忠诚员工

忠诚员工（精选12篇）

忠诚员工 篇1

一、问题研究背景

企业之间人才的竞争日益激烈, 员工高流失率成为所有企业面临的问题。高流失率的员工主要有两个部分, 一个是中层管理人员, 另一个是生产线的工人。中层管理人员流失率高, 会使企业面临进退两难困境, 一方面, 企业可以用更高的薪金待遇和发展空间阻止员工流失, 无疑这会增加企业的经营成本;而另一方面, 企业依然要面对新成长起来的管理人员被竞争企业觊觎的风险。对于生产线工人流失, 与管理人员流失略有不同, 生产线的工人通常都是没有高度技术要求的, 企业可较为容易的雇佣到可替代的员工。因此企业一般能够容忍工人的高流失率。无论如何, 员工的高流失率都会给企业带来巨大的损失。因此对于员工忠诚和提高员工忠诚度的研究显得尤为重要。

二、员工忠诚与忠诚度的研究动态

员工忠诚是由Becker于1960年提出, 他认为忠诚是指组织成员单方投入生产的维持“活动一致性”的倾向, 是员工随着其对企业的“单方投入”的增加而不得不继续留在该企业的一种心理现象。

Hirschman (1970) 将员工忠诚的研究带进行为主义的领域, 并集中于探讨其结果变量——员工离职, 他认为只要员工不离职便是忠诚的。从行为主义角度出发, 一些学者致力于区别形成组织忠诚之前和之后的区别。形成忠诚之前, 组织的特性, 工作细节和个体性格特点被提出和研究 (Bateman&Strasser, 1982) , 而人员流失、工作表现则作为员工忠诚的结果被研究。

Porter, Steers, Mowday (1974) 提出员工忠诚的构成后, 该研究论题在西方得到了更为广泛的关注, 他们将组织忠诚分为三个方面的内容:1一种强烈的由组织的目标和价值观转化的信仰;2一种为了组织利益尽力工作的意愿;3一种员工对组织的依附状态。

Allen和Meyer等 (1993) 结合了Becker和Mowday等人的研究成果, 进一步完善了员工忠诚的定义, 将其理解为组织成员对于组织价值观和行为的认同和依附的观念, 这种定义被更多的学者所接受, 他们提出忠诚了三点内容, 分别是“情感忠诚” (例如对组织有情感上的依恋) , “持续忠诚” (例如感知到离开组织的成本) , 以及“规范忠诚” (例如在组织中继续工作的责任) 。这三点内容可以让研究者和实践者探寻员工对组织形成较低或较高忠诚度的原因。

在现有文献中, 被提到最多的研究问题就是组织忠诚与人员流失的关系和工作满意与人员流失的关系的比较。同组织忠诚一样, 工作满意被认为是人员流失 (例如Mobley, 1977) 前一个非常重要的态度。

另外部分学者着眼于对员工忠诚度的特定部分的研究, 例如对主管、对工作团队、对高层管理者和对整个组织的忠诚。一些学者在中国也进行了这类研究, 并论证了中国员工对上级的忠诚度发展较快, 并且对上级的忠诚会影响到对整个组织的忠诚。

在我国, 员工忠诚的研究相对滞后, 在20世纪末期才开始被广泛讨论和研究。而且国内相关研究受西方研究的影响较多, 本土化的研究依然有待加强。根据对于国内研究的总体整理和回顾, 对于员工忠诚的界定可以总结为三种观点, 即行为忠诚论, 态度忠诚论, 行为态度综合论, 分别侧重对企业的贡献价值、对企业的情感信仰以及二者的统一。

尽管中西方学者对员工忠诚的研究一直在持续, 并且所有研究者对员工忠诚在企业发展中的重要作用都持有肯定态度, 但是在学术界中对于员工忠诚仍然没有一个公认的定义, 而在现有研究中, 也很少对“员工忠诚度”的概念界定, 一般认为“员工忠诚度”是一个用以表示员工对企业忠诚水平的量化概念。

三、员工忠诚度的测量方法

员工忠诚度常用的测量方法有比率法、问卷调查法、谈话法。

1. 比率法

是一种用百分比的形式表示某一时间范围内企业的员工流失率, 以考察和衡量其员工忠诚度的方法。但是比率法只能衡量企业员工总体的忠诚水平, 无法探究员工流失的原因。

2. 问卷调查

是指通过问卷的方式要求员工回答相关问题的调查。这种方法客观、公正, 操作简单, 对于数据的统计和分析具有科学性。问卷调查既可对全体员工进行整体测量, 也可针对于某个部门或某个特征群体进行局部调查。问卷调查法最主要是采用量表的形式对调查对象的情况做出测试。目前, 被全世界广泛认可和采用的是三维度组织忠诚量表。1990年以前, 较为流行的是Porte和Mowday (1979) 提出的OCQ量表 (OCQ:Organizational Commintment Questionnaire) , 包括15个项目分别用来度量3个方面的员工忠诚。1990年Allen和Meyer在其基础之上, 提出了三因素模型, 并对OCQ量表进行修订。修订后的三维度组织忠诚量表, 共18个题项, 每个维度6个项目来测量。另外, Frederick F.Reichheld所编制的“忠诚严格检测调查表” (Loyalty Acid Test Survey) 可直接用于员工忠诚度评估的调查, 但是由于缺乏对应的量表结构说明, 在实际操作中有局限性。此外, 还可以通过对员工满意度调查来评估员工忠诚度。但是必须要注意员工“满意陷阱”, 因为员工满意并不代表员工忠诚, 依然会有流失的可能性。

3. 谈话法

这种方法较为灵活, 直接, 有利于企业内部的沟通。但是由于员工对某些问题和看法的主动回避和掩饰, 会影响调查的最终结果。另外这种方法效率较低、耗时耗力, 主观性强, 对从事调查的人员也具有较高的要求。

四、培养和提高员工忠诚的对策

国内外学者的研究中, 不同学者对于培养员工忠诚的策略建议不同。多数学者认为以下三点比较关键。

第一, 要建立良好的企业环境, 加强工作安全保障。企业环境是员工生产和创造的场所, 包括了生产办公设施等硬件环境和企业文化人际关系等软性环境 (赵瑞美、李桂 (2003) ) 。良好的环境能够提高和满足员工的舒适愉悦的体验和心理感受, 提高员工对生理性安全保障和心理性安全保障的认可。

第二, 建立完善的人事制度, 强化员工对公平的感知。在人事制度中, 员工对公平的感知会影响到员工对组织的忠诚度, 因此在人事工作的各项内容上, 包括招聘 (李星敏, 唐孝石 (2004) ) 、入职培训、晋升与发展空间、薪资与福利待遇 (蒋建华、杨廷铸 (2004) ) 、绩效考核 (陈萍 (2004) ) 等方面, 均要做到公平。

第三, 对员工生命周期各阶段进行全程动态性的忠诚度管理, 尤其要以情感管理为核心, 培养员工对组织的情感倾向与信任, 从而形成忠诚行为的表现, 实现员工贡献最大化。

另外, 在不同的社会环境和精神文化之下, ) 对于员工忠诚高低的测量, 以及员工忠诚度的培养方式和对策有所不通过, 应当符合具体的社会大环境社会所崇尚的精神文化。香港学者Chi-Sum Wong等 (2001) 人的研究表明中国传统文化在不断商业化的发展中仍然占有优势, 传统文化中的忠诚、关系、互惠互利的观念对于员工的行为和态度有着非常重要的影响作用。

五、研究结论与建议

1. 研究结论

随着企业员工高流失率现象日益突出, 在学术研究方面和管理实践上, 对于培养员工忠诚、提高员工忠诚度的探讨和研究受到广泛重视。目前对于员工忠诚的基本定义国内外还没有一致性的意见, 但是对员工忠诚的在企业中发挥的重要作用均得到一致性的认可。对于员工忠诚的测量方法有很多种, 最为广泛应用的就是用Allen和Meyer的三维度组织忠诚量表进行问卷调查。不同学者对培养员工忠诚度的对策建议也略有差异, 但多数学者建议从企业环境、人事制度、全程化管理三个方面着手。

2. 建议

国内对于员工忠诚的研究受西方研究的影响较多, 本土化的研究有待加强。并且企业员工双向忠诚应该引起重视。另外, 在中国传统文化背景下的员工忠诚培养方式, 应当适应中国的文化背景。比如当员工个人或者家庭遇到压力事件时, 企业应当提供适当的援助和支持, 在“互惠互利”的传统观念之下, 有利于提高员工的忠诚度。

摘要：本文通过对国内外学者关于员工忠诚研究的文献整理, 对员工忠诚的研究动态、员工忠诚度的测量方法, 以及提高员工忠诚度对策的研究进行回顾和总结。在此基础上, 提出有关员工忠诚和员工忠诚度研究的结论和观点, 以期企业的实践者提高对员工忠诚认识和理解, 进而对员工忠诚的培养和提高起到实践作用。

关键词：员工忠诚,忠诚度,文献综述

参考文献

[1]Porter L W, Steers R M, Mowday R-T, &Boulian V.Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians[J].Journal of Apolied Psychology, 1974, (5) :603-609.

[2]高福霞, 李婷, 李志.我国企业员工忠诚度研究述评[J].经济师, 2006, (1) :192-193.

[3]骆兰, 李苑凌, 刘滢.员工忠诚内涵及结构棋型建构探讨[J].商场现代化, 2006, (11) :63-65.

[4]严家明.民营企业员工忠诚现状与提升对策——基于绍兴民营企业的调查[J].企业经济, 2009, (9) :73-75.

忠诚员工 篇2

--明阳天下拓展培训

全球化、信息化、导致企业面临的市场竞争愈加激烈，而拥有忠诚的员工就意味着拥有建设持久竞争力的核心资源。

管理学者在分析美国企业从优秀走向卓越的过程中发现，卓越企业的共同点之一是员工对自己的企业都非常忠诚。

纵观世界企业发展史上成长几十年甚至上百年长久不衰的成功企业发现：危机下，企业凝聚力、领导亲和力、员工向心力、员工忠诚度相当重要，4因素不强，企业兴旺时，员工全部围着企业转；一旦企业出现危机，整个企业散兵游勇，人人作“鸟兽散”，企业顿时“土崩瓦解”。而4因素强的企业，特别是员工高度忠诚的企业，即便是出现危机或出现难以解决的问题，员工都会像遇到自己的问题一样寝食难安，他们会与企业同甘苦共患难，心往一处想，劲往一处使，与企业共渡难关，企业安全系数极高。因此，危机下，激励员工和培育员工忠诚度显得尤为迫切和重要。

正确的激励方式是激发员工忠诚的核心要素。当今社会，传统的激励方式很难起到实际意义上的激励作用。因此必须创新，寻找激励员工的优化方式。近年来，发达国家用得最多的激励方式就是精神激励、竞争激励、个性化激励等。

精神激励

它是满足人的精神心理需求的一种激励方式。一般而言，精神激励包括表扬、宽容、关怀、提升、榜样等。例如计划经济时期非常有效的思想政治工作，可以使人不计报酬、忘我地工作。

竞争激励

它产生于争强好胜的外界竞争所带来的压力。竞争如果公平合理，压力就会变成动力。管理学中有个著名的鲶鱼效应。一个渔民打的鳗鱼到岸后总是活蹦乱跳，卖的价很高，而其他渔民的鳗鱼到岸后都死了，没死的也气息奄奄。什么原因呢？原来这个渔民在他的鳗鱼桶中放进了几条鲇鱼，由于鲇鱼习性为追逐咬食，这就使得鳗鱼不敢停顿而必须不停地游动，否则其命难保。

个性化激励

对不同的员工采取不同的激励方式。发达国家的期望理论认为：人们由于年龄、性别、资历、受教育程度、社会地位和经济条件等方面的差别，对各种需求的渴望程度是不同的。因而不能头发胡子一把抓。具体到每位员工，由于价值观、生活水平等方面的影响，他们的需求也是不同的，也会随着时间的推移而变化，没有一项措施会对所有员工都有同等的效力。如果长期用同一种激励方式去对全体员工，那就忽视了员工的个性化需求。因此，企业应根据不同的类型和特点，制定不同的激励措施。例如女职工一般注重工资收入；男职工更看重企业及自身的发展；知识型员工看重的是自身价值的体现，希望得到尊重和工作业绩的认可；学历低的员工则更注重基本需求的满足。

员工忠诚度 篇3

关键词:企业核心竞争力;员工忠诚度

在现代市场竞争中,企业员工的忠诚度是构建企业核心竞争力的基石。美国著名人力资源管理专家Dave Ulrich认为,人力资源=能力水平×投入程度,而投入程度就是由忠诚程度决定的。因此,拥有一支忠诚、敬业、奉献的员工队伍是推动企业健康、可持续发展的不竭动力。

员工的忠诚,是指员工对企业的认同感和竭尽全力的态度及行为。然而近年来,国内企业中一个不容忽视的问题是:员工的流动率,特别是优秀员工的流失率在不断上升,员工对企业的忠诚度在逐步下降。据权威机构调查显示,全国民营企业普通员工的年流动率高达50%;高层管理人员、技术人员每年约有20%的人寻机跳槽。在一些国有企业中,一些员工虽然没有跳槽的打算,但对企业缺乏认同感,反映在工作上就是敷衍、懈怠、牢骚满腹,没有工作激情、创造力和奉献精神。因此,加强员工对企业的忠诚教育,提高员工对企业的忠诚度已成为当前十分重要的一个课题。

一、为什么要培养员工对企业的忠诚度

忠诚,不仅是人类普遍尊崇的一种美德,更是现代社会中不可或缺的行为规范和职业道德。一个员工只有忠诚于自己的企业,工作中才会兢兢业业,竭尽全力;一个企业只有拥有一大批忠诚可信的员工,才会不断创新,不断进步,不断发展,从一个成功走向另一个成功。

(一)员工的忠诚度决定着自我价值的实现

诚信是企业的立身之本,忠诚是企业员工的立身之本。忠诚是一种态度,但比能力更重要。忠诚是一种不求回报的义务和责任,但忠诚必然会有回报。忠诚于企业的员工,往往视企业如生命,视职责为己任,与企业同呼吸,共命运。在这个忘我投入的工作过程中,员工个人的能力和经验也会不断提升,学识和才华会得到充分展现,工作业绩会得到领导和同事的肯定。因此,对于一个员工来说,忠诚于企业就是忠诚于自己,对企业负责就是对自己负责。

(二)员工的忠诚度决定着企业生存和持续发展的能力

世界500强企业有一条共同的选人用人标准,即不论多么顶级的专家人才,首先要高度忠诚于企业。的确,对于一个企业来说,员工的学识、经验和能力固然重要,但对企业是否忠诚,应当成为选人、用人,衡量员工素质优劣的第一标准。试想:一个企业的员工学历再高、能力再强,但如果对企业缺乏认同感和责任感,与企业离心离德,工作消极被动,推诿拖延,甚至在关键时刻为了一己之私利出卖企业的商业机密或利益,必然会使企业蒙受重大损失。长此以往,企业的发展就会停滞不前,市场竞争力就会消耗殆尽。

二、如何培养和提升员工对企业的忠诚度

当越来越多的现代企业强调员工对企业忠诚的重要性时,也恰恰从另一方面印证了员工对企业忠诚度的缺失正越来越严重。那么如何培养和提升员工对企业的忠诚度呢?

(一)企业首先要忠诚于员工

忠诚永远是相互的,企业忠诚于员工,员工才会忠诚于企业。企业对员工的忠诚,是指企业要对员工的工作、生活和发展负责,包括尊重员工的合法权益,保证员工就业稳定,给予合理的薪酬和福利,提供员工增长才干的机会,帮助和促进员工自我价值的实现等,使他们真正成为企业的主人。当员工真真切切地体会到企业对自己的关心和爱护时,他就会以十倍百倍的忠诚回报于企业。此时忠诚已不再是企业的一种要求,而是员工的一种自觉行为。

(二)让员工和企业一起成长

企业要在制定远景目标的基础上,帮助员工设定个人职业生涯规划,根据每位员工的所学专业、特长、优势、兴趣,合理安排工作岗位,做到人尽其才,把员工个人的发展目标与企业的发展目标紧密结合起来,真正形成命运和利益共同体。只有这样,才能充分调动员工的工作热情,最大限度地激发人的潜能,使员工与企业之间建立和保持一种稳固的忠诚。

(三)打造优秀的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂,无数实践已经证明,一个成功的企业,必然有优秀的企业文化;而优秀的企业文化可以在全体员工中构筑起共同遵循的核心价值观,使企业产生一种无形而又强大的聚合力。同时,优秀的企业文化,蕴含着先进的人本理念和人文关怀,能在企业内部营造一种平等、公平、团结、互助、宽松、和谐的“家庭式”工作氛围,让员工在企业中有一种归属感、愉悦感和亲和力,这是维系员工与企业关系的重要精神纽带。

(四)建立和完善公平的竞争机制

员工对企业的忠诚是不求回报的,但是长期的无回报必然导致员工对“永远忠诚于企业”这种信念的动摇。因此,企业在选人、用人等方面,一定要坚持公开选拔、民主监督、公平竞争、优胜劣汰的原则,确保每一位优秀员工都有晋升的机会,坚决杜绝暗箱操作、拉关系走后门、厚此薄彼等现象。要始终向员工明白无误地传达这样一个信息:只要对企业忠诚,任何人都有实现自我价值的机会,忠诚度越高,这种机会就越大、越多。

(五)建立健全激励机制

在任何企业、任何时候,一个员工对企业的忠诚度都不是一成不变的,这就需要企业用科学、健全、完善的激励机制,持续不断地调动员工的积极性和奉献精神。对员工进行激励,要结合企业的管理机制来运作,除物质激励之外,要更多地采用精神激励的办法,如通过改善工作环境和条件,实行日常绩效管理、末位淘汰、有奖建议,为员工提供培训、进修、休假、晋升机会等,从多个方面产生激励效应。

参考文献:

如何培养员工的忠诚度 篇4

竞争太激烈, 造成员工的流动率较高, 公司也必须在激烈竞争中寻求成长, 如果公司停止成长, 所有问题就来了。

成长的公司, 位置自然比较多、不但够分配, 人才也愿意来。但是公司一旦停止成长, 员工就可能对公司的前景产生怀疑, 信心不足就会产生流动率, 流动率一旦变高, 公司手中的项目计划就更难掌握, 一旦造成失误, 订单就会进一步流失……如此恶性循环, 就是公司忠诚度出现危机的真相。

二、主管必须以身作则

这种连锁反应也能够解释为什么小公司比较容易受到“不忠诚”之害, 原因即在于, 通常大家对小公司的信心不足。

陈瑞聪指出, 大公司忠诚度主要来自三方面:一是理念、制度、福利;二是主管以身作则;三是团队合作的革命情感。

在理念及制度面, 英特尔的Mentor (明导) 制值得推荐。所谓“明导”, 其实就是每一位新员工都有一位带他的师傅, 主要是对于工作及生活上的协助, 缩短及克服对公司感到“陌生”的时期, 而每一位“明导”带新人的成绩也会列入绩效考核, 作为传递公司理念的重要窗口。

刚进来的年轻员工, 其实抱怨最多。例如, “为什么没有加班费?”“为什么第一年没有分红配股?”等, 但是公司制度的设计有其道理, 年轻人一定要沉住气, 也可以多和同学比较, 等工作了三五年后, 会发现自己有能力拿得比别人多。一度盛行的“分红配股”, 为科技企业发展打下了人才基础。但年轻人, 对股票一定要看淡一点, 因为年轻人的年资本来就浅, “还不如把专业基础马步蹲好、多交朋友, 就算晚几年拿股票, 但是股票一定以倍数成长!”陈瑞聪说。

三、团队必须彼此承诺

制度和理念是看不见的, 但员工会从主管身上观察, 包括主管的反应、做事和对待部属的方式。“制度是过去演变而成的, 而所有工作流程的目的, 就是要让后继的人可以重复下去, 而未来还有许多工作流程上的变化, 就要靠员工继续创新了。”高度承诺, 是忠诚度上升的开始。而领导者就必须在背水一战的情况下, 做出正确决定。“哪一个路口该转弯?”“哪一种钱该花?”领导者最后必须承担下所有风险, “在不确定的时候, 做出正确的决定。”

四、领导人必须气度宽大

和优秀的一流人才相处, 并博得他们的忠诚度并不容易, 更何况有时意见完全不同;“气度”要经过历练, 一听到不同的意见, 马上就变脸, 肯定是不对的。碰过各种状况、挫折和危机后, 一个成熟的主管会用每个人的不同优点, 来补强不足之处, 比如一个事业群的主管若是属于冲剌型, 他就会安排保守型的副手;如果栽培的员工要离开, 他还是希望可以保持友好的关系。

背景链接

员工忠诚度调查报告

某公司最近进行的一次员工忠诚度调查报告发现, 能培养员工忠诚度的几大因素包括:迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会、员工职位的质量等。

忠诚员工 篇5

课程名称：

用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩

课程背景

进入21世纪，企业经营环境发生巨大的变化：金融危机导致大量的企业生存困难，导致企业裁员、降薪；技工荒、民工荒的到来，给企业招聘员工增加了难度；核心员工大量流失，影响了企业产品或服务质量的稳定性，影响企业产能的提升；80后90后追求个性独立，缺乏责任心，又要实现自我，不听话，不顺从，给沉闷的工作氛围和传统管理者带来新的挑战，更有甚者，有的员工不选择跳槽而选择跳楼，给一些企业带来巨大的压力。

连续跳楼事件的出现，一时间，舆论一片哗然，针对这种现象，各路英雄纷纷献策，如引进忠诚和感恩的培训、给员工加工资、为员工设立娱乐中心、活动场所、心理咨询室、管理人员向员工道歉等等，尽管很多企业都采取了各种招式去对员工进行一些关怀，但员工该流失的还是流失，员工不忠诚和感恩的还是不忠诚和感恩，好像这些招就是不灵，局部的员工关怀并不能解决员工的忠诚和感恩问题，只有通过全面员工关怀才能从根源上解决员工的忠诚和感恩问题，本课程正是在这一背景下产生的。全面员工关怀模型是李见明老师经过多年的精心研究和咨询实践，首次提出并建立，也是首次对外发布推广。

培训对象：

高层、中层、主管以上人员均可、HR人员

培训时间：

1-2天

培训目标

 理解全面员工关怀导入对解决企业当前问题的必要性

 正确认识企业和员工的关系

 掌握全面员工关怀模型的内容

 学习全面员工关怀导入的方法

培训方式：

课堂讲授、讲师示范、互动游戏、案例分析、小组讨论、讲师点评、现场答疑等

课程特色：

 全新的视角，独家原创

 最前沿的管理理论和实践

 全面员工关怀模型创立者李见明老师授课，讲理论一听就懂，讲实操一听就会

课程大纲

第一单元 为什么需要导入全面员工关怀

1.1金融危机导致裁员和强制降薪让员工产生不信任

1.2民工荒、技工荒的到来，为企业招工陷入了困境

1.3核心员工的大量流失，影响企业的健康发展

1.4员工连续跳楼事件，影响企业人心的稳定和品牌

1.5 80后90后个性独立，传统管理方式难以管理

第二单元 局部员工关怀所起的作用有限

2.1忠诚和感恩文化的口号性

2.2为员工加薪的暂时性

2.3为员工提供娱乐中心和活动场所的表象性

2.4与员工谈心和管理人员向员工道歉矛盾性

2.5员工流失与不忠诚和感恩情况的难控性

第三单元 企业与员工的关系

3.1员工对企业忠诚和感恩不是义务

3.2企业要求员工忠诚和感恩不是权利只是愿望

3.3企业和员工是劳动合同关系、是契约关系

3.4卓越企业对员工忠诚和感恩的态度

第四单元 全面员工关怀提出的理论基础

4.1人力资源管理理论

4.2职业生涯规划理论

4.3卓越绩效模式之以员工为本理论

4.4精益管理之生产线平衡理论

第五单元 用全面员工关怀提升员工忠诚和感恩

5.1全面员工关怀模型构建

5.2员工量能关怀

5.3员工能力关怀

5.4员工薪酬关怀

5.5员工发展关怀

5.6员工前途关怀

5.7员工文化关怀

第六单元 全面员工关怀导入的要诀

6.1要注重文化的引导

6.2要在机制和行动上下功夫

如何让员工更忠诚 篇6

在一个忠诚普遍缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。

尽管本文提出了管理员工忠诚的十二种方法，但是最行之有效的方法应该是——换位思考：企业和员工都期望从彼此那里获得什么?

岁末年初，都是员工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相沟通“合适的工作职位”。“职场跳蚤”甚至成为部分青年员工的职业常态。这些热衷跳槽的员工对离职企业的忠诚度很低，那么如何增强员工对企业的忠诚度呢?

《辞海》对“忠诚”的解释是“忠于职守，真诚待人”。“忠”指的是“坚守中心，不偏不倚”，“诚”指的是“言出必成，信守诺言”。美国经济咨询局对来自11个国家的13个跨国企业进行“员工忠诚”问题调查后发现，尽管对于“员工忠诚”的定义有很大分歧，但是有四种定义是大家一致认可的：员工很满意；员工有兴趣；员工有成就感；员工渴望贡献比企业所期望的更多成绩。

无论是《辞海》的定义，还是美国经济咨询局的调查发现，都意味着管理员工忠诚可以通过人际关系和岗位职责两条途径展开。本文综合介绍的管理员工忠诚的十二种方法，都可以归纳到这两条途径。

1培养企业对员工的忠诚

忠诚是企业与员工之间的一种双向行为，需要双方共同承担责任和义务。企业要求员工忠诚的前提是企业首先应对员工忠诚。

企业可通过以下途径对员工忠诚：①树立“以人为本”的思想，设置人性化的员工行为准则。建立与员工互信的沟通机制；②因人设岗与因岗设人相结合，实现人岗匹配；⑤建立科学合理的绩效评价机制。给予合理薪酬；④建立共同愿景，并融入企业理念；⑤营造良好的文化环境、人际环境和组织环境；⑥帮助员工进行职业生涯的规划，提升员工的可持续发展能力；⑦建设高诚信度的领导团队；⑧正确识别员工的伪忠诚(不可否认，确实有一部分员工只是将企业当成了“养老院”。将主业变成了副业，将副业当成了主业。从而实现“进可攻，退可守”的目的)。

2不到万不得已，决不裁员

裁员不仅会损害企业在人才市场上的信誉，更会降低员工对企业的忠诚度。无论是被裁员工还是留职员工，都会形成巨大的心理压力。被裁员工会对企业有不满情绪，留职员工会形成焦虑情绪，对于未来不能确定。如果裁员实属万不得已，裁员前和裁员后都要和员工保持充分的沟通。无论是主动裁员，还是被动裁员，都要善待被裁员工。例如，惠普的被裁员工在接到通知后，仍有3个星期的时间可以在公司内部寻找工作或是选择离开公司。离职员工将根据其供职时间长短得到4～12个月的工资补偿。此外，惠普还为被裁员工提供3个月的失业救济支持。

3实施基于顾客满意度的员工奖励制度

奖励制度的设置，应该基于消费者满意度。而不是下级的自评分或者上级的考核，更不是同事之间象征性的评分。

实施基于顾客满意度的员工奖励制度的具体做法有：①调查当前消费者，和在此之前的顾客的消费满意度，从而提高顾客满意度计量的准确性；②通过顾客投诉、顾客期望、顾客重复购买行为等方式，间接计量顾客满意度；⑤提供产品或服务要与企业的价值目标相结合，避免过分讨好顾客，忽视企业效益；④委托中立机构协助调查，保证顾客满意度调查客观公正；⑤高管要高度重视，形成关注顾客满意度的企业文化和制度体系；⑥加强对员工的培训，提高服务意识和质量。

4实施全面薪酬

全面薪酬不仅要超越传统的工资+奖金+福利的狭窄薪酬观念，还包括对员工的关怀将从企业内部延伸到企业外部。全面薪酬概念不仅包括物质的，也包括精神的。如：高于行业平均水平的工资；人性化的工作环境；鼓舞人心的领导方式；不仅关心员工个人，也关心员工家属……例如，新华联集团在奖励获得各种荣誉的员工的同时，还将员工的家属邀请过来，让员工家属一同分享获奖员工的荣誉和快乐。每年春节前，公司都会向获奖家属寄送大红喜报，把员工在集团获奖的喜讯告知家属，并随信寄出一份温馨的礼品。

5管理好知识员工

知识员工的忠诚管理措施主要有：①转变观念，忠诚不等于不离开企业。企业不仅要管人，更要管心；②转变传统的用人理念，信任是基础，监督是前提，制度是保障；⑤加强用法律与协议的手段来约束知识员工；④由于金钱因素对知识员工并不是最重要的，因此要重视知识员工在工作中成就感的获得，尊重他们的价值导向，满足他们自我实现的需要；⑤实施宽带薪酬，使薪酬主要与能力而不是资历挂钩；⑥根据知识员工的特点，系统引入人力资源开发技术体系，提升企业的吸引力与凝聚力，从根本上提升员工忠诚度。

6对员工进行分类管理

对不同类型的员工，要采取不同的忠诚管理策略。对于80后员工来说，他们更重视就业质量，而非就业本身。有41％的80后表示。目前最迫切希望得到专业知识培训，另有28％和25％的受访者分别认为管理知识和外语最需进行培训。对于年龄超过40周岁的员工而言，80％以上更希望保留稳定的工作和薪酬。将薪酬列为留在企业的原因之一的女性员工比例要较男性员工小很多，她们更看重工作安全性以及与同事的关系。管理层员工比非管理层员工对企业的忠诚度要高，外企员工比国内企业员工对企业的忠诚度要高。管理层员工比非管理层员工更满意薪酬，且年长的员工比年轻的员工对薪酬更为满意。对于边缘员工来说，他们的物质需求要比核心员工低很多，但他们受尊敬的需求不会比核心员工低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈。

7对员工进行分阶段管理

对员工忠诚的管理，是一个始于员工被雇用之前，并持续到员工退休或辞职之后的全过程。一般。这一过程依时间先后可分为招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、离职期和离职后等五个阶段。

招聘期：如实与求职者沟通，善用员工举荐制度。

员工稳定期：要提高员工的满意度和归属感，主要途径有：信息共享、增强员工参与决策、培养员工所在团队的合作。

离职潜伏期：要尽量挽留员工特别是关键员工，防止人才流失。综合考虑员工的离职原因的合理性、员工类别以及企业实力等因素，制定挽留员工的具体措施。

离职期：企业应该安排人员与即将离职的员工进行面对面的沟通，以对企业的相关措施进行验证、完善。

离职后：企业还应设法与离职员工保持联系。因为这些员工并不一定对企业怀有恶意，他们形成的人际网络对于企业的发展仍然具有很大的作用。

8努力使员工人岗匹配

美国心理学家约翰·霍兰德(John Holland)提出的个性一工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗

位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点。努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。

9挖掘员工深层志趣

美国心理学家提默锡·巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯·沃德鲁普(James Waldroop)提出了深层志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情。完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起，

与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换。当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。

深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。

10实施全面价值观管理

通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活劝构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观；②招聘和培训要基于价值观；④绩效与薪酬体系要体现价值观；④通过企业文化进行引导；⑤管理者要以身作则；⑥利用外部环境使价值观品牌化；⑦企业价值观管理的持续评估和改进。

11工作丰富化

工作丰富化的程度与员工的忠诚度强烈正相关，工作丰富化是提升员工忠诚度的有效管理工具。实施工作丰富化的过程中，应遵循以下六个原则：①合理增加工作的责任和难度，赋予员工更多的责任；⑦赋予员工自主权；⑤将有关工作业绩及时反馈给员工；④对员工进行必要的培训；⑤把握好工作丰富的尺度，不要给员工过多的任务使其负荷过重。

12增强员工可雇佣性

员工参与的顾客忠诚建设 篇7

顾客忠诚是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响, 使顾客对某一企业的产品或服务产生感情, 形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。

顾客忠诚是影响企业营销的一个关键因素。关于顾客忠诚的研究已层出不穷, 然而大部分研究都基于顾客的角度, 而考虑员工影响的则较少。本文尝试着从员工的角度, 通过激励员工积极参与, 以间接达到提高顾客忠诚度的目的。员工参与即在不同程度上让员工投入组织的决策过程及各种管理, 也就是让他们与企业管理者处于平等的位置共同研究和商讨问题, 以影响员工的绩效和改善员工的工作心态, 进而更好的建设顾客忠诚。

二、企业、员工、顾客的关系

将企业、员工、顾客看做一个链状三角形 (如图) 。这种链状的连接可以贴切展示一个基于顾客忠诚的体系, 若这体系得以正常运转, 离不开积极参与的员工这一环, 即不参与的员工较难争取来忠诚的顾客。参与的员工需要维持较高的忠诚度和保持率, 进而给顾客提供超过预期的服务, 从而达到顾客对企业的忠诚。企业是顾客忠诚的受益方, 员工的参与来源于企业的引导, 企业和员工的共同作用构成顾客的忠诚。

假设员工的作用为参与和不参与, 企业对员工顾客的参与度为积极和消极, 企业和员工的共同作用结果为顾客忠诚度, 则企业与员工可以看做完全信息、静态的纳什均衡, 如下。

自然状态下, 根据经济学中理性人的假设, 最终的均衡必是员工积极参与, 企业积极作用。英国的零售商马克思?思班赛声称, 在员工参与度上1%的提高, 将增加每平方英尺销量的2.9%;威讯公司估计增加1%的员工参与度能提高电信公司0.5%的顾客忠诚度;在一家有200名职工的公司中, 增加5%的员工参与度平均能节省240000美元的员工离职成本, 并增加300000美元的利润。这些都说明员工参与在顾客忠诚建设的体系中至关重要。

三、员工参与的顾客忠诚建设

1. 保持员工队伍稳定可以促进顾客保持率

顾客保持率与员工队伍稳定是相互促进的。这是因为企业为顾客提供的产品和服务都是由员工完成的, 他们的行为及行为结果是顾客评价服务质量的直接来源。一个忠诚的员工会主动关心顾客, 热心为顾客提供服务, 并为顾客问题得到解决感到高兴。员工的压力大就会出现低激励和不满意, 这样随之而来的是低质量的服务, 无法满足顾客的预期, 最终导致顾客的消极反应。员工较稳定的企业, 顾客的忠诚度较高。

员工队伍稳定是企业的员工愿意持续效力于该家企业, 从而达到高保持率低离职率的状态, 欲达到这种效果, 解决办法即赋予员工一个美好的愿景, 对员工做一个长期的承诺并改变企业“自我实现”的观点。首先企业与员工协商创建一个员工满意的承诺, 然后将承诺付诸于行动, 以此向员工表示愿景可以很好地实现, 最终达到同员工保持长期的合作关系。沃尔玛是员工人数全美最多的一家公司, 该公司给员工建立从娱乐设施、文化活动到幼儿看护的员工愿景体系, 公司并承诺尽量不解雇高龄退休员工, 因为这些员工都是为公司奉献终生并有丰富工作经验的忠臣, 可以担当超市引导员的角色。所有这些造就了沃尔玛稳定的员工队伍, 促使员工为顾客提供了不可挑剔的服务, 从而成为建立顾客忠诚的成功企业。但是一些公司担心员工受益后会离开, 从而使这种投资没有回报, 这就是“自我实现”的反面引导:你相信员工会走, 则他必定无疑。所以我认为企业和员工不能单纯得从近期盈利、本月待遇等指标进行短期的评价, 而是将一种新的观念注入到实践中去, 相信参与的员工与忠诚的顾客一样, 实现一种“价值———忠诚———价值”的良性循环。

2. 员工满意是顾客满意的基础

员工满意是顾客满意的基础, 只有员工满意了才能为工作投入更大的热情, 从而创造出更大的顾客满意, 才能保证企业的持续生存和发展, 保证企业的利润。员工满意度每提高三个百分点, 顾客满意度就提高5%, 满意度达到80%的公司, 其平均利润率要高于同行业其他公司20%。

(1) 增加员工的感情投入, 适宜的薪金福利。古人云“攘外必先安内”。即员工的直接领导人要走进员工的内心, 关心他们呵护他们, 让员工产生一种归属感、安全感和温暖感, 实现员工的心甘情愿, 达到以心换心的效果。接着, 一定要让员工得到最现实的东西, 员工工作是为了生活, 所以仅仅有了感情也是不行的, 因为在这个物质泛滥的世界只有感情却得不到金钱和未来, 再牢固的感情也不行。与此同时, 应该把员工分类, 根据他们的需求做诱饵, 一步一步地引导他们, 让他们在无形中得到满足, 尽管这个过程来得不是太容易, 但在他们在追求需求的时候也是他们积极性最大的时候, 也是给你创造价值的时候。综上, 在当今社会高辞职率与高跳槽率的现状下, 企业要想使员工能对企业负责, 对企业的顾客负责, 那么企业首先要提高员工的生活水平, 使员工的生活得到保障。在员工无后顾之忧的情况下, 员工才会为企业负责, 才会为企业的顾客负责。在提高员工的薪金福利的同时, 企业应该意识到一线员工的重要性, 尤其是与顾客直接接触的一线员工。只有企业意识到员工的重要性, 对待员工的态度就会改变, 那么员工对待企业的顾客的态度就相应的得到改变。

(2) 对员工的工作进行肯定。根据马斯洛需求层次理论, 企业的员工在最基本的安全需求与生理需求以及社会需求得到满足以后, 他们就会希望自身的价值得到别人的肯定。而员工价值的实现是在与企业顾客的交往过程中实现的, 当员工的生活得到保障以后, 他们就会在顾客身上寻找价值, 其中包括与顾客结交朋友, 和顾客探讨共同的兴趣爱好。员工在这种寻找自我价值的过程中, 无形的为企业拉近了与顾客的关系, 这就达到了企业与顾客实现双赢的局势。, 员工价值肯定的另一个方面是企业内部肯定, 有些企业在每天的员工小会上要求员工面对面夸奖对方, 采用“今天你工作的表现太棒了, 你今天太出色了”等等激励话语的方式, 这些都有利于提高企业员工对自身价值的肯定, 提高员工的工作积极性。为企业顾客忠诚度的建设打下良好的基础。

(3) 为员工提供交叉培训和授权。员工虽然直接接触的对象是一定的, 但顾客的需求是多样的, 购买食品的顾客也许同时会对超市的电器感兴趣。这种多门化的服务不仅是一种技巧也是一门艺术, 企业应根据不同的情况对员工进行调整交叉培训, 以提高整体顾客忠诚。授权是员工参与的关键, 并且整个三角形的运转, 是依靠相互作用的, 比如对“权力需求层次”较高的员工授予“改善者”的角色权利。而“成就需求层次”较高的员工则更适合影响者的角色权利。员工一旦享受到这种权利的自主, 那么给予顾客的服务的过程就是一个积极反馈的过程, 员工不仅能够达到顾客的期望, 而且还能提供更完美、更关心顾客的产品和服务, 超过顾客预期的要求, 使之得到意想不到的、甚至感到惊喜的服务和好处, 顾客一旦获得更高层次上的满足, 将对企业产生一种情感上的满意, 发展成稳定的忠诚顾客群。可以用万豪国际酒店的座右铭表达:“我们是为女士和绅士们服务的女士和绅士”。那么在这种意识下, 顾客忠诚度的提高志在必得。

3. 员工文化促进顾客忠诚

企业文化是企业全体员工所共同遵循的价值准则企业文化综合传达了企业经营理念和精神风貌, 是企业重要的“软实力”。而且这种“软实力”是一个长期建立的过程, 其宏观外在表现就是员工文化。企业作为一个客观实体, 最终目的就是生产产品, 获得利润, 整个动态的衔接来自员工支撑。员工的一举一动, 员工的衣着礼仪, 员工的精神面貌等等都给顾客留下了第一印象, 这样员工日积月累的熏陶, 加上中国的传统文化决定的本国消费者的消费观念, 就顺利建立顾客对企业品牌的信赖。品牌忠诚度是指消费者在购买决策中, 多次表现出来对某个品牌有偏向性的行为反应。它是一种行为过程, 也是一种心理过程。品牌忠诚的形成不完全是依赖于产品的品质、知名度、品牌联想及传播, 更多的依赖与顾客感知的价值, 即员工文化。

员工文化建立具有长期性、细节性、模范性。长期性, 即员工文化建立来自从企业创立初, 就开始宣传、强调某种观念或者某些思想, 可以说日常生活中是一种氛围的营造, 就像空气一样渗透到企业的每一个角落, 潜移默化中让员工切身感受, 进而转化为外在的行动。中国女排的“没有完美的个人, 只有完美的团体”, 太平洋建设的“牛羊文化”都是很好的佐证;细节性, 即文化的体现在于细节。可以从以下几个方面:

(1) 举行每天定时会议, 在每天的上班前和下班前规律性宣讲公司的价值观念。张贴宣传企业文化的标语, 把企业文化的核心观念写成标语。

(2) 张贴于企业显要位置。

(3) 外出参观学习, 切实向员工表明, 好的企业做到的而我们没有做到, 这些是因为我们努力不够, 我们应该改进工作向别人学习;模范性, 即企业上层领导的作风或者典型员工的行为对企业其他员工起很大的影响模范作用。因为他们给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志, 他们的行为可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”, 从而提升员工的行为, 建立员工文化。通过以上几点, 企业从长期对员工文化的建设, 使顾客对企业形象产生一种青睐, 加强品牌忠诚, 从而提高了顾客忠诚。

四、结语

在建立顾客忠诚的分析中, 本文加入员工参与这一因素, 从一个三角形整体的角度, 让顾客忠诚成为其中一部分, 形成一个相互反馈、相互作用、无法分割的有效运动体, 运转磨合中产生的问题还有待进一步研究, 并且其中的有些观点还不成熟, 望今后的员工参与能增加企业提高顾客忠诚的可操作性。

摘要：本文通过研究员工参与, 来提高顾客忠诚建设。将员工、企业与顾客看做一个链状三角形, 从企业对员工的保持率, 员工对企业的忠诚度的提高, 以及员工文化的建立, 进而转化为员工对顾客的服务, 建设出顾客忠诚。

关键词：员工参与,顾客忠诚,员工文化服务

参考文献

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“90后”员工忠诚度培养 篇8

1 “90后”员工行为特征

1.1 对工作条件有较高的要求

“90”工作人员大多数接受了高等教育, 具有较高的文化知识水平, 他们的工作热情和创新能力、工作能力和主观能动性都很强。他们不想接受强制性的老板领导和控制, 也不满足被动完成日常事务性工作, 对工作环境和工作条件有较高的要求:一是希望在相对短的时间内收入增长显著, 二是希望公司能提供更多的就业机会, 三是要求企业有良好的发展前景和发展空间, 四是工作环境要好, 要工作的开心。如果工作条件不能满足上述要求, 可能会考虑跳槽另一项工作。

1.2 具有较强的竞争意识和进取心理

“90后”员工毕业后从事专业对口工作的比例很小, 更多的人员所学专业与现在从事的工作仅有部分吻合, 更有一部分人所学专业和所从事工作完全不搭边。这种现象的主要原因是“90后”员工的心理强烈的竞争意识和进取心, 认为自己需要不断改进和完善, 一旦现有工作不能满足他们接受新知识、新事物的需求, 就会意识到这对他们个人成长和发展的机会和空间没有太大的吸引力, 也容易产生跳槽的想法, 去尝试寻找新的行业, 愿意努力寻找符合自己的利益的工作。

1.3 较为独特的工作价值观

和“70后”、“80后”的员工有所不同, “90后”员工不再安于现状, 更不愿意平平淡淡的生活。有研究表明, “90后”员工工作价值观主要是:成就自我, 实现自我价值。和薪酬高低相比较而言, 他们更关心的是工作时间、工作环境是否舒适, 工作时心情是否愉悦。他们不愿意踏踏实实、勤勤恳恳的工作, 更不愿意做努力的工作狂, 他们愿意选择工作并玩着的一种生活方式。所以, 对于绝大多数的“90后”工作人员, 如果他不能在工作中获得成就感, 工作满意度低, 就会选择离职。

1.4 个性张扬, 使得他们更敢于轻言离职

“90后”员工大多数是独生子女, 很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作, 正处于青春期的他们有着尖锐的棱角, 张扬的个性, 自信又自私, 敏感又脆弱。他们喜欢什么事情公开、公正、公平, 讨厌传统的层级制度。他们不迷信权威, 对成功很渴望, 毫不掩饰地表达自己的野心, 公开表明自己的利益, 愿意接受富有挑战性的工作, 不怕压力和加班, 但要得到认可和奖励。员工的“90后”的独特张扬的个性, 使他们进入工作岗位后, 很难立即适应企业的管理模式, 会遭遇各种挫折和磨难。而每当这时, “90后”员工不会像以往“70后”“80后”员工一样从自身寻找原因加以改进来适应工作环境, 但会认为公司的管理体制, 企业文化, 薪酬水平, 领导管理风格或团队氛围有问题, 不符合自己的个性, 他们更可能选择离开, 继续寻找合适的企业满足自己的需求。

1.5 以自我为中心, 心理承受力较差

“90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多物质生活充足, 成长过程较顺, 没有经济的困扰和生活的压力, 未经过一些挫折与磨砺, 因而他们有着较强的心理优越感和十足的自信心。挫折教育缺乏, 物质条件优越, 家庭过度放纵, 导致“90后”员工心理承受能力差。步入社会后, 面对来自社会的压力, 工作压力和人际关系复杂, 生活会变差, 等等, 容易产生情绪, 原有的优越感, 自信会消失, 陷入无奈与自卑。此外, “90后”员工正视问题、迎战困难的勇气远低于上几代人, 工作中遇到以上各种不顺心时, 可能说辞职就辞职。

2 员工忠诚度给企业带来的影响

2.1 员工忠诚度下降带来的危害

首先, 忠诚度下降导致流失率上升, 员工与组织之间关系不稳定。“90后”员工忠诚本来就不是绝对的忠诚, 他是在企业与自身利益一致的基础上, 才会对企业忠诚。“90后”员工对企业的忠诚不会一成不变, 当企业的利益与自身的利益冲突时, “90后”员工的忠诚度就会下降, 工作就不会表现的太努力, 甚至敷衍工作, 不再有责任心, 最后可能离职, 导致企业岗位空缺, 竞争力下降。

其次, 员工忠诚度下降, 会导致对企业的责任心下降, 工作敷衍了事, 缺乏主观能动性, 忽视组织及企业的利益, 个人的工作能力也随之下降, 组织内部矛盾增加, 劳动效率自然无法提高。在员工在流失后, 新员工填补流失员工的空缺, 需要适应的过程, 期间也必然也影响企业整体效率的提高。

再次, 员工忠诚度下降会对顾客造成不良影响。员工忠诚度下降, 影响了员工的工作效率, 使企业的服务质量下降, 服务质量下降从而导致顾客对企业产生不满, 对企业的信赖降低, 下次就不愿再来企业, 致使顾客流失。

最后, 企业的重要资料掌握在员工手上, 员工离职后, 企业的秘密就有可能被竞争对手知道, 从而降低了企业对外的竞争力。因为忠诚度下降导致离职的员工, 不会再对企业怀有深厚感情, 当掌握的重要资料能够为其带来更多个人利益的价值时, 企业的秘密被泄露的可能性就大大增加。

2.2 员工忠诚度提升给组织带来的价值

第一, 员工忠诚度决定了员工的工作效率, 忠诚度的提高会使创新能力得到充分发挥, 工作的积极性和自主性得到提高。当员工积极性和主动性被调动时, 员工的创造力将会充分发挥, 员工潜在能力得到充分利用, 工作效率会提高, 从而组织利益也得到提升。

第二, 员工忠诚度的提高, 增强了企业内部的核心竞争力。员工忠诚会把组织利益与自己个人利益联系在一起, 尽心竭力的帮助企业创造财富, 他们的创造性和工作效率是企业发展的基本动力。而且, 他们工作的积极行还会影响到其他的员工, 从而带动总体工作效率的提升。使企业对外的竞争力大大增加。

第三, 员工忠诚会使员工与组织之间的关系更加稳定, 只有人心所向, 企业才会发展的更好, 劳动合同并不能束缚住员工离职, 所以只有增加员工的忠诚度才是关键。高忠诚就意味着员工对企业的满意度与认同度, 愿意为企业的未来贡献一份自己的力量, 工作积极认真, 不需要监督管理, 而且不会轻易的离开企业, 使企业与员工的关系处于长期未稳定的状态。

第四, 员工忠诚度高会减少组织的人员流失替换成本, 减少了新员工的培训成本, 以及培训期间企业损失的收益。而且, 员工在企业的时间越长, 对企业的状况就越了解, 工作起来会更加得心应手, 知道问题方向所在, 大大提高了工作效率。

第五, 员工忠诚会保留和增加顾客对企业的忠诚, 顾客对企业满意, 就会选择继续来企业, 而且还会介绍其他的顾客来企业, 从而提高了企业的知名度, 增加了企业的收益。顾客满意, 还会提升员工的成就感, 增加了士气, “90后”员工会因自己工作得到认同感到骄傲, 会更加积极努力的工作, 争取到更多的顾客。形成一个良性的相互循环过程。

3 影响企业“90后”员工忠诚度的因素

3.1 内部环境因素

首先, 薪酬福利待遇, 员工对于薪酬福利是比较重视的, 不仅是物质上的需求, 也是区分它们劳动成果的关键指标, 对自己工作的一种肯定。薪酬和福利还体现了企业的管理制度, 影响员工工作的效率。

其次, 工作环境, “90后”员工的忠诚度受到工作环境的影响, 单一枯燥的工作会影响员工的工作积极性, 对工作产生厌烦的心理, 导致工作效率的下降, 创新能力也受到限制, 还会觉得企业对自己的忽视, 从而降低了“90后”员工的忠诚度。

再次, 企业制度。企业的制度对“90后”员工忠诚度的影响很大, 企业为了节省成本, 忽视对员工的培训, 而且企业人才流失大, 也不愿投入太多的成本在培训上, 从而导致员工没有学习发展的空间, 积极性受到打击, 忠诚度降低。

最后, 企业的发展空间不健全。很多岗位的人才选择没有做到公平公正的竞聘, 大都是内定的, 在企业呆时间长了, 就可以升上去, 对于新员工, 他们的积极性就会大大受到限制, 对企业失望, 认为只要时间够就可以升上去, 工作的创新能力下降。

3.2 外部环境因素

首先, 观念的变化。随着社会的发展, 人们的思想观念变化很大。工作只是追求自我价值实现的一种方式, 人们更注重工作和生活的平衡, 更懂得享受生活的真谛。

其次, 经济的发展。市场经济的发展, 激发人们不断实现个人价值和个人发展的目的, 追求个人利益, 也会引起忠诚度的下降。另一方面, 随着经济的发展, 一个新的企业对员工离职的上升提供了肥沃的土壤, 也有一些企业采取不正当手段挖掘其他企业的人才, 从而影响员工忠诚度。

最后, 竞争对手的具有吸引力的薪酬待遇对 “90后”员工忠诚度的影响, 外部企业给“90后”员工的待遇好过本企业时, 有些“90后”员工就会考虑跳槽, 或者外企业的发展空间好过本企业时, 也会考虑跳槽离开。

4 提升企业“90后”员工忠诚度策略

4.1 创建良好的工作氛围

创建良好的工作氛围, 对“90后”员工来说是必不可少的, 良好的工作环境不会让员工对工作的地方感到乏味, 员工相互之间不只是工作之间的话语, 会变的人性化, 让彼此感受到人文的关怀, 彼此之间的信任也会大大增加, 相互间的团结合作能力也大大增加, 对企业的忠诚度也提高了。为“90后”员工提供和谐的工作氛围, 良好的工作环境对“90后”员工来说是非常重要的。只有这样, 员工的工作能力才能充分的发挥出来。所以, 企业要利用这种情感管理来提高员工的忠诚度。

4.2 定期轮岗, 增加员工忠诚度

定期轮岗也可以提高“90后”员工忠诚度, 长期从事一个工作, 会产生厌倦的情绪, 从而对工作懈怠, 失去了工作的积极性, 还会对员工的忠诚度产生影响, 定期的轮岗会让“90后”员工的积极性与创造性得到充分发挥, 还能让他们学习经验, 了解其他工作的流程, 有助于提高部门间的相互配合, 提高工作效率, 有助于内部的团结, 增加内部的凝聚力, 提高了一个的忠诚度。

4.3 提供晋升空间, 提高员工忠诚度

提供晋升空间, 在企业的某一职位空缺时, 提供公平的竞争环境, 优先从内部招聘, 进行填充, 内部招聘不到再从外部进行招聘, 不然会影响内部员工的积极性, 从内招聘到的“90后”员工, 因为对环境比较熟悉, 所以能很快适应所在的职位, 还能提高内部员工的上进心和忠诚度。

4.4 完善对薪酬福利的调整, 提高忠诚度

薪酬福利特别是非经济性报酬对“90后”员工的忠诚度影响是比较大的。这代表了企业对其工作的肯定, 对自己付出努力收获的回报, 合力健全的薪酬福利制度会大大提升高学历员工的忠诚度。满足他们的成就感, 从而更加努力的为企业的发展做贡献, 而且, 完善的薪酬管理制度还体现出酒店的公平性, 合理性与竞争性, 这样才能带动员工工作的主动性, 敢于创新, 敢于实践。

4.5 培训“90后”员工的专业技能

重视“90后”员工的专业技能, 对“90后”员工的专业技能进行培训, 让其更加深刻了解其专业知识, 指导其制定个人的发展方向, 为企业储备未来的人才, 为企业节省财力。而且员工还会觉得企业对自己是重视的, 自己被肯定了, 从而忠诚度的提高, 更加的卖力为企业工作。培训要结合员工的实际情况, 不能盲目培训, 培训前可以进行培训需求分析。

4.6 帮助员工制定完善的职业发展规划, 重视员工个人发展

职业生涯管理是组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程, 是组织提供的用于帮助组织内正在从事某类职业员工的行为过程。通过为员工进行职业生涯的规划, 一方面增强员工的工作成就感、工作满意度及对组织的忠诚度, 防止组织内优秀人才的外流;另一方面也带动组织自身的发展和壮大。

5 结束语

未来几年, 90后员工将成为企业的主体部分, 逐步成为企业发展的中坚力量。“90后”员工的忠诚度对企业的影响是不可忽视的, 是企业即将面临的一个重要的问题。员工只有对企业忠诚, 才能为企业所用, 尽心竭力的为企业工作, 为企业的发展贡献自己的力量。企业应结合“90后”员工的个性特征, 根据自身的状况, 制定提升“90后”员工忠诚度的策略, 为企业储备与培养忠实的人才。

参考文献

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[5]陈金风.如何培养知识型员工忠诚度[J].经济师, 2007, (01) :59-61.

浅析企业员工的忠诚度 篇9

关键词：员工忠诚度,因素,措施

1 企业的概况

重庆美洛暖通设备有限公司 (以下简称美洛暖通) , 这是成立于2005年的一家私营企业, 主要经营地面采暖设备, 暖气片, 热水器, 中央空调, 水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前, 美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。

2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析

美洛暖通和其他小型的私营企业一样, 员工忠诚度不高, 在员工忠诚度的建设上存在很多问题。

2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状

2.1.1 员工流动性大

美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作, 却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现, 该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽;从事该行业的专业技术人员不多, 也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。

2.1.2 员工满意度不高

美洛暖通是一家以销售为主的企业, 销售人员对企业每月销售任务的抱怨;财务人员抱怨薪酬太低;技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作, 只是暂时性的就业;有的员工甚至已经做好了离职的准备, 打算工作到合同到期就离职。

同时, 也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少, 工作强度也比自己要低很多, 但却在薪酬福利方面和自己一样, 甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间, 提供给员工的发展晋升机制有限, 员工发展晋升的空间不大, 员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。

2.1.3 员工工作积极性低

美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班, 下午六点下班。但是, 在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象, 上班时间显得很随意, 以销售人员表现最为突出, 甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候, 早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情, 如上网, 聊天, 收菜等;甚至还有员工在工作时间到其他部门走动, 与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来, 各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象, 员工之间缺乏应有的合作, 员工的工作积极性不高, 完成工作时往往需要上级的催促才会完成。

2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素

对于重庆美洛暖通设备有限公司而言, 造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面:

2.2.1 企业部门结构不完善

美洛暖通的部门组织结构不完善, 该企业共分为四个部门———总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而, 该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起, 而且行政人事部门只有一人从事该项工作, 从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门, 而其他部门的员工严重不足。

2.2.2 激励机制不合理

员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面, 美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。

首先, 美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式, 就是将销售计划由“总经理—销售经理—店长—销售员”传递下去。由于每月指标过硬, 导致每月的销售指标数额很大, 有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时, 上级和主管的主观性较大, 并没有考虑员工完成能力的实际情况, 引起销售人员的强烈不满。

其次, 美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业, 在薪酬方面偏低是可以理解的。但是, 美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月, 转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成, 比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点, 不足5000元不记点, 超过5000元不足10000元也记为一点, 记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%, 并以此类推。然而该企业的产品定位高端, 客户群体相对狭小, 销售人员每月平均只能销售出一套产品, 虽然产品的价格上万, 但是由于记点的标准较低, 再加上销售人员的底薪不高, 所以销售人员每月的收入还是较低。

2.2.3 培训机制不完善

美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划, 认为应该对员工进行培训, 便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析, 培训的针对性和目的性较弱。

在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少, 只是照本宣科的朗读, 员工便出现了不认真, 甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准, 员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈, 不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。

2.2.4 企业文化建设上的缺陷

该企业的企业文化是以销售为主的企业文化, 把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益, 就会导致企业在价值观上的偏移, 久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。

2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理

美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚, 是封闭式的家族管理, 严重的阻碍了其他员工发展的通道, 给予外来员工的发展晋升空间很小, 使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升, 自己很难融入该企业, 使自己永远都觉得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施

对于美洛暖通而言, 提高其员工忠诚度的措施有以下五点:

3.1 完善企业的部门结构

由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作, 从而造成销售部门人员过多, 员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来, 例如, 对于暖通设备方案的设计可设立设计部, 对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部, 对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部, 客户服务中心等部门, 平衡各部门的人员数量。同时, 还要建立完善的各个部门的职责和权限, 各个部门应该做什么, 不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作, 相互协调。

3.2 建立适合企业自身的激励方法

3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制

销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪, 只有适当的调整指标, 才可以达到考核的目的, 根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且, 每月的销售指标不应过大, 不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准, 或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制, 摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。

对于美洛暖通来说, 必须完善各项福利制度, 对特殊岗位、工种给予特殊补贴;提高该企业整体的薪酬水平, 对于员工来说, 应该享受更多的福利, 特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇, 避免同行业的其他企业来挖墙脚;改变销售人员的提成的方法, 将记点的指标有所提高, 使销售人员能从销售出的产品中得到收益。

3.2.2 物质和精神激励的共同使用

员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通, 在沟通过程中可以发现员工的问题, 帮助员工解决这些问题。同时, 美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则, 不能因为销售人员众多, 企业效益的主要来源是销售人员销售产品, 就忽视其他职位的员工。

3.3 建立科学的培训制度

培训应该是有针对性的培训, 如果是针对暖通设备, 热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训, 那么参加培训的应该是企业的全体员工;如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训, 那么参加培训的应该是销售人员;如果是针对如何设计管道的铺设, 产品的安装以及安装时的注意事项, 那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训, 其他职位的员工也应参加培训。

在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作, 制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化, 让员工感觉到可以从培训中有所收获, 做好培训结果的考察和反馈。

3.4 重视企业文化建设

作为销售为主的企业, 美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非, 但同时也要加强其他方面的文化建设, 加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观, 培养和引导员工正确的价值观, 让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的, 自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。

让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成, 可以寻求销售方式的多样化, 销售也可以靠一个团队的合作来完成, 从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少, 让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体, 培养员工的团结合作意识, 避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象, 更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。

同时, 让该企业的各个部门加强合作, 让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计, 到工程施工, 再到验收使用, 这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟, 美洛暖通卖的不是单个的产品, 而是由多个产品组成的一套系统, 这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面, 让员工认识到企业是一个整体, 不是分散的个体。只有一个团结, 能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好员工的离职面谈

由于美洛暖通的员工离职很随意, 一般由员工通过电话通知自己的主管, 再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报, 有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因, 更是无从分析员工为什么要离职。

美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈, 知道员工离职的原因, 做好记录, 再对这些原因进行分析, 从而采取必要的改进措施, 以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。

3.5.2 让员工参与解决问题

员工是企业的主体, 让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位, 很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益, 还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值, 这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业, 更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。

3.5.3 给予员工合适的发展空间

企业科研机构的员工忠诚工程 篇10

知识型员工的成长有其自身的特点, 这与科研工作对技术人员的高要求密切相关。科研工作专业性强, 创新能力要求高, 需要丰富的实践经验积累。科研工作是个“苦差事”, 要达到“登堂入室”的境界, 实现从容驾驭, 科研人员需要经历从基础技术领域的研究入门, 到专业技术领域的反复磨砺, 最终才可能成为某一技术领域的专家或权威。由于成长过程充满艰辛, 对每一位立志从事研究的技术人员都是巨大的考验。根据对大量科研人员成长经历的统计显示:一名科研人员经过基础研究工作1-3年, 达到专业领域研究水准或者综合研究要求还需要3-5年, 成为独当一面的技术能手或许需要更长时间。由此可见, 培养一名优秀的科研人员, 无论是企业还是个人, 都需要巨大的“投入”。

基于以上分析, 笔者认为, 企业要想留住人才, 必须通过理念更新、制度创新和文化建设等, 为员工创造全面发展的空间和条件, 积极培育和谐的企业文化, 逐步提高员工对企业的认同感和忠诚度。

一、为员工成长搭建平台

管理学专家德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出, 人们从内心深处是反对被“管理”的。由于科研工作的特性———创造性、自主性和协作性, 它对研究者提出了特定的要求, 如地质勘探家需要有创造性思维、冒险精神和诗人气质, 油田开发研究者需要精益求精、细中再细和攻坚啃硬的精神等。对于管理者而言, 一方面要营造宽松和谐、健康向上的科研工作环境, 这就意味着员工拥有更多自主的工作权利、自由发表意见的氛围和不拘泥于形式的工作方式, 容忍员工出现失误等;另一方面要搭建人才交流、知识传承的成长平台。在科研单位, 人才的成长和接替性显得尤为重要, 事关企业的可持续性发展。为员工成长搭建平台, 形成有序的人才交流和知识传承机制, 员工能以轻松愉快的心情, 持之以恒地开展创造性的劳动, 找到自己的发挥空间, 展现自己的聪明才智, 从而为企业做出更多的贡献。

二、构建有效的激励机制

如何激励员工?知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究认为, 有四个驱动因素:个体成长, 约占总量的34%;工作自主, 约占31%;业务成就, 约占28%;金钱财富, 约占7%。可见, 对知识型员工而言, 自我价值实现、自主性和成就感更为重要, 但同时也希望获得一份与自己贡献相称的报酬。因此, 通过将员工的价值与待遇、业务成就和职位晋升有机结合, 形成良性的员工发展激励机制。在工作待遇方面, 对组织和管理者而言, 尊重员工的工作付出、成果, 设身处地地理解员工工作和生活中的难度, 并给予协调和帮助, 这是一种员工非常看重的“无形”待遇;同时, 建立健全科研人员工作价值评价体系, 提供多元的公平的价值分配方式, 包括物质的和非物质的奖励, 不断满足科研人员的综合需求, 充分提高他们的主观能动性和自主创新能力。在工作成就方面, 充分信任员工, 大胆压担子, 敢于分配给员工重要的、具有挑战性的任务, 给予与研究成果相称的酬劳, 及时对业务成就进行宣传和肯定, 提高优秀员工个人声望和形象, 成就员工良好的业绩观和事业观。在工作职位方面, 每个员工都希望个人事业蒸蒸日上, 自身价值实现“增值”。积极营造鼓励和信任氛围, 为员工个人愿景实现提供空间, 为员工展现才华提供舞台, 全力满足员工在职位、职称和地位等方面的发展要求, 不断激发员工的创造性和主动性。

三、实施差异化管理

人与人是有差别的, 用统一的标准来衡量所有员工有时候会让管理者“碰钉子”。比如, 随着近几年“80后”、“90后”员工的增多, 这也是员工群体差异化的一个具体体现。实施差异化管理, 不仅能实现管理与时俱进, 而且会大大提高管理实效。主要体现在四个方面:一是实行弹性管理。心理学家波诺玛曾经说过, 一个没有弹性的管理者, 可以说就是没有效率的管理者。在科研单位, 由于工作性质制约, 如在某段时间研究任务相对集中, 研究成果阶段性不强等, 在工作完成进度、考勤等方面, 会出现一些“不达标”现象, 只要是不影响工作总体进程和违背企业利益, 可以做“弹性”处理。二是实行差异化薪酬。以科研单位为主体, 比如地质勘探以储量、产量为关键量化业绩指标, 实行分块管理和分级分类量化考核, 将有限的薪酬预算向关键职能、关键个人倾斜, 拉大主体与非主体、关键与非关键、高绩效与低绩效的差别, 加大对科研单位的奖励力度, 充分调动员工积极性和创造性, 激励和留住价值较大的员工。通过对员工自然情况 (职称、岗位、工龄等) , 工作环境 (生产一线、地区差异等) , 工作情况 (技术难度、完成风险等) , 创造的价值 (重大突破、一般发现等) 等因素考核, 实现薪酬的差异化, 从而形成公平合理的薪酬分配体系。三是实行差异化培训。培训是员工最大的福利。通过对员工工作能力、专业水平和个人培训需求开展调研, 从员工个人利益和职业发展需要出发, 归纳总结出员工培训计划, 将同一类或相近需求的员工进行集中培训, 然后在工作实践中进行考核和评估, 看是否进行再培训。这样形成一个差异的、持续的和回环的培训体系, 满足员工的知识需求。四是尊重员工价值取向。根据马斯洛的需要层次理论, 赢得他人尊重和实现自我价值是人的最高追求。企业应在充分了解员工发展需要和价值取向的基础上, 探讨未来的工作方向, 加强员工职业生涯设计指导, 赋予相应的职能和地位, 尽量满足员工自我实现的需要。

在差异化的管理环境下, 员工能找到合适的定位, 工作价值能得到充分地展现, 有助于员工形成良好的业绩观, 并正视自身的差距。在科学的评估体系中, 以尊重员工的价值取向为导向, 对员工进行差异化培训, 能使员工及时“充足电”, 充分发挥自身聪明才智, 进而达到人力资源开发最大化的目的。

四、培育具有本企业特色的科研文化

企业文化, 旨在为企业可持续发展服务, 发挥着促进发展、凝聚人心和润滑关系的重要功能。在科研单位, 研究工作被称作“苦差事”、“良心活”, 员工绝大多数时间都是与数字、软件、图表等打交道, 而缺乏人际交流。这种“纵向”发展、“横向”不管的现象, 长远看, 于工作于身心都不利。因此, 在企业发展进程中, 培育一种优秀的文化, 不仅是企业和谐发展的内在要求, 也是员工全面发展的客观需要。因此, 要做好两方面工作:一是注重人文关怀。要真正体现以人为本, 塑造阳光心态, 从心底理解、信任和关怀员工, 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感和事业忠诚度, 强化团队合作精神和组织文化建设, 建立工作交流和协调长效机制, 倡导和衷共济、成就你我的工作方式, 营造宽松和谐、健康向上的工作环境和积极进取、追究卓越的学习氛围, 让广大员工真切感受到企业如家的温暖。二是塑造忠诚员工典型。“榜样的力量是无穷的”。对忠诚员工而言, 这项荣誉是组织对他的工作业绩、投入时间、精力付出和人格品质的充分肯定。让忠诚员工政治上获荣誉, 经济上得实惠, 事业上快发展, 这无疑会对其他员工起到事半功倍的激励效果。

不做“麻木型”的忠诚员工 篇11

在一个寺庙里，有个小和尚专门负责撞钟。他从来没有质疑过自己所做的这项工作，也从来没有因为这项工作的枯燥而心生埋怨。但是，寺庙住持有一天却对他说：“你不能胜任撞钟一职，去后院劈柴挑水吧。”

小和尚很不服气地问：“难道我撞的钟不准时、不响亮吗？”

老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

很多员工都和这个小和尚一样，认为“做一天和尚撞一天钟”，但同样是撞钟，方式和效果却有天壤之别。工作就像撞钟一样，很多员工只是为工作而工作，为撞钟而撞钟。其实撞钟只是形式，不是目的，就像住持想要的结果是唤醒沉迷的众生一样。我们的工作也不只是养家糊口和交差事，除此之外，我们的工作还寄托着荣誉和使命，寄托着光荣和梦想。工作不能像老牛拉破车一样懒懒散散，不能不求有功但求无过。我们不能只求做公司的“忠臣”，还要争取做公司的“功臣”。

撞钟是任务，但要唤醒沉迷的众生，就要用心去撞；工作也是任务，但要实现我们作为员工的价值，就要用心去经营。

麻木是工作最大的敌人。要知道，我们一生的工作时间并不长。有人算过这样一笔账：一年有365天，52个星期，每星期休息2天，则一年总共要休息104天，工作的时间只剩下261天；而在每个工作日中，又有16小时不在工作，又要去掉174天，工作时间还剩下87天；如果在每个工作日的工作时间中，你再花30分钟时间上网、织毛衣或打电话，那工作的时间就还剩下不到82天；如果在这短短的82天中，你还有一些时间处于麻木状态，心不在焉，那可想而知你的工作成就会怎样。所以，必须改变麻木的工作状态。

我们在低头拉车的同时还要抬头看路。

改变麻木的状态首先要改变心态，工作一定要主动。有这样一个故事：

一个孩子练剑，每天对着目标刺，但剑太短，总是够不着目标。他问师父能不能换一把长剑。师父说：“剑短是问题吗？如果你够不着目标，向前跨一步不就行了吗？”孩子听后恍然大悟。

“向前跨一步”就是一种积极主动的心态，只有先战胜自己，才能克服障碍。在生活和工作中，我们也经常会遇到这样的遗憾，就是因为没有“向前跨一步”而丧失了“荣耀”。日本作家芥川龙之介曾说：“假如人生有一百步，九十九步是一半，一步是一半。”许多人都可以跑到九十九步，但是那剩下的一步只有天才才能跑到。那一步的跨越是何等地艰难哪！

现代公司需要的不是被动型员工，不是毫不主动的“应声虫”，而是在工作中拥有主动性，能够积极做好自我管理的员工。

浅议企业如何加强员工忠诚管理 篇12

关键词：企业,员工,忠诚管理

近年来,随着我国社会经济的发展,我国企业也随之发展壮大。员工忠诚是反映员工与组织之间关系的一个重要指标,是预测员工工作参与、工作投入、工作绩效、缺勤与离职倾向的一个重要变量。换言之,员工的忠诚是企业发展的基石,保持或提高员工的忠诚度与奉献精神,让其最大化地创造自身的价值,对任何一个企业来讲都是极其重要的。员工合理流动是必要的,但是过高的频率则是忠诚度低的表现。加强员工忠诚度的管理,提高企业员工对企业的忠诚度是每个现代企业必须关注和重视的课题。如何加强企业员工忠诚管理是当前企业管理关注的焦点问题。因此,研究加强企业员工忠诚管理的策略具有十分重要的现实意义。鉴于此,笔者对企业如何加强员工忠诚管理进行了相关思考。

一、忠诚管理的内涵概述

所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。要了解企业加强员工忠诚管理的有效途径,分析忠诚管理的特点和忠诚管理的意义两个方面的内容是关键,其具体内容如下。

1、忠诚管理的特点

人们经常提到顾客及员工的“忠诚度”建设问题,从忠诚管理的特点上看,忠诚管理主要具有三个方面的特点,即层次性、经济性和持续性。从层次性方面来说,正如马斯洛的需求层次理论所论证的,人的需求有层次性,并从低往高发展。根据马斯洛需求理论的分层,当企业所给等于或大于员工自身的需要时,企业员工对企业的忠诚度将较高。从经济性方面来说,员工的忠诚与企业的发展存在着直接而明显的经济性关联,企业员工的忠诚对企业经济的发展直接相关,显而易见忠诚管理存在着经济性特征。从持续性方面来说,企业对员工的忠诚管理包括建立员工忠诚到管理员工忠诚的一系列过程,按照企业员工入职到退休的过程,大致分为五个阶段,分别是招聘期、稳定期、动摇期、辞职期或退休期。对企业而言,针对企业员工所处的不同阶段展开忠诚管理将是一项持久性的工作。

2、忠诚管理的意义

忠诚联系着价值的创造,企业忠诚管理既紧迫又艰巨,对企业的持续稳定发展具有重要的现实意义。一般来说,在选择企业的时候,人们往往有着充分的自主权,这种自主权在就职后仍然长期存在,这样就使企业员工对离职存在着一定的自由度。员工所在的企业不同程度地存在着员工离职的风险,员工离职与员工忠诚是两种相背离的理念,如果企业的优秀骨干员工基于现有的工作未能满足其物质和精神上的满足,因此产生的跳槽行为,将对企业造成重创,因此,企业加强员工忠诚管理的需求十分迫切。与此同时,在激烈的市场竞争中,企业没有人才作为核心竞争力,为企业的长远发展提供智力保障,也将削弱企业的生存空间。这样艰巨的环境下,加大力气提高企业员工的忠诚度,确保企业员工的稳定,减少企业员工的离职率,无疑是大有裨益的。

二、影响企业员工忠诚的因素

员工忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,影响企业员工忠诚的因素与企业外部环境密切相关。企业外部环境因素不仅包括企业自身因素,还包括企业员工的个人因素。从企业方面来看,企业主要依靠管理因素和文化价值观为支撑。而企业员工的个人因素,则主要是指企业员工主观心理因素和个人客观因素两个方面的内容。另外,影响企业员工忠诚的中介变量也不容忽视,这里的中介变量主要是指企业员工对工作的满意度,没有统一的标准,但制约着企业员工的忠诚。

1、企业因素

直接影响员工忠诚的因素是企业因素。企业因素又分企业外部因素和内部因素两个部分。企业外部发展因素主要是指企业发展过程中所处的发展环境,如宏观经济环境、市场环境、社会文化环境等;企业内部发展因素主要是指企业内部管理因素和企业文化价值观的体现。一般来说,企业内部管理者的素质,对企业经济效益和状况的管理,都将影响企业员工的忠诚。而文化价值观作为企业内部因素,代表着企业的经营理念和价值取向,在企业员工的精神领域发挥着不可估量的作用。

2、个人因素

企业员工的个人因素则在客观上影响着企业员工的忠诚。对企业员工而言,主观心理因素和个人客观因素是影响企业员工忠诚的重要指标。从企业员工的主观心理因素方面看,主要指员工个人的人格、伦理道德水准、个人价值现、认知水平、能力等。企业应设法寻找与组织目标一致的员工,在招聘员工时要考察员工的性格、人格、对待工作的态度和文化适应力。从个人客观因素方面看,企业员工受性别、年龄、资历、任职年限、组织中的职位、教育程度等因素的影响,不同的员工存在着个体差异,其忠诚度也不能同一而论,企业应根据企业员工个人客观因素方面的差异寻找培养具有高忠诚度员工的突破口。

3、中介变量

中介变量处于企业因素和个人因素之间,在影响企业忠诚度中占据着一定的地位,企业员工的地位感、控制感和满意感等,都属于中介变量。在企业发展过程中,企业员工的工作满意度与工作投入和员工忠诚度有关。具体说来,地位感和控制感是指员工觉得自己在组织中是否拥有受尊重地位,是否对决策有适当的控制力和影响力,对组织的战略和政策是否有一定程度的发言权。而决定工作满意度的重要因素是具有一定挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系以及员工人格与工作的匹配等。这些中介变量,都将影响企业员工的忠诚,因此,企业应重视中介变量的作用,强化企业员工的忠诚度。

三、加强企业员工忠诚管理的策略

1、加强企业管理,营造人文工作氛围

忠诚是一个历史悠久的人文概念,加强企业管理,营造人文工作氛围是加强企业员工忠诚管理的有效途径。企业管理层对加强企业管理起着决定性的作用,作为组织代理人的最高管理层,在加强企业管理的过程中,为提高企业员工忠诚度,首先要以身作则,通过企业管理者自身的人格魅力感染员工,潜移默化地影响企业员工的行为准则日趋忠诚化,争取通过企业管理者的模范带头作用赢得员工的信任和支持,使企业员工以企业管理者为榜样,从而获得企业员工对企业的忠诚。与此同时,要营造人文工作氛围,创建良好的企业文化,用企业文化感染人,也有利于培养企业员工的忠诚度。具体说来,企业文化的价值观体现在企业的经营理念和价值取向上,企业应合理定位经营理念,确立“以人为本”的人本管理方针,在日常管理中将企业文化运用到实际工作中,努力营造人文工作氛围,使企业员工真切感受企业价值文化的熏陶,进而忠诚于企业。

2、加强员工培训,提升员工忠诚意识

员工忠诚度可以作为企业的一种隐性资产,企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标,加强员工培训,提升员工忠诚意识是加强企业员工忠诚管理的关键。企业员工作为企业的重要组成部分,个体意识的好坏影响着企业发展的繁荣。员工忠诚是顾客忠诚的决定因素,企业应加强对员工的培训,大力提升员工的忠诚意识,用忠诚意识来引导企业员工的行为,这样才能促使企业培养出具有较高忠诚度的企业员工。对企业而言,培养入职后员工是企业忠诚度培养管理的关键性时期。定期或不定期地开展对企业员工忠诚培训工作,将企业文化、行业特点、管理特色等内容分阶段、分重点、分步骤地为员工讲解,传达企业内涵,可以尽快使企业员工融入到企业这个大家庭中来。另外,为提升企业员工的忠诚意识,还要为企业员工做好职业规划,通过对企业员工的专项知识培训和能力拔高考评,提拔有能力、有干劲、有追求的企业员工,变被动管理员工为主动提拔员工,也有利于提高企业对员工的忠诚管理。

3、加强绩效考核,优化员工的满意度

忠诚将影响到员工在企业的积极性和稳定性,因此,加强绩效考核,增强员工的满意度,对加强企业员工忠诚管理也至关重要。许多员工由于对企业存在不满情绪而毫无忠诚可言,离职率高的企业更是难以发展壮大。加强绩效考核在企业发展中的作用,对企业员工的绩效考核及时给予工作绩效反馈,是提高工作满意度的重要手段。在对企业员工进行绩效考核后,根据员工素质、能力来匹配工作,以最优的人力资源辅助忠诚管理,科学合理地匹配员工的兴趣、素质、能力,为员工提供较多的发展机会和发展条件,将有助于企业员工忠诚于企业管理。除此之外,企业领导在为员工提供良好物理工作环境的同时,还要从其他方面给予员工鼓励,给予员工工作方面充分的指导、支持和适度的授权,提高企业员工工作的积极性。