员工忠诚企业的文章

员工忠诚企业的文章（共10篇）

员工忠诚企业的文章 篇1

企业要求员工忠诚，但员工凭什么忠诚于你？

即将年底，HR们纷纷在撰写着年度考评和年终奖计算的方案，让辛苦一年的员工们思考这一年的得失，以及对未来的规划发展。同时，也不乏许多员工在年底思考自己是否要离开现有的企业，往其他方向发展。金三银四的由来，就是大量的员工在过完年、拿完年终奖后离开企业寻求新的岗位，同时也是企业招聘新人的时候。因此许多HR在年底评估时也在暗暗观察，哪些人准备离开，哪些人还会继续留在这里。许多老板们都在嘀咕，为什么现在不管是普通员工还是中高层，都很容易在很短的时间离职呢？为什么他们对企业不够忠诚？但是，他们凭什么对企业忠诚？或者说，你的企业有怎么样的优势，能够让他们对你忠诚？翻一翻HR论坛上，不少的话题实在是让人汗颜。老板要求员工每天“军训”，员工苦不堪言，怎么破？辞退员工，但不想花一分钱，我该怎么办？应聘人事助理，工作一个月后领导让我到前台工作，肿么办？工作量大，老板又不增加人手，怎么办？领导忙着做微商，没空管我们，怎么办？老板不给经费，要做全年培训计划，怎么办？看着以上的内容，感觉HR们每天都在焦虑，如何在没有经费时想尽办法变出效果，如何成为三夹板时既要顾着员工的利益，又要顾着老板的选择。结果往往是员工冲其撒气，老板觉得他办事不利。当以消耗员工的利益来使自己获益时，这两者之间必然是矛盾的。克扣奖金、不给赔偿、让员工不断加班完成工作，但不给予相应的加班费或者调休。曾经还看到一个案例，企业招聘了几名实习生来协助项目组完成一项紧急任务，当项目结束后企业以签订合约为理由，让实习生们携带相应资料，结果却是到公司办理离职交接手续，全部赶出公司。甚至是在赶出之后，也以工作能力不够、不配合工作的等理由，克扣全部的工资，等于这批实习生为企业做了免费劳动力，劳心劳力却没有任何的收入。当然劳动仲裁是不会放过这种“投机取巧”的企业，最终还是要给予相应的赔偿至这些实习生。这样的企业存在着一种思路，能想办法克扣一个是一个，能省一笔钱是一笔，似乎这样企业就多赚了一笔钱。还有一个很奇妙的情况经常在企业内出现，很多企业不愿意内部培养员工，当需要招聘一个重要的岗位时，时常都愿意用高薪从外部聘请，然而对于聘请人员的匹配与否却不多加考量。于是经常会出现，内部员工没有一个合适的晋升通道，升职无门，想要提升只能通过跳槽来获取；外部人员需要更多的时间去了解和适应企业，却往往碰上大企业出来的不适应中小企业的模式，外资企业的不适应民营的风格等等情况，适应不良后又一次跳槽，企业主再一次跳脚现在的员工忠诚感都去哪了。从企业中高层的角度看，如何用最少的钱达到利益最大化是最重要的事情，从员工的角度看，如何获得个人的利益最大化也是同样最重要的事情。许多买卖乍一看对企业主很合算，但真正细究，熟悉的人员流动，不熟悉的人员进入，这之间所耗费的招聘、入离职、赔偿、高薪、多久能熟悉上手有所产出等等成本，真的会比认真培养一个人所耗的少吗？又有多少企业主知道，经历过培养的人才，对于企业的忠诚度比高薪聘请的有时候只多不少，因为对方很有可能，再一次被更高薪的企业给挖走。而现在广被诟病没有忠诚感的8090后们，与中高层最大的分歧在于，他们关注的不仅仅是职场上的收入问题（当然这依旧是很重要且影响员工离职率的）。企业的文化是否合拍，员工关系是否紧张还是融洽，这个行业和这个岗位是否有发展前景等等，都影响了员工判断是否愿意长期留下一家企业中。当员工离职时，企业主拿着更高的薪水诱惑他暂时留下（以备企业有更多时间寻找替代人员）时，员工却往往在员工关系or发展瓶颈等关键问题上，默默给企业打了个大×。即使暂时的留下，也不是提升了员工的忠诚度，只是双方都在等待那个合适的机会离开或者换人。在员工忠诚度问题上，对于企业方与员工方，都有那么几点建议可以帮助改善这个问题。企业方：分析自己企业的具体现状和优劣势，了解企业目前处于市场中的哪一个阶梯，扩大自己的优势，缩小自己的劣势，以吸引更多的优秀人才。请人力资源部门调查企业内各个岗位薪资在同行业中处于何种水平，同时更多了解每个用人岗位的真实需求。在用人问题上，不是开价高或低就是好的，合适这个岗位的实际情况与要求才会让这个岗位的人员流动率降低。除了薪水，企业主是否有关注过企业的文化氛围，员工间的关系？在现在的职场中，拥有良好的企业文化团队氛围，能使员工更加的团结、关系融洽，用更多的时间精力处理工作上的事务。针对员工是否有详尽的规范标准以及奖惩机制？是否有明确各个岗位的发展方向？当员工看得到自己经过努力和拼搏可以取得更高层次的成果，员工愿意用更多的精力在职场上，也愿意留在一个会培养员工、激励员工的企业中。员工方：在挑选企业时，除了相关薪资和工作内容之外，也需要了解企业的运作模式、大致的企业文化，了解自己与该岗位的匹配度。以防进入后发现该企业与自己不合适，又不断离职调整。不能为了跳离一个坑而进入另一个坑。不少员工为了尽快离开现在的公司，盲目跳入另一家可能看上去薪资比较高或者某方面还行的公司，但没有仔细了解公司的情况。有时候变会进入新的一个坑，再次究竟是否要离职。即使是金三银四，也不能盲目离职。许多员工在年后看着身边的人不断跳槽，也看着招聘网站上的介绍就心动。但目前自己在企业中是否已经学到足够多的内容，是否要放弃现有积累的经验而进入全新的领域，还是需要员工再多思考自己的现状再进行打算。没有完美的企业和岗位，只有适合自己的。而每一家企业都有可以学习到的东西。当进入一家新的企业时，如果发现这个企业真的很坑，那么当断离断，以最快的速度调整完找寻下一个方向。如果企业有它的可学之处，那么取其精华，去其糟粕，为自己的职业发展之路增加一块奠基石。年底了，不如趁这个思考年终总结的时候，顺便思考下，自己的企业能够给到些什么，来让员工更加忠诚呢？

员工忠诚企业的文章 篇2

关键词：员工忠诚度,因素,措施

1 企业的概况

重庆美洛暖通设备有限公司 (以下简称美洛暖通) , 这是成立于2005年的一家私营企业, 主要经营地面采暖设备, 暖气片, 热水器, 中央空调, 水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前, 美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。

2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析

美洛暖通和其他小型的私营企业一样, 员工忠诚度不高, 在员工忠诚度的建设上存在很多问题。

2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状

2.1.1 员工流动性大

美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作, 却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现, 该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽;从事该行业的专业技术人员不多, 也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。

2.1.2 员工满意度不高

美洛暖通是一家以销售为主的企业, 销售人员对企业每月销售任务的抱怨;财务人员抱怨薪酬太低;技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作, 只是暂时性的就业;有的员工甚至已经做好了离职的准备, 打算工作到合同到期就离职。

同时, 也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少, 工作强度也比自己要低很多, 但却在薪酬福利方面和自己一样, 甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间, 提供给员工的发展晋升机制有限, 员工发展晋升的空间不大, 员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。

2.1.3 员工工作积极性低

美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班, 下午六点下班。但是, 在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象, 上班时间显得很随意, 以销售人员表现最为突出, 甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候, 早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情, 如上网, 聊天, 收菜等;甚至还有员工在工作时间到其他部门走动, 与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来, 各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象, 员工之间缺乏应有的合作, 员工的工作积极性不高, 完成工作时往往需要上级的催促才会完成。

2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素

对于重庆美洛暖通设备有限公司而言, 造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面:

2.2.1 企业部门结构不完善

美洛暖通的部门组织结构不完善, 该企业共分为四个部门———总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而, 该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起, 而且行政人事部门只有一人从事该项工作, 从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门, 而其他部门的员工严重不足。

2.2.2 激励机制不合理

员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面, 美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。

首先, 美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式, 就是将销售计划由“总经理—销售经理—店长—销售员”传递下去。由于每月指标过硬, 导致每月的销售指标数额很大, 有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时, 上级和主管的主观性较大, 并没有考虑员工完成能力的实际情况, 引起销售人员的强烈不满。

其次, 美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业, 在薪酬方面偏低是可以理解的。但是, 美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月, 转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成, 比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点, 不足5000元不记点, 超过5000元不足10000元也记为一点, 记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%, 并以此类推。然而该企业的产品定位高端, 客户群体相对狭小, 销售人员每月平均只能销售出一套产品, 虽然产品的价格上万, 但是由于记点的标准较低, 再加上销售人员的底薪不高, 所以销售人员每月的收入还是较低。

2.2.3 培训机制不完善

美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划, 认为应该对员工进行培训, 便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析, 培训的针对性和目的性较弱。

在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少, 只是照本宣科的朗读, 员工便出现了不认真, 甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准, 员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈, 不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。

2.2.4 企业文化建设上的缺陷

该企业的企业文化是以销售为主的企业文化, 把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益, 就会导致企业在价值观上的偏移, 久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。

2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理

美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚, 是封闭式的家族管理, 严重的阻碍了其他员工发展的通道, 给予外来员工的发展晋升空间很小, 使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升, 自己很难融入该企业, 使自己永远都觉得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施

对于美洛暖通而言, 提高其员工忠诚度的措施有以下五点:

3.1 完善企业的部门结构

由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作, 从而造成销售部门人员过多, 员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来, 例如, 对于暖通设备方案的设计可设立设计部, 对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部, 对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部, 客户服务中心等部门, 平衡各部门的人员数量。同时, 还要建立完善的各个部门的职责和权限, 各个部门应该做什么, 不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作, 相互协调。

3.2 建立适合企业自身的激励方法

3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制

销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪, 只有适当的调整指标, 才可以达到考核的目的, 根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且, 每月的销售指标不应过大, 不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准, 或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制, 摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。

对于美洛暖通来说, 必须完善各项福利制度, 对特殊岗位、工种给予特殊补贴;提高该企业整体的薪酬水平, 对于员工来说, 应该享受更多的福利, 特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇, 避免同行业的其他企业来挖墙脚;改变销售人员的提成的方法, 将记点的指标有所提高, 使销售人员能从销售出的产品中得到收益。

3.2.2 物质和精神激励的共同使用

员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通, 在沟通过程中可以发现员工的问题, 帮助员工解决这些问题。同时, 美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则, 不能因为销售人员众多, 企业效益的主要来源是销售人员销售产品, 就忽视其他职位的员工。

3.3 建立科学的培训制度

培训应该是有针对性的培训, 如果是针对暖通设备, 热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训, 那么参加培训的应该是企业的全体员工;如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训, 那么参加培训的应该是销售人员;如果是针对如何设计管道的铺设, 产品的安装以及安装时的注意事项, 那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训, 其他职位的员工也应参加培训。

在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作, 制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化, 让员工感觉到可以从培训中有所收获, 做好培训结果的考察和反馈。

3.4 重视企业文化建设

作为销售为主的企业, 美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非, 但同时也要加强其他方面的文化建设, 加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观, 培养和引导员工正确的价值观, 让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的, 自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。

让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成, 可以寻求销售方式的多样化, 销售也可以靠一个团队的合作来完成, 从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少, 让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体, 培养员工的团结合作意识, 避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象, 更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。

同时, 让该企业的各个部门加强合作, 让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计, 到工程施工, 再到验收使用, 这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟, 美洛暖通卖的不是单个的产品, 而是由多个产品组成的一套系统, 这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面, 让员工认识到企业是一个整体, 不是分散的个体。只有一个团结, 能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好员工的离职面谈

由于美洛暖通的员工离职很随意, 一般由员工通过电话通知自己的主管, 再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报, 有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因, 更是无从分析员工为什么要离职。

美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈, 知道员工离职的原因, 做好记录, 再对这些原因进行分析, 从而采取必要的改进措施, 以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。

3.5.2 让员工参与解决问题

员工是企业的主体, 让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位, 很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益, 还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值, 这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业, 更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。

3.5.3 给予员工合适的发展空间

企业忠诚与员工忠诚之间的博弈 篇3

关键词：企业忠诚；员工忠诚；博弈；支付矩阵

在企业的经营过程中，企业与员工一直在进行一种博弈：忠诚与不忠诚，下面将用博弈论来对这种不理性现象做出解释。

在假设短期内其他影响企业经营成果稳定的情况下，企业与员工都有两个可以选择的策略：忠诚，不忠诚。其支付矩阵如图所示，在图中，企业的两种策略写在左边，员工的两种策略写在上面。图中的每一格表示对应于企业与员工的一个策略组合，每格中的第一个数字表示企业的报酬，第二个数字表示员工的报酬。由图可知，企业与员工都选择忠诚时，总报酬最大，为200，且是一种双赢的局面，但这只是一种理想的结果。仔细分析矩阵会发现，员工若选择忠诚，企业选择不忠诚的报酬为120(大于100)，此时，企业可以通过减少员工福利待遇等方式将本就属于员工的报酬收归已有，但此时总报酬会小于200；当员工选择不忠诚时，企业仍会选择不忠诚，此时双方都受到不忠诚带来的负面影响，故报酬都成为70(大于60)，使总报酬降到最低为140。这属于一种不信任状态下的“以牙还牙”。因此，不管员工的选择是什么，不忠诚都是企业的占优策略。这样的分析对员工也同样适用。共赢的局面不仅没有出现，反而出现了最差的结果。由于企业与员工存在信息不对称，且从自身短期利益考虑，都选择了不忠诚。如果这样恶性循环下去，企业与员工都得不到最大程度的发展。

由于在谈判地位，信息等方面不对称，这场博弈从一开始，企业就已经成为强势的一方，所以解决这种困境，应该从建立企业忠诚开始。企业忠诚是两方相互忠诚的先决条件，只有当企业抛出忠诚的信号时，弱势一方的员工才能信任企业，进而对企业忠诚，甘愿奉献。那么，企业就应该首先创建一种信任的企业文化。企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，它代表了企业成员共同的观念。企业文化可以直接影响员工行为做事的态度与方法。只有让员工相信自己所在的企业是值得信任，值得付出的，才会有进一步的忠诚可言。

在管理模式上，我认为中国企业可以借鉴日本的管理模式。但是，这一步必须是建立在信任文化建立的基础之上，否则这种借鉴就会变得毫无意义。在日本，企业与员工之间是一种人身依附关系，维护企业价值观，实现企业目标是员工的一种义不容辞的责任。这种和谐局面的出现与日本企业采取的一些措施息息相关。首先是终身雇佣制，即员工终身受雇于一个公司。也就是说，只要公司没有倒闭，员工就不会失业。在这种制度的影响下，员工自然会对企业有一种很强烈的归属感，其次是年功序列工资制，即在终身雇佣的条件下，企业根据员工的经历、学历、在企业内连续工作的年限和能力来提薪晋级的制度。这种制度使得员工跳槽的成本相当大，相比于跳槽的机会成本，员工会更愿意选择留在本企业中努力发展自身才干，这样也相应地促进了企业的发展。再次，日本企业采用员工持股制，员工有双重身份，既是企业的员工，又是企业的股东，使企业员工成为共同的利益主体，增强了员工的主人翁意识，四，员工分红制度，即员工除了领取工资外还要发放奖金，奖金数额直接与企业的经营业绩持钩。五，鼓励员工参与管理、决策。六，情感抚慰，体恤员工，最后，以教育训练培养员工的忠诚心，在日本，跳槽现象很少，就是源于员工对企业无比的忠诚，这为企业节省了相当大的人力资本支出，使企业可以长期稳定地发展，而且这部分支出也可以转变成员工们更多的报酬福利，从而实现“双赢”的局面，使企业的发展进入良性循环，使企业价值与个人价值都得到最大程度的实现。

企业如何提升员工的忠诚度 篇4

写作提纲

一、如何理解和把握忠诚度

（一）、如何理解忠诚

（二）、如何把握忠诚度

二、理论基础

（一）、人性假设理论

1、X理论--Y理论

2、四种人性假设理论

（二）、激励理论

1、内容型激励理论

2、过程型激励理论

3、行为改造型激励理论

三、提高员工忠诚度的意义

(一)员工忠诚度对企业的意义

(二)员工忠诚度对员工的意义

四、影响员工忠诚度的因素

(一)、员工自身因素

(二)企业因素

(三)企业的外部影响因素

五、提高员工忠诚度的措施

(一)、强化企业文化建设

(二)重视员工个体，开展职业生涯管理

(三)情感管理

做一名忠诚于企业的员工心得 篇5

因为忠诚，梁山伯与祝英台的爱情才传为佳话；因为忠诚，介子推的故事才流传千古；还是因为忠诚，“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”的诗句才吟诵至今。

无数事例表明，恋人对于爱情需要忠诚；朋友对于友谊需要忠诚；个人对于国家需要忠诚。那么员工对于企业需不需要忠诚？回答当然是肯定的。员工对于企业同样需要忠诚。

企业就像航行于市场经济大潮中的一条巨轮，我们每个员工都是一名水手，只有我们共同伸出双手，做忠诚于航船的水手，让千万只桨一齐使劲，企业才能乘风破浪，到达做强做大的彼岸。同样，员工只有忠诚于企业，企业的竞争实力才能得到提升，企业的核心竞争力才能得以增强，员工自己的潜在能力才能得到充分发挥，员工才能更好的成长，才能获得较好的经济利益和实现自己的人生价值，实现自己与企业双赢。

那么在企业中，员工该如何去忠诚于企业，忠诚于自己的工作。我认为应从以下几个方面着手：

首先，员工应把自己的命运与企业的发展紧密相连，与企业风雨同舟。树立“企业发展我进步，企业兴旺我幸福；企业退步我受阻，企业倒闭我失业”的观念。当前，煤炭行业快速发展，呈现出一片欣

欣向荣的景象。但是，市场经济变幻莫测，煤炭行业也有可能面临过剩的危机，所以为维护企业长期稳定发展，也为我们能有一个长期稳定的工作环境，我们每一名员工都应该用心去呵护企业这来之不易的良好局面。对企业忠诚，以大局利益为重，正确处理个人利益与集体利益、局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系，以集体利益、整体利益、长远利益为重。树立奉献精神，不斤斤计较，让企业在大家的爱护和奉献中走向强大。

其次，忠诚还意味着责任，意味着爱岗敬业。责任是对人生义务的勇敢承担，责任也是对生活的积极接受，责任还是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感的人，一个勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。作为煤炭行业的企业，要安全生产，责任更是不容忽视。多年的实践证明，员工忠诚于企业，敢于承担责任，就能按客观规律办事，就能正确认识安全与其它工作的关系，就能解决好安全与其它事物的关系，安全生产就主动，安全就有保障。否则，安全生产就会被动。

爱岗敬业，做合格的企业员工是我们的职责，也是我们忠诚于企业的具体表现。煤炭行业被认为是劳动条件差、危险性大的高危行业。所以安全生产是煤炭行业的头等大事。要安全生产，员工就得爱岗敬业，用一种严肃认真的态度对待自己的工作。在特殊的生产环境下，有些员工置企业安全生产于不顾，不忠诚于企业，片面追求高速度、高收入。违章指挥，违章作业，其结果只能是导致安全事故的发生，致使生产任务和经济利益都受到严重影响。

所以为了提高企业经济效益，保障安全生产，减少或者避免事故的发生，就必须提高员工对企业的忠诚，培养员工安全生产的理念和爱岗敬业精神。爱岗敬业，企业发展了，员工才能发展。所以对企业忠诚就要爱岗敬业。

再次，忠诚于企业还意味着员工要有团队精神，为建设和谐霍煤作出自己的贡献。古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。在向市场经济转轨和参与国际竞争的大背景下，弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍然具有极其重要的意义。

当今社会，团队精神才是企业真正的核心竞争力。一个企业如果没有团队精神，将成为一团散沙；一个民族如果没有团队精神，也将无所作为。企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。所以要促进企业高效发展，就得树立团队意识，打造团队精神。

构建社会主义和谐社会是我党在新世纪、新阶段提出的重要理论，是对中国特色社会主义事业总体布局认识的深化和拓展，也是我党对人类社会发展规律、社会主义建设规律、共产党执政规律的科学把握。而建设社会主义和谐企业是构建社会主义和谐社会的重要组成部分。建设和谐企业、和谐霍煤需要员工忠诚于企业，需要全体员工的共同努力。具体表现在：

（1）在“爱祖国，爱矿山”的双爱活动中，员工要尽自己所能，切实贯彻执行集团公司的决策，用自己的实际行动营造“百里矿区，一尘不染，风清气正，欣欣向荣”的矿区环境。

（2）在企业文化建设上，员工应充分发挥自己的聪明才智，用现代传播手段推进企业文化的建设。认真学习实践“忠诚、自尊、进取”的企业文化理念，为实现集团公司建成5000万吨煤电联合企业和公司千万吨矿区愿景目标做贡献。

（3）党风廉政建设方面，广大职工党员要按照集团公司党风廉政建设工作的总体要求，认真剖析自己存在的问题，查找不足，认真改进。为其他员工群众做好榜样，带好头。为企业党建工作贡献自己的力量，为建设和谐霍煤、和谐企业添砖加瓦。

（4）民生工程建设方面，广大员工要在“才者有其用，劳者有其工，居者有其屋”的“梦”工程建设上，为营造和谐稳定的企业环境贡献自己的力量。集团公司想员工所想，急员工所急，处处为员工着想。给员工提供了安定的工作和生活环境，员工们更应该珍惜现有的工作环境，更应该忠诚于企业，为建设和谐霍煤尽自己的微薄之力。

另外，企业管理人员要率先垂范,从战略高度确保队伍稳定。企业的发展需要一支高忠诚度的员工队伍,首先需要一支高忠诚度的管理人员队伍。要求普通员工做到的,管理人员必须带头做到。只有管理人员忠诚于企业了，员工队伍才能忠诚于企业。为此，管理人员要积极做好企业各项规章制度的贯彻落实,及时发现和解决改革发展稳定中的突出矛盾、员工的实际困难和干部作风中存在的具体问题,多办得人心、暖人心、稳人心的好事实事,用人格的力量去感染员工,以求真务实的形象感动员工,保持员工队伍的稳定。

企业如何强化和提升员工的忠诚度 篇6

“现在的人，自私自利的太多，根本不考虑企业的利益”，“员工的忠诚度是越来越低，今天干的好好的，明天就可能撂挑子走人”、“现在的企业员工，荣华富贵易，同甘共苦难”。。。。。。

以上企业经营管理者的类似抱怨，我们也许并不陌生，集中的体现就是企业的员工忠诚度低，企业管理者为此苦恼，不知道原因何在，又该如何应对。那么，员工忠诚度低的原因究竟是什么呢?到底是什么扼杀了员工的忠诚呢?

其实，影响企业员工忠诚度的因素是多种多样的，既有宏观因素也有微观因素，既有员工自身因素也有企业客观因素等等。归纳起来，影响企业员工忠诚度的因素大致有如下几个主要方面，企业只要因势利导，就可以转危为机，强化和提升员工的忠诚度。

首先，整体社会环境造就了员工忠诚度下降。企业管理者要有这样的意识，一个员工一辈子只在一个单位工作已经不太可能。我们已经身处在一个多元化的社会，而当今社会的一大特点就是人才的高流动、社会的高诱惑性和岗位的高竞争性。要么员工会选择离开公司，要么企业会调整和辞退员工，正所谓“树欲静而风不止”。作为企业经营管理者，应该把员工的流动看作常态，意识到这是很正常的一种现象，并不是因为人才的流动就说明他们缺乏对企业的忠诚。

其实，企业员工的忠诚体现在很多方面，继续在企业就职为企业服务是一种体现，而离职后能够一如既往地维护原来企业的声誉，不做有损企业形象的行为，甚至在很多时候还能够主动为原有企业做点事情，或者与原有企业开展业务合作，这都能够体现出员工的忠诚，忠诚是可以延展的。

其次，企业能否建立透明公平的管理机制至关重要，动荡的企业培养不出员工忠诚度。政务公开、制度透明、决策民主是国家一直所倡导的，只有这样才能够取信于民，德政于民。企业也不例外，也必须要讲求企业信息的透明、管理制度的透明和制度执行的公平。这里就要求企业在内部要建立一套沟通机制，随时把企业工作的进展，可能面临的问题，对企业员工的工作要求等及时、得当地与员工进行沟通。而且这种沟通应该是双向的，企业要及时听取员工的心声，从容应对和采纳员工的建议，并关注员工的工作和生活的动态。

另外，企业能否保持战略的一致性，能否保持企业的经营稳定性和可持续发展，也是非常重要的。一个整日处于业务调整和人员更迭的企业，不要寄希望于员工能够有多少的忠诚度，因为他们看不到方向，处于被动调整状态，而他们内心深处则渴望稳定，当这种需求一直无法满足的时候，就只好另谋他就。

第三，企业文化与领导人魅力能够凝聚人心。企业员工的忠诚度与企业是否具有凝聚力的企业文化，能否给企业归属感和安全感至关重要，是成正比例关系的。我们看到现实社会中，有些企业其实给员工的报酬并不高，公司业绩也并不算特别的突出，但是员工的流失率却非常的低，这是因为其具有较好的企业文化，能够让员工塌实工作，不会让他们感到不安全的原因所致。

而同时，企业领导人的人格魅力也是企业文化重要的组成部分，同样可以起到凝聚人心的作用。试想，一个朝令夕改，不务正业，甚至生活作风都还存在问题的领导人，肯定不能够聚拢人心，这样的企业也不可能有好的企业文化积淀。像华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，则都是极具人格魅力的人，为各自所在的企业文化加分不少。任正非一直在倡导“华为的冬天”，张瑞敏以前瞻的眼光和严格的制度修炼著称，而柳传志则在儒雅中透着刚毅和谋略，这些企业都在他们的带领下保持着较快的增长，员工的忠诚度非常高，有的被第三方专业机构评定为“最佳雇主”。

第四，失当的企业裁员或调整，会伤及员工的感情，促使忠诚度的下降。正如前文所述，我们主张在企业经营管理过程中与员工保持畅通的沟通和交流，只有这样才能够获得理解和信任，当企业面临问题和危机的时候，大家才能够同舟共济、共担风雨。否则，企业与员工就可能走向对立面，从而影响企业形象，对品牌造成伤害，降低员工的忠诚度。

员工忠诚企业的文章 篇7

关键词：民营企业,员工忠诚度,提升

改革开放30多年来, 我国经济得到了飞速的发展, 民营企业也迎来了良好的发展机遇, 成为经济社会的重要组成部分。未来, 要实现民营企业健康、可持续发展, 就必须依靠员工这一战略性资源。然而, 现阶段我国许多民营企业都存在着员工跳槽频繁、责任心不强、人浮于事等现象, 员工忠诚度普遍不高, 极大地制约了民营企业的发展。因此, 对民营企业员工忠诚度进行研究有一定的实践意义。

1. 员工忠诚度的概念

忠诚, 是指对国家、民族、他人的尽心尽力。相应地, 员工忠诚度可以理解为员工对企业、组织尽心尽力的程度。简而言之, 就是员工对企业忠诚的程度。近年来, 员工忠诚问题受到了学者的积极关注, 专家学者从不同的角度对此进行了研究。刘敏, 李小平, 庄伟 (2010) 通过对已有员工忠诚度现状和我国文化中忠诚的独特内涵的研究, 提出了我国文化背景下员工忠诚度研究的新视角, 即把员工忠诚作为员工应具有的一项优秀品质, 认为员工忠诚度就是在组织中员工对忠诚这种品质所具有的程度, 并提出可以从诚实、守信、奉献这3个维度评估一个人对企业的忠诚度。本文认为忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一, 具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致的程度和在行动上尽其所能为企业做贡献的努力程度。

2. 民营企业员工忠诚度的影响因素

优秀企业的人才流动率应在15%左右, 而我国民营企业的人才流动率却远远超过这一数值, 高流失率是我国民营企业普遍存在的现象。此外, 民营企业还存在着生产效率低、消极怠工、迟到早退甚至偷窃等现象, 员工主动性、责任心差, 这些都是民营企业员工忠诚度不高的表现。另一方面, 员工忠诚度又对企业的长远发展和竞争力的提升有重大影响, 因此, 有必要分析民营企业员工忠诚度的影响因素。对于影响员工忠诚度的因素, 大多数学者都从员工自身因素、企业因素和社会因素这3个层面来分析。其中, 员工自身因素方面主要包括性别、年龄、教育程度、婚姻状况、家庭因素等;社会因素主要包括外部企业的诱惑、法律法规的完善程度、社会诚信状况、市场化的就业机制等内容。在影响员工忠诚度的诸多因素中, 企业是主要因素, 也是企业自身可以改变的因素。因此, 本文将结合我国民营企业的特点, 重点从民营企业自身的层面分析影响员工忠诚度的因素。

(1) 企业的管理制度。

由于我国大多数民营企业都是从小规模、家族式的模式发展起来的, 在发展过程中逐步形成以企业主为中心的家长式管理模式。在日常的经营管理当中, 与国有企业和外资企业相比, 我国民营企业更多的是凭借企业主的权威进行管理, 决策的随意性和主观性强, 较少通过制定科学的规章制度来管理, 缺乏全面的制度、规范和程序。在企业众多的管理制度中, 方芳 (2011) 认为人力资源的管理制度对员工忠诚度的影响十分重要。就目前民营企业的现状来看, 许多企业确实还没有认识到人力资源开发的重要性, 并未制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制, 激励难以到位, 方法陈旧, 手段单一。有的民营企业即使制定了一些人力资源管理制度, 也未能有效实施这些制度。制度的缺失和不规范, 在一定程度上导致了员工忠诚度的下降。

(2) 企业文化。

社会学家费孝通先生在研究中国乡村结构时提出差序格局概念, 指出亲疏远近的人际格局, 如同水面上泛开的涟漪一般, 由自己延伸开去, 一圈一圈, 按离自己距离的远近来划分亲疏。我国85.4%的民营企业是家族企业, 具有典型的“差序格局”特征, 以“己”和“家”为中心, 外推出去, 确立起人与人的社会关系的等级序列。丁建军, 陈赤平 (2007) 认为按照“差序格局”原则, 由亲至疏, 信任度不断下降。对于家庭、家族或家族化成员表现出高度信任, 而对于非家族成员则表现出很低的信任或不信任。我国很多民营企业在用人机制上仍是“惟亲者是用”“惟家族成员是用”。外来员工很难跨越血缘界限, 缺少发展机会与空间。在这种低信任度的企业文化氛围下, 组织对外来员工不重视、不信任, 企业缺乏凝聚力, 对员工忠诚度也造成一定影响。

(3) 企业的经营现状和发展前景。

常学军, 韩元涛, 吴亚珉 (2008) 认为员工忠诚源于对企业的归属感, 而归属感又源于企业为其提供满意的归宿。每个员工对企业的未来发展状况都有自己的判断和预期, 在员工认为企业能实现高效发展和长期存在的情况下, 自然会有较强的归属感和忠诚度。因此, 企业的经营现状和发展前景一定程度上也影响员工的忠诚度。只有企业的经营状况和发展前景好, 员工才能稳定, 才会有发展。如果企业经营状况不好, 前景黯淡, 员工在企业看不到希望, 缺乏安全感, 就会对企业失去信心, 从而降低忠诚度。现实中一些发展状况好的民营企业的员工忠诚度要明显高于发展状况不好的民营企业的员工忠诚度。

3. 提升民营企业员工忠诚度的对策建议

(1) 建立科学的管理制度。

(1) 建立完善的薪酬制度。薪酬不仅仅是钱的数额, 还体现员工价值。有效的薪酬制度是提高员工满意度、降低离职率的必要条件。因此, 建立公平、科学、合理的薪酬制度显得尤为重要。民营企业应将员工的薪酬与工作绩效紧密挂钩, 合理拉开收入差距, 实行差别化的薪酬制度, 在体现公平性的同时又体现出竞争性。同时注重外部公平性, 使本企业的薪酬与其他企业类似职务的薪酬水平基本一致, 或具有更高的吸引力, 进而激发员工的积极性, 提升员工的满意度。

(2) 建立有效的激励机制。在企业中, 除了给予员工以工资形式的直接薪酬外, 还应给予员工一些间接薪酬如福利等。民营企业可根据企业具体情况和员工实际需求设置一些福利项目, 并提高福利质量, 满足员工不同层次的需要, 将福利作为企业吸引和激励员工的一种手段。

(3) 建立明确规范的晋升机制。根据马斯洛的需求层次理论, 人有不同方面的多种需求。员工除了对薪酬福利有需求外, 还有职业发展、晋升等方面的需要。民营企业应建立明确规范的晋升机制, 树立正确的人才观。通过职业发展规划, 让员工能够看到以后的发展状况, 吸引员工在企业长期发展。

(2) 建设高信任度的和谐企业文化。

企业文化是企业的精髓。民营企业应建立一种“以人为本”的和谐的企业文化, 营造重视员工、关心员工、尊重员工、信任员工的企业氛围。并通过增加授权的方式增强企业主和员工间的信任, 提高员工工作热情, 激发员工工作创造性、主动性, 同时提升员工忠诚度。苏州有一家民营企业提出用“家文化”建设“幸福企业”的概念, 把企业当作“家”来爱护和经营, 把所有员工当作“家人”。通过建立一系列的人文关怀制度, 让员工感受幸福, 使员工焕发出了极大的热情和主人翁精神, 有效提升了员工的忠诚度。

(3) 努力促进企业自身发展。

据专家调查, 企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率, 而我国民营企业一个最显著的特点就是寿命短、长不大。因此民营企业要把自身发展放在首位, 努力促进企业长效发展, 不断提高企业竞争力, 进而为员工提供良好、稳定的工作环境。依靠自身发展优势增强员工自豪感, 提升员工满意度;依靠自身发展潜力激发员工使命感、责任感和工作热情, 赢得员工的信赖与忠诚。

参考文献

[1]常学军, 韩元涛, 吴亚珉.关于提升员工忠诚度的思考[J].中外企业文化, 2008 (1) .

[2]丁建军, 陈赤平.信任、专业化分工与家族企业治理机制选择[J].财经科学, 2007 (12) .

[3]方芳.民营企业员工忠诚度影响因素探析[J].商场现代化, 2011 (8) .

[4]高福霞, 李婷, 李志.我国企业员工忠诚度研究述评[J].经济师, 2006 (1) .

[5]刘敏, 李小平, 庄伟.员工忠诚度研究的新视角[J].山东工商学院学报, 2010 (1) .

员工应怎样树立对企业的忠诚思想 篇8

那么员工应该怎样树立对企业的忠诚 。

一、员工对企业的忠诚应体现在时刻以企业的利益为先

我用一个案例来加以说明。

杨先生是浙江温州人， 他在一家中等规模的保健品厂工作。 公司的产品质量很好， 但知名度却十分有艰。 有一次他坐飞机出差， 不料飞行途中遇到了劫机。 在度过了惊心动魄的10个小时后， 在多方努力下， 事情终于得到妥善解决， 他很快可以回家了。 就在要走出机舱的一瞬间， 杨先生想到了什么？于是他迅速找出一张大纸， 在上面写下了一行醒目的大字：“我是xx公司的xx， 我和公司的xx牌保健品安然无恙， 非常惑谢营救我们的人！” 当杨先生打着这样的牌子一出机舱， 他立即被众多的媒体捕捉住了。 他立刻成了这次劫机事件中家喻户晓的明星， 很多家新闻媒体都对他进行了专门的采访报道；他在机场别出心裁的举动， 使得公司和产品的名字戏剧性地为人们所了解和熟知。 接着公司的电话打爆了， 客户的订单更是络绎不绝。 第二天，当着列队欢迎他安全归来的人们当场宣读了对他的任命书： 主管营销和公关部的副总经理。 之后， 公司还奖励了他一笔丰厚的奖金。杨先生堪称忠诚员工的典范。你想，企业有这样的员工能不发展壮大吗？

二、员工对企业的忠诚应体现在以什么样的心态去面对自己的工作。

只为薪水而工作是一种短视行为， 受害最深的不是别人， 而只能是自已。 工作有着比薪水更加丰富的内涵。

吉米是美国纽约铁路局的一个铁路工人， 一天， 从一列豪华列车上走下来一个人， 他忽然对着吉米喊起来：“吉米， 真的是你吗？” 吉米抬头看了看说：“是我， 迈可， 见到你真高兴。” 于是， 吉米和迈可（吉米工作的这条铁路的总裁） 两个人进行了愉快的交谈。 半小时后， 迈可走了。 吉米的同事纷纷围了上来， 他们对于吉米是迈可总裁的朋友这一点感到十分奇怪。 吉米告诉他们， 十多年前他和迈可是在同一天开始为这条铁路工作的。 有个同事便问：“为什么你现在还在这里工作， 而迈可成了总裁呢？” 吉米十分伤感地说：“我每天都在为20美元的工资工作， 而迈可从开始就立志为这条铁路工作” 吉米的话深刻地说出了造成两个人之间巨大的差别的本质原因： 为薪水而工作与为事业而工作， 其效果是截然不同的。

从这个案例可以给我们这样一个启示， 员工对企业的忠诚， 应体现在：工作要以所从事的事业为重。

三、员工对企业的忠诚应体现在员工必须具备的基本能力和水平，不要拉团队的后腿。

一个员工如果只讲对企业的忠诚， 而没有为企业做事的能力和技术那是不行的；一个优秀的团队，主要取决于以下三个方面的因素：一是取决于构成团队的每个个体的素质；二是取决于个体彼此之间的相互关系；三是取决于团队管理者的能力。大家都知道美国著名学者艾尔·赫希曼的著名的经济学“ 木桶原理” 吧！

“木桶原理”来解释影响团队关系的三个因素再合适不过了。这个原理告诉我们，员工唯一的选择就是：不要成为最短的那-块！末位淘汰是团队进步的铁规则。

四、员工对企业的忠诚应体现在员工（企业领导者）是否将自身的职权控制在制度规定的范围内。

企业应推行实施各种规章制度来管人、管事，企业事务运行都应依所制订的制度去执行，企业领导者是否能自觉地、模范地带头执行；当自己的有效权力超越了制度规定的范围时，领导者是直接触犯制度的“高压线”， 还是理智地走规范化的决策程序，这是考验企业领导者对企业是否忠诚很关键的一个杆杠。

五、员工对企业的忠诚应体现在员工是否出于公心去执行和处理企业的各种事务。

一个领导者如果没有起码的公心，那是办不了什么好事的。同样，一个普通员工也不会办成让企业满意的事来，甚至还会做出有损企业形象和利益的事情。所以员工有公心地去执行和处理企业的各种事务对企业忠诚而言尤为重要。

六、员工对企业的忠诚应体现在员工对企业作出的决定具有不折不扣的执行力。

企业是-个有组织的团队，而团队水平又主要体现于团队的执行力，团队的执行力分解到个人就是执行。什么才是好的执行？即“全心全意、立即行动”。 每一个员工的执行力，都决定着企业的团队是否是-个优秀的团队，是否是-个实践目标的有效的团队。而只有对企业忠诚的员工才会做到：无论遇到多大的困难，都能够最有效、最迅速、最不折不扣地执行企业的决定，完成自己的任务，实现企业的工作目标。

以上是本人对企业员工应如何树立对企业的忠诚做的初浅的探索，难免有不切合理论和实际的地方，请同学们给予批评和包涵。

最后， 祝愿大家能圆就心中的梦想， 在广阔的天空中有力、自由的飞翔，飞向财富和人生绚丽多彩的属于自已的美好空间。

怎样为企业培养忠诚度高的员工 篇9

1.招聘期。员工招聘是企业和员工首次相互了解的环节，这个时期所选拔出的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。在招聘中，应聘者往往对企业环境及招聘人员对自己的看法比较敏感，易表现出新鲜感、好奇心及较高的工作热情与较强的工作意愿。

2.工作期。员工在经过选拔进入公司开始任职，这段时期员工的情绪相对比较稳定。稳定期的员工对企业的工作环境、管理机制、业务流程、人际关系等均处于适应状态，面对各种可能出现的状况均有较好的心理准备与情绪调适能力，对企业各方面有着较为成熟的看法与评判标准，对于压力与挑战也有着较大的承受能力，因此，情绪波动不大。

3.懈怠期。该阶段员工与企业关系复杂，员工对工作产生厌倦、对企业无动于衷，甚至衍生出沮丧、沉闷、悲观失望等负面情绪，工作效率下降，企业经济效益下滑。

4.辞职期。是指从员工递交辞职报告到正式离开企业的时间段，这时期的员工往往忽视企业的积极面，对工作完全失去热情，计划着辞职后的生活方式与工作空间；同时，又害怕辞职报告不被批准而焦虑、压抑甚至传播对企业抵触的不良情绪，大大削减企业士气。

5.离职期。离职员工在一般情况下对曾经服务过的企业都会有一定的感情，情绪上会比较平静、乐于配合、容易接纳。

针对员工在不同时期的情绪特点，并且结合多年的咨询实践经验，华恒智信总结出以下几点帮助企业在各个环节培养具有高忠诚度的员工。

1.将情绪管理的考量列入员工招聘的最初环节。研究显示，忠诚度高、能力强且拥有成就的人，多是一些情绪稳定的人。因此企业在招聘员工过程中可对员工情绪能力进行尝试性的测评，如让应聘者身处设定的人际关系环境，从其情绪变化以及细微的动作、表情、姿态、谈吐表达等方面观察应聘者如何处理冲突问题，从而评估其人际关系技能；对应聘者进行动机与职业兴趣测试，确定其对事物的选择性态度及情绪反应。

2.着重在员工的日常工作中建立忠诚度。稳定期员工与企业处于不断的磨合中，彼此认可度逐渐加深。选择符合大多数员工情感特点和需求的管理方式，例如增强管理的透明度，重视内部沟通和员工参与，建立满足员工个性化需求的激励机制，做好员工职业发展规划，加强团队合作等，均可以有效培育员工归属感。此阶段是员工对企业的忠诚尚处于刚刚建立并逐步稳定的过程，是培养与提升员工忠诚度最可能取得成效的阶段。

3.用激励措施挽留懈怠期的员工。这时的员工情绪低落，对企业逐渐失去了信任感和归属感，工作积极性不高，而且还具有潜在离职的风险。为了尽可能维系员工特别是核心员工的忠诚度，企业可以提高低层次忠诚因素(即保健因素，薪酬、福利等)的满足水平；完善高层次的忠诚因素(即激励因素，如给员工创造一个宽松的情感交流环境，定期举办员工聚会，配备疏导不良情绪的必要设施，提供消除不安的有效引导与咨询服务等)，给予员工释放情绪的机会，最大程度上

消除抵触情绪。

4.从离职员工的身上吸取经验教训。员工离职后仍然可能成为企业的重要储备资源，企业应将忠诚度管理范围延伸至离职后的员工，保持联系，使得企业可以随时利用这部分人力资源； 同时还可以通过这部分员工了解公司管理制度的漏洞和缺陷，便于今后的改进。

新员工的离职率与企业的忠诚度 篇10

作为中层主管，面对新进人员应尽快使他们更快适应公司的操作模式，更快地投入到工作中？

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

让新进人员感到受到重视

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助他更快地进入状态，使新进人员对工作环境满意。

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，应使其了解公司相关的各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么

对新进人员解释有关公司政策及规章及给薪计划

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。而把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。

向新进工作人员解释给薪计划也是一个必不可缺的步骤，新进人员极欲知道何时发放薪金、上下班时间等情况，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

１、对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。２、很坦白地告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

３、使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

４、提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

５、很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。

６、升迁之门对好员工是永远开着的。

分配工作岗位

在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。因为，任何人进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。

如果想切实地教育新进员工工作流程、规则、习惯及工作方法的话，首先要做的就是先切实地要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

针对新员工的教育计划越详细越好，如工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面。比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。

新旧员工的共同教育

由于经验不同，有时旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以２－３名一组，要求他们在规定时间内完成某件事，以教育他们如何分工合作。如此不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有“你现在代表着公司”、“自己负责的工作要自己完成”等有责任心的观念。这种教导最适当的时机是在工作中。明确的指出错误是非常重要的，但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且对事不对人的态度。

不合标准者应予淘汰

新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，不妨在建立人际关系的方法上花一些心思。例如工作中偶尔也和同事谈些轻松的话题利用离开工作岗位的休息时间聚谈、打打网球等建立社交上的关系。

认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但这并不是件简单的事，有关的测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。

在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。

怎样留住新员工

据统计，员工离职率最高的两个时期是三个月内和两年内。针对这两个时期，谈谈我们的做法： 我刚开始工作时，我们被组织开了一次认师会，就是一个人给找了个师父，男对男，女对女，我师父比我大一岁，是我校友，很亲近；这还不够，每3个人，又找了领导当导师。

我每季度的表现都要进行集体评议，评议结果作为师父和导师年终评比的一个指标，所以我们这些新员工在业务上无私传授，在生活上关爱有佳。我和我师父关系很好，现在还联系，因为师父这个词，无形拉近我们的距离。

这是国企的非常典型的有技术含量的做法；

后来，到了外企，也碰到类似的做法，但是效果没有我那时好，不知道是时代变了，还是想法变了。

新员工被指派给一个老员工，不叫师父了，叫伙伴Buddy，两个人的关系就平起平坐。负点责任的伙伴，告诉新员工一些职场生活的知识和小道消息，还要表面的业务，其它很少谈到，他怕新手抢他饭碗。可以理解，人同此心。

这说点同事算是好人，我曾遇到这样一位新员工，一个半月就离职。原因就是他的老伙伴一整天跟他说，这个公司的阴暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦脸的，最后毅然离职。

所以给新员工选一个合适的伙伴很重要。