企业设备管理相关问题

企业设备管理相关问题（通用12篇）

企业设备管理相关问题 篇1

企业的薪酬制度科学与否对企业发展有着巨大影响。怎样建立科学合理的薪酬体系,如何发挥薪酬的最佳激励效果,吸引和留住人才,从而实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的,当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术,总体上大多是从国外借鉴而来。目前,企业薪酬管理主要存在以下问题:

一是主要照搬西方企业薪酬管理理论与实践,未能很好地与中国国情相结合。从目前企业薪酬管理的发展实际来看,薪酬制度体系不完善,未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分,薪酬与员工的工作表现挂钩不科学,薪酬很难满足不同层次员工的需要。

二是薪酬结构不合理,过分强调货币工资。大多数企业只对直接经济报酬,特别是货币工资很重视。薪酬结构未能使货币化分配与非货币化分配相结合。

三是薪酬体系不完善,比较单一。企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质,采用多样的报酬方式。

四是薪酬的激励作用没有充分发挥。由于企业目前主要实行的还是单一工资而非多样化的薪酬结构,静态工资而非动态报酬,因此薪酬对员工的激励作用没有充分发挥出来。

二、构建与完善现代薪酬管理体系

一是设立合理薪酬结构,制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度。首先要进行薪酬调查,从企业岗位分析和评估着手,进行有效的薪酬设计,建立内外部相对公平的薪酬结构,解决薪酬的外部公平问题。合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计,企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素,其中包括:外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等;员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。同时要重视对团队和精英骨干的奖励,在薪酬结构中设立团队奖励,可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象,促进团队成员之间相互配合。

二是合理确定员工的总体要求,形成多层次的激励机制,合理确定员工的总体报酬。在薪酬构成上增强激励性因素,建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。

在目前缺少其他激励方式的情况下,绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式,因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中,总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时,要使福利与工作绩效相联。因此,企业应当建立完整的业绩评价体系,通过对绩效薪酬长短期比例设定,以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢,可以达到对员工进行不同激励的目的。

三是实现物质奖励与精神鼓励的统一。目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些有时候常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用,因此内在激励性因素更是至关重要。员工的需要是多层次的,不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式,正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

四是薪酬制度体现以人为本的理念。在建设社会主义和谐社会的今天,“以人为本”的理念是我们一切事务的核心,但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上,原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现,经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。

因此,企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和,分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等,非强制性福利是企业自己设计的福利项目,常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。

福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分,企业在福利项目设计方面,可以根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,如旅游、提供公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等,并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择,各取所需,达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。

只有建立了科学有效的薪酬制度,才能更好地引进人才、留住人才、才能充分发挥每个员工的积极性、主动性、创造性,增强企业发展内在动力,实现企业可持续发展。

企业设备管理相关问题 篇2

品质，这是关系着我们每一个企业的发展与生存的根本要素，同时它也跟我们每一个普通老百姓的生活息息相关，从而不管是生产者还是消费者都非常敏感。然而在大家重视品质的时代，如何来管理品质，保证品质，提高品质就成了一个非常重要而复杂的问题。这个也是一个老话题了，这里我征对浙江中小型民营企业的品质现状和存在问题做一个主观分析，并提出我的一些应对措施！

我刚开始接触浙江企业时是在一家中美合资企业，没想到它的管理让我很失望，当然我也有一定的责任。但是，后来我发现不是这个企业是这种情况，而是浙江这边的中小型企业都存在着一些通病。现在我将我所发现的品质管理上的问题做一个大概介绍，如果您的企业也有这些类似情况的话，那么你就应该小心了。主要的问题：

一、品质体系不全。A、没有通过ISO9000验证。这个问题是一个企业运作上的根本问题，也引发下面的其它问题。因为没有这样一个比较规范的大框架，内部想要完全靠自己的经验来运作的话难免会出现很多意想不到的问《题，毕竟ISO是国内外很多企业多年来积累的经验。因为客户和形势的要求，很多老板也年年都在搞验证，但有的是半途而废，最后是越搞越难搞。有的部门按标准做，有的部门却不按标准做，有时按标准做，有时不按标准做，使得最后反而比没有验证前更乱。B、通过了验证，但只是一张证书。虽然已经通过所谓的认证，但是跟我接触的有好几家企业的现状是：在实际操作当中，还有很多人不知道ISO9000为何物；更有一位管理层的人告诉我，他们都是要验证了才开始补资料，也就是说平时根本就没有在操作当中运行。

二、人事频频变动。公司墙上的宗旨是：以人为本，以质取胜，持续改进，顾客满意。然而实际上第一个以人为本就已经出了问题。培养一名合格的员工，公司需要花很多的时间、人力、物力。并且，越是职务高的员工，所投入的成本也就越高，风险也越高。如果一个公司频繁的招解聘员工，那么它无疑比人员变动少的企业投入更多的成本。记得最深的是我在刚开始那家企业做了一年，居然换了四个经理，在这期间当然还有一种无领导状态了。我绝没有夸张表达，而是事实就是如此。这样的人事变动可能只是极少数，但是你可以思考一下类似这样的人事变动在你的公司里面是否存在！

三、各部门的职责不明。职责不明就造成了各部门的协调成了问题，特别是其他部门不清楚品质部门的作用。没有出问题时，谁都在说都在管，一会儿生产说这个要这样做，一会儿品质过来说这样不行，一会儿项目过来说这样的可以让步接收，一会儿采购过来说现在国内只能买到这样的产品，弄得一线员工不知道听谁的，应该按什么样的标准来做！一到出货时品质部门坚持客户标准或是文件上的标准的时候，产品已经没有一件是合格的了。也无法追究责任，因为谁都在说！还有一种就是谁都不说，你认为这是我的工作范围，我认为这是你的工作范围，最后导致一块空缺没有人管。

四、品质信息的传递书面性与及时性不强。品质信息常常是哪个负责口头说一下，然后听到的人就按此来操作，没听到的人只有发现出了问题才会知道原来已经作了更改。常常如此，造成了有的部门或员工形成一种思维定式----跟标准差距比较大的就是已做了修改的。这样，真正出了大问题时只能追究个人责任，但损失已经无法挽回了。然而真正的原因却是上层信息管理没有做好。还有及时性不强，常常是客户已经做了更改而车间还在按以前的标准来生产，等到更改通知下达的时候已经做了不少产品了，这是一种极大的浪费。

五、生产管理混乱。（产品是员工做出来的生产管理是决定品质的根本）①没有明确的场地规划，或有规划也没有按规划的做。这样的后果只有一个，那就车间看起来像一团麻。②产品周转或暂放时没有清楚标明产品状态的跟踪单。这样容易造成员工拿错或是品质人员误判。③不按照作业指导书操作，没有明确的员工奖惩制度，员工责任制不强，积极性不高。

④生产排程混乱，生产计划经常变动但不通知其它相关部门，造成其它部门协调配合的可操作性变差。特别是产品种类繁多品质部门人员少的情况下，更造成了品质部门分不清楚应采用什么样的手段进行控制？⑤员工未进行正式培训和考核。很多人认为：“我的工序非常简单不需要专门的培训，一个老手带一下就好了”。当然这也是一种培训，我也认同这种培训手段，但是没有考核的培训也就称不上是完整的培训。没有考核就上岗，最后造成一大堆不良品堆在那里不知道该怎么办，把员工骂一顿也没用。⑥一线员工满意度低。这个责任应该由成本核算来负。一线员工多数都是学历不高的农民工，他们看中的就是我做多少工要多少工资，他们也知道劳动强度越高工资就应该越高。现在有很多企业想方设法在员工身上搜刮利润。比如，有一家企业本来员工工作8小时可以做240件产品，工资是48元，但是由于是计件制他每天多上2小时的班，多做60件产品，工资也就多了12元。这时有的企业就觉得不平衡了，马上降单价。工人没有办法还是要做，而且为了养家糊口，也必须多加班，于是就又多加2小时班。但是这样工资又好像高了，于是企业便再降单价，这样就形成了恶性循环，员工感到极度不平衡。慢慢的对生产和品质造成影响。⑦员工的进出太频繁。这个问题的害处我也不想多说，只是想提一下在外面找工作的人的心态。有经验的民工，在找工作时会看这个企业是不是经常在招人，如果一年四季在招人的企业，哪怕是一家看起来很大的企业，那么他也不会优先考虑。

六、品质管理人员的从属性混乱。有些企业品质管理是从属于车间的一块，包括我在讲TQM的一本书上也看到有这种配置。书上是这样说的：“当品质比较正常的情况下可以由车间进行管理，而当品质异常时就需要单独分出来”。我不是太认同这种观点。因为，如果品质管理人员从属于车间的话，也就是说品质管理人员工资也要由车间来发放，也就是说品质员工的所有动作都会受到生产部的约束。这样的话，就是监督部门受被监督部门的管理，用一个简单的比喻就是：你的车装了报警器但是钥匙放在别人手中！

七、没有明确的奖惩制度，奖惩不具有时效性、公开性、计量性。这边多数老板的奖惩制度不明确，只是凭着自己的感觉，到年终的时候给一笔也为数不少的奖金。其实老板是钱也花了，并且花了不少，但是最后员工对老板很不满意。很多老板想不通，“我每年都给了不少奖金啊！怎么他们还是工作不积极呢？我也非常的公平，全是按照他们平常考勤、工作效率、工作完成情况、事故多少等内容来分配的啊！在这儿我想说的是：你所谓的公平有根据、有记录吗？这个记录及时、公平吗？你的制度合理性得到了大家的认同吗？还有最根本的我不太认同这个年终一起发的奖金，它不具备时效性。当一个人做了某件事的时候，最需要的是及时的给予奖励，而不是过了很长时间，大家都淡忘了时候才补给奖励。其实为人父母的人都知道：小孩犯错时我们要及时的给予处罚，让其记住教训；同样当他做了一件非常棒的事的时候我们也会即刻给予奖励；比如：小孩在学校打架了，教师会马上教育他，家长知道后也会马上做出反映；小孩考试得了第一名，家长可能会当天带他去吃肯德基！企业里面的员工也是一样的，如果他做得非常好，你没有及时的做出反映，他会认为你根本就没有看到，做了也没有太大的意思！犯错了，你没有马上做出处罚，那么后来你做出处罚的时候，他又会认为这是你是故意克扣他的待遇！还有一点要说的是，你到年终发奖金的时候，肯定是有的人多有的人少，可能你认为张三应该多一点，而员工可能会主认为李四才最有贡献。这样下面就有很多怨言了。

其实在现实当中还有很多问题都会影响到品质，这里我就不一一的例举了，每个企业不一样出现的问题也不一样，那么解决的办法也就不一样了，这里我征对上述问题举一些比较实用的解决方案。

对于第一个问题，这个一个根本的问题，根本的问题需要老板亲自来解决。对于没有通过认

证的企业，一般情况下还是因为老板的重视不够，投入到这一块的精力不够。很多人认为这个有管理者代表就OK了啊！管理者代表是起着非常重要的作用，他是一个施行者，而老板则决定着你能不能顺利的企业当中施行。老板要经常监督认证的进行进度，完成了哪些工作，还有哪些工作没完成，是什么原因，哪些工作完成起来有困难，是什么困难，现在由谁在负责这个事宜？除了资料上显示出来的信息外，还应该不定时的到现场去看看，是不是与资料显示的一样。当然这些工作也是管理者代表和各部门主管经常要做的了。对于已经比较乱的企业的话，我认为最好是做一套完整的文件让各个部门一起学习，让大家都按照我们能做的标准去做。然后再慢慢的走向完美。已经通过认证，但是就是不能按标准来做了企业。其实方法也是一样。这里举一个具体的操作方法：老板已经重视了，那么还需要部门管理人员做出一些具体的措施。比如，做一个公告栏，每天、每周、反映各部门对标准实施的情况；还可以进行评分，最后例出优胜部门和个人进行通报表扬，或是给予一定物质上的奖励。对于车间现场的话也可以把几个流水线，或是小组进行评比，用一个曲线图的形式反映大家每天对标准的执行情况和实际效果。还有就是成立专门的小组征对现在存在的问题进行专题整顿。大家知道的5S小组也就是这样一种方法。还有就是少不了ISO的专题培训。培训的范围和力度都要增大、增强，不要只是局限在部门主管，关键还是员工。具体可以以每日早会、周会和专门的培训会议等，还有就是以资料、图片、多媒体的等形式进行。

人事变动的问题。这个问题主要有两种情况：一种是员工自己辞职；另一种是公司辞退。第一种情况是员工觉得在公司里面没有发展的希望，或是做得太吃力，或是觉得不能融入企业文化，或是与上级相处不好等等。不管员工是出于这其中的哪一种情况，如果你的企业里面经常出现员工不想呆，或是觉得做得不开心的话。你不要考虑是员工本身能力的问题了，而应该反思一下，是不是你的企业文化已经与现代人的思维和工作习惯脱节。这当然不是一个容易把握的问题，也可能只有社会学家才能准确掌握现代人的工作习惯了。我们需要做的不是去研究它，而是从我们和员工的沟通当中发现我们企业内部的文化方面的问题。然后征对这个问题进行改进。比如，现代年轻人都不是太习惯在一个企业呆的时间太长，他们对于年终奖这个概念不感冒，只要做得不开心，他们会随时走掉而不会心痛那个损失。应该说在一开始他们就不期望年终奖能拿到多少钱，他们关心的是每个月消费能不能正常支出。征对这种情况，我想你应该组织更多的竞赛、评比类的东西让他们去争取，并且及时的给予奖励。还有就是多开展互动类的活动，比如篮球赛、桌球赛、乒乓球赛等等。有的时候一些与工作无关的东西却能成为员工留恋一个企业的原因。但是，要解决这个问题的关键绝不是前面说的搞一些活动就行了的，主要还是要分析员工不想做的的根本原因是什么。做为一个管理者你不只是一个会安排分配工作的领导，更是一个能帮助他解决工作、生活问题的朋友。我认为的留人策略就是一个：那就是给他一个留下来的理由。我记得我在那家合资公司时，我的第一任上司走的时候告诉我，老板一直要他留下来，但是却没有给他一个能让他留下来的理由。

第二种由于公司经常辞退员工造成常常变动人事的。这个情况的原因可能有两个：一个领导者要求太高，很难找到合适的人来完成，或者是根本不可能有人能完成。另一个原因就是你的人事部门太差，没有经过精挑细选就把人招进来了，一段时间后发现根本没法从事这里的工作。如果是第一种原因的话，我想您需要调整您的要求了。或者说您应该更多的想想员工没能完成工作的客观原因，如工作环境、工作条件等。

职责不明的问题。这个问题的解决方法很简单，就是制定职责，责任制度。所谓没有规矩不成方圆，没有明确的制度是不行的。但是如何来定这个规矩呢？怎么定才是最合理的呢？我想这个问题的话就要根据你的企业内部的情况和ISO9000的要求来做了。在这儿我也不可能给出明确的方案。总的原则是适应你企业的现状能符合标准又能得到各部门的认同。随着企业的发展，不断更新你的制度，没有持续改进的制度不是完整的制度。它就跟国家的法律一

样，出现新的问题要根据新的问题做出相应的增减调整。

品质信息传递的问题。这个问题的解决方案也很简单，也是实行追究责任制度。我们制定了一个信息管理的制度，但是在实际操作中要经常检查制度的落情况。比如不定时的检查品质资料发放记录，文件更改记录是不是在填写；另个一个就是施行责任反推制度，在出现问题之后对这个责任进行反推，如果你拿不出来证据证明你确实做了这个工作，那么这个责任就你的了。我举一个实例：客户已经把更改的要求发给了外销部，而外销部门口头通知了其它部门，而没有做好信息传递的记录或是没有得到其它部门接到通知的签字，那么出出问题还是外销部门来负责。还有一种情况是企业内部的技术性资料的更改，通知的时效性不一致（各个相关部门得到通知的时差可能会导致出现问题）而出现问题，那么这个责任也由传递部门来承担。具体的信息传递，最好用文件、通知、公告、等形式。

生产管理混乱的问题。对于这个问题应该由生产部门来解决。在这儿我想提几点品质管理对生产管理的几点基本要求：①现场一定要有规划、规范。各种产品堆放一定要让人能够轻松分别出来。②有明确产品状态的标识。包括品名、数量、生产时间、编号、员工签名、品质状态等基本信息。③生产员工与品质挂勾奖惩制度。④严格按作业指导书进行作业，如果觉得作业指导书不全理的就协调各部门调整直到合理。不能作业指导书上写的和员工操作的完全不一样。⑤员工上岗应该进行培训，并进行考核，合格方能上岗；新员工上岗必须通知品质部门，对新员工的工位进行重点检查控制；生产技术部门对人员各设备的调整应有相应的记录，及时通知品质部。⑥尽量提高员工的积极性，培训员工的主人公意识，让员工开心工作，主动发现和解决问题。

品质管理人员的从属问题。坚持品质部门是独立的部门，不从属于哪个分部门。从事品质管理工作的员工直接由品质中高层管理人员领导，待遇由品质部门发放。但品质部门人员接受其它任何部门的监督。其它部门有权向品质员工的主管提出对员工的意见。

奖惩制度的问题。我认为及时的奖励和处罚是最有效的。与其把钱放到年终来发，还不如一次少发一点点，让员工觉得老板能看到我的工作，我的工作有成绩了大家是能看到的。奖惩制度一定要公开、公平，对员工的考核最好是能够让员工每天能够看到。关键的一点还是员工认同你的这种考核制度，如果员工反感你的考核制度，那么你还不如不要考核制度。关于上述的一些问题和解决措施，只是我个人的观点的心得，可能有不当之处，请大家多做讨论以提升我们的管理水平。

邮政企业资金管理相关问题思考 篇3

摘 要 企业必须加强对货币资金管理，本文分析了邮政企业资金管理存在的主要问题，并探讨性的提出了几点解决对策。资金如同企业的血液，贯穿于邮政企业的各个环节，直接影响企业的经济效益，影响到市场中的竞争能力。

关键词 邮政企业 资金管理 问题 对策

邮政独立运行后，邮政的发展遇到了前所未有的困难。虽然邮电分营后各局都取得了未完工程预留资金和作价补偿资金，但面对低迷的业务经营和持续的基础建设，邮政运营资金的缺口依然很大。加之邮政企业的财务管理较为薄弱，部分单位存在超规模建设、决策不顾实际盲目投资的行为，更加重了企业的资金负担。因此，现在邮政急需解决加强资金的管理运作，提高资金的使用效益。资金如同企业的血液，贯穿于邮政企业生产作业的各个环节，其中，又以流动资金为企业资金中最具活动和最有弹性的部分，企业能否运用好它，会直接影响企业的经济效益，影响到企业在市场中的竞争能力，企业的命源就在于其有足够可以周转的流动资金。

一、当前邮政企业资金管理中存在的矛盾和问题

（一）思想保守，观念转变慢

在计划经济体制下，企业在资金管理和运用上，长期以来强调专款专用，专户存储，限制了资金的灵活运用。在市场经济体制下，要求企业的生产经营必须顺应市场经济的规律，企业对资金实行统一管理，统筹安排，灵活使用。由于旧体制的长期影响和保守思想的作祟，邮政企业在资金管理上依然受到旧观念的左右，导致了企业在资金运用上的短期行为，资金的灵活性得不到充分发挥，从而制约了企业的发展。

（二）管理不善，资金流失时有发生

由于邮政企业长期垄断经营，受市场经济冲击较小，有时为片面追求利润，而忽视与之并存的资金风险，出现了对外投资失误和债权长期追索未果的资金流失。

（三）资金积压、沉淀严重，统一调度难

从近两年邮政企业财务会计报表分析，业务收入在高速增长，亏损在逐步减小，但企业货币资金的结余数仍然很大，各单位的沉淀资金也很大。如果能将这些资金统一调度，充分加以利用，则很大程度上可以缓解企业因建设资金短缺所造成的压力。然而，现阶段除了小部分资金集中调度外，大部分资金分散于邮政企业的方方面面。同时由于银行款项传递不及时和压票现象，邮政企业资金在途时间长，企业的一部分资金被长期驻留银行。这些资金管理上的弊端和矛盾，现实中反映在两个方面：一方面有些企业的大量沉淀资金以较低的存款利率存在银行，资金白白闲置，降低了企业资金的使用率；另一方面有些企业因资金紧张而不得不从银行以较高的利率贷款，加大了企业的投入成本。因此，如何加强企业资金的统一调度，合理配置盘活资金，成为当前邮政企业资金管理中一个亟待解决的问题。

（四）能靠则靠，能要则要，偏重利益，轻视效益

企业管理的中心是财务管理，而财务管理的中心是资金管理，这就要求邮政企业从以生产经营为中心转移到以资本运营为中心的轨道上来。在以生产经营为中心的经营思想指导下，企业资金实行层层管理，经营中过分强调了企业的生产总量和规模，而轻视了企业的经济效益，特别是忽视了如何改善企业资金的合理配置及提高资金的使用效益。

（五）重投入，轻效益，投资分散，资金收益率低

邮政企业在抓建设过程中，在资金能力有限的情况下，受社会环境影响，建设项目追求规模大、档次高，而忽视投入与产出的关系，忽视资金的回收。如有的山区邮政局片面追求与发达地区看齐，要求生产办公用房面积大，装修上档次，内部环境舒适。由于企业投资效益差，资金回报率低，导致各部门各单位在建设资金方面的比例失调和发展上的不平衡，制约了企业的健康发展。

（六）部分地区经济落后，筹资困难

受地方经济条件的制约，邮政企业的发展极不平衡。边远山区由于经济条件差，收入上不去，各种营业收入的欠费拖欠严重。虽然各级政府很关心和支持邮政事业的发展并许以扶持，但终因地方财政的困难而难以兑现，使企业已安排的资金计划落空，筹资困难成为企业发展的一个难题。

二、加强资金管理的设想和对策

（一）加快资金回流，从内部管理上理顺渠道

1．加强大客户管理，完善欠费的催缴回收制度，实行责任人追缴欠费责任终身制。2.对企业内部流动资金借款加强管理。邮政企业企业内部单位有时可能为了某个营销项目向省公司借用流动资金，事前如果未进行详细的可行性研究，则该笔流动资金可收回的概率就非常低了。因此，邮政企业还应该在项目实施前作尽可能详尽的可研分析，以便保持企业的资金投入到有价值的项目中去，形成收入从而产生现金回流，使企业资金链条形成闭环，保持资金的流动性。3.针对类似网点装修、办公场所临时修理等发生的费用需要支付时，可以抵付工程款，这样做既避免了流动资金流出又盘活了资产。4.针对由于采购商品等发生的资金流出我们可以进一步加大集中采购的范围，形成一定的采购规模后我们可以在合同中约定一定期间的账期或在付款方式上稍做改变，使邮政企业的流动资金效益最大化。

（二）加强资金的监督管理，建立有效的资金管理制度

业务收入是邮政企业分配和再分配及日常开支的惟一来源，也是企业资金的主要来源。在邮政企业资金管理中，首先要管理好业务收入，要注意业务收入各个环节，确保足额如实进帐；其次要加强建设资金的管理，邮政企业财务部门与审计部门要参与工程建设的全过程管理，做好建设工程的决（结）算审计，要把有限的资金用到刀刃上；第三要注意主业与投资的多种经营企业间的资金关系，严格按照有偿占用的原则，明确产权利益关系，加强监督管理；第四要按时进行资产清查，及时解决资产状况不清、管理不顺、产权不明、资产闲置浪费或被侵占流失等问题。

（三）更新观念，把握财务管理重点

树立“企业管理以资金管理为中心”的观念，把资金运动、资本增值管理作为邮政企业经营管理的中心。邮政企业财务部门要树立全盘思想，应从传统的记帐、算帐、定期编制会计报表管理职能逐步转向利用会计资料和信息，帮助企业各级管理人员预测前景、参与决策和研究管理资本的运动，由过去着重会计或财务收支管理转向研究管理资本运动。搞活资金，用好资金，加快资金循环周转，统筹调剂余缺，提高资金的使用效益和资金回报率，最大限度地发挥资金效益，以保证资本增值。

（四）注重资金效益，提高资金运营效率和效果

投资收益率是衡量企业资金利用率的价值尺度。要不断提高邮政企业资金的投资收益率，就要从投资的程序和规模方面考虑。首先，从投资的先后顺序看，效益好的优于效益差的，市场好的优于市场差的，产出快的优于产出慢的。其次，从投资的规模看，规模要以市场需求为基础，规模可以适当超前，但不宜过于超前。例如信函分拣、商业信函制作、邮件运输等设备投资可考虑些余地，重要的是要大力提高投产设备的利用率，提高网络的运营效率。再次，从设备选型上看，国内设备经过技术改造或引进国外先进生产技术，有不少设备已接近世界先进水平，因此大量采用国内设备，可以大大降低投资成本，节约资金，获取较高较快的收益。

（五）增强企业资金管理意识

企业融资管理相关问题探讨 篇4

关键词：融资管理,问题,原因,措施

一、引言

企业要想长远发展, 投资活动是必不可少的。企业的融资成为企业发展的重要方面, 融资管理工作的好坏是企业能否快速发展的基础。在当期金融危机的大背景下, 企业融资困难, 如何为企业筹集发展资金是企业经营管理的重要责任。而我国企业目前在融资管理方面存在着问题, 因此从整体上把握企业融资管理的状况, 分析融资管理存在的问题, 提出加强企业融资管理的措施具有重要意义。文章拟从企业融资管理存在的问题为切入点, 探讨加强企业融资管理的措施。

二、企业融资管理概述

(一) 融资管理的内涵

融资管理是在满足企业资金需求的前提下, 为实现融入资金的成本与风险的双重控制, 企业通过风险分析, 选定可行的融资战略和选择相适应的融资模式, 从而建立更有弹性的资本结构。融资管理不仅包括企业自身, 也包括宏观政策的改变。

(二) 企业融资的主要方式

企业融资传统意义上分为内源性融资和外源性融资。内源性融资来源于企业自身的经营利润, 而外源性融资是借助金融市场, 向社会主体筹集资金, 为企业的发展提供支持。在市场经济条件下, 外源性融资是企业融资的主要渠道。企业的融资具体有不同的方式。

1. 商业银行贷款

向商业银行贷款是企业主要的融资渠道, 也是大多数企业在融资时最先想到的一种融资模式。受到我国金融市场发展状况的制约, 企业向金融市场的融资比例较小, 向银行贷款的比例较大, 国家的利率政策和信贷政策会直接影响到企业的融资数量。在加上银行信贷政策的顺经济周期性, 宏观经济状况好的时候, 信贷政策宽松, 反之政策较紧, 导致企业在经营困难的时候难以获得需要的资金。

2. 上市发行股票融资

随着我国金融市场的发展完善, 公司上市融资成为企业获取发展资金的重要渠道之一。公开发行股票可以巩固完善企业的现代企业制度, 为企业的发展注入新的活力。但是由于上市需要具备较好的条件, 很多企业达不到上市的要求, 因此无法通过上市发行股票获取资金。

3. 发行债券融资

企业在金融市场上公开发行企业债券, 筹集所需要的发展资金。这种融资方式的要求也较高, 企业如果太小, 其债券的认可度往往很低, 对于中小企业和部分经营不好的大型企业来说, 难以获得充足的发展资金。

4. 企业固定资产融资

企业可以通过自身拥有的固定资产, 通过合理的融资模式进行融资。比如融资租赁、无形资产抵质押、抵押等。以中小企业为例, 许多新创办的科技型中小企业, 无形资产比较大, 拥有专利权、著作权的中小企业可尝试以此财产权为抵押物, 获得银行贷款。

5. 互助担保联盟

此种模式尤适用于中小企业。互助担保联盟重点解决企业在融资过程中的担保和反担保问题。质量和规模相近的企业互保, 节约了担保费用, 降低了融资成本。可以采用民间信用互助协会和中小企业信用担保联盟等形式。

6. 典当融资

典当是以实物为抵押, 以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。典当融资存在很多优势。首先典当融资对企业的信用要求几乎为零, 典当只注重典当物品是否货真价实, 对典当的物品没有严格的属性限定, 既可以是动产, 也可以是不动产。其次, 典当物品起点较低, 可以满足不同层次企业的融资要求, 避免了发行股票等融资方式在规模效益上的规定。第三, 典当融资手续简便, 避免了繁杂的审批程序, 融资具有时效性, 处理比银行快捷, 而且不限制资金用途, 可大大提高资金使用率。

另外, 企业还可以通过风险投资进行融资公司, 随着我国金融市场的发展与健全以及逐步开放, 风险投资基金如雨后春笋般进入我国, 为许多企业特别是技术更新换代的传统企业和高新技术企业提供了强大的资金支持。

三、企业融资管理的问题及原因

(一) 企业融资管理存在的主要问题

企业的融资是关系企业经营发展的大问题, 其重要性不言而喻, 但是我国企业却存在诸多问题。

1. 企业融资渠道狭窄

虽然企业有很多中融资方式, 但是目前我国企业的融资渠道相当狭窄。企业的融资渠道大部分集中在上市发行股票、发行企业债券和银行贷款几种方式。我国金融市场发展不健全, 为了保证金融市场的安全与稳定, 上市发行股票与发行债券的门槛相当高, 一般的企业根本达不到上市的要求, 这无形中将大部分企业排斥在外, 债券的发行又要考虑其流通性等情况, 直接造成企业融资渠道单一, 大部分企业的融资集中于银行贷款。在当前金融危机背景下, 国家紧缩银根, 银行业“惜贷”, 很多企业无法获得足够的发展资金。

2. 忽略了融资渠道储备的平衡

融资是企业发展必不可少的战略选择, 企业需要保持良好的融资渠道, 进行融资管理要避免融资渠道的单一性, 需要注重融资渠道储备的均衡性。但是目前企业融资管理时往往重视银行类融资渠道, 往往不重视商业融资渠道的维护;重视外源性融资渠道, 却不重视内部融资渠道的储备维护。很多融资渠道的维护储备停留在纸面上和理论上, 没有做出人员、财务以及具体措施的安排。

3. 进行融资管理时忽视了融资主体的选择

实际经营中, 很多企业直接或间接控制着几家公司, 它们之间有的是母子公司的关系, 有的是关联关系。很多企业在融资之前, 忽略了利用已有的公司关系进行融资, 没有按照融资需要对融资主体进行恰当的选择。例如向银行申请贷款, 可以考虑选择规模大、营业企业较长、现金流量较大的企业作为融资主体, 理论上而言, 规模越大的企业, 授信额度越大。另外申请国家政策性贷款, 可以选择符合产业政策支持的企业作为贷款主体。

4. 融资管理不规范

融资管理作为影响企业经营发展的重要措施, 必须有合理完善的管理制度。我国很多企业把精力都放在了企业的主要业务上面, 忽略了融资管理, 即使进行融资管理也缺乏规范的融资管理制度。

(二) 企业融资管理存在问题的原因

1. 金融市场不健全, 结构失衡

我国金融市场正在逐步发展完善中, 经济体制改革实施的影响, 使我国的资本市场长期存在股市强、债市弱的实际情况;资本市场内部结构失衡, 使资本市场发展不能很好地起到优化资源配置的作用, 直接导致企业融资渠道单一。

2. 为配合宏观政策, 行政干预过多

目前虽然理论上存在很多融资渠道, 但是企业进行融资却障碍重重。传统股市融资门槛高, 债务市场政策性行政干预多, 中小企业板和创业板融资审核严格。而其他融资方式却存在诸多的弊端, 企业不敢轻易涉足, 温州企业民间借贷的诸多问题就是证明。

3. 我国商业银行经营策略的影响

我国的商业银行虽然大部分已经改制上市, 但是经营理念仍受受传统体制的影响, 过于追求贷款规模效益。贷款只考虑大型企业、利润高的企业, 而忽略了企业发展的前景等其他因素, 导致很多企业无法获得足够的资金。

4. 企业自身管理制度不健全

很多企业尚未建立起现代化企业管理制度, 财务管理和经营管理十分不规范, 信用不高, 信息不透明。很多企业由家族企业演变而来, 产权单一, 企业规模小, 科技含量不高。自身没有建立融资管理制度, 融资渠道储备不足。

四、企业加强融资管理的作用及措施

(一) 企业融资管理的作用

企业加强融资管理, 科学合理地进行资金的筹措, 能为企业的提供资金支持, 为企业长远发展提供保障, 同时可以提高企业的经营效益。首先, 加强企业融资管理, 可以为企业融资提供保障, 满足企业经营投资的需要, 保证生产经营活动的正常进行, 客观上能够避免资金闲置, 节约经营资源, 降低机会成本。其次, 加强融资管理可以, 平衡企业的融资储备, 为以后融资做好准备。同时也是企业制度健全, 建立现代企业制度的必然选择。第三, 加强融资管理, 在筹措足够资金的前提下改善融资结构, 有效地降低资金成本、提高所有者权益资金利润率, 促使企业价值最大化、实现企业财务管理的最优目标。

(二) 企业加强融资管理的措施

1. 完善金融市场

政府应该采取措施, 进一步完善我国的金融市场。完善的金融市场是企业融资的良好保证。有关部门尽快出台相关法律法规和制度, 规范各种形式的融资, 让企业的融资有制度可以依据。现在之所以融资渠道狭窄, 就是新的融资渠道使用的成本过高, 或者直接无法进行融资, 只有有了制度的保障, 各种形式的融资渠道才能够发挥作用, 更多的企业才能获取发展需要的资金。

2. 企业应完善融资管理制度, 平衡融资渠道储备

首先要完善内部控制制度。在内控制度上完善是企业能够获取外源性融资的基础。很多企业之所以不符合银行贷款条件, 无法发行股票融资, 就是自身经营不善, 达不到金融市场的要求。只有提升自身水平, 才能为将来发展赢得宝贵的资源。其次企业应该做好融资渠道储备, 并保证融资渠道储备的平衡, 避免单一融资渠道带来的融资风险。另外, 企业合理确定所需资金的数量与投放时间, 减少资金占用加速资金周转, 提高资金使用效率。根据企业实际合理选择融资渠道, 降低资金使用成本。

3. 加强财务管理, 开拓新的融资渠道

完善企业财务管理制度, 提高财务工作的规范性。加强对财务人员培训, 使其进一步掌握内部财务管理和控制制度, 提高企业财务管理水平, 增强会计法制规范观念。这样不但可以维持原有的融资渠道, 还可以为开开拓新的融资渠道提供支持。

五、总结

融资可以为企业发展注入新的活力, 是企业长远发展的保障。融资渠道是否畅通是关系企业经营发展的重要因素, 企业应该重视融资管理。针对融资存在的问题, 企业应该平衡融资渠道, 健全融资管理制度, 为企业的长远发展提供保证。

参考文献

[1]王浩明, 李翼.集团企业资金管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]王辉.企业融资过程中的全面风险管理[J].现代商业, 2008, (6) .

[3]陈春芳.浅谈如何有效地为企业进行融资[J].现代经济, 2009, (2) .

企业设备管理相关问题 篇5

一、建立一套有效的信息管理系统的制度

要搞好企业MIS开发，企业领导要高瞻远瞩，必须具有现代化的管理水平和管理知识，着于建立起体系保证制度，把握住正确的投资方向。

(一)建立科学的组织机构。首先应成立在厂长直接领导下的信息中心，逐步建立、健全“中心”的组织机构。这些机构成立的优先顺序就是：信息标准室，密码组、网络组、应用开发室，设备维修室和决策研究室。

(二)进行严密科学的工作分工(1)建立信息中心。首先要建好一个强有力的信息标准室，它是企业的立法机构，又是开展科学应用计算机工作必不可少的基础工作。信息要、标准室至少应包括：系统分析，标准编码，数字库维护和档案管理几部分工作。(2)信息中心的应用开发室是企业运用MIS的具体效益所在。主要任务应是负责管理和指导企业各部门的应用开发。它既要执行专业的技术管理，又要担当信息标准室与基层部门联系的桥梁。同时本部门也应配备部分应用软件开发人员，研制并推进企业MIS向更深层次的开发应用工作。(3)信息中心设备维修室的主要任务是保证企业现有计算机设备的正常运行以及设备有效管理。(4)信息中心研究至的密码组织和网络组应与信息室同时成立，决策研究成立前应由信息标准室直接研究。

(三)执行严格的严密科学的工作分工，也必须有严格的管理制度。这里首先应制订信息中心各部门的管理制度，以确保MIS的正常运行，不因人为因素而影响工作，其次还必须制订对企业各有关部门的信息管理制度。

二、具有针对性的软件开发方法

具有传统分：(一)从问题域中客观存在的事物出发来构造软系统。用对象作为这些。并以此作为系统的基本构成单位。(二)事物的静态特性用对象的属性来表示，事物的动态特性用对象的方法来表示(三)对象的属性与方法结合为一体，成为一个独立的实体，对外屏蔽其内部细节。(四)事物进行分类：将具有相同特征的事物作为一类，特殊的类可以从一般的类继承属性玫方法。(五)对象之间通过消息进行沟通，可实现对象之间的动态联系。

按照上述思想，可将面向对象开发工作分为四个阶段。(1)系统调查和需求分析。对系统将要面临的具体管理问题以及用户对系统的需求进行调查研究，即先弄清楚要解决何种问题。(2)分析问题的性质和求解问题。在复杂的问题域中抽象地识别出对象及其行为，结构，属性和方法等，并用一套符号来描述，建立起面向对象的系统模型。(3)整理问题。即对分析的结果作进一步的抽象，归类和整理。并最终以规范的形式将它确定下来，设计者需要完成系统各部分的设计，实际问题，人-机交互界面，任务管理和数据管理部分等。(4)程序实现。用面向对象的程序设计语言将上一部整理的范式转变成应用程序。

三、生产管理系统的对象设计

应用面向对象的技术，运用统一建模语言，建立生产管理系统的主要对象。

在该系统中，就企业需求而言对象就集中在合同，主生产计划，车间计划，能力，车间反馈等方面，分析阶段应该全面，系统地分析各方面的关系，以便定位和限定即将着手实施的项目问题域和涉及的数据信息主要有产品结构清单，工艺信息和库存信息等。这些数据反映MRPII内在的组成结构与联系。又是MRPII中比较稳定的成分，为此，MRPII对象的建模是以表示MRPII系统中的数据信息及其之间的关系为原则(图1)。

四、供电企业生产信息

供电企业生产信息包括生产计划信息，生产运行信息，生产技术信息，生产安全信息，生产设备信息和工程管理信息等。

面向对象的数据模型。面相对象建模是一种根据实际应用概念建立模型的方法。它以对象为基本结构，将实体的数据结构和行为特性结合在一起。由于面向对象建模方法与人的认识模式相一致，方便了不同开发人员之间和开发人员与用户间的交流，受到了广泛的欢迎。因而在计算机软件开发的诸多领域得以应用，进而推之，该方法也为不同软件系统间的“交流”提供了可能。

谓词的关系存储结构。在供电企业生产信息中，存在大量的事务性信息。这些事务性信息通常是由判断名描述的，从语义角度分析，反映判断的句子由主谓两部分组成。主语是独立的客体，谓词用于刻画主语的.性质或关系。

五、软件系统的技术实现

(一)工作流管理。工作流，即工作对象的状态变化过程，用于研究如何用计算机实现过程自动化，主要涉及动态过程的表示与驱动，工作流程模是业务过程的计算机化的形式表示。它定义的是过程运行中会涉及到的各种参数，如业务过程的开始和终止条件，各个工作环节及相互蝗控制流动与数据流动关系等。

(二)OLE技术的应用。OLE是对象链接和嵌入的缩略语。它提供了一种机制，可以把一个应用文档插入到另一个应用程序的文档中，并能使用服务器程序对插入到包容器程序中的文档进行操作和管理。

(三)多层C/S软件体系。多层C/S模式是MIS发展到九十年代的较为先进的结构，有强壮的数据操纵和事务处理能力，并且有数据的安全性和完整性约束功能。这种模式将应用一分为二，服务器负责数据管理，客户机完成与用户的交互任务。通过拓展服务。可以方便的实现系统功能的拓展和工作内容的变更。几年来该模式在企业生产，经营管理系统的开发中发挥了巨大的作用。

(四)基于WEB的信息本发布与查询。ASP是服务器的端脚本编写环境，使用它可以创建和运行动态，交互的WEB服务器应用程序。使用ASP可以组合HTML页，脚本命令和ACTIVEX的组件以创建交互的WEB页和基于WEB的功能强大的应用程序。

结束语

工业企业固定资产管理相关问题 篇6

工业企业属于自主经营、自负盈亏及独立核算的商品生产者和经营者，其以盈利为目的，固定资产作为工业企业发展过程中的重要物质资料，具有不可或缺性。工业企业的固定资产对其使用年限和单位价值都有一定的规定标准，而且还要确保在使用过程中能够保持在原有实物形态。工业企业的固定资产不仅具有较高的收益能力和较大的风险性，而且投资时间较长，回收具有分散性等特点，属于工业企业经营管理的重要内容，所以通过加强工业企业固定资产管理，不仅可以有效的减少经济损失，而且还有利于降低企业运行成本，提高企业资产利用率，确保工业企业固定资产在企业发展过程中更好的发挥自身的作用，获取更好的经济效益。

工业企业固定资产管理中存在的问题

企业领导对固定资产管理缺乏重视。在工业企业生产经营过程中，企业领导更重视企业安全生产状况及直接的效益，更重视对收入和利润等指标的考核。在固定资产管理工作中，重购置轻管理现象较为严重，企业管理者对资产管理与资金管理的重视度明显不同，这就导致固定资产由于管理不到位，从而使其存在闲置、流失及浪费等诸多问题，给企业经济效益的提升带来较大的制约作用。

企业缺乏完善的固定资产清查盘点机制。工业企业在固定资产管理工作中，由于实物管理与价值管理处于相分离的状态，由不同的部门负责。企业财务部门对固定资产的使用情况不能及时掌握，为了确保固定资产的安全，则需要通过定期盘点来核实固定资产的数量。但在当前很大一部分工业企业中，缺乏完善的固定资产定期清查盘点机制，即便制定了盘点制度，但往往都不按制度进行盘点，导致制度流于形式，使用过程中的固定资产缺乏有效的监管，固定资产流失现象严重，从而导致工业企业固定资产账实不符的现象较为严重。

固定资产的购置和处置不规范。在部分工业企业购置和处置固定资产过程中，由于具体实施过程中不按照规定的程序进行，不仅不及时进行入账，而且还要存在着一些人为因素，在购置和报废过程中存在违规的现象。在固定资产出现增减变动时，账务处理与实物登记不能保持同步，对于需要处置的固定资产也不按规定的审批程序进行报批。

固定资产折旧计提比例不合理。无论是工业企业还是商业企业在固定资产管理工作中，其计提固定资产折旧都是一致的，没有太大的区别，在固定资产折旧方法上较为常采用的方法大致包括年限平均法、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法等，而且一旦选择了折旧方法，则不能再随意进行变更。目前在会计制度中对固定资产折旧年限具有一定的规定，但这与固定资产实际寿命具有较大的差异性，在实际固定资产计提比例确定上，往往经营时间越长及受政策影响越大的企业其计提比例则越低。

加强工业企业固定资产管理的具体措施

完善固定资产管理制度。企业应完善内部固定资产管理制度，对现有固定资产进行清理，对资金、资产的使用管理都进行具体规定。此外，可对企业固定资产进行分类管理，由企业统一按制度建账核算和管理，以利于统一筹划安排资金和做好购置及更新改造工作。

选择合适的折旧政策。在工业企业生产经营管理工作中，固定资产的使用具有长期性，可以在很长一段时间为企业带来较好的经济效益。由于工业企业在会计核算时采用的权责发生制原则，这就需要在固定资产价值需要按照配比原则按一定的分配方式在折旧年限内进行分配，准确的对固定资产的成本和当期损益进行诸。根据企业财务状况在、固定资产自身情况等多个方面来制定固定资产折旧政策，选择合理的计提资产的折旧方法，确保准确的对固定资产的价值进行核算。

做好固定资产的购置管理。通过招投标制度来对对固定资产的购置进行规范，可以通过公开招标、邀请招标及议标等三种招标方式来做好固定资产购置管理工作。这样不仅能够有效的降低企业固定资产投资建设的成本，而且可以对一些不规范的行为起到有效抑制作用，有利于强化项目质量控制。同时在固定资产购置过程中，还需要对其采购手续进行完善，不仅需要做好验收工作，同时还要办理好验收手续，做好固定资产登记表的填写工作，同时建立固定资产明细账和按月计提折旧。

建立系统的资产管理体制。在当前市场经济环境下，工业企业需要建立健全资产管理体制，通过对企业治理结构进行完善，并进一步制定科学合理的内部控制制度，从而在企业所有者与经营者之间建立起相互制约的机制，强化企业资本管理，并与财务管理进行统一，做好企业资产管理的基础性工作，强化企业固定资产管理能力。

做好固定资产定期盘点工作。为了保证固定资产的安全可靠，企业应严格执行内部建立的固定资产定期盘存制度，各使用单位对所使用的财产，按制度规定设置账户，进行明细核算，定期盘点和不定期抽查核对，争取做到账账相符，账实相符，确保企也固定资产的安全。

工业企业作为国民经济的支柱性产业，固定资产作为工业企业生产经营的重要生产物资，所以需要加强工业企业固定资产管理，避免固定资产存在闲置、浪费及流失的问题，强化固定资产的利用率，确保其在工业企业发展过程中充分的发挥其重要作用，为企业经济效益的实现奠定良好的基础。

关于企业财务管理相关问题探究 篇7

一、企业财务管理的内容及目标

企业财务管理内容依据企业财务活动方面细化展开, 主要表现于建立有效稳定的企业融资渠道、分配企业资金投放比例、加速企业资金周转利用、优化企业资金运动结构等企业金融管理活动之中。实际上, 正是由于企业财务管理工作的战略布局、动态调控与企业的生存发展荣戚与共, 确保企业财务管理工作始终保持先进性与科学性变得尤为重要。企业财务管理的现行管理方法基于目标制度的建立, 依靠建立合理目标的手段调动参与企业财务管理工作各经济主体的主观能动性与创造力。目标制度除了作为激励体制的一部分, 量化目标同样可以作为企业财务管理的一种约束手段, 该手段可以作为各经济利益主体的责任管理的一种有效媒介, 完善企业的经济责任制度。因此, 财务管理机制的有效建立, 是企业发展的本质要求与必要手段。

二、企业财务管理现存问题

(一) 财务管理意识淡薄

财务管理作为一项战略性管理手段, 如何如协调好企业的长期发展目标与企业短期利益之间的矛盾是财务管理战略性的集中体现。财务管理意识淡薄恰恰就体现在忽略了二者矛盾的存在。在企业管理过程中, 很多情况下企业领导在作出运营决策时, 一般对于眼前的即得利益更为重视, 这实际上是一种很正常的价值导向, 但是短期利益的获得并不等同于领导者做出了最正确的决策, 可持续发展目标同样也适用于企业财务管理之中。因此, 这种领导者主观性很强的财务管理意识对于企业长足发展是一种潜在阻力, 做过系统评估与风险分析所得出的财务决策才更具科学性与市场竞争力。

(二) 财务管理制度老旧

在信息技术发展日新月异的当代社会, 我们已经能越来越清晰地预见到, 科学技术与大数据往往是一个企业得以长足发展的核心竞争力。财务管理制度始于传统工业时期, 其经典体系依旧在企业管理中占有重要的地位, 但这并不意味着老旧的管理理念与传统的管理方法可以适应现代社会的经济发展模式。现实中, 一些企业对于人才培养与技术革新层面没有给予充分的重视, 这些投资从企业的发展角度看是十分必要的, 只是资本回报期较长, 前期投入较大, 令许多企业望而却步。“工欲善其事, 必先利其器。”, 古老的中国哲学可以对这一问题作出经典概述。

(三) 财务管理监管力度不够

财务管理体系之所以被称之为“体系”, 就在于它是多方利益协调制约下的最优化决策依据。因此, 在进行财务运作时, 决策者及利益相关人员如果都仅凭个人利益作为决策标准, 可想而知这对于市场竞争体制的公平公正是一个多么大的威胁。财务管理中监督管理体系的建设对于促进行业公平, 维护各方利益不受损失是一种必然性存在。然而在实际的财务活动中, 监管机制却往往在领导者或最终决策人的施压下形同虚设, 很多监管部门例如财务审计部门等, 无法有效行使部门职能, 严重威胁企业财产安全与行业公平。

(四) 财务管理工作规范性不强

财务管理工作的规范性不强可以表现在财务工作的方方面面, 比如:会计信息造假舞弊、企业大量开户偷税漏税、谎报项目预算扰乱行业公平等现象屡见不鲜。这些现象发生的本质在于对经济利益的追求, 而“君子爱财, 取之有道”, 在市场竞争环境下“道”的实现, 需要一套完善、科学的财务管理体系加以约束。只有财会工作从业人员及行业竞争者都能够遵循行业规范, 对于财务问题给予足够重视, 财务管理体系才能真正在市场经济运行中发挥自己的真正作用。

三、影响企业财务管理的因素

(一) 内部管理因素

企业投资项目的风险性与收益性是否可控、企业资本结构构成是否科学合理是企业内部管理构成的两大决定性模块。首先, 企业做出投资决策需要对项目的投资规模、发展前景、风险评估以及预期回报作出可行性分析, 综合评定待投资项目的投资回报率。优秀的企业在市场经营中会结合企业自身的资金流通情况以及企业资金规模作出合理化投资提议, 再经多方相关部门对投资提议作出科学评估后建立审议流程, 只有当提议通过审议认为切实可行才会最终被呈为决策。真正体现公司财务管理水平的是, 投资风险性评估的科学性以及审议体系是否完善有效;其次, 企业资本结构的优化调整也是企业不断在市场竞争体制中保持生机的不二法宝。企业资本结构通俗来讲是指企业所有者所获收益与企业负债在企业资本中的占有比例, 当前者比例占有率占优势时, 企业正常运转, 且处于盈利状态, 反之则易造成经营不善, 出现财政赤字。由于企业的资本构成是在不断动态变化的, 怎样使企业资本保持在一种动态平衡状态是企业财务管理工作必须予以重点考虑的问题, 企业应在资本构成中把企业技术资本等无形资产记入其中。

(二) 外部环境因素

制约企业财务状况的外部环境包括企业所处的市场环境、法律环境以及货币环境。这些外部环境作为一种客观条件存在, 企业只有充分考虑外部环境并且尽快根据外部环境变化动态调整才能在市场竞争中保持自己的优势地位。市场环境主要包括行业竞争环境以及金融环境, 其中, 金融市场环境构成要素包括政府经济政策导向、国民经济发展规划、经济体制改革方向等导向性预测分析。我们常常将政府对于市场的关系喻为“一只无形的手”, 可以看出, 政策对于市场的影响是潜移默化又不可小觑的, 政府在经济发展大趋势下作出符合经济导向的市场决策可以极大程度上帮助企业分散企业风险、实现资本大众化;而法律环境也是企业进行任何经济活动都必须考虑的强制性因素。我国正在努力建设法制型国家, 经济法律的不断完善为建立公平公正的企业环境意义重大。因此财务人员应及时关注相关法律法规的动态调整情况, 避免财务违法行为的发生;货币环境则包括货币的利率波动以及通货膨胀等构成因素, 货币环境对于企业的营销收益、库存调整、进出口贸易以及债券投资的影响巨大, 但其波动与变化往往是不可控的, 企业只能依靠优化资本结构、提高企业资本能力等财务管理手段保证企业的经济安全。

四、提高企业财务管理水平对策分析

(一) 构建现代化企业管理模式

现代化的企业管理手段的重点在于企业经营权与所有权的分立, 企业所有者往往会混淆自身利益与企业利益的区别, 从而造成对企业经营过程的过多干预;其次, 应当建立互相制约的财务管理机制, 例如设计财政部门就要有对应的审计部门, 两者相互协调共同为企业利益服务;不断提升财务工作人员职业水平也是现代化企业管理中不可缺少的一部分, 拥有具有创造力与自我鉴别能力的员工是企业管理竞争中软实力的直接表现。

(二) 制定明确的财务管理目标

在制定财务管理目标时, 目标制定者应充分根据财务工作人员给出的财务信息进行科学分析, 从而制定出符合信息基础的最优目标方案;而在确立目标时应充分考虑企业财务情况及外在市场环境, 使目标不仅作为激励机制的一部分, 还能行使其约束机制的功能, 维护企业财政安全。

(三) 增强财务管理监管力度

财务监管制度的建立包括政府监管、社会监管与公司内部监管几个层面。除了颁布相应法规来进一步完善财务监管体制, 各地方注会协会也应切实承担其自身监管职责, 保证监管体制的规范。设立内部监管体制是企业保证企业内部资金安全的重要措施, 由内而外的监管体制是财务安全保证的基本要求。

(四) 强化财务管理风险意识

企业财务管理的分线性建设主要包括两方面:一是企业对于投资活动的分限行评估与控制, 这是基于企业做出自主选择的风险管理手段;而是企业在不可控风险下的风险防御能力, 这是企业对于不可控风险的适应性表现。总而言之, 财务风险管理需要财务人员具有敏锐的市场嗅觉与前卫的市场投资理念。

参考文献

[1]林珊珊.强化财务管理, 提高企业经济效益[J].中国商贸, 2015 (04) .

[2]邵婷.试谈加强财务管理提高企业经济效益的途径[J].中国商贸, 2012 (17) .

水泥企业预算管理相关问题的探讨 篇8

企业预算管理是指根据企业战略目标,通过对企业各部门的资源进行分配、考核、控制等行为,有效组织、控制企业生产经营的各个环节,继而实现企业经营的战略目标。预算管理通过对企业经营计划进行数量化,从而使得经营战略更加具体化、明细化,有助于企业管理人员的绩效考核,大大提高了企业管理人员的积极性。企业预算管理一般包括三个环节:预算的编制、预算的执行监控和调整、预算管理的绩效评价。

预算管理对于提高企业管理水平,提升企业组织协调能力,降低企业财务风险,提高企业经营效益等都具有重要推动作用。水泥企业施行预算管理能够有效保证战略目标的实现、经营风险的控制和绩效考核的管理。首先,体现在战略目标的实现过程中。预算管理能够保证水泥企业各生产部门的交流合作,预算管理能够使企业管理者站在企业整体利益的角度,组织、协调企业生产的各个环节,明确各个部门的职责范围,从而极大调动各部门的积极性,有利于企业整体战略目标的时间。其次,预算管理有助于企业经营风险的控制。全面的预算管理能够保证预算的编制基于各部门实际情况和经营目标,从而及早做好资金计划,有效避免因水泥企业盲目扩张造成的财务风险。最后,预算管理有助于水泥企业进行绩效考核。预算实现了水泥企业在生产、经营、销售等各个环节的数量化和货币化,从而为企业进行绩效考核提供了评价标准,也有助于企业对员工进行奖惩。

二、水泥企业预算管理中存在的不足

1、预算管理认识不足,造成预算的编制、 执行偏离预算管理的职能

首先,预算目标定位不准确,预算缺乏依据。部分企业在预算定位中,错误地将预算管理等同于企业战略目标,将预算视为长远计划,造成预算结果的不尽人意,造成使用者对预算管理持怀疑态度;部分企业将预算等同于预测,使得预算缺乏明确的战略目标,造成企业经营活动缺乏方向性,进而大大降低了预算的有效性。最后,错将预算作为管理目标,而非手段。部分企业没有认识到预算管理是实现企业战略目标的手段之一,而非企业管理的目标,造成本末倒置现象的发生。部分企业的管理人员将精力放在控制部门成本费用不超过预算指标,忽略了作为管理人员应将企业经营目标作为核心的管理理念,造成企业经营效率反倒因为预算管理而下降的怪象。

2、预算管理体系、规章制度的不完善,造成预算管理的混乱

首先,预算的编制由领导自行编制,偏离基层部门。虽然大部分水泥企业已建立完整的预算管理体系,但由于对预算管理缺乏重视,造成该类制度形同虚设。主要表现为预算的编制不是由基层部门层层上报,而是由领导自行编制,使得预算的编制脱离基层实际情况。其次,预算编制程序混乱,造成预算编制偏离实际。部分水泥企业不严格遵照预算编制的程序,造成预算编制的随意性。

3、缺乏科学的预算编制方法,造成水泥企业运营资金紧张

多数企业在预算编制过程中,通常做法为基于历史数据进行预算编制,未充分考虑企业未来经营计划和一些突发事件的影响,造成企业经营过程中面临周转资金不足的问题。比如,部分水泥企业由于盲目的规模扩张造成周转资金出现困难,使得水泥企业面临严峻的财务风险;又如,近年来水泥企业货款的拖欠问题,造成企业运营资金出现困难。然而,水泥企业在编制预算过程中往往忽视该类风险因素的影响。

4、忽视预算的执行监控和调整,弱化了预算管理的职能

多数企业只是单纯注重预算的编制工作,组建专门的管理组织进行预算的编制,然而在预算执行的监控和后续调整方面投入极少的精力。企业没有清晰认识到完整的预算管理应该包含预算的编制、预算执行的监控和调整、预算的考核与激励三个环节,造成预算管理约束力的削弱。

5、预算管理的考核评价体系不完善,缺乏激励机制

多数水泥企业缺乏相应的预算管理的考核评价体系,不合理的考核指标严重削弱了员工执行预算的积极性。同时由于奖惩措施的不到位,未能充分调动水泥企业主管和员工执行预算的积极性。

三、加强水泥企业预算管理的措施

1、转变预算管理理念,营造预算管理的企业文化

首先,要充分认识到预算管理在水泥企业管理中的重要地位。预算管理作为组织、协调、控制企业生产经营各个环节的有效途径,在保障企业战略目标的实现、企业经营风险的控制以及经营效率的提高方面起到核心作用。水泥企业要牢固树立预算管理的理念,将预算管理纳入企业管理的核心内容。其次,要加强预算管理的企业文化建设。水泥企业管理人员要充分认同并支持预算管理工作,将预算管理工作纳入日常管理工作中。最后,要培养全员参与和认同的预算管理文化。要充分认识到预算不仅仅是财务部门的工作,预算必须紧密结合企业战略,与水泥企业各个部门密切配合,方能保证预算的编制合情合理、预算的执行严谨缜密、预算的考核评价科学完善。

2、建立层次化的预算管理组织体系,规范预算管理程序

构建层次化、权责分明的预算管理组织体系。首先,成立预算管理委员会,作为预算管理的最高决策机构,主要负责水泥企业预算管理规章制度、预算目标、预算执行绩效考核制度的审核。其次,成立预算管理办公室,办公室成员主要由各部门领导人、财务部门全部员工组成,负责预算规章制度的起草、预算目标的制定、预算申请的审核批准、预算调整的申请以及预算绩效考核制度的起草。

建立完善程序化的预算制定程序。首先,预算的申请要由基层部门完成,基层部门要根据部门实际情况以及未来年度的经营目标调制预算申请表。其次,预算管理办公室负责各部门预算申请的审核、批准。再次,基层部门根据获得审批的预算额度,倘若需要对预算进行调整,要形成预算调整报告详细说明预算调整的原因、内容。最后,预算管理办公室负责实时动态地监督各部门预算执行情况,一经发现与预算不符的经济环节,要及时调查经济活动的内容,审核该经济活动存在的不符合规定部分。及时纠正造成水泥企业经营成本上升、经济效益下降的生产经营环节。

3、合理选择预算编制方法,审慎考虑运营过程中不确定性因素

水泥企业业务预算的编制。水泥企业业务预算主要包括销售收入预算、生产成本预算(直接材料成本、直接人工成本、制造费用)、销售费用预算、管理费用预算等内容。首先,销售收入预算的编制。预算管理办公室要根据预算管理委员会制定的长期规划,利用各种量化分析工具,编制企业未来年度内的利润目标。销售收入预算的编制主要内容包括商品单价、销量的确定。在销售收入预算的编制过程中,值得注意的是水泥企业货款的回收情况,充分考虑货款的拖欠造成的销售收入的减少,继而在分析企业未来年度现金流量时能够全面考虑各方面因素,采取积极的应对措施应对资金周转问题。其次,生产成本的预算。水泥企业生产成本为直接材料成本、直接人工成本、制造费用三方面内容。针对水泥企业的直接材料成本的预算,要把握原材料市场行情。对于生产成本占比较大的原材料,如煤、电的消耗量和价格要走重点的市场调查,弄清楚该类原材料的供求状况、价格走势等,以为生产成本的编制提供准确的信息支持。在水泥企业生产成本的预算编制过程中,要严格参照企业经营战略目标进行,当水泥企业在未来年度进行规模扩张时,要充分考虑到各项费用,准确评估扩张后的生产成本,环节因规模扩张造成的运营成本紧张问题。

水泥企业现金预算。财务预算是指水泥企业在预算周期内对各项现金流入、流出的预算。现金预算由现金流入、现金流出、现金差额和资金的筹借与投放四方面组成。现就流入主要来自销售预算,现金流出主要来自直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用、管理费用预算。现金流量表充分反映了为例一段时期内水泥企业的现金流状况,对于负的现金流,企业要做好筹借资金的准备。因此,现金预算能够充分化解企业经营过程的财务风险。

4、建立全面、有效的预算管理考核体系和激励机制

水泥企业应建立完善、全面的预算执行考核指标体系和激励机制,以促进企业管理者和普通员工执行预算的积极性。首先,要将预算执行情况纳入绩效考核体系,通过比较衡量各部门的预算执行情况,严格执行相应的奖惩制度。激励机制应包括奖金、职位升迁等激励措施,从而极大刺激水泥企业各部门、员工的预算执行积极性。

摘要：由于前期资金投入巨大、经营期间应收货款回收难度大等问题,造成水泥企业经营过程中面临较大的财务风险。本文梳理了预算管理的理论基础,继而深入研究水泥企业预算管理中存在的问题,主要体现在预算管理的认识、预算管理体系、预算的编制、预算执行的监控和调整、预算管理的绩效考核五个方面。最后,本文针对以上问题提出相应的对策。

企业全面预算管理中相关问题探讨 篇9

一、企业实施全面预算管理模式的类型

企业实施全面预算管理对企业的财务管理具有全面性, 使企业财务部门以及相关部门能够进行财务预算的编制、执行与考核, 使企业的预算管理更加完善。全面预算管理将企业的全体部门与员工进行科学配置, 实现资源配置效益最大化。企业实施全面预算管理要符合企业发展战略方向, 帮助企业具体实施战略规划内容。

企业全面预算管理的管理模式可以分为以下几种。首先, 按照产品生命周期的全面预算管理模式, 包括资本预算、销售预算、成本预算、现金预算以及利润内容。不同阶段预算重点不同。其次, 以销售预算为核心的预算管理模式, 这主要针对市场环境的竞争态势, 通过市场的需要来进行生产与采购, 从而预算管理就要编制销售预算和存货产量预算等。销售预算能够让企业明确生存与发展的重点方向, 避免资源配置错误。再次, 利润与成本目标为导向的信息化全面预算管理模式, 要对企业各部门进行预算编制、执行与考核。此外, 通过计算机技术打造信息管理平台, 要将各部门预算管理与企业的发展战略进行紧密结合, 更好地调动各部门积极性。最后, 全面预算整合模式, 通过预算管理系统的预算流程与预算管理职能将企业所有部门与全体员工进行有机联系, 共同实现企业的战略目标而进行配合。

二、企业实施全面预算管理模式需要解决的问题分析

一些中小企业实施了全面预算管理, 但是, 在实施过程中出现了一些问题, 需要解决, 才能发挥全面预算管理模式的价值。很多企业全面预算管理执行比较弱。大部分中小企业都将全面预算管理当作管理制度, 而且全面预算管理具体内容还没有结合企业实际情况进行完善, 还不能够很好地进行执行。大部分企业还缺乏全面预算管理的监控机构和考评机构。有的中小企业本身战略规划就不明确, 全面预算管理也就难以有效针对企业发展战略而进行预算的编制。有的中小企业缺乏预算管理与业绩评价的融合, 中小企业在会计信息化方面还存在缺失问题, 就不能使全面预算管理需要的信息化数据进行灵活地转换。通过以上分析, 可以归纳出中小企业在实施全面预算管理模式过程中出现的问题:包括中小企业对全面预算管理模式的认识和接受程度比较弱, 难以使财务部门与其他部门进行协调来编制预算。全面预算管理难以与战略管理进行有机结合, 不能建构成开放的系统。此外, 中小企业还缺乏合理的预算考核指标体系;缺乏有效和共享的数据工作平台。

三、改进和完善企业全面预算管理模式的有效措施

(一) 提高全面预算管理的认识

企业要为推广全面预算管理进行专职人员培训, 提高编制预算的水平, 加强预算控制与考评工作。完善企业的财务内部控制制度, 确保财务信息的真实可靠, 健全全面预算管理的编制部门、预算监控机构以及预算考评机构。财务部门要确定合理的预算目标, 加强各职能部门的合作, 对预算执行过程给予严格的监控。企业要加强计算机网络技术管理, 这样能够为全面预算管理的执行提高信息整理、传递与加工的保障, 实现企业内部的信息共享。

(二) 加强全面预算管理的引导

企业管理者应重视对全面预算管理的战略引导, 使战略预算管理能够及时根据战略发展状况进行调整, 满足企业经营发展的需要。全面预算管理的战略引导需要进行结果控制与过程控制的双重控制。企业应建立全面预算管理组织体系, 更好地执行全面预算管理制度。此外, 企业还要加强企业文化建设, 这样能够为全面预算管理的推广创造组织文化基础, 更好地接受全面预算管理理念, 也使得企业管理具有包容性和开放性。

(三) 设计合理的预算考核指标体系

企业要为全面预算管理明确预算考核体系的目标, 包括考核预算目标的完成与否;预算组织执行与控制分析进行考核。并对考核结果进行奖惩, 促进全面预算管理水平的提高。将预算考核指标分为财务指标和非财务指标。通过关键业绩指标及预算例外管理原则对预算进行监控。

通过对关于企业全面预算管理中相关问题探讨, 明确企业要根据自身实际情况开展和实施全面预算管理模式, 要让全体员工都能够认识到全面预算管理的价值。要在实际的操作过程中, 能够不断完善全面预算管理体系, 更好地执行与发挥全面预算管理模式的作用。企业领导要重视对全面预算管理的战略引导, 加强计算机网络技术信息平台建设, 并对全面预算管理执行情况给予考核奖惩, 为全面预算管理的落实创造条件和给予保障。

参考文献

[1]杨磊.价值链视角下企业全面预算管理研究[J].科技创新与应用, 2014 (17) .

[2]李素玲.试论全面预算管理与合理化建议[J].经营管理者, 2014 (16) .

[3]朱福县.全面预算管理在现代企业管理中的作用[J].经营管理者, 2014 (15) .

企业设备管理相关问题 篇10

一、高新技术企业资金的特点

与传统企业相比,高新技术企业的资金需求具有三个明显的特点:

(一)资金的需求量大

高新技术企业是创新企业,它生产的是知识和技术密集型产品。每一项产品大多都要经历研究开发,到实验样品,到投放生产的过程,在每一个阶段都需要大量的资金投入,且随着阶段的深入,需要的资金呈递增的趋势。与传统的产业相比,企业创新更离不开技术的进步、先进设备的更新和高素质人才的引进,而这些都离不开大量的资金投入。同时,良好的资金支持使得资金合理有效地转化为技术创新的投入,创造技术成果,从而形成良性的技术控制机制。

(二)长期资金的占比重大

高新技术企业生产的产品都是高科技的新产品,从产品的研究开发到中间实验,到批量生产,再到市场推广产生经济效益,是一个很漫长的过程,所以不但需要企业投入大量的资金,而且需要的是长期资金。这是高新技术企业资金区别于传统产业所需资金的一个很重要的特点。这个特点也需要我们在对企业的所需投入资金要更加科学的管理和把控,对研发资金的来源和管理上都要做出科学的规划,避免在产品的后期出现资金短缺和成本过高。

(三)企业不同的发展阶段,对资金的需求量不同

高新技术企业的生命周期包括种子期、创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业各时期的不同特点使得其对资金的需求不同。在种子期,是企业对新产品和新技术的研究和开发,并反复进行修正和改进的过程。由于创新产品的研究和开发很复杂,加上人员、技术、市场等原因的影响,导致研发产品的过程具有明显的不确定性,所以在种子期,企业的投资往往比较少,而且多半实行内部融资的办法,来降低风险。在创业期,企业需要的资金显著增加。研发的产品需要在市场上崭露头角,市场推广费用是一个很大的支出,且市场行情瞬息万变,具有很大的风险性。成长期是企业资金需求的最高阶段,其所需人员、设备增加等费用大幅度的增加,但是风险程度和创业期相比,已经有所降低。而且企业产品已经基本定型、核心技术也已经基本形成,销售额和利润都已经持续增加。在成熟期,资金需求已经趋于平和,对风险资本的需求下降,企业已经获得相对稳定的资金净流入。

二、高新技术企业在资金管理工作中存在的问题

高新技术企业资金管理的好坏不仅是衡量企业财务管理水平的重要标准,而且直接影响到企业的经济效益,甚至关系到企业的生存与发展。目前随着经济的发展和国家对高新技术产业的支持,部分高新技术企业虽然有了一定程度上的成长,但是在具体的资金管理工作中仍然存在着一些问题。

(一)重视资金的融入,但缺乏对资金的规划和配置

企业要实现对资金的有效管理,就要使资金适当、充分并得到有效的配置。但是,在实际工作中,企业往往对资金的充分性给予充分关注,重视资金的融入,而忽视了更关键的问题,就是对资金的规划和配置。企业管理者往往认为,充分的资金是研发项目成功、企业长期发展的保障,而没有切实结合高新技术企业在不同的发展阶段对资金需求的不同特点对资金进行筹划,忽视了对资金的合理配置。

(二)盲目投资,资金投向不合理

项目定位不准确,盲目投资,很多企业由于管理层对领先技术发展程度掌握不到位,或者说不懂技术,疏于对项目的管理,以至于企业的一些投资项目对市场定位不准确,或者说市场已经研制出类似产品,企业却浪费了大量的人力物力继续研发,最后发现研发出来的产品已经没有了市场竞争力。这种事情轻则浪费大量资金,重则使整个研发部门甚至整个企业毁于一旦。

(三)资金管理监督环节薄弱,内部审计功能欠缺

我国高新技术企业的监督环节比较薄弱,很多企业根本没有设立内部审计的专门机构或指定专门人员进行内部审计和管理。即使有些企业建立了内部审计机构,但是在资金管理中也没有实现其评估和监督的功能,没有对资金的使用和管理进行全面的监督和评价,不能更好地保证其物尽所用,高效的利用资金,发挥内部审计的增加价值和改善组织运营的作用。

三、解决高新技术企业资金管理问题的建议

在高新技术企业的发展过程中,资金的投放和配置与企业创新产品的研究开发和技术创新、甚至于企业的生存与发展都息息相关,下面针对上面提出的问题提出几点建议:

(一)根据高新技术的生命周期特征进行资金管理和配置

高新技术企业的创新活动具有高风险和高收益的特点,因此创新资金的合理配置对于增强企业创新能力、提高企业经济效益都有着不容忽视的作用。所以,企业应根据高新技术的生命周期特征进行资金管理和配置:

1. 种子期。

高新技术企业的种子期,处于新产品和新技术的研究和开发阶段,相对来说,资金的需求量不是很大,但是要保证资金的稳定性和长期性。企业此时应该充分的利用权益性资金,一是降低筹资成本,二是充分保证其稳定性和长期性。

2. 创业期。

这个阶段主要是研发阶段已经基本完成,新产品已经基本形成。企业需要组织生产,要购进设备及原材料,产品出来后,更重要的是进行产品的市场推广。在此阶段,资金的需求是比较大的,而且市场运营并不明朗,企业的风险性仍然很大,因此,企业在该阶段的筹资仍然需要以稳定性高和风险小的权益性资金为主,尽量减少固定的还本付息的筹资渠道。

3. 成长期。

企业的成长期是一个比较漫长的过程。产品要扩大市场份额,不仅需要大量的资金增加生产投入,保障日常生产,还要增加销售渠道,增加广告等宣传力度,来提高市场占有率,保证后期的产品利润回收。另外,企业也要注重产品技术的研发和改进,保证产品的质量和性能保持领先的地位。在这一阶段,企业的风险性已经很大程度上减低,融资环境变得宽松,可以吸收和利用的资金增多,企业的资金配置可以多元化配置,财务部门应该通过对各种筹资方式费用的测算来选择最佳的融资方式。

4. 成熟期。

此阶段的企业产品在市场上已经基本稳定,此时企业大量的资金应该是投入到大规模的生产中,保持产品的稳定市场占有率,同时要保持技术的创新,并不断研发新产品,从整体上保证企业的持续发展。在该阶段,企业的利润已经达到最大化,形成了可观的现金流,留存收益已经成了企业继续扩大生产和继续进行技术创新的一个重要渠道。另外,可以根据企业的具体情况来增加短期资金的利用和负债资金发挥作用,来增加企业的利润,使企业利润达到最大化。

(二)保证企业资金投向的合理性

必须对影响资金投向的各种因素进行监测与控制,捕捉最新的市场信息和政策及环境变化的早期信号,尽早发现不利的迹象。在投向的项目上,企业应多考察、多研究,设立专门的项目组进行讨论立项,对项目的可行性进行充分的论证,充分考虑其风险性和周期性,制定详尽的投资方案,并且在实施过程中不断的根据新情况进行修改和更新。另外,企业管理层要加强导向作用,及时跟进项目的进展情况,对导向的掌控要提升到重要位置。

(三)从加强外部与内部监督机制入手,明确和加强管理者在内部控制中的作用

企业多元化管理的相关问题探析 篇11

【关键词】:企业 多元化 影响因素

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)06-0144-01

一、企业外部环境对企业多元化的影响

企业制定战略一定要考虑外部的社会环境和经济环境。尤其是市场的供求矛盾与市场竞争程度更是企业外部环境的重要方面,也是企业制定和实施经营战略的基础。如改革开放之初,部分具有超前意识的企业家推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其他领域,并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知,当时企业的多元化经营的成功是因为具备了良好的外部环境:首先,当时是短缺经济时代市场空间很大:其次,企业的生产经营以扩大规模,提高产能为核心,市场竞争体系尚未真正建立起来,绝大多数行业竞争疲软,行业壁垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此,在这特定的外部环境下企业的元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言,外部环境己经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束,部分行业生产相对过剩。在此情况下,绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化,一味追求多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高,就证明了这个道理。

二、企业核心竞争力对企业多元化的影响

企业内部资源包括企业的核心竞争力、企业名牌知名度、企业人才机制、企业销售渠道等等。企业核心竞争力是影响企业多元化战略管理的关键。把增强企业的核竞争力作为第一目标,从而扩大企业的经验范围,在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上,都是首先确定自己的主营业务,积极培养核心竞争力,再以此为基础,考虑多元化经营。著名的海尔公司就是在做了七年的冰箱专业化经营之后,有了强大的竞争力之后才进行企业多元化重组的。增强企业核心竞争力的具体方法可以从以下几个方面入手:①集中公司的资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步培养自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异,利用其独特而又被消费者认可的一面形成其竞争优势。②寻找自己的潜在能力,真正了解自己③从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己比较优势,并构建支撑这种优势的潜在的核心能力。总之,能否培养出自己公司的核心竞争力,首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。因此从这个意义上说,企业依然要把强化企业管理、转变机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,培养和提高公司的市场竞争力,使自己获得持续发展的可能。

三、人力资源对企业多元化的影响

可以说,人才是企业发展的根本,也是企业多元化成败的关键。企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。企业若要实施多元化战略必须具备相应的专业化人才,企业拥有技术人才可以形成技术上的优势,而且这种优势其他企业很难获取,企业拥有管理型人才,也是同样的道理。所以,企业拥有与即将进入的领域相关的专业人才也是企业实施多元化战略的前提,没有在某个领域的专有人才,无论是技术人才还是管理人才,企业都很难在这个领域形成竞争优势。对于一个企业即将进入的新业务领域若与原有业务领域的相关性越高,那末企业在原有业务中形成的技术优势、品牌优势以及渠道优势就可以被应用到新的业务领域中,而这种应用或影响从某方面来讲是人才的应用,即企业已有人才可以被应用到新的业务领域。若新的业务领域与原有业务领域不具有较高的相关性,那末企业原有资源,尤其是人才方面,就很难再被应用,这时企业往往采用收购的方式进入新的领域。在这种情况下,企业收购的不仅仅是一家或两家专业公司,其实质是获取了一支专业的队伍,或者说企业通过收购的方式获取了人才。对于采用这种方式进行多元化的企业应该注重对被收购企业人才的保留,包括技术人才和管理人才。

四、企业文化对企业多元化的影响

企业文化是指企业在长期的生产经营实践中,有意识推广和传播的并逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念,以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式的体现和企业对外形象的总和。它是企业价值观的体现,而共同的价值观是企业进行多元化管理的前提。在企业进行多元化管理过程中,必然面临企业文化的差异管理,如何引导和应用企业文化,这需要决策者进行多方面的衡量。如在企业进行兼并重组多元的时候,是保留被兼并企业的企业文化们,接受这种企业文化上的差异,还是改变被收购企业,使其认可、接受母公司的价值观,这需根据企业当时的实际情况决定。

五、企业管理机制对企业多元化的影响

对于一个发展、实施多元化战略的企业来讲,往往伴随着一个较为庞大的组织结构,诸如:事业部制、母子公司制等等,从而良好的内部管理、控制机制对于这样的集团性企业也就显得格外重要。加强企业内部管理机制是稳固企业多元化的基础。完善企业内部管理机制可以从以下几个方面考虑:①建立健全组织管理机构,理清责任,强化董事会的职能,完善监管会的管理②建立一套科学的财务管理制度,包括会计制度,预算管理制度,内部控制的检查与评价制度③健全风险评价和监督机制企业在运行过程中会遇到各种各样的风险,如市场风险、财务风险、经营风险等。风险评估的目的是通过一定的量化方法来对风险按大小进行排列,进而帮助企业识别其面临的关键风险领域。④完善信息传递与披露制度。准确、及时并最大限度地获取和运用来自企业内外部的相关信息,是实现有效内部控制的前提。完善信息传递与披露制度,可以实现企业各利益主体之间的协调与制衡,以及科学决策、高效经营⑤建立科学的业绩评价体系。科学的业绩评价体系是激励与约束机制的基础,只有对经营者的业绩进行评价以后,才能根据其业绩的好坏进行奖惩⑥建立健全有效的激励与约束机制。要使企业的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与企业的目标一致;就必须采用一系列有效的激励与约束方法,从而保证企业健康稳定的发展。

结束语:本文从影响企业进行多元化管理的五个方面进行了分析,可以说,这五个因素的影响不是独立的,而是相互共同作用的。分析影响企业多元化战略管理因素,对企业发展壮大具有重要意义。

参考文献:

[1]刘英骥.企业战略管理教程.北京:经济管理出版社,2006

浅议国有企业资金管理相关问题 篇12

一、当前我国国有企业资金管理工作现状分析

在当前我国国有企业资金管理工作方面,虽然一直都在不断地加强工作力度和研究力度,但是随着国内市场和国际市场的变化发展以及同行竞争激烈程度地不断提升,在资金管理工作方面仍然暴露出了许多问题值得我们思考。

首先,缺乏更为科学正确的资金管理意识一直是国有企业资金管理工作迟迟无法获得有效提升的重要原因。缺乏正确管理意识可以跟过去长期以来国家财政补助的行为有关,从而让企业管理者、经营者和决策者都只考虑怎么用而不考虑如何管。在各种设备购置与基础建设方面也常常出现资金浪费与重复建设问题,这都是不会管、不想管的偏差意识所带来的消极后果,所以想要提升资金管理工作质量,不纠正偏差的管理意识是绝对不行的。

其次,在人员管理方面也存在着许多问题。由于企业管理者、经营者和决策者在资金管理以及财务管理工作方面的不够重视,从而造成管理人员素质偏低也就不难想象了,但是一切制度的执行与管理都离不开人,所以想要提升资金管理工作质量,必须加强人员管理及素质建设。

再次,管理手段也存在着比较落后的问题。当前管理工作想要得到切实加强就必须有效依赖信息化、网络化以及数字化的现代管理手段。在国有企业的各项管理工作当中,虽然也大力推进信息化管理手段更新及建设,但是在财务管理工作方面进行的信息化手段升级工作开展力度却一直不够,在办公自动化阶段停滞不前,在软件开发利用以及信息化网络建设方面迟迟未能切实推进,从而极大的制约了信息化管理手段的真正作用发挥。

最后,在具体工作方面也存在着诸多问题。在资金的管理方式上仍然采用部门自行管理而非集中制管理模式,从而让企业资金在具体分配方面存在着程度不小的贫富不均和资源配置不够合理的情况,严重阻碍了资金使用的实际经济价值发挥。在收支管理方面也存在着许多混淆和模糊的区域,未能有效开展收支双向管理,从而无法进行精确化的资金管理。此外还有在预收账款管理工作方面也成效不足,销售人员追讨应收账款的积极性不足,此外也缺乏促进工作人员有效履行工作职责的有效约束,从而让企业的应收账款管理工作质量无法得到有效提升,制约了企业在资金管理工作方面的全面提升。所以上述这些问题都应该成为我们加大工作力度的着力点与切入点。

二、加强国有企业资金管理工作质量的思考

(一)树立科学管理意识

要摆脱过去那种不重视财务管理、资金管理,一味关注扩张式经营管理的偏差思想,真正将资金管理工作作为内部管理的头等大事来抓, 而且需要加强对资金管理具体工作的学习和掌握,这样才能够帮助企业经营者、决策者从更切实际的角度将资金管理工作渗透于日常管理。从而为资金管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。

(二)加强人员队伍管理

首先要按照国家相关规定加强对财务管理工作人员的个人素质与职业技能水平进行严格考核,将不合格人员清除出管理队伍,同时加强对具备资金管理丰富经验的优秀人才引进力度,此外还要加强其他部门管理人员及工作人员的本职工作技能提升,确保他们能够在资金管理方面更加有效地进行配合,提升资金管理制度的执行效率。

(三)加强信息化管理手段升级

不仅要大力推行办公自动化管理设备的应用,同时还要根据国有企业资金管理的具体特点进行资金管理自动化软件的开发与应用,同时要特别注意大力加强企业网络建设,实现重要信息实时监督、管理、 控制,减少人为因素,通过强化部门与部门之间在信息沟通、数据传输方面的及时性、有效性与精确性,帮助财务管理部门以及资金管理部门更好的收集数据信息,为企业决策者和经营者提供更为科学有效的决策依据。

(四)加强具体工作开展力度

首先,要加强资金的集中管理,在部门资金分配问题上充分考虑部门当前发展需要以及未来需要来进行资金及资源的优化合理配置,消除部门贫富差距,保证部门发展地稳定有序,提升资金的使用效率,避免部门攀比和重复建设。

其次,在收支管理工作方面要加强收支双向管理模式建设,从而有效加强企业的成本控制,通过推行全面预算管理制度,来对部门资金使用进行合理规范,把资金归入到严格的预算管理的程序之中,真正实现每一笔资金的来源及去向都清晰明了,更好地掌握资金使用情况及经济价值增长情况。

最后,要加强应收账款管理工作的具体质量。应收账款项目审批必须进行严格把关,同时为每一笔应收账款都进行专门的建档及跟踪检查,设定账款回收周期及数额,销售人员要全面负责账款的回收工作,并签订应收账款回收问责契约书,激发他们的工作积极性与主动性,最大限度消除企业的呆账坏账,提升资金周转效率及价值发挥。

三、结束语

国有企业经营管理是否健康有序不仅关系着企业的自身发展,同时也关系着我国经济建设及全面发展。所以加强国有企业资金管理不仅是财务管理工作的必然要求,同时也是衡量国有企业经营管理工作质量的重要标准。当前国有企业资金管理工作虽然仍存在着诸多不足之处,但是相应不断加强制度建设、人员管理质量以及不断提升管理手段的具体水平,必然能够在今后的发展过程中不断提升工作质量,不断推动国有企业的健康有序发展。

参考文献

[1]王立生.加强资金管理工作的重要性研究[J].中国石化财会.2012.4