企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响（精选11篇）

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇1

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响

品牌的树立是通过为客户提供优质的服务得到的。为了做到这一点，企业文化建设方案必须要有一批忠诚、敬业、对工作抱有激情的员工。如果拥有了这样的员工，即使他们退休了，也会让公司持续受益。

员工忠诚是一种可以进行二次开发的资产。事实上，的确有一些对服务了多年的公司怀有浓厚情感的员工，愿意在退休之后利用各种机会为公司做事。比如说，丰田公司就有老员工在退休之后，主动为丰田的车主免费修车。他们这样做既为丰田的车主们带来了便利，也增添了人们对丰田的好感。当然，公司也十分欢迎这种做法，因为这些老员工熟悉公司的状况，拥有丰富的经验，甚至可以说是一笔竞争对手无法复制的宝贵财富。

我们看到很多百年企业文化建设方案中有共通的地方就是，他们的员工很稳定，员工的忠诚度比较高。不会因为经济的改变或者环境的动荡或者更好的薪酬就离开公司。这也是我们为什么一直非常主张谨慎的人力资源策略的原因。

让员工产生归属感，提高员工忠诚度，这是很多企业文化建设方案都不懈努力的目标。很难想像，一家不尊重员工，不能赢得员工信任和喜欢的公司，能够成为一家百年老店。

“好马不吃回头草”，这种义气式的同盟关系已然消散，在这个年代是，更多人讲求的是“好草不怕回头吃”，用什么留住人才，很简单，让公司成为一个绝对优良的“草场”。

对企业文化建设方案来说，使命就是发展的蓝图；对同仁来说，使命就是人生的目标。而一个共同的使命，能够将所有成员团结在一起，为企业文化建设方案的目标共同努力，使所有成员都能感觉到他们对企业文化建设方案理想与使命所作的贡献。这就是为什么要把使命这颗种子播散在企业文化建设方案里的原因。

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

企业文化建设方案的使命是一个企业文化建设方案最初的原动力，而且是永不枯竭的原动力。崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业文化建设方案指明方向，更能使企业文化建设方案的每一位同仁明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。企业文化建设方案的使命也是企业文化建设方案终极意义的目标，只有用使命来耕耘，才能给企业文化建设方案一个更好的未来。

松下幸之助有一次发现有一个人在偷一个农夫的井水，结果被农夫抓住了。农夫不但没有去打他、骂他，没有撵他走，反而从家里拿出一个碗，舀了一碗水，然后送给这个偷他井水的人。松下幸之助立刻思考一个问题：为什么农夫能够把井水毫不吝惜地送给那个偷井水的人？与之形成对比的是，世界上许多人把很多钱财、物品锁得紧紧的，害怕别人偷走。通

过进一步思考，他发现，如果有人偷某种东西被发现了，若是主人去撵、去打偷东西的人，甚至要把他送到法庭绳之以法，那么说明这种东西一定是供不应求。前面提到的井水肯定不是此类东西。

所以松下幸之助决定，他要生产大量的产品，让更多的人都能使用他的产品，为此他创办了电器公司，树立了巨大的企业文化建设方案使命。他说，我们不是单纯为了牟利，我们企业文化建设方案的使命是贡献社会、服务人群，我们要生产大量的产品，去为这个社会做出贡献，去服务更多的人群。

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇2

1 文献回顾

1.1 企业文化

企业文化 (Corporate Culture) 又称组织文化, 是指在一定的社会经济条件下企业通过经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和 (Schein, 1984) , 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。不同的企业由于产业背景、发展历程、创新能力和竞争地位、员工综合素质、组织结构及领导者风格的不同, 表现出不同的企业文化。Quinnand Rohrbaugh (1983) 、Quinnand Kimberly (1984) 、Denisonand Spreitzer (1991) 在竞争价值模型 (Competing Values Framework, 简称CVF) 的基础上进行分类, 用两个维度划分出四类企业文化:团队型文化 (clan) , 强调员工沟通与相互支持, 关注内部;创新型文化 (adhocracy) , 强调成长和创新, 关注外部;市场型文化 (market) , 强调成果与效率, 关注外部;层级文化 (hierarchy) , 强调等级与规则, 关注内部。我国学者雷巧玲、蔡翔等在对上述成果深入研究的基础上, 根据知识员工的需求特征及企业目标偏好, 用两个标准来划分企业文化:员工导向文化与任务导向文化。员工导向文化与团队型文化和创新型文化的内容相一致, 关注的是企业中知识员工需求的满足, 主要表现为:有效沟通, 民主化的决策、晋升和发展的机会, 有创造力的组织氛围等。任务导向文化与市场型文化和层级型文化的内容相一致, 关注的是组织任务的完成, 主要表现为:明确的责任和权力, 等级区分, 上级对下级严格监督和控制, 程序化的组织氛围等。

1.2 员工忠诚度

员工忠诚度又称组织承诺, 是指员工对其所属企业的目标、象征和宗旨理解、认同和投入程度。Staw (1981) 认为员工忠诚度反映员工对所属企业在态度上、行为上的忠诚程度。Meyer&Allen (1990) 的三因素组织忠诚模型提出了组织忠诚富有影响的三种形式: (1) 情感忠诚 (affective commitment) , 指员工对企业的感情依赖、认同和投入程度, 员工对企业所表现出来的忠诚和努力工作, 主要是由于对企业有深厚的感情, 而非物质利益; (2) 持续忠诚 (continuance commitment) , 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该企业内为企业投入; (3) 规范忠诚 (normative commitment) 是指员工在某种责任感和义务感的约束下为企业奉献的程度, 反映员工对企业的义务感。由于Meyer和Allen的研究成果被学术界所接受并广泛应用, 且企业要想获得智力资本的最大化, 仅仅依靠高能力的知识员工是无法实现的, 还有一个重要条件是这些知识员工必须同时对企业忠诚 (郑庚峰, 2002) , 因此本文对知识员工忠诚度的研究将以此为基础。

1.3 企业文化与员工忠诚度

国内外有许多学者都曾针对企业文化与员工忠诚度的关系进行了广泛而深入的研究, 这些成果为本文的研究奠定了良好的基础。

O'Reilly (1983) 对美国硅谷七家高科技公司, 以问卷调查法验证强势文化是否与员工对公司的认同有关, 结果证实强势文化确实与组织认同有正相关。O’Reilly and Chatman (1986) 对美国硅谷的七家科技公司, 以问卷为调查方法得知, 强势文化确实与组织认同有正相关。Robbins (1988) 认为强势文化对于员工忠诚度有着深远的影响, 文化越强势, 接受组织核心价值观的成员越多, 其对核心价值观的忠诚度也越高, 而且强势文化的组织其成员对组织有较高的认同度。

郭玉锦 (2001) 以实证研究发现不同性别、年龄、婚姻状况等的员工对企业文化的感受均分别有显著差异, 企业文化一致性越高, 员工的组织忠诚度越高。企业文化的一致性越高则员工的组织忠诚度越高。在外力因素介入情况下, 组织成员的组织忠诚度会随环境、时间改变的影响。刘小平, 王重鸣 (2002) 认为员工在企业文化与组织忠诚度的认知有显著的正相关。企业文化一致性越高即企业文化强度越强, 员工的组织忠诚度越高, 员工较不容易离职、缺席以及发生工作效率低落等情形。

综上所述, 根据学者们的研究结论, 可以推断企业文化是影响员工忠诚度的一个非常重要前因变量。这将引导出本研究后续的研究假设。

2 研究假设与模型

企业文化作为企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则, 具有价值导向和行为导向的功能, 能指导员工的态度和行为, 而员工的忠诚度正体现在员工对企业的态度和行为上, 所以企业的文化导向与员工的忠诚度有很大的相关性。但是不同的文化模式对员工的忠诚度的影响是不同的。

2.1 员工导向文化与知识员工的忠诚度

根据知识型员工的需求特点, 我们认为员工导向文化表现为企业崇尚公平、信任, 通过对信息、资源的分享, 为知识员工提供不断学习与发展的机会, 从而在合作与分享过程中营造出一个自由、快乐、有创造力的, 融洽的组织氛围, 有助于增进知识员工对企业的心理认同以及信任, 所以员工导向文化能增强知识员工对特定组织的认同和投人程度。在管理制度上, 管理者已不再是指挥者或监督者, 而是起辅助者的作用, 给知识员工以支持和帮助, 更多授权给他们, 让知识员工参与管理和决策, 以分享职权, 有助于强化知识员工对企业内部职位、晋升机会的依赖。这类文化对知识员工的激励主要是来自工作本身的内在激励, 让知识员工担当具有挑战性的工作, 担负更多的责任, 促使其工作做出成绩, 满足其自我实现的需要, 从而促使他们产生较强义务感和责任感。同时, 知识员工为了不失去公平、信任、有创造力的宽松的组织环境以及良好的学习、晋升与发展机会, 也只有留在原企业内。

因此, 基于以上论述, 本文提出下列假设:H1:员工导向文化与知识员工忠诚度显著正相关;H2:员工导向文化与知识员工的情感忠诚正相关;H3:员工导向文化与知识员工的持续承诺正相关;H4:员工导向文化与知识员工的规范承诺正相关。

2.2 任务导向企业文化与知识员工的忠诚度

任务导向文化具体表现为企业以关注任务的完成为指导, 强调等级、严格的监督和控制, 企业中形成一个严格按规章制度及程序办事的氛围。由于任务导向文化过于看重最终的结果而忽略了过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了知识员工能力的长期培养和发展, 这与知识员工对知识获取、对个体成长和事业成就有着持续不断的追求需求特征相悖, 显然任务导向文化难以满足知识员工的实现自我价值的强烈愿望, 因而往往导致知识员工被动的情绪及行为。此外, 任务导向文化强调内部控制和工作规范化, 员工必须遵守公司的规定, 工作过程与行为表现要受到上级的监督管理, 这与知识员工要求给予自主权, 希望以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务相悖。在这种严厉、僵化的氛围、沟通不畅的工作环境下, 一方面, 知识员工往往很难感觉到所做工作对自己的重要程度, 也很难激发出工作热情;另一方面知识员工通常会觉得自我决策的机会很少, 而且会认为在工作中的影响力相当小。因此, 任务导向文化难以满足知识员工的多种需求, 对于此类企业, 知识员工很难产生认同, 同时离开了也不会觉得有多大损失。

因此, 基于以上论述, 本文提出下列假设:H5:任务导向文化与知识员工忠诚度显著负相关;H6:任务导向文化与知识员工的情感忠诚负相关;H7:任务导向文化与知识员工的持续忠诚负相关;H8:任务导向文化与知识员工的规范忠诚负相关。

综合以上分析, 结合本研究的主要目的, 本文试图构建不同导向企业文化对员工忠诚度影响的理论模型 (如图1) , 以解释和论述员工导向企业文化、任务导向企业文化与知识员工忠诚度的深层次关系, 以及相应要素之间的影响路径。图1中的方块代表企业文化要素, 椭圆代表忠诚度要素, 箭头代表要素之间的影响方向, “+”、“-”分别代表正面有利的影响和负面不利的影响。

本文通过对现有的企业文化理论、组织忠诚度理论进行整合, 从知识员工的角度, 提出了企业文化对知识员工忠诚度影响的一系列相关命题, 并构建了一个体现文化导向与组织忠诚度之间关系的理论模型, 为企业提高知识员工的组织忠诚度提供了理论依据和有效路径。但是, 由于获取相关实证资料上较困难, 有关命题缺乏大量数据和实证研究的支持, 还有待于以后进一步深入研究。

参考文献

[1]廖冰.论知识型员工的忠诚度管理[J].现代管理科学, 2003, (10) :33—34

[2]朱海华.知识型员工的组织认同与忠诚度研究[J].现代管理科学, 2006, (7) :85—86.

[3]Quinn, R.E.&Rohrbaugh, J., A spatial Model of Effectiveness criteria;Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis[J].Management science, 1983, 29:363—377

[4]蔡翔, 张光萍.企业文化对知识员工忠诚度的影响研究[J].商业研究, 2007, (8) :179—181.

[5]雷巧玲, 赵更申等.企业文化对知识型员工组织承诺影响的研究[J].当代经济科学, 2006, (5) .76—80

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇3

关键词：员工 忠诚度 提升策略

随着市场经济的迅速发展和企业间人才竞争日趋激烈，人才流动已经成为普遍的社会现象，许多企业都面临着员工忠诚度下降的问题。保持或提高员工的忠诚感与奉献精神，对任何一个组织来说都是极其重要的。员工的忠诚是企业发展的基石，对于企业弥足珍贵。忠诚的员工必然在工作中释放他们的最大潜能，为组织创造更大的价值。如何提高员工忠诚度，加强员工忠诚度的管理，是每一个企业必须面对的课题。

一、对员工忠诚度概念的理解

所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。

关于员工忠诚度的理论主要有行为忠诚观、态度忠诚观和综合观三种观点。

行为忠诚观。主要代表是鲍勃，他认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献标准。

态度忠诚观。刘聚梅、郑艳、周亚越等学者认为，忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重考察员工的认识、情感和行为倾向等方面。

综合观。赵瑞美、李桂云则认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。企业中员工忠诚不但要看员工对企业的态度，而且要看员工对企业的表现行为，这样员工对企业的忠诚才具有应有的价值。

陈萍则认为对于员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于企业与员工目标的高度协调一致，企业帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。被动忠诚是指员工本身并不愿意长期留在该企业，基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称而建立，以约束限制员工的流动或因员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的员工对企业的忠诚。

二、员工忠诚度下降给企业带来的损失分析

近几年来，员工流动加剧、跳槽频繁，这是员工忠诚度滑坡的主要表现。在以终身雇佣制为主要管理模式的日本，企业员工已不再追求忠诚，尤其是新一代日本年轻人已放弃终身受雇于某一企业的传统，离职频繁。在中国国内，沿海发达地区、高科技产业等人员流动尤为突出，技术人员流失25.7%，比以往增加1.4倍。

过高的员工流动率会给企业带来严重的影响。高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，因此最终又会影响企业的成功。

1、员工忠诚度下降会影响顾客忠诚度

美国Marriott公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研。结果显示，如果员工流动率降低10％，顾客流失率就可以降低1-3％，营业额就可增加1.5%-5%。调研结果又非常令人震惊地显示，即使将员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10％，这两个公司每年节省的费用可超过利润总额。汪纯孝等(2003)指出，员工队伍的稳定会直接影响顾客的满意程度，员工在企业工作的时间越长，就越了解顾客的需要，也就越能为顾客提供优质服务。由于顾客并不直接接触管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系。员工跳槽后，顾客与企业的关系也会随之破裂。企业就必须再花费大量的时间、精力和经费来招揽新顾客。

2、员工过高的流动给企业带来了巨大的成本

Hinkin和Tracey(Timothy R．Hinkin and J.Bruce Tracey，2000)认为，过高的员工流动使企业增加了五大类成本：离职成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成本。员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，同时也降低了企业产品和服务质量。核心员工的流失更是频繁，给企业带来不可估量的损失。从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。

三、影响员工忠诚度的三维因素分析

许多学者都对影响员工忠诚度的因素，从不同角度进行了研究。Bevan(1997)认为，对于员工而言，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的忠诚度。Tracey(2004)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差；最后是报酬低。

David J．Kennedy和Mark D．Fulford认为，影响员工忠诚度的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：年龄、收入、工作性质、预期未来的发展前途、员工调动工作的态度等。而不明显因素包括：性别、婚姻状况、教育背景、工作任期、以前调动工作的经验等。

经过深入分析，可以发现，目前影响员工忠诚度的因素主要包括企业本身的“推力”、社会环境的“拉力”和员工自主选择三个方面。

1、企业本身因素

（1）企业文化。强有力的企业文化可以使员工形成共同的目标和价值观，从而产生强大的凝聚力和整合力。许多企业不重视企业文化的建设，没有营造出忠诚的企业氛围以引导和鼓励员工忠诚。

（2）发展机会。良好的发展条件，如培训和晋升、较为宽松的发展空间，几乎是所有员工所关心和追求的目标，很多企业没有把培训看作是促进员工发展和提高劳动生产率的一种必要的人力资本投资，从而限制了员工的发展和能力的晋升。

（3）工作任务。随着生产方式的改变和人本管理思想的提出，人们已意识到繁重、单调和简单化操作的工作任务不但不能激发员工的积极性和创造性，而且会增加员工的厌烦感，使其处于一种低调、消沉的工作状态中。

（4）薪酬福利。较高的收入水平和良好的福利条件是吸引和留住人才的必要条件。

（5）工作环境。工作环境包括硬环境和软环境。舒适、卫生安全的工作环境是保证员工身心健康和工作顺利进行的基础性必要条件。此外，融洽的同事、上下级之间的关系和畅通的信息沟通渠道也是增加员工满意度、激励员工发挥智力和潜能所必不可少的。

2、社会环境因素

社会环境因素主要包括社会的诚信现状、外部企业优厚的待遇和宽松的发展空间、社会观念的变化以及市场化的就业机制等。人往高处走，水往低处流，当别的企业提供稍好的待遇时，员工选择离职是无可厚非的。另外，令人担忧的社会诚信现状加上市场化的就业机制允许企业和员工互选也是员工频繁跳槽的主要原因。

3、员工个人因素

员工个人因素主要包括个人品质因素、个性特质因素、职业成熟因素、技术和社会特征如年龄、婚姻因素等。不同的个性特点会影响人们的行为方式，有研究表明，内控性较高、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高。相反，胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的外控型员工的流动率较低。Elaine（2003）认为已婚员工的忠诚度高于单身和离婚员工，而老年员工比年轻员工的忠诚度高。

企业员工的忠诚度 篇4

何谓忠诚，忠：尽心为忠。诚：就是真实不欺。忠诚就是竭尽全力、言行一致、表里如一地做好事情。忠诚是员工应遵循的一种职业基本准则。是对企业或个人真实无欺遵守承诺和契约的品德及行为。忠诚不仅是一种道德品质，也是一种职业生存方式，更是优秀员工迈向卓越的必经之路。

如何做到忠诚

一、忠诚于自己的企业

员工首先应该是对企业的忠诚，如果他对企业忠诚他就会认真的把该做的事做好。

（一）维护企业的利益。维护企业的利益从细处讲就是要求员工尽职尽责，热爱工作，对客户负责，有强烈的责任感，能充分承担本职工作的经济责任，社会责任和道德责任。不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损于企业形象和企业信誉的事。如：工作时间不做私事；不要将公司物品私有化；不被利益所动心；要喜爱自己的工作，不留余力的为公司增加效益；必须一切从大局出发；公司面临暂时的困难时，你也要想办法帮助公司度过难关。

（二）维护企业的荣誉。员工是单位的代言人，员工在任何时候都不能做有损单位形象的事情，这是一个员工基本的职业准则。讲一个故事：一个年轻人到“安联电工”公司做销售员，由于家境不好，他很珍惜这次工作机会，对公司很热爱，每次出差住旅馆时，总是在自己的姓名后面加一个括号，写上“安联电工”平时书信和收据也这样写，天天如此。“安联电工”的签名一直伴随着他，这种做法引起了同事们的注意，于是就送他一个“安联电工”的绰号，真名却渐渐被人们淡忘了，后来，他逐步升为组长、部长、副总、直至成了“安联电工”的总经理。如果那个年轻人没有一种以“安联电工”为荣的荣誉感，他能表现得尽职尽责吗？

（三）保守企业秘密。保守企业秘密是身为员工的基本行为准则，是事业的需要。作为员工不注意保守秘密，不仅难以取得领导的信任，而且工作中难委以重任。我们应该闲谈莫论企业事；对正在实施的秘密计划，提高警惕避免外泄，给公司造成损失。请相信一句名言“沉默是金”工作中要少说话多做事。

二、忠诚于自己的老板

作为员工如果你希望得到老板的赏识你必须忠诚于他。无论你的能力多么优秀，无论你的智慧多么超群，没有忠诚，没人会放心的将最重要的事情交给你做，没人会让你成为公司的核心力量。李嘉诚的秘书洪小莲就是一个典型的例子。1972年加入李嘉诚长江实业集团的洪小莲才24岁，只有高中学历的她由一名秘书做起。当时长江规模较小，才十几个职员，她努力协助李嘉诚打理生意，直至后来长江由塑胶花及玩具生意逐步转向地产业务，她也随之转为专门负责集团内的售楼事务并负责联络传媒的工作。十几年里她扶摇直上，至1985年出任公司董事，年薪1200万港元。由一个秘书跃升为一家市值1000多亿港元公司的执行董事，洪小莲的心得是：“和公司共成长，共分享苦乐。”是的，“和公司共成长”，是非常重要的一项职业素养。每一家公司在成长的过程中，都需要大量优秀人才的加盟。对于老板而言，只有他“信得过”的人，才有可能委以重任，进而才有可能为你的职业发展提供广阔的平台。在这种情况下，高度忠诚于企业，是你迈向成功的必经之路

三、心怀感恩之心

感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，同时也是人生的一种使命。一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。感恩就要有责任，是一种智慧,是员工忠诚企业的基础。一个有着感恩心的员工,会执着而无私,博爱而善良,敬业而忠诚,富有责任感和使命感。一个有着感恩心的员工,会把对企业感激,转化为勤奋工作、奉献社会的实际行动。一个有着感恩心的员工,会关心他人,关心企业,关注社会发展,对企业利益负责,与企业同舟共济。我们应该感恩于我们公司，感恩于我们的领导，感恩于我们的朋友，感恩于给于我们帮助的人，受人点滴之恩，当涌泉相报。

员工的忠诚不是简单的为企业效命，而是要忠诚于自己的职责和事业，把职责、事业和企业的发展结合起来。真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己，做个忠诚的员工，是信念更是行动，忠诚让我们从现在开始。

企业员工的忠诚度和价值分析 篇5

企业员工的忠诚度和价值分析

原创投稿

摘要：由于价值观念变化、经济利益驱动、法制尚不健全和管理方式落后等原因，中国企业员工忠诚度呈现下降态势。为此，必须提高对忠诚度管理的认识，重视忠诚的对价，加强劳动合同管理。为保持和提高知识型员工和核心人才的忠诚度，中国企业应建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式；建立分层次的员工忠诚度管理体系；以提高员工满意度、归属感和企业凝聚力为核心，加强企业文化建设。

关键词：中国企业；员工；忠诚度管理

忠诚员工首先要具有诚信的品质，与企业志同道合，兢兢业业。有些员工虽有专长，但他们对企业三心二意，随时跳槽走人，这不是忠诚员工；其次要具有良好的服务意愿和专业技能。有些员工虽然兢兢业业，但缺乏必需的技术或主观能动性，很难为企业创造财富，甚至成为企业的负担，企业不需要仅有效忠企业之心而无一技之长的员工；第三能够长期为企业服务，为企业创造持续增长的价值，这才是企业所需要的忠诚员工。具体来说，忠诚员工的价值体现在以下几方面：

一、提高生产和服务效率

效率是人们如何熟练地工作与其如何勤奋地工作的乘积。一般来说，员工在一个企业中待得越久，他们对业务和企业文化就越熟悉，积累的经验越多，他们的工作就越有效率。忠诚员工熟悉企业的经营理念和工作流程，了解企业的客户群体，与新员工相比，他们懂得如何更好地降低成本，提高产品质量。另一方面，忠诚员工为企业和顾客创造丰富的价值并受到相应的优待和回报，就会倍感自豪，从而更加积极主动，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新员工经验少，效率低，锁定目标客户乏术，由新手接替老员工的工作，则不可避免地造成企业利润和效率的下降。

二、吸引并保留顾客

经验丰富的员工懂得如何取得顾客的信任，招揽有价值的客户，更好地为客户服务，从而争取更高的顾客保持率，创造更多的销售额和利润。美国贝恩策略顾问公司对美国汽车服务行业调查发现，雇员保持率最好的三分之一汽修厂，其生产力也在最好的三分之一之列，人均销售额要比最差的三分之一汽修厂高出22%。员工保持率最高的汽车修理行，其顾客保持率也高，而且，当地汽车修理行的顾客保持率一般要比地区性、全国性的连锁修理厂家的顾客保持率要高。其原因就是当地的修理行的员工比较稳定，顾客对他们比较熟悉，愿意与他们打交道。而规模较大的连锁修理车行，修理工调动较频繁，顾客对他们比较陌生。

三、创造更多的利润

随着员工经验的逐渐丰富，他们将会更加有效地争取顾客，他们的顾客保持率就会上升，钱包份额也会日益增长，对企业的贡献和利润也越来越大。美国一家连锁汽修公司发现，雇员保持率最好的三分之一汽修厂，其生产力也在最好的三分之一之列，人均销售额要比最差的三分之一汽修厂高出22%。贝恩公司剖析了一家经纪公司忠诚员工的利润贡献值。该公司雇用一个新手的相关费用为5万多美元。经纪新手一年后开始为公司赚取0.5万美元，第二年是2.5万美元，第三年是3.4万美元（这时该经纪人才算真正地为公司盈利），以后呈逐年增长的趋势。另据美国Atb协会有关汽车经销商的调查，用一个工作经验不足一年的销售人员来代替一个有5～8年工作经验的销售代表给公司造成的月平均损失高达36000美元。

四、节约招聘培训及管理费用

如果员工经常流失，就要不断地招聘新员工。招聘新员工，需要投入广告、面试、录用等招聘费用；为了日后的工作富有成效，对新招来的员工要进行培训，又要增加培训费用；新员工上岗后还有一个熟悉企业的过程，企业对员工还要试用一个时期，从中择优录用，淘汰其余，这又增加了企业的管理费用。而对于员工稳定的企业来说，就大大节约了这些方面的费用。老员不仅让企业减免了招聘培训成本，而且对新人的培训可以由资深员工免费提供，也就是说，就培训而言，老员工不仅用不着公司投资，反倒能让公司省钱。同时，有经验的老员工意味着较少的监督和指导，这又进一步减轻了企业的管理成本。

五、引荐高素质的新人

由广告、职业招聘会招聘求职者，不仅增加企业的招聘广告费用，而且应聘者良莠不齐，公司也不太了解他们的底细，不利于企业甄别和筛选，而由忠诚员工引荐的新人素质往往都比较高，更稳定，更可靠。这是因为员工向公司推荐的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企业会因是自己的员工的推荐而更容易信任并聘用他们，优秀的求职者也因对引荐者的信任，愿意前来就职并能安心工作。据统计，在美国流失率较高经纪行业，通过员工引荐而来的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是从大学招聘来的毕业生，而通过广告、招聘会招来的新人流失率最高，达55～65%，所以，许多企业更愿意招聘员工推荐而来的新人。

美

国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。应该说，忠诚是互动的，企业期望员工忠诚，员工也期望企业能以诚相待。如果企业对员工忠诚，员工自然要以诚相报，如果企业对员工无动于衷，甚至动辄解聘、辞退，员工也不会有忠诚可言；忠诚也是相对的，企业期望员工忠诚，但是不能指望员工的忠诚终身不变，员工期望企业以诚相待，但是不能指望对自己承诺终身。忠诚是建立在双方经济契约和对待的互利关系基础上的情感回报，只有在双方彼此满足的情况下才会生效。一旦基础或一方发生变化，忠诚就会动摇或不复存在。

六、提高中国企业员工忠诚度的对策

1、建立全程式、动态型员工忠诚度管理模式

完整的忠诚度管理包括始于招募止于离职的每个阶段和环节，且每阶段各有侧重：人员招聘阶段应按照“德才兼备”的标准，既考察求职者的才能，又注重考察其忠诚度；人员稳定阶段重在对员工进行培养、使用和激励，提升员工的人力资源，提高员工对银行的满意度和归属感，同时加强劳动组织管理和必要的纪律约束，堵塞管理漏洞；离职潜伏阶段重在观察员工的行为，慧眼识别具有离职倾向的员工，调查其离职的根本原因，做有针对性的挽留工作；正式离职阶段主要是及时填补空缺职位，进行离职面谈，了解离职员工的真实想法，做一些必要的保护银行商业秘密的工作。

2、建立分层次的员工忠诚度管理体系

客观上讲，中国企业的人员规模与其经营规模不相匹配，裁减冗员是改革的大势所趋。采取一个模式的人员管理政策是不明智，也是不可行的，必须建立起分层次的员工忠诚度管理体系。任何一个企业的员工，按照发挥作用的程度大致可以划分为“中流砥柱型”、“朝阳型”和“夕阳型”三种。对于“中流砥柱型”员工，应当与其订立长期劳动合同，增加高层次培训机会，提供具有市场竞争力的薪酬（不一定是最高的），进行跨区域、多层次的交流，如果实施了股份制改造，还可以根据业绩分配一定的股票。对于“朝阳型”员工，要加强业务培训，实行多岗锻炼，拓宽晋升渠道，提供远期福利。对于“夕阳型”员工，要多加强生存本领训练，在政策允许的范围内为其多谋福利，做深入细致的思想工作。

3、以提高员工满意度、归属感和企业凝聚力为核心，加强企业文化建设

新员工的离职率与企业的忠诚度 篇6

作为中层主管，面对新进人员应尽快使他们更快适应公司的操作模式，更快地投入到工作中？

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

让新进人员感到受到重视

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助他更快地进入状态，使新进人员对工作环境满意。

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，应使其了解公司相关的各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么

对新进人员解释有关公司政策及规章及给薪计划

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。而把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。

向新进工作人员解释给薪计划也是一个必不可缺的步骤，新进人员极欲知道何时发放薪金、上下班时间等情况，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

１、对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。２、很坦白地告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

３、使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

４、提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

５、很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。

６、升迁之门对好员工是永远开着的。

分配工作岗位

在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。因为，任何人进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。

如果想切实地教育新进员工工作流程、规则、习惯及工作方法的话，首先要做的就是先切实地要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

针对新员工的教育计划越详细越好，如工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面。比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。

新旧员工的共同教育

由于经验不同，有时旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以２－３名一组，要求他们在规定时间内完成某件事，以教育他们如何分工合作。如此不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有“你现在代表着公司”、“自己负责的工作要自己完成”等有责任心的观念。这种教导最适当的时机是在工作中。明确的指出错误是非常重要的，但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且对事不对人的态度。

不合标准者应予淘汰

新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，不妨在建立人际关系的方法上花一些心思。例如工作中偶尔也和同事谈些轻松的话题利用离开工作岗位的休息时间聚谈、打打网球等建立社交上的关系。

认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但这并不是件简单的事，有关的测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。

在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。

怎样留住新员工

据统计，员工离职率最高的两个时期是三个月内和两年内。针对这两个时期，谈谈我们的做法： 我刚开始工作时，我们被组织开了一次认师会，就是一个人给找了个师父，男对男，女对女，我师父比我大一岁，是我校友，很亲近；这还不够，每3个人，又找了领导当导师。

我每季度的表现都要进行集体评议，评议结果作为师父和导师年终评比的一个指标，所以我们这些新员工在业务上无私传授，在生活上关爱有佳。我和我师父关系很好，现在还联系，因为师父这个词，无形拉近我们的距离。

这是国企的非常典型的有技术含量的做法；

后来，到了外企，也碰到类似的做法，但是效果没有我那时好，不知道是时代变了，还是想法变了。

新员工被指派给一个老员工，不叫师父了，叫伙伴Buddy，两个人的关系就平起平坐。负点责任的伙伴，告诉新员工一些职场生活的知识和小道消息，还要表面的业务，其它很少谈到，他怕新手抢他饭碗。可以理解，人同此心。

这说点同事算是好人，我曾遇到这样一位新员工，一个半月就离职。原因就是他的老伙伴一整天跟他说，这个公司的阴暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦脸的，最后毅然离职。

所以给新员工选一个合适的伙伴很重要。

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇7

企业员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度, 它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提, 态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚度的下降会导致人才的流失。人才的流失不但会使企业失去人才、损失利益, 也会给企业的整体利益带来负面影响, 所以提高员工忠诚度对企业具有重要的意义。

1 中小民营企业员工忠诚度的现状分析

本次研究选取了不同的中小民营企业员工作为调查的对象。共发出问卷98份。问卷全部回收, 回收率100%。回收后首先将每份问卷都编好号, 以便在录入问卷信息出现错误时方便核实。然后对问卷筛选, 共筛选出有效问卷76份, 有效率77.55%。有效问卷的筛选以真实性为基础, 将代填的、明显乱填的及未填完的问卷剔除得到有效问卷。调查结果如下:

从图1中可以看出, 38%的员工认为中小民营企业的薪资待遇一般, 28%的员工对中小民营企业的薪资待遇不满意, 综合两项所占比例较高的结果来看, 中小民营企业的薪资待遇并没有得到大部分员工的满意, 在调查中还了解到员工对中小民营企业的薪资待遇不满意的原因一部分是由于薪资不高, 还有一部分是中小民营企业缺乏一个有效的薪资制度, 让员工产生不公平感。

从图2中可以看出, 46%的员工认为企业培训对于员工本人来说是很有必要的, 对工作也是很有帮助的, 有40%的员工认为企业培训的内容对工作还是有所帮助的, 由此可以说明大部分员工希望得到企业的培训, 但是在调查中得知中小民营企业内部根本不存在一个健全的培训机制, 两者的落差关系容易导致员工对企业的不满。

从图3中可以看出, 最高的是有52%的员工对中小民营企业员工的人际关系及氛围满意度为一般, 26%的员工对中小民营企业的人际关系比较满意, 只有14%的员工对中小民营企业的人际关系不满意, 4%的员工对人际关系非常不满意, 由此可以看出, 大部分员工对中小民营企业的人际关系相对满意, 只有极少部分员工严重不满。所以综合可见, 中小民营企业的员工人际关系相对较好, 但是仍存在领导相对不重视的问题。

从图4中可以看出, 只有10%的员工能达到较好的自我实现, 22%的员工能达到基本的自我实现, 但有40%的员工认为自己在工作中基本没有自我实现。在调查中了解到, 员工在工作期间完全是按照自己的岗位职责去处理问题, 基本没有自己的权限和施展空间, 由此不能满足员工较高层次的需求。

从图5中可以看出, 中小民营企业员工对于管理者的领导方式非常满意和比较满意的各占10%和15%, 但是对于管理者的领导方式不满意的却有25%, 所占比例最高的是认为管理者的领导方式一般。综合来看, 员工对于中小民营企业管理的领导方式满意度很低。调查中还了解到, 中小民营企业的管理者一般采用的都是专制式的领导方式以追求企业利润的最大化, 从而忽视了领导方式所带来的负面影响。

2 影响中小民营企业员工忠诚度的因素

2.1 薪资激励机制缺乏有效性与科学性

目前薪资是影响员工择业的重要影响因素, 而由于中小民营企业资金少、规模小, 管理者一般都在追求利润的最大化, 常常会以较低的薪资待遇来降低人力成本。这样就会导致员工产生不公平心理, 认为对公司贡献与所得报酬不相符合, 人的价值没有得到充分体现, 公司也没有对员工进行有效的激励, 由此降低员工的积极性和对企业的忠诚度。

2.2 培训机制不够健全

培训是激发员工积极性的有效措施。而调查发现, 中小民营企业并没有设立有效的培训机制, 在日常的工作过程中没有将对员工的培训加以重视, 甚至是新员工在入职后都没有一项简单的入职培训就直接上岗, 导致员工对现有培训有所不满。分析后发现, 大部分员工希望得到企业的有效培训。由此产生的员工心理落差, 最终会影响员工的忠诚度。

2.3 人际关系不融洽

薪酬福利是影响员工忠诚度的关键, 但是一个良好的人际关系也是影响员工忠诚度的重要因素。如果上班期间员工之间人际关系融洽, 会使员工上班心情愉悦, 专心工作, 提高工作效率;相反会导致员工心情低落, 影响工作效率, 影响员工对企业的忠诚度。而中小民营企业在日常的工作中并没有重视人际关系所带给企业的重要影响, 导致在中小民营企业内部人际关系不够融洽。

2.4 员工难以自我实现

根据马斯洛的需要层次理论, 当人的较低层次需求得到满足以后, 必然会追求较高层次需求的满足。现在人们选择企业更看重长远发展的机会, 他们会选择那些收入不是很高但是能够施展自己的才华, 能够得到锻炼、学习、提高的企业去就业, 因为这些企业有着较高的知名度、先进的管理和更高的学习培训和晋升机会。在诸多造成员工流失的因素中, 员工的自我实现是一个非常重要的因素。如果一个组织不能够帮助员工自我实现, 它是很难得到员工忠诚的。所以帮助员工自我实现仍是赢得员工忠诚的一个极为关键的举措。

2.5 领导方式不佳

良好的领导方式是企业的有效驱动力, 对一个企业的成长起着至关重要的作用。但是中小民营企业的最高领导者就是中小民营企业的创始人, 在追求企业最大化盈利的基础上采用的是传统的专制式的领导方式, 领导没有根据企业的发展选取有针对性的管理手段, 导致员工对企业的领导方式不满。

3 提高中小企业员工忠诚度的策略

3.1 建立科学有效的薪酬机制

中小企业向员工支付的薪酬和福利不一定以最高为佳, 应从企业的实际出发制定自己的薪酬和福利制度, 并要随着企业的不断发展壮大而提高。薪酬中的工资、提成和奖金应区分开。一些企业按月随工资发放奖金和提成, 使其没有明显的区别, 这样容易降低了奖金的激励作用。提成和奖金的数目应随着员工本月或本季度的工作成绩而变动, 企业根据员工的贡献度不同给予员工不同级别、不同数目的物质激励, 在薪酬体系中应充分体现激励的差别性原则。对于经营者, 可以用年薪制、提供住房基金等方式进行激励。除了经济上的奖励外, 还应增强员工的主人翁责任感, 注重精神激励。

3.2 提供双赢的培训机会

员工培训要做到育人与留人双赢。中小企业可以每年定期选拔各部门优秀员工 (在本公司任职必须满一年) 外出学习, 到业界管理比较出色的企业进行学习与交流, 不仅让员工学习先进的经验也让企业在管理技巧上有所提升。首先, 员工培训应以双赢为原则, 加大人力资本投资。在增加员工人力价值的同时, 也使企业所有的人力资本得以增加。其次, 员工培训应对各岗位及各岗位群的特点及员工人才规格要求进行分析定位, 建立有效的人才培养模式。关键要科学制定培训开发计划, 并与员工职业生涯规划相结合。

3.3 营造良好的人际关系

相对于中小民营企业来说, 员工在团队的重要性更为显著, 其团队意识也要求更加强烈。只有当员工感到他们的利益是真正地与组织联系在一起时, 才会更好地对待服务, 强烈地忠诚于组织。所以, 利用团队的中介作用, 企业可以更有效地培养员工的归属感, 营造良好的人际关系, 也有利于员工忠诚度的维系和企业竞争力的提高。

3.4 促进员工自我实现

疑人不用, 用人不疑, 领导要相信每一位员工能做好自己职责范围内的工作。当然如果员工在犯错, 就要受到相应的惩罚。做到奖罚分明, 这也是在建立员工与企业之间的相互信任。另外, 实行换岗制度可以给各岗位注入新鲜的血液, 员工到新的岗位会以新的工作姿态, 新的工作热情, 去迎接新的工作, 在新的工作环境中, 员工会不断探索, 不断创新使各个岗位不断充入新鲜血液。另外, 通过轮岗换岗, 把员工安排在不同的岗位, 通过观察, 能够发现某个员工更适合哪个岗位, 从而让员工在适合的岗位实现自我, 从而实现人力资源的合理配置, 加强干部队伍建设, 最终提高办事效率和办事质量。

3.5 选取科学的领导方式

管理者不要独揽大权, 这样会阻碍基层管理人员专长的发挥, 扼杀他们的创造力。适当放宽决策权反而会使基层管理人员充分发挥其才能与特长。当然适当放宽权利并非放任员工自由, 可以根据决策内容的重要性与科学性决定基层管理人员的决策权限。公司员工如有人员晋升, 必须采取民主投票的方式, 必须有过半以上的员工持赞同票, 其晋升的员工才可进入领导考察。

参考文献

[1]李瑞彩, 王旭.培养和提升企业员工忠诚度的策略[J].中国商贸, 2011, (17) :58-59.

[2]谢玉华, 刘晓东, 潘晓丽.员工参与对员工忠诚度影响的实证研究[J].湖南大学学报 (社会科学版) , 2010, (5) :52-56.

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇8

企业要求员工忠诚，但员工凭什么忠诚于你？

即将年底，HR们纷纷在撰写着年度考评和年终奖计算的方案，让辛苦一年的员工们思考这一年的得失，以及对未来的规划发展。同时，也不乏许多员工在年底思考自己是否要离开现有的企业，往其他方向发展。金三银四的由来，就是大量的员工在过完年、拿完年终奖后离开企业寻求新的岗位，同时也是企业招聘新人的时候。因此许多HR在年底评估时也在暗暗观察，哪些人准备离开，哪些人还会继续留在这里。许多老板们都在嘀咕，为什么现在不管是普通员工还是中高层，都很容易在很短的时间离职呢？为什么他们对企业不够忠诚？但是，他们凭什么对企业忠诚？或者说，你的企业有怎么样的优势，能够让他们对你忠诚？翻一翻HR论坛上，不少的话题实在是让人汗颜。老板要求员工每天“军训”，员工苦不堪言，怎么破？辞退员工，但不想花一分钱，我该怎么办？应聘人事助理，工作一个月后领导让我到前台工作，肿么办？工作量大，老板又不增加人手，怎么办？领导忙着做微商，没空管我们，怎么办？老板不给经费，要做全年培训计划，怎么办？看着以上的内容，感觉HR们每天都在焦虑，如何在没有经费时想尽办法变出效果，如何成为三夹板时既要顾着员工的利益，又要顾着老板的选择。结果往往是员工冲其撒气，老板觉得他办事不利。当以消耗员工的利益来使自己获益时，这两者之间必然是矛盾的。克扣奖金、不给赔偿、让员工不断加班完成工作，但不给予相应的加班费或者调休。曾经还看到一个案例，企业招聘了几名实习生来协助项目组完成一项紧急任务，当项目结束后企业以签订合约为理由，让实习生们携带相应资料，结果却是到公司办理离职交接手续，全部赶出公司。甚至是在赶出之后，也以工作能力不够、不配合工作的等理由，克扣全部的工资，等于这批实习生为企业做了免费劳动力，劳心劳力却没有任何的收入。当然劳动仲裁是不会放过这种“投机取巧”的企业，最终还是要给予相应的赔偿至这些实习生。这样的企业存在着一种思路，能想办法克扣一个是一个，能省一笔钱是一笔，似乎这样企业就多赚了一笔钱。还有一个很奇妙的情况经常在企业内出现，很多企业不愿意内部培养员工，当需要招聘一个重要的岗位时，时常都愿意用高薪从外部聘请，然而对于聘请人员的匹配与否却不多加考量。于是经常会出现，内部员工没有一个合适的晋升通道，升职无门，想要提升只能通过跳槽来获取；外部人员需要更多的时间去了解和适应企业，却往往碰上大企业出来的不适应中小企业的模式，外资企业的不适应民营的风格等等情况，适应不良后又一次跳槽，企业主再一次跳脚现在的员工忠诚感都去哪了。从企业中高层的角度看，如何用最少的钱达到利益最大化是最重要的事情，从员工的角度看，如何获得个人的利益最大化也是同样最重要的事情。许多买卖乍一看对企业主很合算，但真正细究，熟悉的人员流动，不熟悉的人员进入，这之间所耗费的招聘、入离职、赔偿、高薪、多久能熟悉上手有所产出等等成本，真的会比认真培养一个人所耗的少吗？又有多少企业主知道，经历过培养的人才，对于企业的忠诚度比高薪聘请的有时候只多不少，因为对方很有可能，再一次被更高薪的企业给挖走。而现在广被诟病没有忠诚感的8090后们，与中高层最大的分歧在于，他们关注的不仅仅是职场上的收入问题（当然这依旧是很重要且影响员工离职率的）。企业的文化是否合拍，员工关系是否紧张还是融洽，这个行业和这个岗位是否有发展前景等等，都影响了员工判断是否愿意长期留下一家企业中。当员工离职时，企业主拿着更高的薪水诱惑他暂时留下（以备企业有更多时间寻找替代人员）时，员工却往往在员工关系or发展瓶颈等关键问题上，默默给企业打了个大×。即使暂时的留下，也不是提升了员工的忠诚度，只是双方都在等待那个合适的机会离开或者换人。在员工忠诚度问题上，对于企业方与员工方，都有那么几点建议可以帮助改善这个问题。企业方：分析自己企业的具体现状和优劣势，了解企业目前处于市场中的哪一个阶梯，扩大自己的优势，缩小自己的劣势，以吸引更多的优秀人才。请人力资源部门调查企业内各个岗位薪资在同行业中处于何种水平，同时更多了解每个用人岗位的真实需求。在用人问题上，不是开价高或低就是好的，合适这个岗位的实际情况与要求才会让这个岗位的人员流动率降低。除了薪水，企业主是否有关注过企业的文化氛围，员工间的关系？在现在的职场中，拥有良好的企业文化团队氛围，能使员工更加的团结、关系融洽，用更多的时间精力处理工作上的事务。针对员工是否有详尽的规范标准以及奖惩机制？是否有明确各个岗位的发展方向？当员工看得到自己经过努力和拼搏可以取得更高层次的成果，员工愿意用更多的精力在职场上，也愿意留在一个会培养员工、激励员工的企业中。员工方：在挑选企业时，除了相关薪资和工作内容之外，也需要了解企业的运作模式、大致的企业文化，了解自己与该岗位的匹配度。以防进入后发现该企业与自己不合适，又不断离职调整。不能为了跳离一个坑而进入另一个坑。不少员工为了尽快离开现在的公司，盲目跳入另一家可能看上去薪资比较高或者某方面还行的公司，但没有仔细了解公司的情况。有时候变会进入新的一个坑，再次究竟是否要离职。即使是金三银四，也不能盲目离职。许多员工在年后看着身边的人不断跳槽，也看着招聘网站上的介绍就心动。但目前自己在企业中是否已经学到足够多的内容，是否要放弃现有积累的经验而进入全新的领域，还是需要员工再多思考自己的现状再进行打算。没有完美的企业和岗位，只有适合自己的。而每一家企业都有可以学习到的东西。当进入一家新的企业时，如果发现这个企业真的很坑，那么当断离断，以最快的速度调整完找寻下一个方向。如果企业有它的可学之处，那么取其精华，去其糟粕，为自己的职业发展之路增加一块奠基石。年底了，不如趁这个思考年终总结的时候，顺便思考下，自己的企业能够给到些什么，来让员工更加忠诚呢？

提高员工忠诚度,把好企业人才关 篇9

提高员工忠诚度，把好企业人才关

一位营销专家曾说过企业最大的客户是员工，员工的流失相当于客户的流失。改制后的新公司员工数量更为精简，提高员工的忠诚度，将会使新公司在人才资源上更占优势。

1、员工的职业生涯规划是忠诚度的起点

企业对员工进行职业生涯规划，对留住人才、保持人才稳定具有积极意义。员工职业生涯设计能兼顾员工自身的发展要求，明确员工在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，能形成员工与企业的互动，增强员工的归属感。

2、树立“以人为本”的企业文化，加强员工与企业之间的信任 优秀的企业文化可以把员工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业以人为本，理解员工、尊重员工、关怀员工、成就员工，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。

3、提高员工忠诚度须创新人才使用机制

企业创新人才使用机制须坚持德才兼备，坚持公开、公平、公正，要把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。企业只有用活、管好、育好、善待员工，才能提高员工对企业的忠诚度，充分调动员工的积极性和创造性。

4、健全企业的激励机制，提高员工忠诚度

企业文化建设方案对于员工忠诚度的影响 篇10

---员工思想动态调研之二近期公司全面开展了“质量大讨论”活动，大家反响激烈，本人也从一线员工的言谈中略知他们的认知，归纳思想动机有以下几点：一是把责任推到上道工序，二是认为管理层不够重视，三是认为生产任务这么紧，质量当然退而其次，四是态度问题：认为工作累，收入也不高，出错难以避免等等。这些值得思考，本人认为：员工技能、质量控制、原料采购、管理能力等等因素固然重要，但有一点不容忽视：员工的工作责任心不强、对企业忠诚度下降导致质量意识淡薄是造成产品质量下降的主观方面的关键因素所在。

众所周知，员工特别一线员工，是构成企业的基石，员工对企业的忠诚与否，也会直接影响到企业的运营，而强烈的责任心，是每位员工做人做事的最基本准则之一，是衡量每个人有否良好心态、主人翁意识的判断标准之一，是每个人能否做好工作、获得领导认可和在公司存在价值的前提条件，更是一个人能力发展得到良好提升和未来职业规划最佳成长的综合素质之全面反映。员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力不强有关。如何培养员工的工作责任心和对企业的忠诚度值得我们深思。以下浅谈本人的几点看法：

一、要想让每一名员工的责任心都充分体现出来，首先让员工学会遵守工作流程，严格按标准化作业，不违反工作制度，自觉接受监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。公司组织批量的培训，如08年底的一线员工的培训，但部门应将该培训工作做足、做细。生产部可将该工作下放至班组，以充分发挥基层管理作用，提高班组的战斗力（此举延伸至作业长、班组长的素质能力和协作意识的考验）。通过培训教育，让员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，对操作流程熟悉、对操作标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，这样才能提高整个班组的责任心，二、借助外在培训培养责任意识培养，融洽组织氛围。如下面的培训项目成本低、可小范围组织，也极具娱乐性。

1、每队4个人，两人相向站着，另外两人相向蹲着，一个站着和蹲着的人是一边；

2、站着的两个人进行猜拳，猜拳胜者，则由猜拳胜者蹲着的人去刮对方输的蹲着人的鼻子；

3、输方轮换位置，即站着的人蹲下，蹲着的人站起来；继续开始下一局。游戏点评：

a、如何看待责任？

b、当别人失败的时候，有没有抱怨？

c、两个人有没有同心协力对付外面的压力？

三、建立完整的制度，做到赏罚分明；营造一种“人人自我经营、自我管理”的企业文化氛围。

员工自发的责任感不会永续存在，我们在倡导员工建立责任感的同时，更需要经营。如果有责任感的员工在企业里感觉到孤单，就很可能被周围的环境影响，从而降低甚至丧失其责任感。让有责任感的员工获得奖励应该是让其不感到孤单的有效办法。例如设立“质量奖”，对于产量前几名的员工，质量控制很好，颁发“质量奖”。

有这样一个现象：很多人在中国总闯红灯，到美国就不闯红灯了。为什么？这是因为在美国守秩序已经成为一种文化氛围。这种氛围具有强大的影响力，闯红灯成为一种耻辱。

对管理者来说，我们就是要营造这样一种氛围。在这种氛围里，有责任感的员工不会感觉到孤单，反而会得到精神和物质的双重奖励。例如曹仁欢发现热处理炉的问题及时反映，避免公司损失就是责任心的体现，生产部给与200元的奖励和广为宣传就是要让有责任感的员工获得回报。

同样，没有责任感的员工必将受到相应惩罚，感觉到耻辱。

值得注意的是：决定奖惩机制能否建立起来、能否有效运行的关键因素是相应部门能否做到真正授权。如果授权不充分，没有给予主要责任者充分信任，责、权、利比重失衡，事事须请示、时时须汇报，这将挫伤主要责任者工作积极性和主动性，什么事都不敢管，什么事都不想管，最终变成缩手缩脚的乌龟人，但

授权并不等于放权。员工在做一件重要事情的时候，管理者并不是放任不管，而是要辅助、指导、支持，但不能越俎代庖。

四、上下级要多沟通，建立起有效的沟通机制，让员工有归属感。

员工忠诚度决定团队执行力建设 篇11

在公司里存在以下几个情况：新的营销策略已经开会明确了，可一做就走样，而你不追查还不知道为啥走样；任务的重要性会上已重复再三，可一落实就成了一纸空文，各说各的词，各唱各的调，不守着，不订紧，你根本不明白失望因何而来；有时确实按照公司的部署做了，可效果大打折扣；财务部对费用严防死守，可年终核算时却发现，费用增了，而销量没动；大区经理都签了目标责任书，可还是完不了任务；成员个个都在忙，就是不出成绩…… 概括起来为：执行力差，效率低下，团队意识淡薄，能力问题，态度问题，机制问题。可事实呢？这些问题只是表象，“忠诚力”不够才是本质的原因。 无论是外企，还是国内企业，一支优秀的管理团队一定是具有团队“忠诚力”的团队，没有忠诚就没有执行力，没有执行力就没有效率，没有效率就无法创造效益，就不可能打造绩效团队，而影响团队“忠诚力”的主要因素有以下方面： 一、管理者影响力 1、管理者外行 外行管内行，这是许多企业均出现过的情况，或多或少犯过的错误。比如，有的营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，如何保证代表的执行力，和忠诚力？ 本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业，总经理助理兼管销售，可他根本就没有做过销售，所以决策和决定全凭自己的理解和想象，使得销售过程中百漏洞百出，业务人员窃笑无语，但折于他的权威又不敢或不愿直言，致使企业老总最后面对混乱的销售团队，不得不请求于咨询。如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力，又何来执行力呢？ 2、管理者责任心 上文我接盘咨询的哪家民营企业，当时企业主反映的问题还有：员工素质差，工伤不断，废品成堆，管理混乱，使得产品生产成本居高不下。我进驻该公司，首先同公司的管理层沟通，当时负责全面管理的是哪位总经理助理，他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙，且还向我大谈特侃团队管理。职业习惯告诉我：该公司的问题也许根源不出在一线员工，而是企业的管理人员。随后，我有计划地参加了该企业的各种例会及正式会议，感受最大的是作为团队管理者的总经理助理，会议上总是不愦余力地批评流水线员工素质低，质量意识差，部门负责人没有责任心，公司没有培训等，而当我问这些是谁之过时，该助理如数家珍带着愉悦地陈述：质量方面由技术部某某工程师负责，生产方面是某某主任负责，包装发货有某某负责，培训人员公司又没有适合。。。。。这个我全部作了详细安排的。全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的，自负责任的话，好象所有问题与他无关。身为总经理助理，为一人之下万人之上了，既然能以高高在上的姿态去全面安排工作，为何出了问题就与自己毫无关系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影响力，又怎能管理好团队，培养优秀团队呢？ 3、团队缺乏时间累积 前几年职场空降兵情况很是火热，职业经理人也立即走俏(中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人)，销售不通，重金聘销售经理，组建理销售团队，好象有了团队可就可以比肩肩拿破仑的部队，无往不胜。企业主们也希望空降管理者能有求必应，且能达到立竿见影的效果。可事实是哪些看上去个个学富五车，光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果，最终病没有治好，还再度大失血，几经折腾甚至有些企业也因此休克而息。其实这不难理解，一方面企业急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以团为荣，盲从效防，背离实际。牛根生创造了中国的销售奇绩，他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属，同事，朋友；草民刘备能成就一代基业，离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张。虽然说铁打的营盘流水的兵，但他们团队的主要成员均是通过多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累积了共同的价值观和目标，团队中的管理者，如老牛，刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力。再观哪些各种各样所谓的精英团队，大多不过是临时拉郎配，拼凑起来的杂牌军，没有相互的了解，没有大同的价值取向和目标，如此怎能取得良好的成果呢？本人做业务主管期间接受一项任务：在六天内调查N家经销商的经营情况，并对客户资料进行准确无误的核实。当时的数字确实是很大，且这些客户我均不熟悉，就知道地址、电话及部分联系人，之前作为团队管理者的经理，已安排过队员做过这项工作，但该成员在不愉快地接受这个任务后，最后在规定的时间交上一分答卷：数量太大，只能完成一半。在当时我并没有接受过“致加西亚的一封信”这本书，更没有读过，可我通过之前的了解及后来共事的洞察，我有了一颗忠诚于团队管理者的心。于是我就象伟大的罗文先生一样，接过任务，简单询问，立即行动，最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果。可以这么说，当时如果没有之前正面则面对经理的了解，后共事时他人格、魅力的感受，感染，影响，我不可能有对他的忠诚，我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务。 4、目标、利益及激励机制欠缺 1)不知道干好了有什么好处 《投名状》中刘德华饰演的大哥角色，在攻打南京城时，给他的兄弟们下一道命令：城破后3天内可以随意烧杀抢掠，分地分钱。果然士气大振，一天城破。 国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施，但是大都有个弊端，或是太过于简单，销量第一，回款为大，指标太单一；或是政策过于复杂，使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金，最后这些激励作用大打折扣。 2)知道干不好没什么坏处 战争时倘若只有“城破后3天内可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“后退者立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，动摇军心。 “知道干不好没什么坏处”，产生于三个方面： 没有评估。比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标，这就要靠懂业务的高管根据经验评估，若没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能怠工。 考核指标不合理，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门，人为因素过多。而实际工作中，能力强的人往往不太听话，不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领，照样能得高分。