忠诚度员工

忠诚度员工（通用10篇）

忠诚度员工 篇1

智慧365-企业管理在线学习领导者金字塔原理之留住员工，从看透员工忠诚度开始

根据前程无忧《2012离职与调薪调研报告》显示，2011年员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来最高。其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。

高离职率下，如何能够留住员工，留住人才，成为越来越多管理者所关注的重点，因此我们看到越来越多的企业为员工加薪、增加福利等，但结果很多时候却不尽如人意，尤其是饱受争议的80、90后群体更是如此。

笔者觉得，单纯的物质手段是很难留住员工的，留住员工还需要从看透员工忠诚度开始。员工忠诚度是什么？其中的一种解释是：员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。

行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。从这个定义中我们可以看到，行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素，而映射到实践中，高员工忠诚度主要体现在以下四个面：高度认同企业文化，并试图影响他人忠诚度高的员工，对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知，而且还会体现在实际工作行为上，成为指导工作行为的原则。

不仅如此，一个忠诚度高的员工，还会试图用自己的行动去影响周围的人，使更多的人认可企业文化。愿意与企业分享自己的想法很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法，从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲，他们非常乐意把自己的想法分享给企业，并且这种分享行为是主动性的行为。

如果因为他们的建议，企业获得了创新，取得了新的发展，他们会很有成就感，并且愿意分享更多。工作时间之外的工作时间忠诚度高的员工，工作时间的概念是比较模糊的。更多时候，他们保持对工作任务负责的态度，会在工作时间之外的时间继续展开工作，甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分，而对此员工并没有太多的抱怨，他们想的更多是如何将工作做好，做得更好。离开公司仍会说企业好对于离开公司的人来说，我们常常会听到两种截然不同的说法，有的员工对公司可谓是恨之入骨，认为公司很多地方都对不起自己；而有些员工虽然离开了公司，但是依然对企业心存感激，在向他人宣扬公司的好，这样的忠诚度是非常高的。

我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工，而我们必须要认清的一个事实就是，员工忠诚度不是与生俱来的，是需要企业培养的。而企业如何培养员工忠诚度，笔者认为需要做好六个方面：打造积极的企业文化积极的企业文化是培养员工忠诚度的基础，没有积极的企业文化，是很难有高员工忠诚度的。

所谓积极的企业文化是指以人们价值认知中正向的方面为基础来构建适合自身企业的企业文化，并不需要刻意的追求企业文化绝对的好与坏。企业文化越积极，员工就会越开放，忠诚度就有可能越高；反之则越低。确立了价值取向之后，还需要确保企业文化的持续性和落地性。企业文化如果没有持续性，则很容易造成员工的失望，从而使其忠诚度降低。同时，企业文化不应该是公司墙壁上、网站上的一句标语，而应该是企业运营中的一种真实价值体现。

聚集正确的人人以类聚，物以群分是我们常说的的一句话，这句话在企业培养员工忠诚度时非常重要。我们前面说过，企业文化没有绝对的好与坏，最重要的是企业现有员工的价值观能够与企业保持一致。因此，在企业进行招聘时，一个重要的考核因素就是价值观因素，引进那些与企业价值观保持一致的员工。如果一个员工的价值观无法与企业保持一致，进了不该进的企业，就很容易造成矛盾，造成员工流失，这在80、90后员工身上表现得尤为突出。

忠诚度员工 篇2

关键词：丰田,员工关系,重要性,协调处理

1 丰田外籍员工为何很忠诚

车到山前必有路, 有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业, 以安全性能著称的丰田汽车公司, 2010年却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等事件, 这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说, 其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危, 也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。

与客户对丰田汽车的严重质疑不同, 丰田员工仍对企业忠心耿耿, 甚至在丰田章男到美国国会道歉时, 有200多名丰田员工在美国国会外举行支持丰田的游行活动, 并高声喊出“我们是丰田家族的成员!”后来, 丰田章男到美国其他地方的丰田公司视察的时候, 也得到了相同声音的支援。

一家跨国公司在异国因为质量问题遭到穷追猛打的时候, 其外籍员工却敢于逆势而动, 公开地站出来支持公司, 表示与公司是“一个家庭的成员”, 真是耐人寻味!

丰田在困难的时候能够得到美国员工声援和鼎力相助, 首先应该得益于丰田在当地雇佣了大量的美国本土员工。目前, 丰田在美国有约3万名员工, 分布在14个工厂, 其中90%以上为终身制雇员, 创造的间接就业岗位更多。作为来自外国的跨国公司, 由于丰田给所在国提供如此多的就业机会, 使它在面对外部危机时增加了来自内部的支持。再如, 2011年4月1日丰田中国有限公司正式宣布, 董长征就任该公司执行副总经理。此次任命对于丰田在华业务意义重大, 这是这家全球汽车巨头迄今为止, 首次将本土经理人提升至如此重要的职位。作为区域总部, 丰田 (中国) 的这一级别职位之前都由日本人担任。董长征的副总裁职位是丰田汽车专为实现“全球发展愿景”而专门在中国地区增设的一个岗位, 其工作职能重在“协调各方关系”, “推进丰田汽车在华本土化进程。”

其次, 在以往的企业困难时期, 丰田曾经与美国员工“共患难”。2009年上半年之前, 在金融危机形势严峻, 通用、福特等大汽车厂纷纷裁员的情况下, 丰田公司在美国一直坚持不裁员。这样, 当企业面临公关危机时, 得到了公司员工的大力支持。

第三, 丰田一直坚持“员工是最珍贵的资源”。丰田始终信奉只有把员工摆在公司第一的位置, 重视员工对企业的价值, 对自己的员工忠诚负责, 才会使员工以忠诚和负责的态度投入工作。丰田始终认为打动员工不是靠讲空话、说大话, 只有在实际工作中, 让员工感受到企业确实在关怀着他们, 企业在爱护着他们, 员工才会与企业有共同的价值观, 才能与企业荣辱与共。员工是企业产品的创造者和服务的提供者, 企业的所有工作都是依靠员工完成的。

2 员工关系的重要性

员工是企业的首要公众, 是整个公关活动的起点, 也是其他公众关系的基础和前提。员工在组织公共关系中承担着主客双重身份, 从企业内部公共关系的角度来看是客体, 从企业外部公共关系来看则是主体。员工的这种双重身份, 决定了员工在公共关系活动中的重要作用。

2.1 员工是公共关系活动的首要对象

员工是公共关系“内求团结”的首要对象, “外因需要通过内因起作用”, 只有内部上下左右关系融洽协调, 全体员工团结一致, 才可能成功地向外发展。员工是组织赖以生存和发展的细胞, 与组织的目标和利益关系最为密切。组织的一切方针政策、计划措施的实现, 只有首先得到员工的理解和支持才有可能。否则, 组织的任何目标都必将落空。因此, 只有员工之间相协调, 团结一致, 齐心协力, 才能使企业成功地实现自己的发展目标。

2.2 员工形象是企业形象的重要组成部分

员工处在对外公共关系工作的第一线, 组织内部许多具体而又经常的公共关系工作是从员工开始的。他们的一言一行都代表和反映企业形象。他们热情、周到的服务, 会给公众留下美好的第一印象。员工对组织的态度及宣传, 会影响周围的朋友、亲属及周围的公众。即便是普通的员工, 下班后也会有种交往活动, 如果他们在外与企业唱反调, 就会给外界公众一种组织内部离心离德的印象。

2.3 员工是企业的财富

第二次世界大战后, 日本经济萧条, 国内一片衰败。而到上世纪七十年代, 日本经济腾飞, 并且在国际贸易中屡屡打败美国, 靠的就是企业精神。日本企业精神可以总结为“和”、“同”、“忠”。和, 即人和, 和谐、和睦、和气;中国有句俗话:“天时不如地利, 地利不如人和”。同, 即同心同德, 同舟共济。忠, 即忠诚。日本的企业文化就是以人为中心, 相信人、尊重人, 在企业管理中非常重视员工的作用, 承认员工的贡献, 激励员工的自主性和创造性。这就是上世纪七十年代丰田、松下、东芝、三菱、日立等企业腾飞的动力。员工是企业的财富, 必须牢记这一基本观点。

3 员工关系的协调处理方法

根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要从低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。其中生理需要和安全需要归为物质需要, 其他为精神需要。企业要建立良好的内部关系, 就必须提高员工的满意度, 培养员工的忠诚度。需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境, 建立合理的薪酬制度和公平、透明的晋升制度, 实行人性化的管理以及培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少 (尽管事实上可能并非如此) 的一员。员工才会对企业忠诚, 才有可能把自己融入企业, 从而使企业内部公共关系处于良好的状态。

3.1 重视职工的物质利益——薪酬福利因素

物质条件是人类生存最基本的条件。古人云:“衣食足而后知荣辱。”只有在物质需求得到适当满足的情况下, 员工才有可能无后顾之忧。

(1) 重视员工的物质利益是建立良好员工关系的基础, 也是维持员工工作热情的基本前提。如果撇开员工的物质利益奢谈其他, 显然是不符合客观实际的。因此, 企业必须对物质利益给予足够的重视。

(2) 薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素, 是维系和提升员工忠诚度最重要的因素。“金钱决不是最重要的, 但无疑是很重要的”, 员工对企业及职业的忠诚度都是建立在物质的基础上。良好的薪酬制度, 能够保证和满足员工物质需要, 使员工具有良好的忠诚度。

(3) 薪酬体系是否合理, 一是看是否达到了调动员工工作积极性的目的;二是看员工对薪酬体系是否满意、是否从中获得了满足感。随着社会的进步和发展, 员工需求的变化, 企业管理也要不断创新。合理薪酬体系的建立可以使企业与员工的利益紧密地结合起来。同时, 建立在公平、公正、平等的薪酬体系, 也可促使企业均衡、快速发展。

3.2 重视职工的精神需求

物质利益是调动员工积极性不可缺少的条件。但是在物质利益获得基本保证后, 精神需求就会逐渐上升为主要因素。精神需求包括赞扬、尊重、情感交流、参与等, 是较高层次的需求, 因为人是“社会人”, 而不是“经济人”。精神力量是无穷的, 精神需求得到相对满足, 员工会表现出更高的积极性, 所以企业要非常重视员工精神方面的激励作用。

3.2.1 充分提供员工发展成长的机会

留住人才的上策是要尽力在公司里扶植他们。企业给员工提供的发展机会和空间, 是企业满足员工自我实现需求的重要方面。员工大部分时间是在工作岗位上度过的, 为组织的发展倾注了大量的心血;同时, 组织也成为他们自身成长、实现自我价值的地方。员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。如果企业能为员工提供有效培训机会和设计良好的晋升渠道, 让员工感觉到自己在企业有成长的机会和发展的空间, 员工就会愿意长期留在企业并积极为企业发展努力工作, 从而有效促进忠诚度增强。

3.2.2 为员工创造安全感

一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境, 在这种环境中, 员工能得到企业的充分信任, 与企业共发展;另一方面就是完善福利制度, 为员工解除更多的后顾之忧, 让员工能全身心地投入到工作当中, 在企业中能感觉到一种安全感。

丰田公司的信条是:“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”, 为了表明公司命运与员工命运的紧密相连、不可分割, 公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面, 公司的文件和经理的一些谈话中经常提到终身雇佣, 比如团队成员手册中写到:“终身雇佣是我们的目标”, “你和公司共同努力以确保丰田成功的结果”, “我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键”。公司总裁多次公开表示, 公司困难的时候, 不会裁员, 而是将劳动力“重新配置”。

3.2.3 让员工参与民主管理

员工参与企业民主管理和决策的范围越广、程度越大, 员工对自己在企业中的地位和重要性的评价就越高, 对企业的归属感也就越强。如果员工有参与管理和决策的希望和欲求, 而企业却不给他这种机会, 他们就会疏远企业和管理层, 那么企业对他来说也就只是一个临时工作的场所, 仅仅是一个“暂居之地”而已。

参与民主管理是企业员工的权利。它的意义主要在于: (1) 员工通过民主管理, 参与组织的经营决策活动, 可以满足员工的心理需要; (2) 有利于激发员工的主动性和创造性, 实现自己的人生价值; (3) 有助于树立员工的责任心, 使他们对目际的实现负有责任。 (4) 可以有效地改善员工与管理层、员工与各职能部门的关系。

职工参与民主管理的主要方法有: (1) 吸收或扩大员工在本企业的投资, 成为企业的股东。 (2) 完善合理化建议制度和奖惩制度。 (3) 完善员工代表大会制度, 等等。

3.2.4 多方面沟通、协调人际关系

有效的内部公共关系依赖于有效的内部信息交流, 可以使组织领导与职工相互信赖和理解, 使职工随时反映自己的意见, 有利于建立良好的人际关系, 实现员工的归属感。人人都有获取信息的需求, 信息沟通有其不可或缺的存在价值。企业内部纵向和横向之间的关系都需要通过沟通来传播信息、交流思想。员工获取信息的需求和可获得信息的多少, 会直接影响员工的工作绩效, 会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业加强内部沟通与交流, 就可以创造一种坦诚、信任的良好氛围, 使员工产生强烈的归属感, 员工对企业的忠诚度就会提高。

组织内部信息沟通交流, 可以通过下列媒介和公共关系手段进行: (1) 设立热线电话, 随时接受职工的建议和意见。 (2) 编辑出版内部刊物, 介绍一切有关企业的消息, 国内外时事新闻、趣闻、短评, 职工发表意见的园地, 随时反映企业和职工生活和组织的信息。 (3) 设立沟通信箱 (邮箱) , 让职工能畅所欲言。 (4) 经常召开座谈会, 听取职工的意见和建议。 (5) 发展各类兴趣小组, 充分发挥员工的爱好、特长。 (6) 开展丰富多彩的文娱活动。等等。

参考文献

[1]王浩.如何提升员工忠诚度[M].北京大学出版社, 2005.

[2]许春珍.现代公共关系学[M].中国物资出版社, 2008.

留住员工，从看透员工忠诚度开始 篇3

员工忠诚度是什么？其中的一种解释是：员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。

从这个定义中我们可以看到，行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素，而映射到实践中，高员工忠诚度主要体现在以下四个面：

1、高度认同企业文化，并试图影响他人

忠诚度高的员工，对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知，而且还会体现在实际工作行为上，成为指导工作行为的原则。不仅如此，一个忠诚度高的员工，还会试图用自己的行动去影响周围的人，使更多的人认可企业文化。

2、愿意与企业分享自己的想法

很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法，从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲，他们非常乐意把自己的想法分享给企业，并且这种分享行为是主动性的行为。如果因为他们的建议，企业获得了创新，取得了新的发展，他们会很有成就感，并且愿意分享更多。

3、工作时间之外的“工作时间”

忠诚度高的员工，工作时间的概念是比较模糊的。更多时候，他们保持对工作任务负责的态度，会在工作时间之外的时间继续展开工作，甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分，而对此员工并没有太多的抱怨，他们想的更多是如何将工作做好，做得更好。

3、离开公司仍会说企业好

对于离开公司的人来说，我们常常会听到两种截然不同的说法，有的员工对公司可谓是恨之入骨，认为公司很多地方都对不起自己；而有些员工虽然离开了公司，但是依然对企业心存感激，在向他人宣扬公司的好，这样的忠诚度是非常高的。

我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工，而我们必须要认清的一个事实就是，员工忠诚度不是与生俱来的，是需要企业培养的。

企业如何培养员工忠诚度，笔者认为需要做好六个方面：

1、打造积极的企业文化

积极的企业文化是培养员工忠诚度的基础，没有积极的企业文化，是很难有高员工忠诚度的。所谓积极的企业文化是指以人们价值认知中正向的方面为基础，来构建适合自身企业的企业文化，并不需要刻意的追求企业文化绝对的好与坏。企业文化越积极，员工就会越开放，忠诚度就有可能越高；反之则越低。

确立了价值取向之后，还需要确保企业文化的持续性和落地性。企业文化如果没有持续性，则很容易造成员工的失望，从而使其忠诚度降低。同时，企业文化不应该是公司墙壁上、网站上的一句标语，而应该是企业运营中的一种真实价值体现。

2、聚集正确的人

“人以类聚，物以群分”是我们常说的的一句话，这句话在企业培养员工忠诚度时非常重要。我们前面说过，企业文化没有绝对的好与坏，最重要的是企业现有员工的价值观能够与企业保持一致。因此，在企业进行招聘时，一个重要的考核因素就是价值观因素，引进那些与企业价值观保持一致的员工。如果一个员工的价值观无法与企业保持一致，进了不该进的企业，就很容易造成矛盾，造成员工流失，这在80、90后员工身上表现得尤为突出。

3、做好价值培训

虽然员工的价值观能够与企业保持一致，但如果员工对企业价值观不够了解的话，也很容易造成矛盾。因此，企业需要对员工进行系统的价值培训，使员工真正能够深入理解企业文化，认可企业价值观，从而进一步巩固员工忠诚度。

4、疏通沟通渠道

感情源于沟通，同样员工忠诚度的培养也需要沟通，而且管理者需要投入更多的精力。疏通沟通渠道，首先管理者要确保与员工之间的沟通方式是通畅的，方式可以是邮件、电话、面谈等多种方式；其次管理者需要保持相互尊重的原则——相互尊重是员工与管理者沟通的基础，也是培养员工忠诚度的一个关键因素；再次管理者对员工所沟通的内容要给予反馈——员工更多的时候不是在意自己的意见是否被采纳，而是在意自己是否被重视。

此外，与员工沟通，管理者需要担当主动者的角色。管理者与员工之间存在着一个天然的隔阂，而如果管理者能够主动，这种隔阂则容易消除，员工也就更愿意与管理者进行深入的沟通。

5、运用多元化的员工激励

员工激励的方式有很多种，物质激励是比较直接、简单的一种方式，但也是最容易失效的。因此，提高员工忠诚度，企业需要建立多元化的员工激励机制。例如全面薪酬、弹性福利等激励机制被越来越多的企业所运用，并且取得了较好的效果。无论采取哪些激励手段，都需要让员工感受到真正的人“心”关怀。

6、做好老员工规划

当企业老员工(工作三年以上)达到一定比例时，很容易出现一系列的问题，企业所面临的问题是创新问题，而员工则是出路问题。如果这些问题处理不好的话，所造成的影响不仅仅是一个老员工对企业的失望，很有可能会影响到其他员工的积极性。对于如何解决这个问题，这里引入一个华为的做法，可供大家借鉴。

2000年，华为打出了“内部创业”口号，鼓励老员工进行创业，并在资源上进行一定的支持。华为内部创业分为两个阶段，1998年年底到2000年是第一阶段，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务华为，华为优先购买其产品和服务。2000年年底到2002年是第二阶段，围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，代理华为的产品，为华为提供设备和工厂安装。

华为的内部创业不仅有效地解决了老员工与企业所面临的问题，还为华为赢得市场竞争提供了有力支撑。

总体来讲，对于企业，员工并没有太多的苛求，培养员工忠诚度也不是一件很难的事情。企业只要能够握准员工内心与企业交汇的那个点，很多员工管理问题将引刃而解。对于管理者的你，想好怎样留住属于你的员工了吗？

如何提高员工忠诚度 篇4

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如何提高员工忠诚度

【导读】员工入职后是企业忠诚度培养的关键性时期。下面的四种方法可以帮助我们培养员工的归属感，进而提高员工对企业的忠诚度。

方法一：多管齐下

合理的人力配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明的晋升制度、适时的提供学习培训机会，这些都是吸引人才、留住人才的最要因素。毕竟对于员工来说，良好的发展空间、能力的提升、自我价值的增值都是薪资以外，特别看重的归属因素。

方法二：参与决策

让员工真实的感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策。企业要重视和关注员工的意见、心声；为员工提供良好激励措施，员工作为企业的资产，必定要实现资产增值。只要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业。

方法三：共享信息

员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

方法四：团队中介

员工每天都要工作中，打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

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健谈员工对企业忠诚度 篇5

在网上看到几点：

忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以致于“千里马常有，而伯乐难寻”甚是流传。

有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现，对企业产生不信任，进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因

薪酬设计不合理，难以彰显公平性。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。

缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，这在一些私营企业中尤其盛行，基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感，使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力，导致员工忠诚度降低

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。

2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

浅谈员工忠诚度问题 篇6

当今企业在经营管理过程中，员工忠诚度已成为令所有管理者身心疲惫的“攻关”难题。经营企业人力资源如同古代的群雄争霸一样，找到好的帅才、将才、文才、武才，把他们安排在最合适的职位上，使他们人尽其才，同时为了让这些好的人才留在国家、军队里面，就必须提高他们的忠诚度，对企业也是一样，为了使企业员工更好的为企业发展服务，必须研究如何提高员工对企业的忠诚度问题。

首先，我们可以把企业在职员工的忠诚心态分成四大类型：极度危险型，欲走还留型，迟疑观望型，相对稳定型。如极度危险型，指对自己的企业完全丧失信心，但是却不离开，留在企业中破坏企业的正常发展以及决意带走企业机密、转投企业竞争对手的员工。如果这样的员工身居要职，那么对企业的损害是非常大的，因此要及时发现开除出去。欲走还留型：指对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职或对在企业的发展没有信心、准备离开企业的员工，等。

其次，培育员工的忠诚度已成为企业的战略问题。马斯洛早在《需求层次理论》中指出，每个人都潜藏着五种不同层次的需求，在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的。当较低层次的需求得以满足后，就会随之产生高一层次的需求。而人行动的主要原因和动力正是来自于这些需求。那么，通

过以上对需求的理解，给我们带来了这样的启示。即根据员工在企业中所处的阶段，来定位员工的需求，企业最后加以满足。通过三位一体的方式来培育、打造员工对企业的“忠诚度”。

1、“温饱”是员工忠诚度的“基础建设”。“温饱”对于每个人来说，都是一个既朴素又现实的问题。从“需求”的角度来讲应是员工“忠诚度”的一个“基础建设”。任何一名员工在面对工作时的首要需求就是生理需求和安全需求。即：温饱“等于”薪资加稳定。员工对企业“忠诚”的最低标准是，在保证基本生活前提下，有一份稳定而对等的收入。

2、“归属感”是员工忠诚度的“重要砝码”。

员工心中的“归属感”，是在物质上富足的前提下精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”。每个人都需要情感上的交流;希望与同伴间保持友谊和融洽的关系;希望得到认同;需要被某一组织或某一团体所接受;在工作中发挥其“预想”中的作用并得到肯定;每个人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信赖。

“归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。企业由员工组成，企业文化氛围的形成也必然来自于员工。正所谓，物以类聚，人以群分。在工作中如果与志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悦。人每天的1/3至1/4的时间都将在工作中渡过。因此在某种程度上讲，工作的品质可以直接影响到生活的品质。员工对企业除了生存需求以外，还需要精神上的满足，需要在团

队中寻求一种“归属感”。

3、“自我实现”是员工忠诚度的“定音之锤”

“自我实现”是每个人人生追求的最高目标。从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”。人是在创造中生活的，在创造的过程中会产生一种“高峰体验”的情感出现，这种“高峰体验”会不断激发人的潜能、发挥自己的才能，使人从中不断的成就自己、实现自己。

低忠诚度员工管理探析 篇7

一、员工忠诚度的含义

“忠诚”一词在汉语中出现较早, 见于《荀子·尧问》:“忠诚盛於内, 贲於外, 形於四海。”其英文是“loyalty”, 代表着诚信、守信和服从。不论是国内还是国外, 忠诚最初都多涉及到君王和政治方面。关于员工忠诚度的概念, 由于相对容易理解, 国内国外的研究中, 没有给其一个确切的概念。在此, 笔者把员工忠诚度定义为, 度量成员对组织忠诚的一个指标, 表现为员工认同组织的目标和价值观, 接受组织的文化, 服从组织的管理, 愿意在岗位上认真工作, 为实现组织的目标而努力。

二、忠诚的特征

1.忠诚是相对的。

哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯在1908年《忠的哲学》一书中提出:“忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别, 于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。他认为忠诚分三类:一类是忠诚于个体, 一类是对团体的忠诚, 一类是对一些原则的忠诚。对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定, 对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定[3]。

2.忠诚是有原则的。

忠诚应该是合法、合理的, 否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。

忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系, 双方都要有所付出;而不是一方只付出, 另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。

忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度, 同时又要通过行为表现出来, 通过双方的努力, 实现共同目标, 达到双方利益的最大化。

三、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。

人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后, 高层次需求就会越来越强, 当员工的高层次需求得不到满足时候, 就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。

影响人员对其工作感情的因素, 分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素, 包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题, 都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。

员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉, 公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时, 就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。

人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时, 表现为一种期望, 这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量, 而这个激发力量的大小, 取决于目标价值 (效价) 和期望概率 (期望值) 的乘积。当员工认为目标价值高, 但实现概率低;或者目标价值低, 实现率低等情况出现时, 就可能表现出低忠诚度。

四、低忠诚度员工的影响

(一) 对员工本身的影响

1. 感觉不到工作的乐趣。

员工如果视工作为一种快乐, 人生就是天堂;如果视工作为一种义务, 人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担, 仅仅为了某种不得已的原因而工作, 工作质量和效率就得不到提高, 也不会具有主动性和创造性, 只是应付了事。

2. 频繁地离职和跳槽。

低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理, 只是由于条件不成熟或者没有机会, 而留在在组织工作。一旦有机会, 就会跳槽。

3. 影响个人的发展。

对于一个频繁离职换工作的人, 组织管理者会认为其忠诚度不高, 并会对员工的自身诚信产生怀疑, 也会拒绝与该员工共同发展[4]。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会, 影响个人发展。

(二) 对组织的影响

1. 造成组织人才队伍不稳定。

根据博弈理论研究, 工作能力强的职员更趋于跳槽[5], 而跳槽的员工往往是低忠诚度员工, 能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号, 引起某种恐慌, 加剧人才外流。同时, 也造成一种对外的不良舆论影响, 增大组织引进优秀人才的难度。

2. 影响组织的正常发展。

低忠诚度员工会影响组织的士气, 导致组织的生产效率和质量减低;他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为, 这将会破坏组织的正常发展。同时, 由此造成的人才流失, 导致组织的人力资源管理成本加大, 影响组织效益。

五、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关, 尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站, 是员工进入企业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要, 但招聘过程中应该坚持“以德为先”, 首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容, 其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人, 其忠诚度建立的难度较大, 组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为, 组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是:不认同组织的价值观和管理理念, 对组织“愿景”没有信心, 留在组织中另有企图, 为了得到自认为价值很大的东西, 可能包括组织的核心资料、机密等;在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性, 一旦目的达到就会辞职, 甚至挖组织“墙脚”, 带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满, 但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度, 或许是暂时离不开组织提供的待遇, 或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件, 或许是自身能力平平, 不具备和组织谈判及跳槽的条件, 这类员工没有强烈的跳槽意向, 但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径, 及时发现绝对低忠诚度员工, 并及时处理, 尽早切断其和组织的联系, 并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作, 防止其带走公司的相关人才;还要建立组织的保密机制, 建立行业互利同盟, 这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工, 要加强沟通协调工作, 了解其产生“不满意感”的原因, 在组织条件允许的范围内, 尽力满足员工的需求, 使员工感觉到公平, 感受到被尊重, 解开其心结, 提升其忠诚度。

4.加强员工的忠诚度管理。在对员工开展培训时, 应注重员工的忠诚度培训。要帮助低忠诚度员工提高自己的职业修养, 帮助他们完善自己的职业生涯设计, 引导其认同组织的价值观和“愿景”。同时, 从员工的角度出发, 从公平的角度出发, 让他们在未来的职业规划中有发展, 做到人尽其用, 才尽其用。这样, 低忠诚度员工的忠诚度就可能逐步地建立起来。

5.建立完善的激励机制。要想改变低忠诚度员工, 组织要建立相对完善的激励机制。一是物质激励方面, 组织要根据实际情况, 为员工提供相对优越的薪酬待遇和舒适的工作环境等。二是精神激励方面, 让员工获得充分的尊重, 营造和谐的人际关系和工作氛围, 让员工在岗位上有成就感。员工只有拥有了满意度, 忠诚度才会提高。

参考文献

[1]www.51job.com.

[2]http://www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3]Royce.Josiah, the philosophy of loyalty, New York, The Macmillan company, 1908.

[4]白丽梅.“80后”、“90后”员工忠诚度管理初探[D].呼和浩特:内蒙古大学, 2012.

怎样提高员工忠诚度 篇8

一、影响员工忠诚度的因素

1、员工得不到应有的重视。他们感到心理受挫，自然也就不愿为企业效力。

2、没有合理公平的薪酬和激励机制。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，只能助长“做一天和尚撞一天钟”员工人数的增加。员工对工作提不起精神，一心想着跳槽。

3、企业上下级及同事之间缺乏沟通。员工不了解企业发展目标，上级的很多指示和意见不能如实、及时地传达给员工，使员工不知如何做才能符合企业要求、促进企业的发展。

4、企业管理者不重视团队精神的培养。没有良好的团队，每个人都是一个孤立的个体。这样的企业，想要真正留住人才是很困难的。

5、不注重培训和为员工制定有针对性的职业生涯规划。有较多机会的培训和为员工制定较好的职业规划，是留住员工较为重要的因素，也是抓住员工忠心的一个很好方式。

6、员工“骑驴找马”心态的存在。由于近年来愈演愈热的就业压力、工作压力不断加大，个体找到一份理想工作的可能性越来越难，为了不让自己处于“失业”状态，很多人会选择先到能去的企业工作，也就是“先就业后择业”，把此企业或岗位看作是寻找下一份工作的“跳板”，这种“骑驴找马”心态的存在也是造成员工对本企业忠诚度低的一个重要原因。

二、提高员工忠诚度的策略

1、员工配置合理。根据每个人不同情况，按照量人使用，用人所长的原则，合理安置员工岗位。使每一种工作岗位都具有一定的挑战性，为员工提供广阔的发展空间。在选拔人员时，要使员工的才能与工作岗位相匹配，做到人尽其才，才尽其用。员工拥有了好的工作岗位，感到自己受到了重视，自然愿意为企业效力，发挥自己的才能。

2、建立合理的激励机制。激励，是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足员工个人的需要。由马斯洛的层次需要理论可知，生理需要是人的第一需求，人们追求生活得更舒适、更好。但在现代社会，人们注重的不仅是物质的，更为重要的是精神的和自我能力的发挥。因此，企业不一定非要支付高额工资，才能使员工满意，愿意为企业出力。要根据效率优先，兼顾公平的原则，使其得到的报酬和享受的福利待遇与其能力和业绩挂钩。此外，对企业核心员工和优秀员工，合同期限可采用长期或无限延长的雇佣激励方式。因为这些员工掌控着企业未来的生死大权，有了他们就有了企业的未来。否则，失去了他们，企业的发展将受到致命的创伤。长期合同期会给员工一种安全、稳定感，这样员工工作起来才不会花太多时间和精力用在思考以后“在哪工作”的问题，解决了员工“对未来工作担忧”的后顾之忧，员工才会把更多时间和精力投入到工作中去，才会更加关注企业的发展。长期合同期的存在会使员工意识到他和企业的未来是站在同一个利益平台上的，只有企业好的发展，才有个人的美好未来，员工自然对企业的忠诚奉献精神就会高。

3、关心、尊重员工。只有懂得关心、尊重员工的企业，才能真正抓住员工的心。首先，企业应该关心员工的个人成长。其次，企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工，才会让员工感到自己受重视，感觉在企业里有很好的发展前途，使员工从心底里满意，员工自然会忠于企业。如在日本，不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子，让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外，在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。在这方面，日本企业确实值得我们学习。

4、重视员工的培训和职业规划。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快。因此，培训已成为企业提高员工作效率、增强竞争力的必要方式。在现代激烈竞争的社会，它已构成了员工对企业忠诚的一个极其重要的因素。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己工作、生活质量的一个重要指标。一个企业发展机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多，所以，培训是员工选择企业的一个优先考虑的指标。培训的方式可以分为职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训等。企业可根据不同员工的具体情况选择不同的培训方式。同时做好员工的职业规划，为每个员工设计合理的职业生涯路径，这样才能真正留住员工。对于那些存在“骑驴找马”心态的员工，企业应给予高度关注。这种心态的存在主要是员工不认同本企业的价值观，在本企业看不到个人发展前景、认为发挥不了自己的才干。企业管理者可通过对此类员工进行职业指导、上岗引导培训等方式，向员工讲解本企业的奋斗史，企业未来的发展前景、为每个员工设置较合理的职业发展路径等方式，逐渐讓员工对本企业产生认同感，进而融入到企业中，为企业的发展贡献自己的力量。

5、激励员工的创新精神。创新可最大程度地发挥员工的潜能，使他们的才华得到展示，更会让员工感到自我成就感。同时，还能有效提高员工的积极性与能动性，为企业发挥自己最大的能量。创新能给企业带来活力，增强企业的竞争力，如果没了创新企业就会变得死水一潭。

6、培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快。具有亲和力的文化氛围，有助于增强员工凝聚力和培养团队精神。一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，愿意为企业做出更多努力与奉献。开辟员工忠诚的土壤，企业才能真正留住人才。

7、创造公平竞争的企业环境。公平一方面体现在企业的内部公平，它表现管理的各个方面，如招聘公平、绩效考评公平、报酬系统公平、晋升机会公平、辞退公平等。公平是每个诚实、有能力的员工都希望企业具备的特色之一。另一方面是企业外部公平，它是指本企业所提供的薪酬水平、晋升机会等与其它企业相比具有可比性、公平性，只有这样企业才能留住真正有才华的员工。公平可使员工脚踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平回报，公平的企业会使员工更满意，更乐于施展自己的才华。这样，才能让员工心无杂念地为企业专心工作，为企业做出更大的贡献。

8、培养良好的团队精神。只有好的团队，才能为企业创造出辉煌的业绩。如果每个人都是孤立的个体，企业内部一盘散沙，上下级和同事之间互不信任，要想让员工为企业多做贡献是不可能的。因此，企业管理者要注重良好团队精神的培养。使每个员工不仅发挥自己的最大能量，还要让员工学会协调好团队成员之间的关系，形成巨大的团队凝聚力，使每位员工都为是企业团队中的一员而骄傲。

其实，赢取员工的忠诚奉献精神并不是件太困难的事，关键在于企业管理者是否重视，愿意这样去做。只有真正关注员工忠诚奉献精神的企业，才能有真正的发展，才会拥有更强的竞争力和生命力。赢取了员工的心，员工自然愿意释放自己的能量，为企业多做贡献。只有这样，员工才愿意留在企业。拥有大量愿意为企业效力的优秀人力资源，企业的发展也就有了雄厚的核心竞争力。

培育员工忠诚度的七大秘诀 篇9

让员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意地工作，确是件让企业费煞思量的事。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意有好的表现了呢？

不一定。管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”

以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的七大秘诀。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。

1、设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

2、经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司员工的士气。解决办法是，公开你的帐簿。泉域公司正是这样做的。该公司的员工流失率不超过7％。公司行政总监塔克说：“我们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”

3、授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司是这样认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”

4、提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代

给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”

5、多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。一家培训公司柏灵汀集团的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”

6、辅导员工发展个人事业。基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。”

提高员工忠诚度用事业留人 篇10

1.0 顶一下

【牛津管理评论-讯】当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥才的作用。在一个普遍忠诚缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工的主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。

当前企业员工忠诚度较低的原因分析

1.企业重承诺，轻兑现。

广东有一句俚语，叫作“牙齿当金使”，意思是说过的话算数，信誉已经到了可以当钱使用的程度。而信誉更是企业最需要积累和最需要保证的东西，但是从我们在网络上、报纸上、新闻上都可以了解到，真正做到这一点的企业很少。在同事的离职原因中，有一半以上因为一开始公司许诺各种条件后来没有兑现，甚至说之前答应的与后来实际施行的完全相反，因此才对企业产生不信任，进而对企业失望直至最后离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

2.薪酬设计不合理，难以彰显公平性。

企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，这本来无可厚非，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不满意在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若不能达到公平、公开和公正，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，而怠工的这一部分员工，往往其实是企业的中坚力量，因为他们多数人是做着同一部门中最苦最累的工作，但付出的与得到的成不了正比，发展下去的后果势必是员工的流失。

3.员工在企业内缺乏安全感。

“你要是不做，还有大把多人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”这是中国很多企业内领导常常挂在口边的几句话。企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，特别是一些快速发展中的企业，这类企业在中国很多，且往往是连法律规定的福利、休息的权利都侵害，为了更多更快的赚取经济利益而对员工的进行最大限度的使用，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。

4.缺乏完善的用人机制。

《论语·季氏》中有这么一句话：“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾” 意思是，一个国家或一个家庭中，不怕成员少而是怕成员分配不公平、不能各得其份，不怕财物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就没有穷人，和气相待人们就会聚集起来，上下相安就不会家破国亡。现在的用人机制也是

一样，企业之间存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，不能达到公平、公正、公开，每一个员工都认为自己的工作是最苦最累的，如果再没有一个透明合理的用人机制，仅利用基于关系所建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工会产生不信任感，使之感觉到领导用人不公，我做的那么苦累却没有升迁，那当这份不满慢慢积累的时候，这名员工的忠诚度也就不断的在下降了，离职也就是迟早的事情了。

5.沟通渠道不畅通

信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人培训及发展规划，也不公布企业的经营状况，长久下去，这就使员工对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，认为自己是企业内可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。

从哪些方面改善呢？

一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础

总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

品德、个性测试方法通常有：

(一)、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事(请他说明)，个人职业生涯规划是什么等等。

(二)、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子(可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的)，让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

(三)、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

(四)、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方

国家在加大SA8000(社会责任标准)体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。

当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

二、做好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。

同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

三、加强工作绩效的辅导，提供必要的支持

工作内容对员工的忠诚也有一定的影响。工作太容易完成，会被看成没有挑战性，容易让员工产生疲劳意识，认为没有动力再做下去，因为做成什么样子都无所谓了。对这类员工应该有意让其能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们;工作如果很难达成，员工压力太大，对其也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，年中或年终考评老是垫底，他还有激情或斗志吗?这就需要其部门的上司要多进行日常绩效辅导。

工作绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为主管上司通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，因为每个员工都不可能什么都懂，什么都会，为了避免公司因员工不懂行而导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，必须在他的心理上提供必要的支持，不要让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。

四、克服家族制治理模式

即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。

家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。

五、制度规范化，规则透明化

“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当。”企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，且所选的员工代表决不能是变相的“企业代表”，员工和员工代表必须是能真正代表员工自身利益的人，而不是企业指派的人。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面很多企业都搞了双重标准：本地工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

六、制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。

一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

1、高薪但离职。因为当一个员工拿了过高的薪水，会有一种感觉，就是拿了高工资，要做出与工资相对应的事，不能犯错，不能丢人。

2、自信过度。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

七、事业留人，股权激励

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

八、打造诚信的企业文化

很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

九、努力使员工人岗匹配

美国心理学家约翰?霍兰德(John Holland)提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。

十、挖掘员工深层志趣

美国心理学家提默锡。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德鲁普(James Waldroop)提出了深层志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。

与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。

深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定(主管在日常工作中关注员工对不同工作的喜好表现;让员工回忆工作中真正感兴趣的因素)和行为事件访谈法(让员工讲述真正有成就感的工作，通过专家追问的方式挖掘深层志趣)相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯;根据深层志趣进行工作再设计。

十一、实施全面价值观管理

通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观;②招聘和培训要基于价值观;③绩效与薪酬体系要体现价值观;④通过企业文化进行引导;⑤管理者要以身作则;⑥利用外部环境使价值观品牌化;⑦对价值观管理的持续评估和改进。

十二、离职挽留和离职面谈

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。