个信息膨胀的市场竞争中有立足之地, 就必须能够及时准确的掌握真实的市场信息。并以此为依据控制资金流与物流的有序流动。但是, 目前情况下我国相当多的企业对信息的收集多多少少地存在不集成、不对称和不透明的现象, 导致企业高层决策者不能及时获取准确的财务信息。更严重的情况还有部分企业各管理层为了满足私欲、中饱私囊, 故意截留信息, 甚至去提供虚假信息。导致汇总起来的信息存在严重失真的情况, 引起会计核算不准, 报表不真, 以致严重影响了企业的决策。

(二) 缺乏详细的资金使用计划与财务分析方法, 资金使用“无的放矢”

企业在生产经营的过程中, 关于有哪些是急需资金是必须保证供应的, 哪些近期将要发生, 哪些资金是将来必须要发生的, 没有做出一个统一的计划。随意性较强, 导致资金并没有用在真正迫切需要的地方。一旦在需要资金时由于资金短缺而影响企业的生产经营, 为企业带来巨大损失。不能做出资金使用计划的另外一个严重后果是:造成企业忽视了市场经济规律, 盲目的生产造成商品的大量积压。由于这些原因使企业为了维持经营活动不得不向银行进行贷款, 导致了庞大的利息支出, 这在无形中加重了企业的经营负担, 极有可能导致企业在今后的经营中陷入巨大困境。

(三) 在资金筹措过程中存在较多问题

1、缺乏对资金需用量的预测。

有一些企业对资金需用量缺乏科学的预测, 认为筹集的资金数量越多就越好, 忽略了资金的时间价值与企业资产结构应该有合理的比例, 导致企业的负债规模过大, 严重影响了企业的正常运营。

2、筹资渠道单一。

由于金融企业市场意识已经逐步增强和完善, 企业仅仅靠银行这一个单一渠道筹资已经无法满足需求。然而, 当前的一些企业在筹资渠道上还没有树立起独立的市场主体观念, 从而导致了企业外部筹资渠道依然以向银行贷款为主, 融资手段过于单一。

(四) 在资金使用和调配过程中的问题

1、资金分散。

使用效率低下:大部分的企业在资金使用过程中, 集中管理和内部多层次管理机构分散占用的矛盾较为突出, 导致了资金使用效率低下。有的企业各个部门多头开户, 导致资金的失控, 沉淀严重, 然而又为筹集急需的小额资金犯难。调剂资金余缺的能力差, 银行的贷款余额居高不下, 财务费用不断增加。

2、资金的沉淀严重, 库存占用比例过

高, 导致了欠款居高不下, 流动资金占用量有增无减, 周转缓慢, 企业的信用与盈利能力不断下降。

3、企业的全部资金分配比例严重失

衡, 把过多的资金用在长期的投资项目中, 导致了流动资金的补偿不足, 近乎全部用流动负债来维持资金的运转, 财务风险不断增加。

4、流动资金内部各个项目之间分配

也不合理, 使资金的使用效率低下。导致这一状况的主要原因是企业盲目采购, 致使库存物资成倍增长以及销售回款的减少、应收账款倍增。从而可能使企业的资金积压和资金不足并存。增加了企业的财务风险与经营风险。

三、加强企业资金管理的措施

(一) 实施资金集中管理, 规避财务风险

1、完善结算中心制度, 实行资金的集中管理。

建立健全结算中心制度, 严格地控制多头开户与资金的账外循环, 以保证资金管理的集中与统一。企业通过建立财务结算中心, 可以实现内部资金的集中化管理、统一化调度和有效化监控, 对所有的下属单位做到了“你的钱, 我看着你花”的效果。结算中心对银行、下属单位除了要保留日常必备费用的账户外, 统一要在结算中心开具结算账户, 充分发挥出结算中心汇集内部资金的“蓄水池”的作用, 把下属单位资金的出入纳入企业集团的严密监管下, 减少银行的风险, 营造新型银企关系。

2、加强现金流量的分析与预测, 严格

控制现金流入流出, 保证支付和偿债能力。企业要树立起“钱流到哪里, 管理就要紧跟到哪里”的意识, 把现金流量管理穿插于企业管理的每一个环节, 重视企业的支付风险与资产流动风险。严格审批现金收入与支出, 对筹资活动、投资活动和经营活动产生的现金流量进行严格的监督管理。

3、推行全面的预算管理, 严格控制事前、事中资金, 保证资金有序循环。

积极推行预算编制、监督、审批的全面预算管理控制系统。预算编制也应该由过去单一的经营资金预算扩大到投资、基建、生产经营等各个方面的全面资金预算, 由主要的资金预算扩大到包括了多种经营和二级核算单位在内的全方位的资金预算。同时计算机网络技术的广泛运用, 也给资金的全面预算与及时结算提供了可能性, 使资金的集中管理具有可行性。预算编制应该采取逐级编报、逐级审批与滚动预算管理。预算方法一旦被确定, 就成为企业内部组织生产经营活动的依据, 不得随意更改。

(二) 探索多种的监督方式, 确保资金安全和完整

1、实施“会计委派制”, 以实现一级对一级负责的有效监督机制。

企业对其所属公司可以实行会计委派制, 以对下属单位的重大财务事项实施监督, 来确保会计信息的真实性, 防止资产流失。受委派的财务人员应该既对企业集团财务负责, 行使所有者的会计职能, 又对经营者负责, 具有企业内部会计的职能。委派的财务人员在行使所有者的会计职能同时还承担了内部审计的职能。“会计委派制”制度的实行, 进一步强化了事前、事中实时监督, 同时也可以确保企业内统一的财务政策能够有效运行, 有利于资金的管理与运用。

2、积极开展内部审计, 强化事前预防与事中控制。

在生产经营的过程中, 内部审计和监督具有不可缺少的重要地位与作用, 积极加强内审机构的权威与职能, 建立健全内部审计监督制度, 不只是对财务会计信息与经营业绩结果真实性、合法性的审计监督, 更重要的是对企业规章制度与重大经营决策的贯彻执行情况进行审计与监督, 把更多的精力放到管理与审计中去, 强化事前的预防与事中的控制, 以保证企业各项经营活动都能够在严格的程序控制下运行。

(三) 采用先进的计算机手段, 建立健全财务规章制度, 减少人为因素影响, 实现高效的信息化管理

对于基础管理比较好的企业在全面推行会计电算化的基础上, 可以采用一些较为先进的软件管理系统以达到“统一计算机平台、统一监督、统一信息及业务编码、统一管理、统一规章制度”的财务和业务一体化要求, 以实现财务系统和销售、供应、生产等系统的信息集成与数据共享, 通过企业内部局域网或者直接利用国际互联网, 可以使企业随时汇集财务会计信息, 及时查询子公司资金流向, 来加强对全国销售网点的应收账款、存货的管理, 规避了传统手工填制报表的弊端, 有效保证了财务会计信息的传递的效率与质量, 有效地提高管理决策水平。

(四) 合理运用资金, 以最低的成本创造最大效益

在资金使用管理中, 企业应对采购、销售、结算、生产各环节建立起一套严格的资金控制制度。针对实际情况, 制定出合理的消耗定额, 严格控制开支范围, 坚决杜绝一切不合理开支, 进一步减少浪费、降低消耗, 促进资金合理有效的使用。力争做到:一是抓好清欠, 及时回收, 提高资金的回笼率。二是优化企业的资产配给, 合理调配资金。三是对物料采购要集中管理, 对存货等沉淀资金要清仓查库, 调整库存结构。四是在新项目与对外投资上要先进行可行性研究, 以避免决策失误。企业如何使投入的资金风险最小, 收益最高, 关键就是科学地选择资金投向与掌握最佳的投人时间。

(五) 资金筹措的管理与控制

1、合理确定资金筹集数量。

所谓合理确定资金筹集数量, 就是以每年年初的资金需要数量核定作为基础, 确定年度内企业各单位合理的资金占用及年度内的资金紧缺情况, 以此资金紧缺量作为年度内筹集资金的基本依据。资金需求量的预测方法很多, 例如奴定性预测法、趋势预测法、销售百分比法等。

2、筹资方式多样化, 优化资金结构。

在市场经济条件下, 企业的资金结构应该包括以下几个方面:首先, 体现出投资者的主体利益, 还要兼顾不同投资者的利益;其次, 反映出不同投资主体的风险, 从而形成不同责任主体的相互约束;再次, 有利于企业筹资方式的选择。对一个企业来说, 要想优化资金结构, 就要避免单一的筹资方式, 真正做到融资渠道多元化。可以选择外资筹资、股份筹资、租赁筹资、企业内部筹资、债券筹资等多种筹资方式, 分散资金的来源。同时在考虑筹资方式的同时, 还要具体考虑到不同的资金筹措方式可能带来的资金成本问题。

由于经营机制的不断转换, 企业资金管理也一定要随之变革。必须建立起一套适合市场经济发展的资金管理办法, 切实做到优化资金结构、提高资金使用效益、拓宽筹资渠道、盘活沉淀资金。从企业的资金来源和资金运用中找出最佳的经济效益, 进一步提高企业资金管理的科学性, 使企业财务管理工作迈上新的台阶。

摘要：企业资金管理是现代企业管理一项重要的内容, 围绕着企业的生存、发展、获利的诸多问题都与企业资金管理息息相关。企业资金是企业的血液, 企业的运营离不开资金的运动, 所有的企业都必须有一定数量的资金, 如果没有一定量的资金保障, 企业资产也无法形成, 企业的生产经营活动发展也就无法有效进行。

关键词：资金管理,风险管理,资金效益,解决对策

参考文献

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对于企业行政管理的相关问题探讨论文 篇8

关键词：人资管理；监理企业；人才培养

0引言

监理行业的发展，虽然让很多人都在投入这份工作，但是对于企业而言，人才的流动性很关键，监理人才培养难、流动大，加之监理单位利润低，多数监理企业不愿意投入过多的人力、财力、精力用于人才培养上，而是更多地采用引进一批监理证用于申报和维护企业资质，其次，就是大量地使用离退休人员和新毕业生，并且多具有临时性，再者，无奈地追求地方监理证用于弥补企业现有专业和技术上的空缺。长期使用这些方法使得企业文化氛围冲淡，人员的高度流动使得企业长期处于人员磨合状态，团队凝聚力松散，企业的管理体系、薪资体系公开，薪资战略和激励机制失灵，内部管理困难，人工成本增加。

一、监理人才培养

目前，不少监理企业在人才培养上只顾眼前利益，缺乏前瞻性，往往疲于应付现时业务且有的采用速成班的方式（如有些地方监理证），导致了人员专业素质很难经受现场工作实践的检验。有些监理单位盲目地追求全能型人才培养，对员工的培养集中在少数几个优秀员工身上，希望将他们培养成“全能手”，能包办百事，能承揽百活，这种做法容易挫伤其他员工的积极性，也容易因用人不准或人员流失使得企业的努力丧失殆尽。人才的培养是一种投入，更是一种投资，如果不进行有计划地投资，那么在未来人才使用上将面临捉襟见肘的局面，这也是现实中很多监理单位遭遇的一个问题。另外还有一种人才培养的认识误区叫纯技术培养，这跟全能型培养恰好相反，即只考虑技术、业务方面的提升，而对监理人员的廉政思想、价值观、沟通协调及其他综合素质方面不闻不问。监理是一项廉政的高危职业，监理人员的思想品德、职业操守直接关系到工程的质量和安全，因此对监理人员的人生观、价值观和职业道德方面的培养也十分重要。

首先，我们可根据公司经营发展需要和员工现有绩效反馈，有区别、有步骤地针对不同层级岗位设计、开发和实施培训教育，做到因岗施教。公司可分批委派中、高层管理人员参加国家职业经理人学习，组织各类企业管理、综合素质方面培训，并定期组织外出考察等，有效提升企业管理干部的综合能力和素质；定期开展总监、总监代表、专业监理工程师等人员岗位素质、技能等专题特训和项目管理研讨等，将员工的素质提升作为企业培训重点；委托培训机构对内实施或外派业务骨干参加各类专业知识、法律法规、现场管理、综合技能等方面的培训，将对骨干储备人员的培养作为一项常規工作长抓不懈；对新员工开展一系列的岗前培训、安全培训，包括企业制度、员工行、监理入门、监理服务程序、现场安全防范及管理等。在企业员工培训教育上力求做到重点突出、覆盖面广、层次分明。

其次，可根据公司发展规划和阶段经营目标，开展人才梯队建设，分层次、有阶段地培养和储备后续人员。公司根据员工的专业领域、工作经验、工作年限并根据个人的绩效考核等级实行人员分等，划定储备人选，对其实施重点培养、重点考察，力求做到每个管理岗位和关键技术岗位至少保持2名～3名储备人员以随时满足市场需要。对于储备人员培养可采用边学习边实践的方法，并开设主题丰富的相关管理、技术培训教育，同时，工作上给予储备人员相当的平台，使之预先接触相关工作，点滴中了解工作体会责任，为今后正式上岗打下扎实基础。

最后，要科学、客观的人才测评的基础上充分征得员工个人的职业意向，开展员工的职业生涯规划。监理是知识密集型工作，监理人员人生观、价值观相对比较理性，因此监理单位只有做到组织与个人的发展共赢才能最大限度的发挥员工的积极主动性和智慧、才能。

二、做好监理人才的考核以及使用工作

当前监理市场人才多是来源于施工单位、勘察设计单位或原建设单位的基建部门，还有一定数量的监理人员是从社会其他行业人员经取得相关上岗证后转入的，这部分人员虽有一定的实践探索，但未经过正规训练和系统学习，对工程监理缺乏科学、准确的定位，甚至对监理所掌握的权利都缺乏很正确的认识，人员素质良莠不齐。因此，如何在组织中根据一定的原则、标准对人员进行考核，加以识别甄选，并分类培养使用是监理企业人才开发的要点。

对于监理企业而言，人资部门理应设备一系列的科学、人性化的绩效考核体系对员工的工作能力、职业操守等进行量化评估，取值分等。公司以半年或一年为周期对员工进行考核，考核指标采取定性和定量结合，对员工实行多方位评价如自评，上级、同事、外部客户评价等考核，以此确定各岗位人员当期实际的工作表现。此外，由于监理岗位的特殊性，监理人员手中掌握着一定的监督职权，可能会导致腐败的滋生，对此，在对监理人员的日常考核中将廉洁自律列为一项具有较高权重的指标。

三、提升监理企业人力资源战略高度

所谓人力资源战略是指根据企业内、外部环境和企业发展战略目标，充分考虑员工的期望而制定的关于企业为适应内、外部环境变化和自身发展需求的人力资源中长远规划。它是企业发展战略的重要组成部分，也是企业经营战略能够顺利实施的保障。国外企业的人力资源管理发展经历了经验管理、科学管理和人文管理三个阶段。监理作为工程建设服务行业，目前我省的大多数企业尚处于经验管理阶段，这一阶段人事管理的主要任务是招聘员工，解决企业内部劳动分工与协作的问题。这种管理限制了员工的主动性、创造性，不能发挥员工的智慧与能动性，同时也不考虑企业的未来，无法有效的契合员工个体与企业组织目标的整合，无法实现企业与个人的共同发展，这也是许多监理企业无法留住人才的一个深层次原因。因此，监理单位必须积极探寻和摸索出适合本企业的战略性人力资源管理模式，向科学管理和人文管理迈进，使企业获得经济效益和人才效益的最大化。

四、建立合理规范的人力资源管理体系

近年来，企业为了能够减少人员流动性，以人为本这个管理理念已经得到广大企业的经营管理者的共识，不少外地监理企业及本地的少数企业在人力资源建设上可谓不遗余力，有些单位甚至领导亲自挂帅，投入大量的人力、物力，从员工招聘到员工培训，从绩效考核到薪酬设计，从素质模型到员工发展规划等都不遗余力，但大多数的本地企业还在原地踏步。这些企业应进行整体规划，制定出符合本单位特点及个性的人力资源管理流程、管理制度及工作表单等分步实施。在人事招募、组织设计、人才战略、人员培养、绩效考核、劳资维护等管理模块中实行分阶段、分步骤的建设，一步一个台阶。

五、结束语