低忠诚度员工管理

低忠诚度员工管理（共8篇）

低忠诚度员工管理 篇1

随着中国经济的快速发展, 人力资源市场逐步完善, 人才流动趋向频繁。前程无忧网在2012年、2013年和2014年分别发布了《离职与调薪调研报告》, 数据显示, 2011年、2012年和2013年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%、16.7%和16.3%[1], 这样的一个比率在全球处于高位。全球管理咨询公司合益集团2013年4月11日发布调研报告称, 2012年中国员工的平均流动率高达17.7%, 51%的中国员工缺乏敬业度, 50%的员工认为在企业没有获得足够的支持以提升绩效;超过1/3的员工不愿意付出更多努力, 忠诚度降至五年以来新低[2]。国内和国际数据均得出中国各行业员工的流动率较高的结论, 同时结合自己身边同事、朋友的工作岗位变化的实际情况, 笔者认为这种结论是符合客观实际的。在高流动率、高离职率的背后, 值得探讨的一个问题是, 如何管理低忠诚度员工。

一、员工忠诚度的含义

“忠诚”一词在汉语中出现较早, 见于《荀子·尧问》:“忠诚盛於内, 贲於外, 形於四海。”其英文是“loyalty”, 代表着诚信、守信和服从。不论是国内还是国外, 忠诚最初都多涉及到君王和政治方面。关于员工忠诚度的概念, 由于相对容易理解, 国内国外的研究中, 没有给其一个确切的概念。在此, 笔者把员工忠诚度定义为, 度量成员对组织忠诚的一个指标, 表现为员工认同组织的目标和价值观, 接受组织的文化, 服从组织的管理, 愿意在岗位上认真工作, 为实现组织的目标而努力。

二、忠诚的特征

1.忠诚是相对的。

哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯在1908年《忠的哲学》一书中提出:“忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别, 于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。他认为忠诚分三类:一类是忠诚于个体, 一类是对团体的忠诚, 一类是对一些原则的忠诚。对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定, 对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定[3]。

2.忠诚是有原则的。

忠诚应该是合法、合理的, 否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。

忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系, 双方都要有所付出;而不是一方只付出, 另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。

忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度, 同时又要通过行为表现出来, 通过双方的努力, 实现共同目标, 达到双方利益的最大化。

三、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。

人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后, 高层次需求就会越来越强, 当员工的高层次需求得不到满足时候, 就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。

影响人员对其工作感情的因素, 分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素, 包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题, 都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。

员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉, 公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时, 就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。

人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时, 表现为一种期望, 这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量, 而这个激发力量的大小, 取决于目标价值 (效价) 和期望概率 (期望值) 的乘积。当员工认为目标价值高, 但实现概率低;或者目标价值低, 实现率低等情况出现时, 就可能表现出低忠诚度。

四、低忠诚度员工的影响

(一) 对员工本身的影响

1. 感觉不到工作的乐趣。

员工如果视工作为一种快乐, 人生就是天堂;如果视工作为一种义务, 人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担, 仅仅为了某种不得已的原因而工作, 工作质量和效率就得不到提高, 也不会具有主动性和创造性, 只是应付了事。

2. 频繁地离职和跳槽。

低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理, 只是由于条件不成熟或者没有机会, 而留在在组织工作。一旦有机会, 就会跳槽。

3. 影响个人的发展。

对于一个频繁离职换工作的人, 组织管理者会认为其忠诚度不高, 并会对员工的自身诚信产生怀疑, 也会拒绝与该员工共同发展[4]。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会, 影响个人发展。

(二) 对组织的影响

1. 造成组织人才队伍不稳定。

根据博弈理论研究, 工作能力强的职员更趋于跳槽[5], 而跳槽的员工往往是低忠诚度员工, 能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号, 引起某种恐慌, 加剧人才外流。同时, 也造成一种对外的不良舆论影响, 增大组织引进优秀人才的难度。

2. 影响组织的正常发展。

低忠诚度员工会影响组织的士气, 导致组织的生产效率和质量减低;他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为, 这将会破坏组织的正常发展。同时, 由此造成的人才流失, 导致组织的人力资源管理成本加大, 影响组织效益。

五、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关, 尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站, 是员工进入企业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要, 但招聘过程中应该坚持“以德为先”, 首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容, 其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人, 其忠诚度建立的难度较大, 组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为, 组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是:不认同组织的价值观和管理理念, 对组织“愿景”没有信心, 留在组织中另有企图, 为了得到自认为价值很大的东西, 可能包括组织的核心资料、机密等;在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性, 一旦目的达到就会辞职, 甚至挖组织“墙脚”, 带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满, 但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度, 或许是暂时离不开组织提供的待遇, 或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件, 或许是自身能力平平, 不具备和组织谈判及跳槽的条件, 这类员工没有强烈的跳槽意向, 但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径, 及时发现绝对低忠诚度员工, 并及时处理, 尽早切断其和组织的联系, 并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作, 防止其带走公司的相关人才;还要建立组织的保密机制, 建立行业互利同盟, 这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工, 要加强沟通协调工作, 了解其产生“不满意感”的原因, 在组织条件允许的范围内, 尽力满足员工的需求, 使员工感觉到公平, 感受到被尊重, 解开其心结, 提升其忠诚度。

4.加强员工的忠诚度管理。在对员工开展培训时, 应注重员工的忠诚度培训。要帮助低忠诚度员工提高自己的职业修养, 帮助他们完善自己的职业生涯设计, 引导其认同组织的价值观和“愿景”。同时, 从员工的角度出发, 从公平的角度出发, 让他们在未来的职业规划中有发展, 做到人尽其用, 才尽其用。这样, 低忠诚度员工的忠诚度就可能逐步地建立起来。

5.建立完善的激励机制。要想改变低忠诚度员工, 组织要建立相对完善的激励机制。一是物质激励方面, 组织要根据实际情况, 为员工提供相对优越的薪酬待遇和舒适的工作环境等。二是精神激励方面, 让员工获得充分的尊重, 营造和谐的人际关系和工作氛围, 让员工在岗位上有成就感。员工只有拥有了满意度, 忠诚度才会提高。

参考文献

[1]www.51job.com.

[2]http://www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3]Royce.Josiah, the philosophy of loyalty, New York, The Macmillan company, 1908.

[4]白丽梅.“80后”、“90后”员工忠诚度管理初探[D].呼和浩特:内蒙古大学, 2012.

[5]石盟盟.公司及其职员跳槽的演化[D].广州:暨南大学, 2011.

低忠诚度员工管理 篇2

“80后”，一般指1980年一1989年间出生的人，美国也把这一代叫做Y一代。这个定义最早来自社会学家，他们习惯于把第二次世界大战以后出生的人进行分类，按每10年分成一个阶段加以研究。对于现在的管理者而言，如何管理“80后”已经成为一个全新而重要的课题。

B0后员工新特征

“80后”在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人基本上是独生子，在“6+1”的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比她们的长辈，以及“60、70”年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。

“80后”员工不仅成为多数公司的主要员工群体，并且有越来越多“80后”员工，在所在岗位上担当起中层管理者的重担。我们在咨询中发现，不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现为对企业的“忠诚度”普遍不高，集体意识较弱，，以及承受挫折能力不足。

表现一：“80后”员工更多的“忠诚于自己”而非“献身于公司”。

他们乐于享受变化带来的新鲜感。“Y一代”知识型员工更加关注自身发展空间的拓展，那些具备了一些相关工作经验与技能的员工一旦发现在本公司无法满足自己自身发展的需要时，他们往往不会在公司“等待”，而是主动选择跳槽这一所谓捷径来实现，这常常使得现有公司变成了他人的培训学校。

表现二：个人主义色彩较重，缺乏集体互助和互让精神。

中国独生子女的大环境，使得“80后”们从小就普遍缺乏与“兄弟姐妹”共同生活的经历，工作中也更多的倾向于单打独斗，不善于与同事合作。在团队合作中，在完成自身工作的同时，较少积极协助他人完成工作，或者主动求助于他人。在团队成员分工中，一旦被分配到了较为基础的工作，其责任心就会减弱，轻率的态度会对工作质量产生一定影响。

表现三：追求快速的成长和大发展，而一旦受挫很容易消极离开公司。

一方面中国经济快速发展，另一方面社会生存的压力日益增大，“80后”员工当然也希望个人能快速发展。但与此同时，员工一旦不能及时得到来自上级的关注与肯定，便认为是自己“大材小用”，往往表现出对公司的不满，进而选择离开公司。

对于“60、70后”员工，“凡事站在公司的角度思考问题”的思维模式是从小到大接受的教育，可是到了“80后”，这样的思维方式发生了微妙的变化，他们价值观更加多元化，更多的是从自己的角度出发来对事物做判断、得取舍。“忠诚度”这一词，本身就是完全从企业角度出发的。从双向思维角度，代之以“粘合度”或许更加容易获得认可。

对于企业经营者而言，若想更好的留住、并且激励这些越来越起到主要作用的员工，就需要正视现实，转变思维习惯，不仅从“公司对员工的要求”这一单方面的角度来制定规矩、发布政策，还应该从“员工如何对公司认可”的角度多考虑，实现公司与员工之间的双赢。

“人才连接”破解80后管理

德勤公司为了帮助拥有众多80后员工的企业解决这一问题，同时，也是为了解决自身面临的同样问题(德勤中国约80％员工为“80后”)，在总结多家企业成功经验的基础上，成功开发了“人才连接”模型。该模型不仅站在公司角度，也站在员工角度思考，通过双向的连接，并由此开发与制定相关的管理政策出台。

人与人的有效连接

研究表明，超过70％的人通过每天与同事的相互接触来学习，以便更好的提升自我。麻省理工大学研究发现，工程师和技术研究人员更倾向于从他人处获取信息，而不是仅仅从授课的课堂或者资料库中得到。因此，帮助年轻一代建立在公司内的有效人际网络，使得他们知道从“谁那里”获得“何种类型的知识”，是帮助他们更为迅速提升个人水平的有效渠道。

为员工设立“工作伙伴”和“学习导师”，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系，是对员工在公司内建立关系网络的有力支持。通过与工作伙伴和学习导师的接触，员工可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，这远比在课堂内捧着书本和数据要有效的多，而且生动得多。

人与公司使命感的有效连接

让年轻一代感觉到对公司使命的认同，并且产生在此工作的成就感，首先需要对公司企业文化的着力打造，除了标识于各个角落的口号之外，还有落实到每个员工的具体行为表现；其次，需要建立有效的沟通机制，通过各种方式，将这些信息传递给各位员工。一个具有浑厚自身文化气息的企业，是极具凝聚力与市场形象的。在公众形象良好的公司工作，同样也是吸引员工留任的要素之一。

另外，通过建立有效沟通机制，让员工充分认识到自身努力与公司兴衰的链接，也是使得员工具有责任感的有效途径之一。

人与公司资源的有效连接

低忠诚度员工管理 篇3

自2003年以来员工忠诚度 (Employee loyalty) 成为学者研究的一大热点问题, 在中国知网上以“员工+忠诚”作为关键词检索发现每年发表的论文数都在50篇以上。虽然学者们对员工忠诚度内涵的阐述侧重各有不同, 但大多数学者都是从员工的态度和行为两方面进行阐述的。周亚越和俞海山 (2003) 认为员工忠诚是员工心甘情愿地发挥自己全部才能和最佳水平帮助企业实现战略目标。高水平的员工忠诚主要表现为两个方面:企业有困难时员工能积极帮助和有更好机会时员工不会轻易“喜新厌旧”。李晓东 (2011) 认为员工忠诚度是指员工对单位的忠诚程度, 体现了员工与单位目标的协调性, 对单位内在环境的适应性等方面, 他进一步根据员工忠诚度大型将其分为四类, 包括完全忠诚型、易受影响型、可保有型和高风险型。

随着研究的深入, 学者们愈加认识到员工与企业间的心理契约对员工忠诚度影响。例如, 张兰霞 (2008) 认为员工忠诚是一种契约性忠诚, 她认为员工忠诚度是员工对企业的一种守诺行为, 不仅体现了员工个人的道德素质, 也体现了员工与企业平等交往过程中的契约关系。刘敏等人 (2010) 提出员工忠诚是指员工自愿遵守工作中隐含的承诺, 从而愿意将企业的整体利益置于个人利益之上, 竭尽全力为企业做贡献。总之, 企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度, 它是一个量化的概念, 是员工对企业的忠诚程度。

员工忠诚度是一个全过程的概念, 它对于一个企业而言, 从员工的招聘开始一直到员工离职后都属于一个员工忠诚度的管理过程, 并且现代的高员工忠诚度并不是一味地要求员工对企业如何忠诚, 而是员工和企业双向选择、博弈的一个过程和结果。一方面企业需要员工具有较高的忠诚度, 减少企业经营成本, 提高生产效率和经济效益;另一方面员工需要企业对其工作、生活、个人发展等多方面进行投资、培养、关心, 帮助其实现人生的自我价值。员工忠诚度就是这么一个衡量标准, 当一个企业的员工忠诚度低下时, 有可能是员工自身的问题, 也有可能是员工认为企业无法提供其所需的资源, 员工只好离开企业寻找更好的实现人生自我价值的途径。当然, 也不是说要求企业无限制地给员工创造各种员工所需的资源和条件, 让每一个员工都得到最大的发展, 因为这也需要投入一定的成本, 企业需要在企业员工忠诚度的管理过程中, 不断了解企业员工忠诚度的现状, 使其平衡在一个稳定的值内, 这就需要企业和员工处在一个不断博弈的过程中。

二、建筑施工企业员工忠诚度整体低下的表现

(一) 员工流失率过高, 有些连试用期都待不满就离开了企业。

员工对企业的发展前景并不看好, 当员工认为别的企业对自己个人的发展更有利时, 会毫不犹豫地选择离开现有企业。在企业遇到暂时的困难时, 绝大部分员工并不会选择留下来陪同企业度过难关。而且当员工离开了现在的企业, 很少有员工会继续关心本企业的发展。

(二) 员工生产效率低下, 消极怠工现象严重。

部分员工即使由于种种原因留在了本企业, 但是在工作期间, 并不能按时保质保量地完成每天份内的工作, 甚至不少员工会利用上班时间做其他与工作无关的事情。

三、建筑施工企业员工忠诚度整体低下的原因分析

第一, 社会因素。建筑施工企业工作环境差, 员工社会地位低, 导致大量员工不愿意在这一行业工作。

第二, 企业薪酬福利制度不健全, 设计不合理, 缺少公平机制。企业的福利保障制度让员工失望, 企业提供的住宿条件让员工很不满意。而且由于建筑施工企业受限于甲方资金拨付时间, 经常会出现薪酬发放不及时的问题。

第三, 企业工作岗位缺乏流动性, 人际交往局限于工作之中, 员工私下交往很少。企业对于员工私人关系、企业中的非正式组织、非正式沟通等不够重视, 员工觉得自己的工作没有挑战性并感觉相当无聊、单调、乏味。

第四, 企业文化建设严重滞后, 影响了员工忠诚度的培养。一方面, 企业缺少结合本企业特点和符合本企业发展战略的企业文化, 企业文化不够鲜明, 企业使命和价值观得不到员工的认同;另一方面, 企业团队精神比较缺乏, 当员工家里遇到困难时不能得到企业很好的帮助, 当员工对他们的朋友提起自己是这家企业的员工是感觉不到自豪甚至有些自卑。

第五, 员工并不认同企业中高层管理者的领导风格。这是因为领导影响力不足, 缺乏亲和力, 缺少对员工的信任、尊重和关心, 不能做到以人为本。

第六, 员工职业生涯建设几乎空白, 对员工缺少规划和培训, 并不能给员工提供一个实现自我人生价值的良好平台。具体表现为:一是员工感到企业并不重视与员工的关系, 并不在意员工, 也没有对员工的成功进行投资;二是员工努力工作也不一定就会有晋升的空间;三是员工的个人能力没有得到充分的发挥而且自己的工作也不能经常得到领导的表扬和鼓励;四是员工对自己在本企业的职业发展普遍没有明确的规划。

第七, 企业经营管理的执行力度不够, 虽然企业有一系列的管理制度, 但无法贯彻下去, 缺乏执行力。此外, 企业的管理模式并不能够激励员工提高绩效, 企业也不能经常采纳员工的合理化建议, 最终导致员工对企业的各种管理制度的实施不满意甚至产生失望和抵触的情绪。

四、结语

从本文的研究不难发现建筑施工企业员工忠诚度整体低下的原因主要有企业薪酬福利制度不健全, 设计不合理, 缺少公平机制;企业工作岗位缺乏流动性, 人际交往存在局限性;企业文化建设严重滞后, 影响了员工忠诚度的培养;员工并不认同企业中高层管理者的领导风格;员工职业生涯建设几乎空白, 对员工缺少规划和培训;企业经营管理的执行力度不够, 缺乏有效的执行力。这些原因的研究有助于今后建筑施工企业制定出合理有效的对策以提升员工的忠诚度。

摘要：随着经济的发展和城市化进程的加快, 建筑施工企业面临着一个前所未有的发展机遇。然而建筑施工企业大多采用的是项目制组织结构, 而且具有生产流动性大、露天和高处作业多、工作环境差、薪酬发放不及时、工作时间长、周末和假期严重缺乏、员工社会地位低等特点。这些因素导致了建筑施工企业的员工流失率很大、员工忠诚度非常低, 这已经成为了制约建筑施工企业可持续发展的重要因素。可见, 员工忠诚度研究对建筑施工企业改善内部管理、促进企业发展具有非常重要的意义。

关键词：忠诚度,建筑企业,企业文化,职业生涯

参考文献

[1].周亚越, 俞海山.员工忠诚的三维因素分析[J].理论月刊, 2003 (3) :121~124

低忠诚度员工管理 篇4

长期以来, 受中国传统思想的影响, 许多人认为忠诚就是尽心竭力、赤诚无私。企业员工的忠诚度, 是指员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。在这种模式下, 企业逐渐习惯于员工的单方面付出, 而疏于对员工的投入。员工得不到应有的关心和尊重, 造成大量员工流失。其实忠诚是建立在双方相互尊重、互相付出的基础之上, 员工忠诚度取决于企业忠诚度, 是一种附加条件的忠诚, 是一种需要平等维系的忠诚。

有学者研究发现, 在企业经营管理过程中, 出现了对员工忠诚的一些误解, 形成员工忠诚认识中的“四大悖论”:行为服从=员工忠诚、 思维趋同=员工忠诚、 价值认同=员工忠诚、 从一而终=员工忠诚。并进而提出对“员工忠诚”的正确认识:在企业经营管理过程中, 真正高层次的员工忠诚应该全方位考虑企业的整体利益, 而不是对个体行为的服从;企业应尊重员工的个体差异和独创性, 形成优势互补;员工对企业价值观的认同需要相应的物质作保障;员工忠诚不是愚忠, 一旦企业原有的价值观和文化变化了, 员工无法接受, 员工的流动无疑对双方都有利。

笔者认为, 酒店业员工忠诚应该是行为忠诚、态度忠诚和道德忠诚的有机统一。员工不管在工作期间还是离职期间, 都应信守承诺, 保守商业秘密;在工作中, 员工应认真负责, 兢兢业业地干好本职工作, 不随便跳槽;恪守企业的价值观, 维护企业的整体利益, 具有奉献精神。

2 员工忠诚与人本管理的内在联系

要实施人本管理, 首先要确立人本管理理念, 而人本管理理念实际上就是企业的核心价值观。酒店业可以确立员工忠诚的企业价值观。因此员工忠诚与人本管理之间具有内在一致性:人本管理能促进和提高员工的忠诚度, 是员工忠诚的指导思想;员工忠诚既是人本管理的实施环境, 又是人本管理的最终目标。酒店业作为服务性行业, 提供的主要产品是服务, 而服务的提供者正是酒店的员工, 员工是与顾客打交道最多的人, 他们服务态度的好坏、服务质量的优劣、服务效率的高低以及知识面的宽广、交际能力的强弱等都对顾客的满意度、忠诚度产生至关重要的影响, 进而会影响到酒店的收入、利润以及名誉、品牌形象等。换句话说, 酒店的成功, 就是人本管理理念指导下的忠诚的员工创造出的辉煌。

“人本管理的核心是人, 它把人置于组织最重要资源的地位;人本管理的主体是企业的全体员工;人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源;人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者;人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都得以实现”。对酒店业而言, “以人为本”就是要最大限度地重视和尊重员工, 用诚信价值观武装员工的头脑, 培养和树立员工以店为家和爱店如家的观念和意识;就是要选贤任能, 发挥每位员工的主观能动性、积极性和创造性;就是要对员工进行人性化管理, 不断激励员工, 给员工提供广阔的发展空间, 提高员工的忠诚度。

3 提升酒店业员工忠诚度的人本管理策略

酒店业要发展, 必须实施人本管理, 提升员工的忠诚度, 通过员工的优质服务和个性化服务, 去赢得顾客之心。世界著名的马里奥特酒店集团成功的经验是“以人为本” (People First) , 非常重视对员工的忠实服务。马里奥特承诺平等对待员工并为所有员工提供培训和晋升机会, 为员工提供成长和个人发展的环境;聘用道德品质优良、有爱心, 诚实可靠员工;创造家一般的气氛及友好的工作关系;实施激励机制, 奖励员工及管理人员所作的贡献;以马里奥特的名字为荣;关注管理和特许经营酒店、业主以及投资者的成长。因此, 提高酒店员工的忠诚度, 需要从以下几个方面努力。

3.1 加强思想建设, 建立以人为本的酒店文化

“以人为本”首先应该体现在酒店文化上。优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。 良好的企业文化是酒店生存和发展的精神动力, 诸如平等、关心、感恩、敬业、诚信与相互尊重的企业文化, 可以净化员工的心灵, 帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 从而不断提高员工忠诚度。

每个酒店应当建设自主创新的企业文化, 营造公平、公开、公正的竞争环境以及幽雅的生活环境, 树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念。管理者应主动加强与员工之间的沟通和交流, 懂得如何去理解、包容、欣赏、迎合员工的个性, 建立和谐融洽的人际关系, 打造珠联璧合、配合无间的多元化团队。酒店应该经常开展集体活动, 如联谊会、生日聚会、体育球赛、酒店员工服务技能比赛等, 培育企业精神, 增强员工的团队意识和归属感。

3.2 优化激励机制, 提供有竞争力的薪酬和福利

正确的激励手段, 能有效调动员工的主动性、积极性和创造性, 对提高员工忠诚度起着很重要的作用。激励可大致分为精神激励、物质激励和情感激励三种方式, 针对不同类型的员工采取不同的激励方式。对酒店员工而言, 应以表扬和称赞为主, 以批判为辅, 批判也要讲究策略和方式方法, 以理服人, 用情感人。

薪酬是衡量员工等级的依据, 是体现员工能力与贡献大小的尺子。对某些职务而言, 你必须提供有竞争力的薪酬, 否则你只能吸引和留住最差的员工。全面周到的福利计划也是培育员工忠诚的重要因素。酒店业可以让员工享受养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等基本福利, 还要想办法补充人身保险、病假、带薪度假等其他福利;鼓励员工参与酒店的经营管理, 增强员工的主人翁责任感。

3.3 加强制度建设, 建立以人为本的管理机制

沙因认为, 人性有四种假设:经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。本文认为, 要提升酒店业员工的忠诚度和敬业度, 酒店有必要加强对员工的人性化管理, 使员工由“经济人”向“道德人”转换。

(1) 把好聘用关——以忠诚度为导向的招聘

招聘, 作为考察员工忠诚度的起点, 是员工进入酒店业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难易。首先, 招聘主管要仔细查看求职者的简历, 了解求职者的离职原因和所在单位任职时间的长短, 预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。其次, 要重视员工的思想修养和价值取舍, 对那些思想品德差、能力也差的人, 坚决不予录用;对那些思想品德好、能力强的人, 坚持“量才录用、适才适用”。最后, 企业自身也要信守招聘时对员工的承诺, 否则会失去员工的信任, 员工的忠诚度就会大打折扣。

(2) 酒店任职期——员工忠诚度的培养

印度名言曰:播种行为收获习惯, 播种习惯收获性格, 播种性格收获人生。这句名言告诉我们, 好的行为和习惯对一个人的成功非常重要。不过, 行为和习惯的养成需要教育。对于酒店而言, 需要建立一套有效的培训制度, 来提升员工的忠诚度。这种培训既包括酒店知识、技能的学习, 又包括思想品德的教育。有效的培训已成为吸引、激励、留住人才的有效途径, 在一定程度上, 它比增加员工薪酬更具吸引力与诱惑力。在发达国家, 培训已成为影响员工生存发展的一项最大福利。日本的一些企业甚至明文规定, 企业领导有培养下级的责任, 并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。害怕培训出来的员工会离职的企业领导, 必定会输在竞争的跑道上。好的领导总希望自己的员工出类拔萃, 绝不会禁锢酒店中那难能可贵的求知精神, 甚至有计划、有步骤地组织员工参加各种培训活动。最好的领导会给予员工职业生涯指导, 为员工的升迁引以为自豪。员工因为受到酒店的培训, 个人的精神需求和职业发展意愿得到实现, 他们就会与酒店荣辱与共。

(3) 挽留辞职者——忠诚度管理的完善

企业之间的竞争, 归根结底是人才的竞争。每个酒店必须建好自己的人才基地, 才能长久拥有这些人才。一旦酒店有所懈怠, 酒店为培养员工所付出的努力就会被竞争者所利用, 更为重要的是, 竞争者可以用你的经营策略来摧毁你的经营战线。因此酒店业确实应该认真考虑如何留住优秀员工, 增强员工对酒店的忠诚感和归属感。

第一, 招人不如留人。

要挽留员工, 首先, 酒店管理者要与员工真诚的交流与沟通, 找到员工离职的真正原因, 并对离职原因进行归类, 借此满足员工多元化的需求, 用情留人。其次, 要考虑员工的类型:哪些是供大于求, 酒店不必尽力挽留的员工;哪些是酒店希望能长期留住的员工, 区别对待, 用心挽留;最后, 综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素, 制定挽留员工的具体措施。

第二, 人本制度留人。

①酒店聘用员工要签订劳动合同, 防止员工言行不一致性的现象发生, 对违约员工要坚决地收取罚金, 以表明管理制度的严肃性。②公平的绩效制度留人。酒店应引入竞争机制, 提供丰富的福利待遇, 让能者多得, 庸者少得或不得, 合理拉开收入差距。③情感投资留人, 关心、尊重员工, 让他们感到家的温暖。

忠诚是一种态度、一种行为、一种操守、一种品格。在当今社会, 酒店业与员工的忠诚是相互的, 只有酒店业实施人本管理, 对员工以诚相待, 才能提高员工的忠诚度、敬业度、满意度, 才能增强酒店业的亲和力、凝聚力、向心力, 实现酒店业和员工利益的最大化。

摘要：“没有忠诚的员工就没有忠诚的顾客”已经成为业内共识。本文从酒店业员工忠诚的表现入手, 分析了员工忠诚与人本管理的内在联系, 提出了可以从企业思想文化建设、激励机制和制度建设等方面入手来提升酒店员工忠诚度。

低忠诚度员工管理 篇5

►►一、核心员工的界定

所谓核心员工, 是指企业核心能力的主要创造者, 他们具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性, 一般拥有专门的技术、掌控企业核心业务、控制关键资源、洞悉企业商业机密, 具体包括高层管理者、研发骨干等知识创新者以及高级技术工人等。核心员工的特点决定了他们在组织生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用, 使其成为组织重点保留的对象, 同时, 组织战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题, 一旦核心员工流失将给组织造成无法挽回的核心能力损失, 加大组织生产成本和管理成本, 延迟战略目标的实现。

►►二、高新技术企业核心员工忠诚度培养的关键要素

在培养核心员工忠诚度过程中, 有两点最为关键:

首先, 公平、公开、公正。核心员工通常具有比一般员工更强的自尊心和尊重需要。如果高新技术企业在人力资源管理方面不够公平、公正, 而有任何“猫腻”的话, 核心员工会感到自尊心受到伤害, 就会拂袖而去。只有透明的人际关系才会让核心员工舒心工作, 渐渐培养其对高新技术企业的忠诚度。

其次, 适当授权。忠诚度与信任度密切相关, 要培养核心员工忠诚度就要对核心员工充分信任, 而信任的表现之一就是授权, 未得到充分授权的核心员工会感到缺乏个人发展空间, 工作也会缺乏激情, 他会寻求更能发挥才能的工作机会, 那么对高新技术企业的忠诚就无从谈起。有人说过, 人们往往在感受到被关心的时候才感到自信, 他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只有他们感到你在关心他们, 他们就会跟随你, 为你苦干。而待遇, 薪酬就表达了高新技术企业的这么一种“关心”。如果这种薪酬体系是公平的, 那么会起到激励员工的作用并以此来培养员工的忠诚度。对于核心员工也是如此, 虽然他们对薪酬不像一般员工那么看重, 但高薪是对其能力的充分肯定, 感到自己受到关心与尊重, 核心员工就会培养起对高新技术企业的忠诚度。提拔与忠诚度的关系与待遇和忠诚度的关系道理是相通的, 提拔员工使员工感到受重视会提高对高新技术企业的忠诚度。对于核心员工这一点表现得尤为突出, 在核心员工的离职理由中缺乏个人成长空间占有很大比例, 如果核心员工在高新技术企业中能够不断地被重用, 不断地受到提拔, 那么其忠诚度一定会相应提高而更具奉献精神, 因为提拔可以满足核心员工更高层次的需求——自我实现的需要。所以, 在培养对高新技术企业的忠诚度方面, 对于核心员工来说, 提拔要比待遇更为有效。如果培养员工的忠诚度取得成功, 其最高境界就是实现员工的自我管理。

►►三、提升高新技术企业核心员工忠诚度的措施

1.让核心员工的精神世界充满热情

核心员工在精神方面的渴求远大于物质方面, 这是他们的工作内容以及所承担的工作责任和压力所决定的。因此, 非常有必要从以下方面对他们进行精神激励:

(1) 扩大工作范围, 提高工作权限, 让核心员工得到他们渴望的信任;

(2) 通过构建扁平化组织、设计更利于交流的工作环境、倡导合理的非正式沟通等方式, 实现核心员工在高新技术企业内部顺畅、无障碍的沟通;

(3) 应用具有引导性、隐蔽性的表扬, 以公开与非公开相结合的方式, 传递对核心员工最关心的、具体的事情的赞赏;

(4) 容忍但不放纵核心员工的不足与缺点;

(5) 营造自主创新、具有团队精神的高新技术企业文化氛围, 鼓励核心员工充分参与、个人积极进取以及努力奋斗。

2.掌握核心员工薪酬激励的艺术

尽管在大多数的情况下, 薪酬已经不再是激励核心员工最重要的因素了, 但作为衡量自我价值的尺度之一, 把握以下的内容还是可以通过薪酬有效地提升其忠诚度:

(1) 提供与核心员工技能、岗位以及实际所做贡献相联系、兼顾内部公平和具有外部竞争力的薪酬, 这一点无论是对于激励核心员工还是其他员工而言, 都是非常重要的;

(2) 可将核心员工的薪酬划分为“基本工资”、“股份收入”、“风险收入”和“期权收入”等4个部分, 并在其中将其现有忠诚度水平也作为一个考虑因素, 充分反映其人力资本投资和所拥有的知识要素产生的收益回报, 其职业风险的补偿以及其行为所产生贡献的滞后性;

(3) 有针对性地确定固定报酬 (由基本工资构成) 和浮动报酬 (由后三者构成) 的比例, 例如对于管理类核心员工应该提高固定部分的比例, 而对于销售类核心员工则应该使浮动部分的比例高一些;

(4) 为避免核心员工之间的相互猜疑, 应特别注意薪酬发放方式的公开和透明, 类似私下发放红包奖励的做法是不可取的;

(5) 为保证薪酬的激励作用, 在总额不变的前提下, 适当增加奖励的频率, 降低单次奖励的金额, 并灵活掌握部分薪酬的不定期发放。

►►四、结论

总而言之, 核心员工作为高新技术企业致胜的关键资源, 其忠诚度的提升对高新技术企业发展有着非常深远的影响。高新技术企业只有从核心员工的角度来思考问题, 制定决策, 实施体现“人本管理”思想的激励措施, 才能使他们对高新技术企业形成主动的忠诚。

参考文献

[1]冯威著.员工与组织关系研究[M].新华出版社, 2007.5

低忠诚度员工管理 篇6

职业生涯管理是企业和员工共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性管理过程。众多学者认为, 职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。因此, 企业需充分考虑到知识型员工的特点, 重视职业生涯管理的作用, 通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理, 提高知识型员工的忠诚度。

一、知识型员工和忠诚度的相关概念

根据彼得·德鲁克的定义, 知识型员工是指那些掌握和运用符号、概念, 利用知识和信息工作的人, 也可以说知识型员工是具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值的人。一般认为, 知识型员工的特点有: (1) 具有相应的专业特长和较高的个人素质。 (2) 具有较高的需求层次, 更注重自我价值的实现。 (3) 拥有较强的独立性与自主意识。喜欢拥有宽松, 高度自主的工作环境。 (4) 高度重视成就激励与精神激励。在知识型员工的心目中, 对成就的渴望比重远大于其对金钱等物质的渴望。

员工忠诚度, 是指员工对企业忠诚的程度, 它是一个量化的概念。包括两方面的含义:第一是职业忠诚, 指员工对其所从事的职业有浓厚兴趣、能够适应、投入、并从工作中获得成就感, 不会轻易改行。第二是企业忠诚, 指员工因为在企业能够获得安全感、满足感、成就感以及发展空间, 从而对企业本身产生依附, 不愿离开而努力工作。由于员工忠诚与企业忠诚具有互动关系, 因而员工忠诚度来源于企业对员工的忠诚。企业与员工双方如何进行有意义的投入, 来增强企业的整体价值已经成为影响忠诚度的一个重要因素。

二、基于职业生涯管理为导向提高知识型员工忠诚度

(一) 对知识型员工的招聘:

职业生涯管理坚持“人职匹配”的招聘原则, 避免“人才高消费”, 减少人员流失所产生的不必要成本支出。在招聘过程中, 首先应注意对知识型员工忠诚度的考察, 有鉴别、有选择地招聘忠诚度高的员工。如:可以采用心理测试中的隐蔽测试法, 间接发现不诚信行为的倾向性;参考求职者申请材料上的信息等, 做出对其忠诚倾向性的判断。其次要了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划, 确定其职业发展计划与企业的发展是否相匹配。

(二) 对知识型员工的培训:

基于职业生涯规划的培训体系既要考虑到企业战略的需要又要考虑到员工个人发展的需要, 并与其个人职业生涯规划结合起来, 使员工在每次职业变化时得到相应的培训。企业的培训内容需从企业和员工两个主要角度去考虑, 把培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展。在培训中, 员工一方面能清楚地认识自己在企业中的地位和职业方向, 了解企业的发展目标, 结合自己的发展目标接受培训, 提升工作技能和综合素质;另一方面, 企业也能够深入了解员工具备地知识、技能、兴趣及未来的职业目标, 及时了解知识型员工现实情况与理想目标间的差距, 进行疏导, 使他们成为企业最稳定、最可靠的人才资源。

(三) 对知识型员工的绩效考评:

基于职业生涯规划为导向的绩效考核, 建立动态的绩效评估体系。让知识型员工一起参与企业的考评制定, 设计的内容与员工职业生涯发展相联系, 提供有竞争力的薪酬水平。如充分考虑知识型员工从什么方向上实现自己的职业目标, 是向行政管理方向发展, 还是向专业技术方向发展。发展方向不同, 要求也就不同。整个过程需建立评价会

三、不同职业生涯阶段知识型员工忠诚度控制策略

有效的员工忠诚度的控制应该是基于职业生涯阶段全过程、动态的思维。在不同的职业生涯阶段, 员工有不同的特点与需要, 企业必须根据实际情况及时加以调整或纠正, 因此各阶段的忠诚度控制措施应有所不同。

(一) 导入阶段。

知识型员工进入企业, 由于其所具有的个人价值观和发展规划与组织的价值观和发展规划还未达到一致, 个人与组织间的很多不匹配因素也会在这一阶段有所体现。组织在这一阶段需按照不同岗位的工作说明书、工作设计和工作分配的要求, 对知识型员工实行“入职培训”, 引导他们从陌生到熟悉。其次, 应适时地让他们承担具有一定挑战性地工作, 独立完成某项工作任务。而对那些表现不尽人意的员工, 组织也应尽早识别, 考虑其与新员工的沟通, 然后在组织内部转岗。总之, 组织需加强对知识型员工的认识, 帮助知识型员工制定成长和发展计划, 完成新员工的“社会化”过程。

(二) 确立阶段。

这一段时期对忠诚度的培养, 首先要加强知识型员工的工作满意度。知识型员工完成最初的组织“社会化”阶段后, 组织就需对知识型员工的绩效做出公平、公正的评定和奖罚, 制定公平透明的晋升制度以及推行人性化管理。根据组织和员工本身的需求, 向员工提供各种培训机会, 帮助其不断成长。同时进行职业生涯指导, 适时的修正前期的职业生涯计划。另外, 让员工对企业产生归属感: (1) 企业文化的融入:让企业的思想行为与知识型员工间思想行为彼此相似; (2) 信息共享:加强企业间的内部沟通, 创造一种信任、坦诚的氛围, 使知识型员工对企业产生归属感; (3) 参与企业的决策:员工参与企业决策的范围越广, 程度越大, 员工对自己在企业中的地位和重要性评价就越高, 其归属感越强; (4) 团队合作:由于员工每天打交道最多的是团队, 而不是企业整体, 员工间技能的互补性, 使得工作任务的圆满完成需团队中每个成员的密切合作, 因此利用团队的中介作用, 可以有效培养知识型员工的归属感。

(三) 维持阶段。

达到这一阶段的知识型员工是所在企业里有代表性的关键人物, 他们占据了企业的关键位置, 经济上相当成功。但更高层次的压力、中年危机、调动相联系的个人和家庭的问题等使得这一段时期的知识型员工忠诚度相当低。在这种情况下, 应采取以下措施:首先, 组织必须加强对知识型员工的感情、物质及成就方面的投入, 如企业可雇用专职的心理医师帮助知识型员工处理职业、健康和家庭问题。其次, 工作重新设计。如, 工作轮换制, 工作内容扩大化、多样化、丰富化。避免工作任务过分专业和狭窄造成工作任务的单调、乏味。第三, 提供带有福利性质的弹性工作制。如工作分担计划、临时工作分担计划、弹性工作地点计划、弹性年工作制计划等。第四, 制定等级升迁制等新的职业流动模式:如在销售领域的管理者调至生产领域的相同等级的职位。第五, 拓宽奖励面:如令人感兴趣而富有挑战的工作、刺激性地任务、企业的认可和表扬。这种开诚布公地表明, 使处于这一时期地知识型员工清楚, 企业看重的是长期职业生涯绩效, 而不是单纯看重提升个人的发展潜力。

(四) 淡出阶段。

本阶段的员工权利和责任开始减少, 进入了职业生涯中的下降阶段。这阶段知识型员工忠诚度控制的重点是:首先不能歧视, 应该尊重他们。另外, 帮助他们转换角色, 对于临近退休年龄的知识型员工, 应该为他们实行自主性的弹性工作计划, 让他们有更多的选择。如从事兼职或季度性工作, 安排特殊地咨询工作, 工作分担或工作轮换, 缩短工作时间, 以及调整工作。从职业中期的中心、主导角色向后期的顾问、咨询角色转变。

总之知识型员工职业生涯各阶段的忠诚度控制是一个动态的过程, 企业不可忽视。

四、实施中应注意的问题

首先, 企业应将知识型员工的职业生涯管理上升到战略高度。制定企业人力资源开发的综合规划, 将员工职业发展纳入企业管理范畴, 将员工的职业生涯开发当作是一项提高利润与竞争力的战略。其次, 企业进行职业生涯管理, 不仅人力资源管理部门要全程参与, 其它职能部门也要积极配合。每一实施过程都落到实处, 具有可操作性。使知识型员工的职业生涯设计建立在现实、合理的基础上。最后, 在整个职业生涯管理过程中, 要保持上下沟通渠道的畅通, 建立灵活的沟通网。当员工对企业有一个客观真实的认识时, 员工会做出对个人和企业都适合的选择。

知识型员工的发展和企业的兴盛是息息相关的, 关注企业知识型员工的职业生涯管理不仅可以帮助员工实现自己的职业理想与自我价值, 而且可以帮助企业完成组织使命, 提高知识型员工的忠诚度, 从而使员工与企业达到“双赢”。

参考文献

[1]、John MIvancecich著, 赵署明译, 人力资源管理, 北京, 机械工业出版社, 2005

[2]、黄英忠, 人力资源管理, 三民出版社, 1997

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[4]、张再生:职业生涯管理, 北京, 经济管理出版社, 2002

[5]、龙立荣, 职业生涯管理的结构及其关系研究, 武汉, 华中师范大学出版社, 2002

低忠诚度员工管理 篇7

随着近几年中国铁路建设步伐的不断加快和房地产建设的火热进行,建筑施工企业的竞争日益激烈。人力资源是企业最重要的资源,而人更是企业核心的竞争力。中铁二十四局江苏公司,每年都要从各大相关专业大学院校招聘几十名各类专业的毕业生,但从公司的统计的数据看来,大学生流失率较高达20%。人力资源管理部门所面对的需要不断研究以便解决的实际问题是加强对企业员工忠诚度的培养和管理。

1 员工忠诚度得价值分析

员工的忠诚度价值主要体现在以下几个方面:

1.1 节约招聘培训以及培养的费用

如果企业员工经常流失,那么企业势必会重新引进新的员工,对其组织培训,宣传自己企业的文化及价值观;对于高技术人才那么企业也会节省相当一部分的培养费用,同时高技术人才的稳定可以防止他们带走企业的核心技术。员工相对稳定就会帮助企业节省很多费用。

1.2 提高效率和创造利益

企业的效率往往取决于技术娴熟的老员工。员工忠诚将会提高员工主人翁意识,充分发挥其潜在能力,为企业创造更高的利益。

1.3 凝聚向心力和企业文化

当企业员工忠诚度较高时,有利于把大家的向心力凝聚到一起。企业忠诚度高了也会使得企业的文化更倾向于这个团体的发展,会慢慢来协调企业与员工之间微妙的关系。

1.4 吸引并保留客户

一旦员工长时间忠诚于企业会比较满意于自己的企业,他们与别人交往时会无形中宣传自己公司的品牌形象,有可能给企业带来新的顾客。

2 建筑施工企业员工忠诚度的影响因素分析

2.1 企业本身原因

2.1.1 企业文化不重视,难以营造氛围一个拥有浓重的企业文化的企业可以使员工自然而然的形成相同的企业价值观。

2.1.2 薪酬福利不合理,激励机制未形成

现如今经济快速发展的中国,较高的薪酬水平、良好的福利条件和激励制度是吸引和留住人才的必要条件。建筑施工企业劳动强度大,工作环境条件差,员工长年在外奔波劳累,自由活动时间少很难和家人团聚,精神上缺少关心,如果薪酬福利再不能让他们感到满意,他们就会选择跳槽。

2.1.3 用人机制不灵活,发展空间受限

企业员工有的是所学非所用,从事着跨专业的工作,不能发挥自己专长,同时又得不到及时的培训,这就给他们造成晋升的瓶颈。

2.1.4 沟通渠道不畅通,信息反馈不及时

国有大型建筑施工企业基本上仍采用传统的金字塔式层级结构,上下级信息沟通就不畅通,反馈不及时。长此以往,员工对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感。

2.2 员工个人因素

员工个人因素主要包括个人品质因素、性格因素、职业成熟因素、技术和社会特征如婚姻家庭等。建筑施工企业的长期流动性、工作环境艰苦和家庭聚少离多,导致刚毕业的大学生和工作经验、水平、资历兼备的中年员工较易流失。

3 建筑施工企业员工忠诚度培养与管理的对策

3.1 严格甄选,求实招聘

3.1.1 因地制宜,匹配录用

企业招聘前,应提前订好计划。从我公司近几年状况来看,流失的往往是名校高学历的人才,而忠于企业的却是中等专业技术学校毕业的人才。

3.1.2 诚实宣传,承诺慎重

如实告知应聘者其将要所面临的艰苦环境,且慎重对任承诺,因为一旦给对方承诺却因种种原因未能实现会让人觉得企业的诚信,势必会影响员工积极性,严重就会离职。

3.1.3 背景调查,证实结果

企业应在录用前对拟录用的员工进行背景调查,通过获得的信息修正考察结果。在甄选员工时,要全面看待一个员工,看到底是否达到人岗匹配。

3.2 建立归属感,提高满意度

3.2.1 因人而异,提供发展机会

在员工的发展道路上,企业要根据员工的个人能力和潜力,为员工在组织的发展制定可行的计划,并通过培训,帮助员工与时俱进,提供更高的技能,使员工在了解自己所拥有的技能、价值取向尽量与组织所需一致,明确其发展方向。二十四局江苏公司为了留住人才、激励人才,如何培养的目标、组织领导、人才引进与培养、考核推荐、激励措施等都作了比较明确的规定。主要有:培养目标:每年招收大学生30人以上,按比例实施“1252”人才培养工程,即:10%项目经理,20%项目总工,50%工程技术人员,20%进入其它管理岗位。培养措施:(1)依照公司经营发展需要,确保录用每年应届高校毕业生计划的落实。(2)大学生在见习期间,公司集中使用,统一调配。(3)公司人劳部、党委干部部和团委根据企业的人才需求方向和青年大学生的工作愿景,在企业需求和个人愿望相结合的基础上,为35周岁以下的大学生制定职业生涯导航计划;选聘公司管理、技术岗位的专业带头人,以“拜师学技”传帮带的方式培养人才;对特别优秀者,公司推荐其报考就读在职研究生,并对培养出人才的单位和个人给予奖励。(4)开展创建“青年工程”、青年突击队、青年QC课题攻关活动,为人才培养提供更多舞台和空间。(5)建立灵活的岗位安排机制。

3.2.2 丰富工作内容,人本文化

人本文化是以人的能力和潜能为基础,在企业中建立一种能充分发挥员工主人翁主观能动性、积极性和创造性的文化。以人为本的文化是以员工的实际需求出发合理考虑员工的感受,增加他们的成就归属感,营造积极地工作氛围,使得大家满意于先现在的工作。同时可能的让员工参与组织决策,充分调动其工作积极性,从而使个人与组织双赢。

3.2.3 制定有效公平的绩效考核制度和薪酬制度

通过绩效考核可以对员工的贡献做出客观公正的评价,使员工得到企业的认可,从而吸引和留住员工,增强组织凝聚力;通过薪酬分配,可以有效的激励绩效优秀的员工。绩效考核薪酬的设计一定要体现公平性、竞争性,要使薪酬与岗位、贡献和效益紧密挂钩。

3.2.4 重视岗位培训,共同成长

对员工进行岗位培训是企业对员工进行职业生涯规划的有力保证和支持,员工通过培训可以掌握更多的知识,获取宝贵的经验,为日后提供了坚实的阶梯。

3.2.5 多向沟通,信息共享

我公司建立了公司的谈话制度:(1)领导干部谈话制度:干部谈话应以个别谈话为主,也可以进行集体谈话。谈话要突出思想性,主要是谈思想、工作、作风、学习、生活等情况。班子调整或出现矛盾、干部任免、奖惩或离退休时需要进行谈话;领导班子民主生活会前后、民主评议和干部考核后、群众对干部有意见、反映情况时要进行谈话。一般情况下,公司党政领导同分公司党政领导、公司管理工程项目部领导班子、公司部门负责人谈话,一年不少于一次;遇到特殊情况,可随时进行谈话。(2)大学生谈话制度:分公司、项目部党支部书记同大学生谈话制度,每季度不少于一次。谈话要突出思想性,主要是谈思想、工作、学习、生活等情况及了解存在问题和困难。

3.2.6 尊重信任,满足多层次需求

马斯洛的需要层次理论:人们在低层次的需要相对得到满足时,高层次的需要就必然成为优势需要。当一开始员工往往只满足于低层次的需求时,只要公司给予满足就可以使其忠诚于企业,但当员工需求层次往高层次发展时,企业一定要做出相应的改变,不然当需求得不到满足时员工往往就不再具有忠诚度。尊重需要正是人们较高层次的需要,尊重能使员工的尊重需要得到满足,这样员工就会已主人翁意识来勉励自己,积极工作,忠于企业。企业能够做到对员工的尊重信任,并与员工经常进行情感交流,给员工更多的人文关怀,从根本上解决员工的实际困难,使员工与企业同呼吸共命运。

3.3 展示魅力,建立机制

领导一种影响力,同时也是一种魅力。建筑施工企业各施工项目的分散性,点多面广,员工与领导的见面机会不多。如果领导能够不时深入施工项目与员工一起现场办工,与员工进行尽可能对话和沟通,关心员工疾苦,主动缩短与员工之间的心理距离,这样会大大鼓舞辛苦的员工士气,提高忠诚度。建筑施工企业要在激烈的市场竞争中保有忠诚员工,领导一定要在企业建立“情感留人、待遇留人、事业留人”的良好机制,为各类人才提供事业发展平台。

3.4 把握离职倾向,进行离职面谈

离职面谈现在已经成为一种管理者与员工直接沟通的有效方式,真诚交流,可以挽救双方关系。像我们这样的建筑企业,流失率比较大,做好离职面谈很有必要。据数据统计,在辞职的员工中有40%是经过深思熟虑向企业提出辞职的,还有约20%是相当盲目的,可能是为体现为从众心理,还有40%的员工是介于两者之间的,他们虽然有离职的动机和愿望但是并不强烈,而且有的在辞职前后还经常犹豫不决。所以,在员工提出辞呈之后,企业应该和他们进行坦诚沟通,帮助他们解决他们的困惑说不定这40%的员工是可以挽留下来。企业应该真诚地询问员工离职的原因,了解员工对企业的不满意之处,并提出改进方案。即使没有留住员工离去,也可以作为公司调整自己管理方案的经验措施。

4 结束语

综上所述,面对流失率较高的建筑施工企业来说,员工的忠诚度可以通过对招聘、绩效考核、薪酬制度、培训制度、企业文化、领导魅力和离职面谈等一系列的物质和精神的归属感和满意度来提高的。建筑施工企业在竞争如此激烈中应当稳定员工队伍,降低人才流失,要最大程度地最有效地提升企业的员工忠诚度,同时忠诚是相互的,企业要想赢得员工的忠诚,必须首先要对员工忠诚,对员工的工作、生活及未来真诚负责,只有这样才能使员工心甘情愿地忠诚和奉献于组织。

摘要：面对竞争日益激烈的建筑施工企业,员工忠诚起到至关重要的程度。能否从影响员工忠诚度影响因素着手分析培养与管理员工忠诚度是维持企业可持续发展的重要因素。本文从企业员工忠诚度的价值分析着手,阐述了影响忠诚度两大因素,给予培养与管理忠诚度的对策,促进企业与员工共同成长发展。

关键词：建筑施工企业,忠诚度,培养与管理

参考文献

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[2]王国武.培育忠诚员工12金规[M].广州:广东经济出版社,2006,10.

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[4]陈方.如何做好员工忠诚度管理,博锐管理在线,2006,5,29.

[5]王浩,蒋兰英.如何提升R工的忠诚度[M].北京:北京大学出版社,2005.

低忠诚度员工管理 篇8

一、国内外研究综述

(一) 国外研究

乔西亚·罗伊斯 (1908) 认为, 忠诚是由底层对个体的忠诚, 然后到对团体的忠诚, 最后到顶端对一系列价值和原则忠诚的等级体系。Becker (1960) 认为, 退休金和年资等使员工在组织中工作的时间越长, 就越难以离开。Del Vecchio (1991) 研究表明, 工作环境、薪资报酬以及培训发展机会对员工忠诚产生影响。Mckinsey (1998) 发现, 忠诚的主要因素包括公司文化、先进管理、工作弹性和自治程度以及工作挑战等。Brian Schrag (2001) 认为, 忠诚是员工对企业的强烈认同感, 对其抱有美好的期望, 并愿意为此做出一定牺牲。Fredrick Reich held (2001) 认为, 忠诚建立在员工和公司相互创造价值的基础上。BMRB (2002) 调查表明, 驱动员工忠诚的主要因素有公平对待、雇主关心、成就感、工作责任和组织名声。Jorce (2002) 指出, 员工需求之间的差异会造成员工忠诚度不一致。Jonaman Barsky (2004) 调查发现, 工作中的感情因素、公司使命、公司政策、工作安排、薪酬福利以及直接上司等对员工忠诚度有很大影响。Wamon Wyatt (2004) 指出, 在福利、薪酬和培训等要素达到平均水准后, 影响员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、高效沟通、工作环境以及用武之地。Carry Gelade (2004) 发现, 民族文化与员工忠诚度有一定的关系。

(二) 国内研究

国内对员工忠诚度的研究尽管起步较晚, 但也取得了一些研究成果。叶军 (2000) 认为, 企业员工忠诚包括受工资福利等客观物质因素制约而形成的被动忠诚和主观忠诚于企业的主动忠诚。凌文栓等 (2000) 提出, 忠诚包括感情、规范、理想、经济和机会忠诚。刘小平等 (2001) 认为, 忠诚度研究不仅遵循经济交换法则, 同时更要注重社会交换法则。邓劲松 (2002) 认为, 知识型员工的忠诚来源于工作质量、职业形象、组织规范和组织认同。赵观兵等 (2003) 认为, 影响员工忠诚的因素包括:员工素质、发展机会、同事及上下级关系、薪酬制度、企业状况、领导影响。许小东等 (2003) 认为, 诚实守信、组织公平感和组织支持会影响员工忠诚度。黎志锋等 (2004) 将忠诚因素划分为保健因素与激励因素两大类, 其中保健因素包括:绩效评估、激励、授权、环境、发展等;而激励因素只有企业文化。李志等 (2005) 认为, 员工忠诚的影响因素包括:工作态度、企业尊重、管理沟通、人性化制度、人才录用、员工培训、激励机制、企业形象和领导榜样。

二、基于环境—企业—个体 (3E) 的员工忠诚度模型构建

(一) 模型构建

国内外学者相关研究都把企业员工忠诚度的影响因素集中在企业、环境和员工三方面。因此, 本文提出基于环境—企业—个体 (3E) 的企业员工忠诚度模型如图 (1) 所示。

(二) 模型分析

(1) 企业因素。影响员工忠诚的企业因素包括企业文化、组织制度、发展前景、管理沟通等。因此, 企业首先应该塑造有利于培养员工凝聚力和忠诚度的企业文化;其次必须制定科学合理的企业制度;再次, 要齐心协力打造企业核心竞争力, 让员工看得到未来和希望;最后, 企业管理要尊重和信任员工以人为本。只有这样员工才乐意为企业努力工作, 从而为企业发展贡献自己的聪明才智。 (2) 环境因素。影响员工忠诚的环境因素包括人性化管理、自由发展空间、舒适工作环境等都是影响企业员工忠诚的环境因素。此外, 国家政策、社会约束、就业机制、思想观念、社会诚信等也在很大程度上影响员工忠诚。 (3) 员工自身。影响员工忠诚的自身因素包括员工的客观因素如年龄及婚姻状况、工作技术、个性品质因素等, 和主观因素如满意度、公平感、成就感等。只有当员工对企业满意时他们才会对企业忠诚。基于环境—企业—个体 (3E) 的企业员工忠诚度模型中, 各影响因素对员工忠诚度的影响如图 (1) 所示。

三、基于环境—企业—个体 (3E) 的员工忠诚度要素作用机理

(一) 环境的外部诱导机理

忠诚度因素包括: (1) 行业地位。企业在行业所处地位越高, 在本行业市场中所占的份额越大, 员工的安全感和忠诚度就越强, 流失现象越不容易发生。此外企业的行业地位越高, 个人发展也越有前途, 越能赢得社会的尊重和认可, 从而提高员工对企业的忠诚度。 (2) 行业品牌。行业品牌对员工忠诚度起正向作用, 良好的行业品牌有助于增强员工热爱企业, 从而形成对企业的忠诚, 更积极有效地为企业长期服务。 (3) 地理位置。优越的地理位置对员工具有吸引力, 而落后偏僻地区则对员工缺乏吸引力, 从而影响员工长期为企业服务, 进而影响员工忠诚度。 (4) 产业政策。国家相关产业政策直接影响企业的经营效果和长期发展, 国家的扶持或抑制产业政策影响企业长期发展, 从而影响员工对本行业的发展信心, 因而会改变员工忠诚度。 (5) 就业环境。不利的就业环境会提高员工的离职成本, 促使员工在离职时不得不考虑离职成本损失和风险, 从而迫使员工继续留在组织工作。

(二) 企业的内部塑造机理

忠诚度企业因素包括: (1) 企业文化。企业文化是企业对待市场、顾客以及内外环境逐渐形成的潜移默化的态度和理念, 是增强企业向心力的关键要素。企业文化的表象是企业的形象, 实质则是企业的价值观。企业文化中的价值观如果能被员工认可和接受, 农民企业目标和个人目标就能够很好地融合, 从而使员工产生归属感、认同感和忠诚度。 (2) 工资报酬。薪酬制度的合理和公平性会影响员工对企业的忠诚。目前我国经济发达程度还比较有限, 因而薪酬成为绝大多数员工择业时考虑的决定性因素。较差的薪酬待遇以及分配不公是大部分员工忠诚度下降的主要原因。 (3) 福利制度。合理有效的福利制度有助于员工长期忠诚于企业, 从而更加积极有效地工作。 (4) 培训与开发。随着知识更新速度的加快, 员工“充电”意识强烈, 越来越多的员工越来越渴望能及时更新知识结构, 因而健全的培训体系和职业生涯规划对于提高员工的忠诚度非常重要。 (5) 员工流动。较少的员工流动会增强员工对企业的心理依赖, 而较高的员工流动则会提高身边员工的离职倾向, 从而提高离职率, 降低员工忠诚度。 (6) 工作内容。挑战性工作内容有助于员工心理得到满足, 从而激励员工更积极忠诚有效地工作。反之, 枯燥无味的工作内容会降低员工对工作的热爱与激情, 从而降低员工对企业的忠诚度。 (7) 工作环境。良好的工作环境有助于员工工作积极性的发挥, 从而推动员工忠诚于本企业。 (8) 体制因素。公平、合理、有效的体制有助于发挥员工积极性, 从而更好地做好本职工作。

(三) 自身的偏好驱动机理

忠诚度员工自身因素包括: (1) 工作年限。年龄越大, 任职年限越长, 员工对企业的投入越大, 对企业的心理和感情投入也就越多。 (2) 个人情感。个人情感因素直接影响员工对企业组织的看法和面对工作压力的反应, 从而间接影响员工忠诚度。 (3) 领导能力。领导者的品德修养高、领导风格好、工作能力强, 员工会心甘情愿的追随领导者, 从而形成员工的忠诚。 (4) 同事关系。同事关系是否融洽关系到员工对工作环境的偏好程度, 良好的同事关系有助于形成员工对组织的热爱, 从而减少流动提高员工忠诚度。 (5) 上下关系。上下关系是否融洽, 工作中能否得到领导赏识等都对员工忠诚度有很重要影响。

四、基于环境—企业—个体 (3E) 的员工忠诚度整合管理策略

(一) 建立公平薪酬

公平合理的薪酬体系要达到三个要求:首先, 员工的所得相对于同事而言是公平的;其次, 员工的所得相对于同行而言是公平的;再次, 员工的所得真实反映员工的投入。只有建立起公平的薪酬体系, 才能激励和培养员工的长期忠诚。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力和时间;员工所得包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作挑战以及职业前程等内外在报酬。

(二) 注重职业发展

职业生涯是个人首次参加工作开始, 依次从事的所有工作活动与经历按时间顺序串接组成的全过程。员工职业生涯管理有效性的关键是组织需要与个人需要协调一致。为此, 企业首先应该帮助员工制定发展计划, 从而将企业整体事业不断推向前进。其次, 应该帮助员工进行正确的自我评估, 准确了解自己的长处与不足, 从而通过职业发展规划, 实现个人发展与组织发展的统一。现实中, 有的员工希望得到晋升, 有的员工行为得到专业进步, 还有的员工注重物质回报等。所以组织应在员工的职业生涯管理中建立通畅的职业生涯培训和晋升通道, 发展的机会越多, 发展的前景越好, 员工越能受到激励, 从而对组织更加的认同和忠诚。

(三) 强化企业文化

企业文化体现员工的团队归属、要求认可以及自我价值实现等方面的需求, 在很大程度上影响着员工的忠诚度。当员工的价值观与企业文化相融合时, 才能自觉维护企业的利益, 从而更加积极地投入到工作中。因此, 企业有必要加强企业文化建设, 使员工真正领悟企业文化的精髓, 并将企业文化贯彻到员工日常生活中去, 使企业价值观得到员工的认同并成为员工的行为习惯, 发挥企业文化强大的凝聚力、感召力, 增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感。此外, 忠诚是相互的, 利益是相互的, 感情也是相互的, 因而只有在企业文化建设中应注重双向忠诚的培育, 才能培育员工良好的企业忠诚和职业忠诚。

(四) 加强精神激励

虽然目前物质激励中工资和福利因素对企业员工影响程度最大, 但过分重视物质激励而忽视员工个性化需求也是不可取的。精神激励是对物质激励的重要补充, 包括: (1) 目标激励。目标能把人的需要转化为动机, 使人的行为朝着一定的方向努力, 并将自己的行为结果与既定的目标相对照, 及时进行调整和修正, 从而能实现目标。 (2) 工作激励。研究表明, 工作内容对员工的整体影响为63.3%。E.H.Schein (1965) 的“自我实现人”认为, 人们只有在工作中充分表现自己的才能, 才会感到最大的满足。 (3) 荣誉激励。荣誉可以成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量, 追求良好声誉是经营者的成就发展需要, 但要种类和层次要适当, 过多会导致荣誉贬值, 同时要制度化和规范化, 并且要与物质奖励相结合。

(五) 建立培训机制及品牌建设

对企业而言, 培训越充分对员工越有吸引力, 越能为企业创造更多效益, 个人也由此获得更多收益。对员工而言, 培训提高了员工技能, 提高了企业文化的觉醒认识, 加深了对工作目标的理解, 从而得到充分发展。加强品牌建设, 行业品牌是企业的无形资产和实力象征。加强行业品牌建设, 有助于企业提升其知名度和美誉度, 扩大企业在客户中的地位, 也有助于员工更加热爱企业, 从而提高员工忠诚度。

(六) 加强员工关爱

培养员工忠诚度应给予员工个人情感上的关爱。注重以人为本的细节管理, 用行动来宣传和诠释它, 使员工感受到真正的“以人为本”。如结婚时送上一束鲜花和贺礼, 生日时送上领导签名的贺卡和生日蛋糕, 困难时及时伸出援手等, 让他们感受到企业的关怀, 从而有助于提高员工忠诚度。

参考文献

[1]陈春花、马彬:《提升知识型员工忠诚度的情感管理模型》, 《科技管理研究》2011年第3期。

[2]白晓玉:《关于员工满意度和忠诚度的实证研究》, 《科技信息》2010年第17期。

[3]龚亮:《基于职业生涯管理提高知识型员工忠诚度》, 《现代商业》2009年第5期。

[4]王瓅、陈霞:《提升企业知识型员工忠诚度的研究》, 《经济问题探索》2008年第1期。

[5]Burris, ER;Detert, JR;Chiaburu, DS.Quitting before leaving:The Mediating Effects of Psychological Attachment and Detachment on Voice, Journal of Applied Psychology, 2008.