忠诚管理

忠诚管理（共12篇）

忠诚管理 篇1

随着中国经济的快速发展, 人力资源市场逐步完善, 人才流动趋向频繁。前程无忧网在2012年、2013年和2014年分别发布了《离职与调薪调研报告》, 数据显示, 2011年、2012年和2013年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%、16.7%和16.3%[1], 这样的一个比率在全球处于高位。全球管理咨询公司合益集团2013年4月11日发布调研报告称, 2012年中国员工的平均流动率高达17.7%, 51%的中国员工缺乏敬业度, 50%的员工认为在企业没有获得足够的支持以提升绩效;超过1/3的员工不愿意付出更多努力, 忠诚度降至五年以来新低[2]。国内和国际数据均得出中国各行业员工的流动率较高的结论, 同时结合自己身边同事、朋友的工作岗位变化的实际情况, 笔者认为这种结论是符合客观实际的。在高流动率、高离职率的背后, 值得探讨的一个问题是, 如何管理低忠诚度员工。

一、员工忠诚度的含义

“忠诚”一词在汉语中出现较早, 见于《荀子·尧问》:“忠诚盛於内, 贲於外, 形於四海。”其英文是“loyalty”, 代表着诚信、守信和服从。不论是国内还是国外, 忠诚最初都多涉及到君王和政治方面。关于员工忠诚度的概念, 由于相对容易理解, 国内国外的研究中, 没有给其一个确切的概念。在此, 笔者把员工忠诚度定义为, 度量成员对组织忠诚的一个指标, 表现为员工认同组织的目标和价值观, 接受组织的文化, 服从组织的管理, 愿意在岗位上认真工作, 为实现组织的目标而努力。

二、忠诚的特征

1.忠诚是相对的。

哈佛大学教授乔西亚·洛伊斯在1908年《忠的哲学》一书中提出:“忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别, 于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。他认为忠诚分三类:一类是忠诚于个体, 一类是对团体的忠诚, 一类是对一些原则的忠诚。对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定, 对原则的忠诚又比组织的忠诚稳定[3]。

2.忠诚是有原则的。

忠诚应该是合法、合理的, 否则就变种了一种盲目的服从和“愚忠”。

3.忠诚是相互的。

忠诚者和与被忠诚者之间应该是一种契约关系, 双方都要有所付出;而不是一方只付出, 另一方只索取。

4.忠诚是态度和行为的统一。

忠诚是忠诚者对被忠诚者的一种态度, 同时又要通过行为表现出来, 通过双方的努力, 实现共同目标, 达到双方利益的最大化。

三、员工产生低忠诚度的理论剖析

1.按照马斯洛的需求层次理论分析。

人的需求大体分为生理需求、安全需求、情感及归属需要、尊重需求和自我实现需求。当在低层次需要得到满足以后, 高层次需求就会越来越强, 当员工的高层次需求得不到满足时候, 就会产生低忠诚度。

2.按照赫茨伯格的双因素理论分析。

影响人员对其工作感情的因素, 分为保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。激励因素, 包括工作本身、认可、成就和责任等。理论认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感。保健因素和激励因素的任何一个环节出现问题, 都可以引发员工的低忠诚度。

3.按照亚当斯的公平理论分析。

员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉, 公平是激励的动力。当员工认为受到不公平对待时, 就会产生低忠诚度。

4.按照弗鲁姆的期望理论分析。

人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时, 表现为一种期望, 这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量, 而这个激发力量的大小, 取决于目标价值 (效价) 和期望概率 (期望值) 的乘积。当员工认为目标价值高, 但实现概率低;或者目标价值低, 实现率低等情况出现时, 就可能表现出低忠诚度。

四、低忠诚度员工的影响

(一) 对员工本身的影响

1. 感觉不到工作的乐趣。

员工如果视工作为一种快乐, 人生就是天堂;如果视工作为一种义务, 人生就是地狱。低忠诚度员工甚至把工作当作一种负担, 仅仅为了某种不得已的原因而工作, 工作质量和效率就得不到提高, 也不会具有主动性和创造性, 只是应付了事。

2. 频繁地离职和跳槽。

低忠诚度员工由于某种原因产生不满意心理, 只是由于条件不成熟或者没有机会, 而留在在组织工作。一旦有机会, 就会跳槽。

3. 影响个人的发展。

对于一个频繁离职换工作的人, 组织管理者会认为其忠诚度不高, 并会对员工的自身诚信产生怀疑, 也会拒绝与该员工共同发展[4]。低忠诚度员工会为此失去一些新的工作机会, 影响个人发展。

(二) 对组织的影响

1. 造成组织人才队伍不稳定。

根据博弈理论研究, 工作能力强的职员更趋于跳槽[5], 而跳槽的员工往往是低忠诚度员工, 能力较强的离职员工会给剩下的员工发出错误信号, 引起某种恐慌, 加剧人才外流。同时, 也造成一种对外的不良舆论影响, 增大组织引进优秀人才的难度。

2. 影响组织的正常发展。

低忠诚度员工会影响组织的士气, 导致组织的生产效率和质量减低;他们不同程度地存在消极怠工、不配合组织工作的开展、甚至制造散布谣言等行为, 这将会破坏组织的正常发展。同时, 由此造成的人才流失, 导致组织的人力资源管理成本加大, 影响组织效益。

五、低忠诚度员工的管理对策

1.把好招聘关, 尽量“过滤”掉可能存在低忠诚度的求职者。招聘是员工忠诚度管理的第一站, 是员工进入企业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。员工能力固然重要, 但招聘过程中应该坚持“以德为先”, 首先要考虑一个人的品德、诚信等方面的内容, 其次才是员工能力及其他方面的内容。对于一个频繁换工作的人, 其忠诚度建立的难度较大, 组织在招聘中要预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.对低忠诚度员工进行的归类管理。笔者认为, 组织中的低忠诚度员工可以分为绝对低忠诚度员工和相对低忠诚度员工。绝对低忠诚度员工的特点是:不认同组织的价值观和管理理念, 对组织“愿景”没有信心, 留在组织中另有企图, 为了得到自认为价值很大的东西, 可能包括组织的核心资料、机密等;在工作中表现为不服从管理、消极怠工、旷工、故意散播不利于组织的言论、打击影响其他员工的积极性, 一旦目的达到就会辞职, 甚至挖组织“墙脚”, 带走组织中的其他人才。相对低忠诚度员工的特点是对组织有不满, 但这种“不满意”因素还没有达到让其离开组织的程度, 或许是暂时离不开组织提供的待遇, 或许是外部诱惑没有明显优于现有组织所提供的条件, 或许是自身能力平平, 不具备和组织谈判及跳槽的条件, 这类员工没有强烈的跳槽意向, 但在工作中出现按部就班、没有激情、应付工作、磨洋工等现象。

3.不同类别的低忠诚度员工应该采取不同的管理策略。一是对于绝对低忠诚度员工。组织应该通过平时考核和员工反映等途径, 及时发现绝对低忠诚度员工, 并及时处理, 尽早切断其和组织的联系, 并要做好绝对低忠诚度员工离职后的安抚工作, 防止其带走公司的相关人才;还要建立组织的保密机制, 建立行业互利同盟, 这样才可能逐步杜绝这类员工的破坏行为。二是对于相对低忠诚度员工, 要加强沟通协调工作, 了解其产生“不满意感”的原因, 在组织条件允许的范围内, 尽力满足员工的需求, 使员工感觉到公平, 感受到被尊重, 解开其心结, 提升其忠诚度。

4.加强员工的忠诚度管理。在对员工开展培训时, 应注重员工的忠诚度培训。要帮助低忠诚度员工提高自己的职业修养, 帮助他们完善自己的职业生涯设计, 引导其认同组织的价值观和“愿景”。同时, 从员工的角度出发, 从公平的角度出发, 让他们在未来的职业规划中有发展, 做到人尽其用, 才尽其用。这样, 低忠诚度员工的忠诚度就可能逐步地建立起来。

5.建立完善的激励机制。要想改变低忠诚度员工, 组织要建立相对完善的激励机制。一是物质激励方面, 组织要根据实际情况, 为员工提供相对优越的薪酬待遇和舒适的工作环境等。二是精神激励方面, 让员工获得充分的尊重, 营造和谐的人际关系和工作氛围, 让员工在岗位上有成就感。员工只有拥有了满意度, 忠诚度才会提高。

参考文献

[1]www.51job.com.

[2]http://www.chinadaily.com.cn/hqgj/jryw/2013-04-12/content_8739063.html.

[3]Royce.Josiah, the philosophy of loyalty, New York, The Macmillan company, 1908.

[4]白丽梅.“80后”、“90后”员工忠诚度管理初探[D].呼和浩特:内蒙古大学, 2012.

[5]石盟盟.公司及其职员跳槽的演化[D].广州:暨南大学, 2011.

忠诚管理 篇2

一、忠诚链的内涵及构成

关于“忠诚”，哈佛大学哲学系教授乔西亚.罗伊斯在《忠的哲学》一书中，将忠诚视为一个分有档次级别的等级体系：处于底层的是个体的忠诚，而后是对团体的忠诚，最后是对一系列价值和原则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点，忠诚本身并不能以好坏论，关键是如何判断人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能判定是否以及何时应该中止对一个人和团体的效忠。现代经营管理中的忠诚链，同罗伊斯的忠诚等级体系是一脉相承的。忠诚链中包含了三个基本要素：投资者(Investor)、顾客(Customer)、员工(Employee)。长期的研究表明，这三个要素之间是相互牵制、相互促进的，其关系如图

1：企业的忠诚链构成

从忠诚链的构成可以看出：员工、顾客和企业投资者三者之间的关系是互动的：只有满意的员工，才能带来满意的顾客，顾客的满意又将带来员工的满意，二者是互动的;满意的顾客中又将产生忠诚的顾客，而忠诚的顾客也将留住更多的忠诚员工;满意的员工会带来忠诚的员工，而忠诚的员工和顾客也将获得投资者对企业的更多支持;顾客和员工的忠诚也将建立在投资者忠诚的基础上。因此，忠诚链是由投资者、员工、顾客三要素构成的互动链，链与链之间是紧密相连的，任何一链的脱节都将影响到企业的经营效果。

二、忠诚链的链反应

忠诚链实际上是由企业内部营销质量——员工满意——员工忠诚——顾客所获价值——顾客满意——顾客忠诚——投资者忠诚这一“齿轮传动系统”组成的。组成这一系统的每一个子系统都是通过齿轮紧密啮合的，任何一齿咬合不紧都将影响到整个传动系统的工作效率。忠诚链充分反映地反映了投资者、员工、顾客三要素之间的互动关系，它关联着价值的创造。因此，忠诚链的良性发展将有效地促进投资者、员工、顾客的积极互动效应，达到三方的共赢，我们将之称为“正态链反应”;反之，忠诚链中的任一子系统受阻，都将给忠诚链带来负效应，我们将之称为“负态链反应”，

在这，笔者将主要阐述忠诚的正态链反应，以通过正态链反应来带动对负态链反应的理解。

忠诚链的正态链反应意味着员工忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚三者的有机统一，其关联着整个链的价值创造，这里的价值创造包括企业的业务量增长、营业成本降低、劳动效率提高、企业形象提升、利润增加等等。具体表现为：

1、业务量增长。正态链反应有助于吸引并留住更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的再次销售、多次销售，从而增加公司的业务量、销售收入和扩大市场份额。而顾客的忠诚又将留住最佳的员工，增强员工的自豪感和满足感，激励他们向顾客提供更加优异的价值，从而增加他们对企业的忠诚。反过来，忠诚的顾客和员工将给企业带来可持续增长的业务量，也将吸引并留住投资者，而投资者在获得更多的利润以后，将再次把人力、物力服务那些最为有价值的忠诚顾客和留住忠诚员工，以期进一步保持顾客和员工的忠诚度，从而进一步保证业务的可持续增长。

2、营业成本降低。一般来说，忠诚顾客倾向于重复购买他信得过的企业的产品，因此可以大大降低企业的宣传、推广成本和说服成本。而且与新顾客相比，企业对于老顾客的售后服务成本及技术支持成本也更低。据统计，吸引新顾客的成本与留住老顾客的成本之比是5：1，由此可见忠诚顾客对企业成本的贡献。而忠诚的顾客又将带来忠诚的员工，与新雇员相比，忠诚的员工更加熟悉老顾客的需求和心理。因此忠诚的员工更加知道如何降低企业的成本，知道如何与老顾客沟通交流，知道如何提供针对性的服务来满足老顾客的需求，从而减少交易成本和协调成本。

3、工作效率提高。如前所述，忠诚的员工更了解老顾客的需求，也更了解企业的产品、营销理念和工作流程，因此忠诚的顾客可以给老顾客提供针对性的服务以提高工作效率，同时，忠诚员工和忠诚顾客的增加又将强化投资者的忠诚，使投资者给予员工更好的报酬和福利，给予员工更好的工具和培训，给予员工充分的信任和权利，从而进一步提高员工的素质和工作效率。

4、企业形象提升。忠诚的顾客、员工、投资者将为企业带来良好的口碑效应，他们在实践中处处维护企业对内、对外的形象，提升企业的知名度和美誉度，从而使企业的形象提升到一个较为完美的层次，以进一步吸引忠诚的顾客、员工和投资者，形成良性循环。

忠诚管理的古代圣贤大智慧 篇3

没有一致的价值取向，别说员工和企业，就是一对夫妻都不能白头偕老。契约关系不能保证天长地久，价值观认同却可以形成“志同道合”的局面，让员工“流连忘返”，进而实现从“形变”到“神变”。在这方面，中国古代圣贤颇有研究。

欧阳修：信不是不疑、任不是不二

北宋贤人欧阳修曾对“信任”有过十分精辟的论述。

“信不是不疑”。“任之必专，信之必笃”，固然是至高境界，但我们也发现，这样做存在巨大风险。其一，一旦此人背信弃义，身心损失最大化。其二，对方真实的想法谁都看不到，也预测不到。其三，信任一人就难以广开言路，对大家而言是一种无形的伤害。其四，信任而不去监督，导致人治色彩大于法治色彩。

“任不是不二。”欧阳修认为，如果只听信任者的建议，少与其他人商量，“不复谋于人而拒绝群议”，必定“失众人之心”。如果对所信任的人深信不疑，“一切不疑而果于必行”，言听计从，很可能受到伤害。欧阳修主张“信”不等于“不疑”，“任”不等于“不二”。信任员工不一定是唯一的信任，反而要习惯听取众议，信任员工要让他理解，授权必须监督的道理。回避充分信任的不利，莫让好心不办好事。面对信任，欧阳修这位集政治家、史学家、文学家三大头衔于一身的高人作出如此结论：对员工既要明白信任，又不失控制；既器重一人，又要不失众心。这样就把信任风险降到最低。

司马光：找寻忠诚的三大误区

误区一：莫把才干当忠诚

在《资治通鉴》中指出“审于才德之分而知所先后”，才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。容易鉴别的是才能，人们往往“多蔽于才而遗于德”，看重下属的才能，不舍得割爱，错用了有能力的小人。司马光因此提出一条著名定理——“用小人不如用愚人”，此定理在历代帝王御人之术中得到广泛应用。

误区二：授权不等于代劳

司马光认为能够使下属臣服的人可以达到“为人上者至公至明”，靠什么“至公”，靠什么“至明”，靠撑握细节。交办授权不等于不知不晓，恰恰相反，“询谋于人而决之在己，考求于迹而察之在心，研核其实而斟酌其宜”。没有人可以完全代劳你，寻找忠诚之事更需亲为不可，智察部属也是亲为不可，管理忠诚是一个没有终点的开始。

误区三：我熟所以我用

在唐代宗年间，崔甫为相，他不满二百天，任命八百人为官，平均一天提拔四人。代宗问他是否任用了一些亲戚故旧，他回答，如果不任用我熟悉的人，又如何保证选官质量呢？初一听还有几分道理，但司马光是十分反对这种作法的。他主张，利用众人推荐去寻求可用之人，然后观察表现。这种“举之以众，取之以公”的方法，“姑用之，待其无功而后退之，有功则进之”，进退自得。

孔子：用人要能服众

一位好的管理者，要有好的口碑。管理者是否具有让人信服的用人习惯，是部属最关心的问题。因为上司的用人风格，直接涉及员工的职业成长机会，决定了忠诚的实际意义。那么，什么样的用人风格会得到众人的拥戴呢？孔子在《论语·子路》中探讨了这个问题，他讲管理者要做到“先有司、赦小过、举贤才”。先有司，就是以身作则，让部属做到的管理者首先要做到。員工对主管身先士卒的心理要求自古就有，以至于像诸葛亮这样高智商的人，也都累得英年早逝了。但如果主管不这样做，又惟恐今后员工有令不行，因此不得不树立榜样，心理默念道“榜样的力量是无穷的”。赦小过，就是宽容别人的小过失，以换取人心，体现胸襟，实施感恩。但小过不是视而不见，而是间接提醒却并不深究。部属犯了错，既要让其知道你能明察，又让他感激你不计较的恩德，不失为治病救人之举。举贤才，就是你所提拔的人才是公认有能力的人才，起码是在你所信任的人才中，找一个众人评价较高的贤能之士作为提拔对象，方能深得众人之心。

浅议企业如何加强员工忠诚管理 篇4

关键词：企业,员工,忠诚管理

近年来,随着我国社会经济的发展,我国企业也随之发展壮大。员工忠诚是反映员工与组织之间关系的一个重要指标,是预测员工工作参与、工作投入、工作绩效、缺勤与离职倾向的一个重要变量。换言之,员工的忠诚是企业发展的基石,保持或提高员工的忠诚度与奉献精神,让其最大化地创造自身的价值,对任何一个企业来讲都是极其重要的。员工合理流动是必要的,但是过高的频率则是忠诚度低的表现。加强员工忠诚度的管理,提高企业员工对企业的忠诚度是每个现代企业必须关注和重视的课题。如何加强企业员工忠诚管理是当前企业管理关注的焦点问题。因此,研究加强企业员工忠诚管理的策略具有十分重要的现实意义。鉴于此,笔者对企业如何加强员工忠诚管理进行了相关思考。

一、忠诚管理的内涵概述

所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。要了解企业加强员工忠诚管理的有效途径,分析忠诚管理的特点和忠诚管理的意义两个方面的内容是关键,其具体内容如下。

1、忠诚管理的特点

人们经常提到顾客及员工的“忠诚度”建设问题,从忠诚管理的特点上看,忠诚管理主要具有三个方面的特点,即层次性、经济性和持续性。从层次性方面来说,正如马斯洛的需求层次理论所论证的,人的需求有层次性,并从低往高发展。根据马斯洛需求理论的分层,当企业所给等于或大于员工自身的需要时,企业员工对企业的忠诚度将较高。从经济性方面来说,员工的忠诚与企业的发展存在着直接而明显的经济性关联,企业员工的忠诚对企业经济的发展直接相关,显而易见忠诚管理存在着经济性特征。从持续性方面来说,企业对员工的忠诚管理包括建立员工忠诚到管理员工忠诚的一系列过程,按照企业员工入职到退休的过程,大致分为五个阶段,分别是招聘期、稳定期、动摇期、辞职期或退休期。对企业而言,针对企业员工所处的不同阶段展开忠诚管理将是一项持久性的工作。

2、忠诚管理的意义

忠诚联系着价值的创造,企业忠诚管理既紧迫又艰巨,对企业的持续稳定发展具有重要的现实意义。一般来说,在选择企业的时候,人们往往有着充分的自主权,这种自主权在就职后仍然长期存在,这样就使企业员工对离职存在着一定的自由度。员工所在的企业不同程度地存在着员工离职的风险,员工离职与员工忠诚是两种相背离的理念,如果企业的优秀骨干员工基于现有的工作未能满足其物质和精神上的满足,因此产生的跳槽行为,将对企业造成重创,因此,企业加强员工忠诚管理的需求十分迫切。与此同时,在激烈的市场竞争中,企业没有人才作为核心竞争力,为企业的长远发展提供智力保障,也将削弱企业的生存空间。这样艰巨的环境下,加大力气提高企业员工的忠诚度,确保企业员工的稳定,减少企业员工的离职率,无疑是大有裨益的。

二、影响企业员工忠诚的因素

员工忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,影响企业员工忠诚的因素与企业外部环境密切相关。企业外部环境因素不仅包括企业自身因素,还包括企业员工的个人因素。从企业方面来看,企业主要依靠管理因素和文化价值观为支撑。而企业员工的个人因素,则主要是指企业员工主观心理因素和个人客观因素两个方面的内容。另外,影响企业员工忠诚的中介变量也不容忽视,这里的中介变量主要是指企业员工对工作的满意度,没有统一的标准,但制约着企业员工的忠诚。

1、企业因素

直接影响员工忠诚的因素是企业因素。企业因素又分企业外部因素和内部因素两个部分。企业外部发展因素主要是指企业发展过程中所处的发展环境,如宏观经济环境、市场环境、社会文化环境等;企业内部发展因素主要是指企业内部管理因素和企业文化价值观的体现。一般来说,企业内部管理者的素质,对企业经济效益和状况的管理,都将影响企业员工的忠诚。而文化价值观作为企业内部因素,代表着企业的经营理念和价值取向,在企业员工的精神领域发挥着不可估量的作用。

2、个人因素

企业员工的个人因素则在客观上影响着企业员工的忠诚。对企业员工而言,主观心理因素和个人客观因素是影响企业员工忠诚的重要指标。从企业员工的主观心理因素方面看,主要指员工个人的人格、伦理道德水准、个人价值现、认知水平、能力等。企业应设法寻找与组织目标一致的员工,在招聘员工时要考察员工的性格、人格、对待工作的态度和文化适应力。从个人客观因素方面看,企业员工受性别、年龄、资历、任职年限、组织中的职位、教育程度等因素的影响,不同的员工存在着个体差异,其忠诚度也不能同一而论,企业应根据企业员工个人客观因素方面的差异寻找培养具有高忠诚度员工的突破口。

3、中介变量

中介变量处于企业因素和个人因素之间,在影响企业忠诚度中占据着一定的地位,企业员工的地位感、控制感和满意感等,都属于中介变量。在企业发展过程中,企业员工的工作满意度与工作投入和员工忠诚度有关。具体说来,地位感和控制感是指员工觉得自己在组织中是否拥有受尊重地位,是否对决策有适当的控制力和影响力,对组织的战略和政策是否有一定程度的发言权。而决定工作满意度的重要因素是具有一定挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系以及员工人格与工作的匹配等。这些中介变量,都将影响企业员工的忠诚,因此,企业应重视中介变量的作用,强化企业员工的忠诚度。

三、加强企业员工忠诚管理的策略

1、加强企业管理,营造人文工作氛围

忠诚是一个历史悠久的人文概念,加强企业管理,营造人文工作氛围是加强企业员工忠诚管理的有效途径。企业管理层对加强企业管理起着决定性的作用,作为组织代理人的最高管理层,在加强企业管理的过程中,为提高企业员工忠诚度,首先要以身作则,通过企业管理者自身的人格魅力感染员工,潜移默化地影响企业员工的行为准则日趋忠诚化,争取通过企业管理者的模范带头作用赢得员工的信任和支持,使企业员工以企业管理者为榜样,从而获得企业员工对企业的忠诚。与此同时,要营造人文工作氛围,创建良好的企业文化,用企业文化感染人,也有利于培养企业员工的忠诚度。具体说来,企业文化的价值观体现在企业的经营理念和价值取向上,企业应合理定位经营理念,确立“以人为本”的人本管理方针,在日常管理中将企业文化运用到实际工作中,努力营造人文工作氛围,使企业员工真切感受企业价值文化的熏陶,进而忠诚于企业。

2、加强员工培训,提升员工忠诚意识

员工忠诚度可以作为企业的一种隐性资产,企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标,加强员工培训,提升员工忠诚意识是加强企业员工忠诚管理的关键。企业员工作为企业的重要组成部分,个体意识的好坏影响着企业发展的繁荣。员工忠诚是顾客忠诚的决定因素,企业应加强对员工的培训,大力提升员工的忠诚意识,用忠诚意识来引导企业员工的行为,这样才能促使企业培养出具有较高忠诚度的企业员工。对企业而言,培养入职后员工是企业忠诚度培养管理的关键性时期。定期或不定期地开展对企业员工忠诚培训工作,将企业文化、行业特点、管理特色等内容分阶段、分重点、分步骤地为员工讲解,传达企业内涵,可以尽快使企业员工融入到企业这个大家庭中来。另外,为提升企业员工的忠诚意识,还要为企业员工做好职业规划,通过对企业员工的专项知识培训和能力拔高考评,提拔有能力、有干劲、有追求的企业员工,变被动管理员工为主动提拔员工,也有利于提高企业对员工的忠诚管理。

3、加强绩效考核,优化员工的满意度

忠诚将影响到员工在企业的积极性和稳定性,因此,加强绩效考核,增强员工的满意度,对加强企业员工忠诚管理也至关重要。许多员工由于对企业存在不满情绪而毫无忠诚可言,离职率高的企业更是难以发展壮大。加强绩效考核在企业发展中的作用,对企业员工的绩效考核及时给予工作绩效反馈,是提高工作满意度的重要手段。在对企业员工进行绩效考核后,根据员工素质、能力来匹配工作,以最优的人力资源辅助忠诚管理,科学合理地匹配员工的兴趣、素质、能力,为员工提供较多的发展机会和发展条件,将有助于企业员工忠诚于企业管理。除此之外,企业领导在为员工提供良好物理工作环境的同时,还要从其他方面给予员工鼓励,给予员工工作方面充分的指导、支持和适度的授权,提高企业员工工作的积极性。

员工忠诚度的管理 篇5

员工忠诚度是什么?其中的一种解释是：员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。从这个定义中我们可以看到，行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素，而映射到实践中，高员工忠诚度主要体现在以下四个面：

高度认同企业文化，并试图影响他人

忠诚度高的员工，对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知，而且还会体现在实际工作行为上，成为指导工作行为的原则。不仅如此，一个忠诚度高的员工，还会试图用自己的行动去影响周围的人，使更多的人认可企业文化。

愿意与企业分享自己的想法

很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法，从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲，他们非常乐意把自己的想法分享给企业，并且这种分享行为是主动性的行为。如果因为他们的建议，企业获得了创新，取得了新的发展，他们会很有成就感，并且愿意分享更多。

工作时间之外的“工作时间”

忠诚度高的员工，工作时间的概念是比较模糊的。更多时候，他们保持对工作任务负责的态度，会在工作时间之外的时间继续展开工作，甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分，而对此员工并没有太多的抱怨，他们想的更多是如何将工作做好，做得更好。

离开公司仍会说企业好

对于离开公司的人来说，我们常常会听到两种截然不同的说法，有的员工对公司可谓是恨之入骨，认为公司很多地方都对不起自己;而有些员工虽然离开了公司，但是依然对企业心存感激，在向他人宣扬公司的好，这样的忠诚度是非常高的，

我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工，而我们必须要认清的一个事实就是，员工忠诚度不是与生俱来的，是需要企业培养的。而企业如何培养员工忠诚度，需要做好六个方面：

打造积极的企业文化

积极的企业文化是培养员工忠诚度的基础，没有积极的企业文化，是很难有高员工忠诚度的。所谓积极的企业文化是指以人们价值认知中正向的方面为基础来构建适合自身企业的企业文化，并不需要刻意的追求企业文化绝对的好与坏。企业文化越积极，员工就会越开放，忠诚度就有可能越高;反之则越低。

确立了价值取向之后，还需要确保企业文化的持续性和落地性。企业文化如果没有持续性，则很容易造成员工的失望，从而使其忠诚度降低。同时，企业文化不应该是公司墙壁上、网站上的一句标语，而应该是企业运营中的一种真实价值体现。

聚集正确的人

“人以类聚，物以群分”是我们常说的的一句话，这句话在企业培养员工忠诚度时非常重要。我们前面说过，企业文化没有绝对的好与坏，最重要的是企业现有员工的价值观能够与企业保持一致。因此，在企业进行招聘时，一个重要的考核因素就是价值观因素，引进那些与企业价值观保持一致的员工。如果一个员工的价值观无法与企业保持一致，进了不该进的企业，就很容易造成矛盾，造成员工流失，这在80、90后员工身上表现得尤为突出。

做好价值培训

以积分制管理促进员工忠诚度 篇6

以积分制管理不断满足员工的利益诉求

马克思讲过，人是生产力中最活跃的要素。这就意味着企业管理必须自觉地实现由传统“管控人”的方式，向如何调动人的积极性、主动性与创造性方向转变。经济学原理也一再强调指出，人作为市场主体，其言行举止无不受制于利益的驱使，正所谓“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往”。然而人的利益诉求按照美国心理学家马斯洛关于人的需求层次论，明显地，不但一个人的利益诉求从纵向上考察层次分明，处于不同社会阶层的人们其利益诉求同样迥然有异。对此，企业践行以人为本的管理理念，要求找准员工不同时期的利益诉求点，有针对性地予以满足，方能实现员工对工作岗位的满意度与对企业的认可度，进而永葆对企业的忠贞不二之心。换言之，企业对员工的管理与其说是管理人，倒不如说是对人的利益诉求的积极管控，不如说是以可行的措施不断满足员工变化了的利益诉求。

就积分制管理模式的作用机理看，其出台背景恰好就是如何激励人，如何调动员工的工作积极性，如何让员工创造的价值被企业所认可并获得相应回报。积分制管理因人而异先期给予其一定积分，通过后期员工的持续努力赢得相应的加分，最终成为企业考核员工业绩的重要凭证，无疑就能让员工体会到“人人皆可为尧舜”、命运掌握在自己手中。还要看到，积分制管理模式与一般企业对员工业绩考核的一次性积分不同，其强调员工积分的不清零、永久性保留与终身性使用。即员工于企业所获得的积分不但可用于执行当期的“奖先罚后”“奖勤罚懒”，还可以与后期的积分相整合，通过一定时期积分的汇总，综合评判员工在企业的表现，从而彻底打破了以往“一考定终生”，单纯凭一次性积分论英雄的识人用人弊端。事实上，员工在企业的成长轨迹并非单向线性的一帆风顺或一往无前，简单地以一次性积分论英雄所带来的后果，只能是挫伤员工后续努力的进取精神与“浪子回头金不换”的革新意识。同时，积分制管理模式下积分的终身性使用特点，还意味着员工在一家企业所停留的时间愈长，其不仅名义上的资格愈老，更可以凭借长期积累下来的分值与企业共同享有梦想成真、人生出彩的机会，享有与企业一起成长与进步的机会。由此，积分制管理模式一开始就融入了人本理念，把握住了企业管理的核心，从而摒弃了传统企业管理中某些纯粹地视员工为生产工具的落后思维与观念。

以积分制管理促进员工的价值实现

员工对企业的忠诚度如何，利益诉求的持续满足固然是十分重要的考量，但既然是视员工为企业发展的重要决定性力量，还得想方设法为员工创造如何参与企业决策的空间，如何让员工感受到自己是企业主体之一的归属感与集体荣誉感。很多时候，员工在某企业既得的利益不可谓不优厚，但基于其理想抱负的不能如期实现、建言献策的通道过于狭窄，以及对于未来发展前景的预期不明朗，其只有“是可忍，孰不可忍”“不选贵的，只选对的”，哪怕到新单位之后经济利益的获得少于之前的企业。由此可见，员工的基本利益需求满足之后，确保其自我价值的实现才是企业留住员工，让员工与企业长期共存、风险共担，肝胆相照、荣辱与共的关键一招。

积分制管理模式从积分入手，“以小见大”、未雨绸缪，已经充分考虑到了员工于企业的所有利益诉求与价值追求。如对于一定时期积分遥遥领先的员工，其既然追求积分的累积没有完成时、只有进行时，就表明其愿意守土有责、守土负责、守土尽责，愿意以个人绵薄之力为企业创造尽可能大的价值与信誉。既如此，在事关企业重大项目决策乃至发展方式转型、经济结构战略性调整等方面，就应该讲求协商民主，让积分分值高的员工大胆开口、勇于建议、敢于直言，陈述自己的想法与观点。实践表明，通过积分制管理模式，以积分高低决定话语权，不少分值高的员工能感受到在企业的人格被尊重。尤其是意见或建议被采纳之时，更能发自内心地觉得自己就是企业的主人，没有理由不为企业明天的更美好而再接再厉。同时，榜样的力量是无穷的。积分高的员工被视为企业的主人，积分低的员工也会强化后发优势，力争挤入企业主人行列，同样感受到来自企业上下的身份认同与价值尊重。又如，积分制管理模式的另一独特优势，是将员工在企业的积分非但不清零，反而积累之后视作员工对于企业的贡献值乃至作为其在企业的期权。诚然现代企业制度下，不少股份公司也愿意员工以持股的形式成为公司的股东，享有与公司利润共沾、风险共担的权利和义务。但与积分制管理模式相较，只有在公司扩股升级的情形下，股份公司的员工在公司所持股份才能水涨船高;然而积分制管理模式之下，员工只须以积分的持续累积，就能实现在公司股权的渐次递增，就能与时俱进分享公司未来收益。基于此，积分制管理模式并不排斥员工参与公司决策、生产经营与后续发展，其运作宗旨就是让员工自觉视自己为企业的主人，自觉将自己的言行统一于公司的整体发展进程之中，共同把公司的利益实现好维护好发展好。

用积分激励员工，以制度规范员工

长期的研究表明，员工对企业忠诚度的大小，与其家属的支持程度也有着密切关联。譬如员工的工资标准如何拟定方面，马克思曾有过论述，强调企业支付给员工的工资数额，除了满足工人自身生活需要、劳动再生产需要（如继续教育与技能培训等）之外，还应该能够满足工人家属的基本生存所需。而且在劳动渐渐不再成为人们生存的第一需要之时，给予员工一定的休闲时间与外出旅游观光等休闲福利，也是影响员工对于企业忠诚度的必要因素。“上医治未病，下医治已病”。积分制管理模式立足于员工的积分作文章，分值之中有“乾坤”，于上述方面也有着积极考量与充分关切。如对于积分高的员工，不仅工资水平高，附于其上的福利水平同样让分值低的员工相形见绌;凡公司组织的员工休闲娱乐等活动，也坚决排除人情关系、杜绝人为操作，一切以积分为唯一考核依据，做到效率优先、贡献为大。事实上，积分制管理模式之所以在实际运用过程中广泛适用无异议，制胜秘诀就在于积分之后有制度。邓小平同志说过，制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。积分制管理模式将积分制度化，以制度来积分;用积分激励员工，以制度规范员工。由此就实现了积分与制度的有机整合，使积分以制度的形式成为确保员工合理合法利益诉求得到满足，与推动企业内部管理科学有序的“万能钥匙”与“重要法宝”。而员工干事创业有追求、身份价值得彰显、能力发挥有空间，自然就会心无旁骛、一心一意，甘愿与企业同进退、共荣辱。

“改革由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化”。积分制管理模式在全面深化改革的进程中应运而生，又经过实践的检验得到反复验证。“人无完人，金无足赤”。尽管目前积分制管理模式持续推动着企业管理由传统自上而下的纵向管理模式，日益向企业决策层、管理层与基层员工共同治理的横向企业治理体系转变，但不得不承认其也还存在着需要进一步完善与发展的地方，如积分到最后如何对退休员工进行有效的利益回馈、如何以积分制实现企业治理能力现代化等。好在实践无止境、理论创新无止境，始终围绕员工的需求做文章，一如既往将积分制与员工的利益诉求、价值追求相结合，与现代企业制度关于善待员工的理念与要求相适应，相信“长风破浪会有时”，积分制管理模式定能牢牢“拴住”员工的心，确保员工“一片冰心在玉壶”;定能为越来越多的企业所青睐，并为其他社会组织科学治理、人本管理提供借鉴。

危机下应加强“基于忠诚的管理” 篇7

客户忠诚度是由五个方面组成的:总体满意度;客户的维护和加强与公司现行关系的主动性;成为重复购买者的意愿;向其他人推荐公司的意愿;以及转向公司竞争对手的抵抗力。知己知彼方能百战百胜。要培养客户忠诚, 首先要知道哪些因素将影响客户的取向。

■影响顾客忠诚的因素

顾客满意因素。顾客满意是指“一个人通过对一个产品的可感知效果 (或结果) 与他的期望值相比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。”顾客的满意程度越高, 则该顾客会购买更多, 对公司及其品牌忠诚更久。大量的有关顾客满意和顾客忠诚的研究也支持如下的观点:无论行业竞争情况如何, 顾客忠诚都会随着顾客满意度的提高而提高。可以说, 顾客满意是推动顾客忠诚的最重要因素之一。

顾客价值因素。企业和顾客间的关系终究是一种追求各自利益与满足的价值交换关系, 顾客忠诚的是企业提供的优异价值, 而不是特定的某家企业。可以说企业让渡给顾客的价值对其忠诚的产生发挥着重要作用。感知价值对顾客的再购买意愿起决定性作用, 情境因素在直接影响顾客忠诚度的同时, 还通过作用于顾客感知价值的构成而间接地影响顾客忠诚。

除了顾客满意和顾客价值以外, 其他一些因素也会对顾客忠诚产生作用。对企业产品或服务感到满意的顾客, 是否会表现出忠诚的重购行为, 将受上述因素的影响。如果所购买的产品或服务对客户的重要程度低, 购买选择面临的风险小, 金钱和时间精力的花费投入少, 顾客的转换成本低, 则顾客会觉得没有必要刻意回到有满意感体验的该家企业, 选择哪家都无所谓, 顾客因而会随意进行选择, 或者依据眼前的条件是否更有利这样单纯的标准来选择重购的对象企业, 因而极易投入其他竞争企业的怀抱, 特别是当这些企业提供了价格优惠等刺激手段时将更明显。这时, 对企业表示满意态度的顾客, 往往在购买行为上并不能体现出对企业的忠诚, 反映在统计数据上就是忠诚顾客的比例与满意顾客的比例之间呈现很弱的相关性, 反之, 当所购买的产品或服务对客户的重要程度高, 顾客认知风险、转换成本和花费投入较大时, 满意的经历会对顾客的重购行为有重大影响。继续选择有满意经历的企业, 会使顾客面临的风险得以降低, 使顾客预期的价值得到保障, 这种情况下, 满意的顾客会表现出极高的行为忠诚倾向。例如, 顾客在对某供应企业同样满意的情况下, 再次购买大型、复杂的专用设备和再次购买通用标准配件, 其所表现出的行为忠诚会有天壤之别。可见, 在顾客确实满意的情况下, 上述这些因素会对顾客的忠诚行为产生影响。

虽然服务和工业品在核心产品上存在巨大差异, 但它们都只是价值的具体载体。无论购买工业实体产品或者购买服务, 顾客寻求的都不是价值的具体载体和表现形式, 而是供应企业提供的能满足其需求的价值。事实上, 工业品之中包含着大量的服务成分

除了这些影响因素以外, 服务业的顾客忠诚还会更多地受到以下因素的影响:社会规范。例如, 当一个少年消费者对一件时尚款式的服装表现出极高的态度倾向时, 他也许会觉得他的父母对他穿此类服装感到反感而取消购买的决定。

情境因素。包括影响态度与行为一致性的实际和感知的机会, 竞争企业降低价格的诱惑, 在同一购物环境下, 竞争企业的有效促销会增加其产品对顾客的影响力。这些情境因素作为外部事件会对态度——行为的一致性带来影响。

工业品顾客也不可能脱离大的社会, 文化环境而不受社会规范和情境因素的影响, 只不过相对于与人文因素联系更密切、更感性化的服务而言, 其受影响的程度要小许多而已。

除了上面谈到的因素外, 顾客自身的一些特征因素即某些顾客特质也会对顾客忠诚产生影响。关系营销的适用条件之一就是顾客的特点, 主要包括顾客对建立持久关系的看法, 顾客眼光的短浅或长远, 关系营销更适合眼光长远的顾客。无论对于哪个行业的顾客, 上述因素都将对顾客忠诚发挥作用。

■顾客忠诚的作用

真正的顾客忠诚不只是指单单的重购行为, 而是顾客内在积极态度、情感、偏爱和外在重复惠顾行为的统一。不难看出, 在上面所分析的顾客忠诚的决定因素中, 一些因素如产品服务的高重要性程度、高转换成本、高花费投入、高认知风险、特定社会规范和情境因素, 对顾客的外在重购行为产生了重大促进作用, 驱动了顾客在行为层次上的忠诚表现, 但这些因素并不直接促进顾客产生对企业内在的积极情感和偏爱;与这些因素不同, 顾客价值、顾客满意不但会促进顾客的重购行为, 驱动顾客在行为层次上的忠诚表现, 更会直接导致顾客对企业产生内在的积极的态度、情感和偏爱。

只有顾客价值、顾客满意同时推动顾客在内在情感和外在行为上对企业的忠诚, 是严格意义上的顾客忠诚 (真正的顾客忠诚) 的驱动因素, 而其他因素只是驱动重复购买行为、促进顾客保留的非态度因素。

真正的忠诚不会是只来自于驱动行为忠诚的半驱动因素, 顾客长期的忠诚必须建立在顾客对企业长期的积极情感和自愿的基础之上。无视顾客的不满情绪或低的满意水平, 仅通过半驱动因素如垄断市场, 增加转换成本, 建立脱离障碍, 迫使顾客别无选择而锁定顾客, 只会赢得顾客迫于无奈的在重购行为维度上表现出来的虚假忠诚, 无益于培养长期良好的顾客忠诚关系, 甚至这种俘获顾客的做法会带来潜在的负面作用。他们中许多人甚至会成为企业的暴徒, 积极传播对企业的愤恨和不满, 其次, 向人质型顾客提供服务十分困难且成本高昂。他们可以被企业困住, 但他们会借每次机会对企业抱怨并提出服务的要求, 这会严重影响员工的士气, 加大企业服务的单位成本。

绩效管理视角下员工忠诚度研究 篇8

按照传统的人力资源的管理思路, 利用员工薪金待遇的提高与晋升机会的增加提高员工对于公司的忠诚度, 这已经成为员工忠诚管理的一个新趋势。Gronroos最早的对于内部营销进行了定义, 认为员工应该是企业的第一市场。在工作中, 人类的信任是一种情感, 对于良好工作的合作关系, 是非常重要的。杨乃定则认为满意仅是个相对概念:对于期望值的满意, 有超出、达到和低于三种类型。黄翠霞与邢以群则认为员工的满意度表示为相对于个体的生活满意度和总体满意度而言, 特指个体作为职业人的满意程度, 是工作环境等方面组合的后得出的对满意程度的评价。王美娜提出了针对性的措施来提高员工的忠诚度, 并促使员工对组织的被动忠诚向主动忠诚转化。基于以上分析, 对员工的忠诚度, 目前, 没有对行为因素与态度因素进行区分, 而真正的忠诚是应该有态度因素和行为因素组成。

一、绩效管理与忠诚度的关系

员工绩效管理就是将绩效管理的基本理念、观点和方法与员工制度有机地结合起来, 以绩效为主线, 以员工考核制度为切入点, 实现对员工在工作活动中呈现的工作状态和获得的工作结果进行定期的考核和评估。对于员工来说, 忠诚度是指员工对国家和人民的忠诚, 是其在公司工作中维系工作正常开展、提供服务人民的水平等的一种表现。

一套完善有效的绩效管理体制, 是产生良好忠诚度的主要原因。对于员工绩效管理和其忠诚度之间存在两方面的关系。

1. 员工忠诚度是进行绩效管理的最终目的。

员工利用和领导间的沟通交流, 在组织目标的基础上, 明确个人目标, 达到详细了解组织的目标的目的。对于制定绩效策略, 员工参与改变了被动接受领导指示的方法, 提高在工作中的自身忠诚度。

2. 员工绩效管理是提高员工忠诚度的核心环节。

绩效管理与员工的奖惩、职务升降、级别和薪酬的调整等挂钩, 使员工积极工作, 尽职尽责。

绩效管理在提高员工忠诚度的过程中, 首先, 确定绩效差异。其次, 确定工作态度差异。最后, 确定待遇差异。因此以科学、客观的绩效结果为依据, 才能极大的满足员工的工作绩效, 在工作中充分发挥员工的忠诚度影响。

二、员工忠诚度的构建

本研究以绩效管理为视角, 探讨了工作绩效、员工信任与满意以及员工的工作情感、持续性、规范、行为忠诚与态度忠诚间的联系, 对员工忠诚度的提高有重要的理论意义。新形势下提高员工忠诚度的具体措施包括以下几个方面:

1. 构建科学的员工人性观。正确认识我国员工是经济人的客观事实, 有助于在构建我国员工考核机制时, 注重物质的重大作用。

2. 构建科学的忠诚环境。在公司内部营造良好的忠诚环境, 员工对公司的忠诚度很大程度上取决于公司对员工的忠诚度。

3. 构建科学有效的绩效管理策略。对于绩效管理工作结果, 是和员工的个人利益紧紧相关联的。

4. 构建科学合理的薪酬标准。对于绩效的评估作用, 薪酬是种非常普通的方法。

5. 构建科学合理的晋升通道。在晋升过程中, 不可能有绝对的公平, 使用的晋升评估准则, 也是应了将来工作的需求, 不能确定不会出现错误。

参考文献

[1]卓越.公共部门绩效评估[M], 中国人民大学出版社, 2004:9.

[2]Gronroos, C..InternalMarketing-theoryand Practice[C], American MarketingAssociation'sServicesConferenceProceedings, 1982:121-125.

[3]Garbarrino E., Johnson M.S..The Different Roles of Satisfaction, Rrustand Commitmentin Customer Relationship[J], Journal of Marketing, 1999 (63) :70-87.

[4]杨乃定.员工满意度模型及其管理[J].中国管理科学, 2000 (1) :61-64.

[5]黄翠霞, 邢以群.员工满意度的测量与分析方法[J].企业活力, 2002 (2) :5.

[6]王美娜, 王凤科.心理契约视角下员工忠诚度管理研究[J].现代商业, 2011 (7) :164-165.

忠诚管理 篇9

长期以来, 受中国传统思想的影响, 许多人认为忠诚就是尽心竭力、赤诚无私。企业员工的忠诚度, 是指员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。在这种模式下, 企业逐渐习惯于员工的单方面付出, 而疏于对员工的投入。员工得不到应有的关心和尊重, 造成大量员工流失。其实忠诚是建立在双方相互尊重、互相付出的基础之上, 员工忠诚度取决于企业忠诚度, 是一种附加条件的忠诚, 是一种需要平等维系的忠诚。

有学者研究发现, 在企业经营管理过程中, 出现了对员工忠诚的一些误解, 形成员工忠诚认识中的“四大悖论”:行为服从=员工忠诚、 思维趋同=员工忠诚、 价值认同=员工忠诚、 从一而终=员工忠诚。并进而提出对“员工忠诚”的正确认识:在企业经营管理过程中, 真正高层次的员工忠诚应该全方位考虑企业的整体利益, 而不是对个体行为的服从;企业应尊重员工的个体差异和独创性, 形成优势互补;员工对企业价值观的认同需要相应的物质作保障;员工忠诚不是愚忠, 一旦企业原有的价值观和文化变化了, 员工无法接受, 员工的流动无疑对双方都有利。

笔者认为, 酒店业员工忠诚应该是行为忠诚、态度忠诚和道德忠诚的有机统一。员工不管在工作期间还是离职期间, 都应信守承诺, 保守商业秘密;在工作中, 员工应认真负责, 兢兢业业地干好本职工作, 不随便跳槽;恪守企业的价值观, 维护企业的整体利益, 具有奉献精神。

2 员工忠诚与人本管理的内在联系

要实施人本管理, 首先要确立人本管理理念, 而人本管理理念实际上就是企业的核心价值观。酒店业可以确立员工忠诚的企业价值观。因此员工忠诚与人本管理之间具有内在一致性:人本管理能促进和提高员工的忠诚度, 是员工忠诚的指导思想;员工忠诚既是人本管理的实施环境, 又是人本管理的最终目标。酒店业作为服务性行业, 提供的主要产品是服务, 而服务的提供者正是酒店的员工, 员工是与顾客打交道最多的人, 他们服务态度的好坏、服务质量的优劣、服务效率的高低以及知识面的宽广、交际能力的强弱等都对顾客的满意度、忠诚度产生至关重要的影响, 进而会影响到酒店的收入、利润以及名誉、品牌形象等。换句话说, 酒店的成功, 就是人本管理理念指导下的忠诚的员工创造出的辉煌。

“人本管理的核心是人, 它把人置于组织最重要资源的地位;人本管理的主体是企业的全体员工;人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源;人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者;人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都得以实现”。对酒店业而言, “以人为本”就是要最大限度地重视和尊重员工, 用诚信价值观武装员工的头脑, 培养和树立员工以店为家和爱店如家的观念和意识;就是要选贤任能, 发挥每位员工的主观能动性、积极性和创造性;就是要对员工进行人性化管理, 不断激励员工, 给员工提供广阔的发展空间, 提高员工的忠诚度。

3 提升酒店业员工忠诚度的人本管理策略

酒店业要发展, 必须实施人本管理, 提升员工的忠诚度, 通过员工的优质服务和个性化服务, 去赢得顾客之心。世界著名的马里奥特酒店集团成功的经验是“以人为本” (People First) , 非常重视对员工的忠实服务。马里奥特承诺平等对待员工并为所有员工提供培训和晋升机会, 为员工提供成长和个人发展的环境;聘用道德品质优良、有爱心, 诚实可靠员工;创造家一般的气氛及友好的工作关系;实施激励机制, 奖励员工及管理人员所作的贡献;以马里奥特的名字为荣;关注管理和特许经营酒店、业主以及投资者的成长。因此, 提高酒店员工的忠诚度, 需要从以下几个方面努力。

3.1 加强思想建设, 建立以人为本的酒店文化

“以人为本”首先应该体现在酒店文化上。优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。 良好的企业文化是酒店生存和发展的精神动力, 诸如平等、关心、感恩、敬业、诚信与相互尊重的企业文化, 可以净化员工的心灵, 帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 从而不断提高员工忠诚度。

每个酒店应当建设自主创新的企业文化, 营造公平、公开、公正的竞争环境以及幽雅的生活环境, 树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念。管理者应主动加强与员工之间的沟通和交流, 懂得如何去理解、包容、欣赏、迎合员工的个性, 建立和谐融洽的人际关系, 打造珠联璧合、配合无间的多元化团队。酒店应该经常开展集体活动, 如联谊会、生日聚会、体育球赛、酒店员工服务技能比赛等, 培育企业精神, 增强员工的团队意识和归属感。

3.2 优化激励机制, 提供有竞争力的薪酬和福利

正确的激励手段, 能有效调动员工的主动性、积极性和创造性, 对提高员工忠诚度起着很重要的作用。激励可大致分为精神激励、物质激励和情感激励三种方式, 针对不同类型的员工采取不同的激励方式。对酒店员工而言, 应以表扬和称赞为主, 以批判为辅, 批判也要讲究策略和方式方法, 以理服人, 用情感人。

薪酬是衡量员工等级的依据, 是体现员工能力与贡献大小的尺子。对某些职务而言, 你必须提供有竞争力的薪酬, 否则你只能吸引和留住最差的员工。全面周到的福利计划也是培育员工忠诚的重要因素。酒店业可以让员工享受养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等基本福利, 还要想办法补充人身保险、病假、带薪度假等其他福利;鼓励员工参与酒店的经营管理, 增强员工的主人翁责任感。

3.3 加强制度建设, 建立以人为本的管理机制

沙因认为, 人性有四种假设:经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。本文认为, 要提升酒店业员工的忠诚度和敬业度, 酒店有必要加强对员工的人性化管理, 使员工由“经济人”向“道德人”转换。

(1) 把好聘用关——以忠诚度为导向的招聘

招聘, 作为考察员工忠诚度的起点, 是员工进入酒店业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难易。首先, 招聘主管要仔细查看求职者的简历, 了解求职者的离职原因和所在单位任职时间的长短, 预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。其次, 要重视员工的思想修养和价值取舍, 对那些思想品德差、能力也差的人, 坚决不予录用;对那些思想品德好、能力强的人, 坚持“量才录用、适才适用”。最后, 企业自身也要信守招聘时对员工的承诺, 否则会失去员工的信任, 员工的忠诚度就会大打折扣。

(2) 酒店任职期——员工忠诚度的培养

印度名言曰:播种行为收获习惯, 播种习惯收获性格, 播种性格收获人生。这句名言告诉我们, 好的行为和习惯对一个人的成功非常重要。不过, 行为和习惯的养成需要教育。对于酒店而言, 需要建立一套有效的培训制度, 来提升员工的忠诚度。这种培训既包括酒店知识、技能的学习, 又包括思想品德的教育。有效的培训已成为吸引、激励、留住人才的有效途径, 在一定程度上, 它比增加员工薪酬更具吸引力与诱惑力。在发达国家, 培训已成为影响员工生存发展的一项最大福利。日本的一些企业甚至明文规定, 企业领导有培养下级的责任, 并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。害怕培训出来的员工会离职的企业领导, 必定会输在竞争的跑道上。好的领导总希望自己的员工出类拔萃, 绝不会禁锢酒店中那难能可贵的求知精神, 甚至有计划、有步骤地组织员工参加各种培训活动。最好的领导会给予员工职业生涯指导, 为员工的升迁引以为自豪。员工因为受到酒店的培训, 个人的精神需求和职业发展意愿得到实现, 他们就会与酒店荣辱与共。

(3) 挽留辞职者——忠诚度管理的完善

企业之间的竞争, 归根结底是人才的竞争。每个酒店必须建好自己的人才基地, 才能长久拥有这些人才。一旦酒店有所懈怠, 酒店为培养员工所付出的努力就会被竞争者所利用, 更为重要的是, 竞争者可以用你的经营策略来摧毁你的经营战线。因此酒店业确实应该认真考虑如何留住优秀员工, 增强员工对酒店的忠诚感和归属感。

第一, 招人不如留人。

要挽留员工, 首先, 酒店管理者要与员工真诚的交流与沟通, 找到员工离职的真正原因, 并对离职原因进行归类, 借此满足员工多元化的需求, 用情留人。其次, 要考虑员工的类型:哪些是供大于求, 酒店不必尽力挽留的员工;哪些是酒店希望能长期留住的员工, 区别对待, 用心挽留;最后, 综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素, 制定挽留员工的具体措施。

第二, 人本制度留人。

①酒店聘用员工要签订劳动合同, 防止员工言行不一致性的现象发生, 对违约员工要坚决地收取罚金, 以表明管理制度的严肃性。②公平的绩效制度留人。酒店应引入竞争机制, 提供丰富的福利待遇, 让能者多得, 庸者少得或不得, 合理拉开收入差距。③情感投资留人, 关心、尊重员工, 让他们感到家的温暖。

忠诚是一种态度、一种行为、一种操守、一种品格。在当今社会, 酒店业与员工的忠诚是相互的, 只有酒店业实施人本管理, 对员工以诚相待, 才能提高员工的忠诚度、敬业度、满意度, 才能增强酒店业的亲和力、凝聚力、向心力, 实现酒店业和员工利益的最大化。

摘要：“没有忠诚的员工就没有忠诚的顾客”已经成为业内共识。本文从酒店业员工忠诚的表现入手, 分析了员工忠诚与人本管理的内在联系, 提出了可以从企业思想文化建设、激励机制和制度建设等方面入手来提升酒店员工忠诚度。

网络营销中的客户忠诚培育与管理 篇10

一、网络营销的概念与特点

1. 网络营销的概念。

网络营销是指企业以电子信息技术为基础, 以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动的总称。网络营销是一种新型的商业营销模式。如何定义网络营销其实并不是最重要的, 关键是要理解网络营销的真正意义和目的, 也就是充分认识互联网这种新的营销环境, 利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。

2. 网络营销的特征。

由于互联网可以自由连接, 信息流动不受限制, 入网费用低廉, 具有容纳文字、声音、图像、动画等多媒体功能, 网络营销有着与传统营销方式所不同的特点:

(1) 跨时空化。时间、地域的概念, 对于网络营销不再是限制, 企业可每周7天, 每天24小时随时随地的提供跨时间、地域的营销服务。

(2) 互动化。互联网络不仅可以展示商品的信息、链接商品信息, 更重要的是可以实现和客户互动双向沟通, 收集反馈的意见、建议, 从而切实的、有针对性的改进产品、服务, 提供高效的客户服务。

(3) 个性化。互联网可以更便于收集用户的信息资料, 从而更能够发现、满足用户的需求, 通过信息提供与交互式沟通, 可以实现一对一的个性化服务, 促销更具有针对性, 更易于与消费者建立长期良好的关系。

(4) 多媒体化。互联网络上的信息, 不再停留于文字, 声音、图像、多媒体等都可在互联网上实现并被提供, 信息交换可以以多种形式存在和进行, 营销人员可以充分发挥创造性和能动性, 以多种信息形式展示商品信息, 打动消费者。

(5) 低成本化。网络营销于传统营销最大的区别是不需要营销店面, 没有店面租金成本, 它只需要一台网络服务器设备以及与互联网的连接就可以了。企业的各种销售信息在网络上将以数字化的形式存在, 可以以极低的成本发送并能随时根据需要进行修改, 庞大的促销费用因此得以节省。

二、网络营销中客户忠诚的重要作用

客户忠诚通常表现为重复购买同一品牌产品的行为, 因而忠诚客户就是重复购买同一品牌, 只考虑这种品牌并且不再进行相关品牌信息搜索的客户。

客户忠诚依其程度深浅, 可以分为四个不同的层次:认知忠诚;情感忠诚;意向忠诚;行为忠诚。

从客户忠诚各个层次的涵义可以看出:基于对产品品质的评价才能打开通向忠诚的大门。因此, 没有令人满意的产品表现, 是无法形成客户忠诚的。在网络信息环境下客户忠诚更是至关重要, 与传统商务领域相比, 主要表现在以下几个方面:

1. 忠诚客户的价值创造作用。

在网络环境下, 客户不再是各种活动的被动接受者, 客户能力不断增强, 其地位已经由被动转为主动。特别是那些忠诚客户, 透明积极参与企业价值的创造和竞争活动, 企业与客户关系更加紧密, 成为企业新的竞争力资源。

2. 更好的集中企业精力。

拥有稳定的客户网络群, 可以排除一些不确定因素的干扰, 防止营销市场混乱, 使得企业所制定的能够更好的满足客户需要的决策更有效率。并且, 通过客户网络群, 企业能集中精力与其中的老客户保持经常性的双向沟通, 顺利的控制和拓宽网络市场。

3. 更有利于提高企业利润率。

主要是因为: (1) 节约成本, 吸引一位新客户的成本是保留一位老客户成本的五倍, 与老客户交易可降低交易成本, 而且老客户甚至可以向企业提出一些节约成本的建议; (2) 增加销售收入, 忠诚的客户重复购买、消费公司的一种或数种产品或服务, 随着时间的推移, 其购买数量也不断增加, 即老客户对企业具有较大的生命周期价值; (3) 企业可从忠诚客户那里获得较好的口碑优势, 满意忠诚的客户经常向其亲朋好友推荐某企业的产品或服务, 而这是一种成本低效果好的广告, 而且更好的宣传了企业的形象; (4) 企业可以获得价格优惠, 因为根据营销学研究结果, 与新客户相比, 老客户对公司产品或服务的提价并不敏感, 很多老客户愿意支付较高价格从而获得较好的产品或服务。

4. 排除信息透明化带来的负面影响。

网络技术的发展, 使得信息高度透明化, 卖方在信息获得上不再占有优势。客户忠诚的建立, 可以有效制止客户对其他企业信息需求的欲望, 排斥其比较心理, 使企业获得终生客户, 从而排除了网络信息透明化对企业的不良影响。

三、网络营销中的客户忠诚培育

1. 建立消费数据库, 充分了解客户的消费需求和消费心理, 利用网络技术实行关系营销策略。

在网络营销中, 企业可以借助网络技术建立客户的资料数据库, 将曾经购买过企业产品或服务的客户, 以及未来可能购买企业产品或服务的潜在客户的相关资料, 存入企业的数据库, 通过数据挖掘等技术, 探寻客户的消费需求和消费心理。

2. 从客户角度设计业务流程从而为客户创造更多价值, 增强客户满意感。

网络营销不仅可以迅速将企业产品或服务的信息传递给客户, 而且还可以迅速的得到客户对企业产品或服务的评价, 这样就更需要在一定程度上改进企业的业务流程, 使企业能够对客户的要求迅速的进行产品或服务的改进, 从而为客户创造更多的价值。

3. 努力将客户满意转化为客户忠诚。

客户满意向客户忠诚过渡可以通过开发超越客户期望的产品和服务达到。网络营销同样如此, 通过更关心客户的产品或服务, 超过了客户预期的要求, 使之得到惊喜的服务和好处, 获得更高层次的满足, 从而对企业产生一种情感上的满意, 发展成为忠诚客户群。

4. 提高客户转换成本。

提高客户转换成本就是要研究客户的转换成本, 并采取有效措施人为增加其转换成本, 以减少客户退出, 保证对本企业的产品或服务的忠诚, 继而重复购买。提高转换成本几个常用策略: (1) 开展忠诚客户、常客财务奖励活动。 (2) 提高网上客户服务质量, 为客户提供有效的服务支持。

5. 开展会员制营销。

会员制营销是一种非常成功的培养客户忠诚的方式, 其要旨在于:通过赋予会员额外利益 (如折扣、礼品、活动等等) 将一群具有共同兴趣或消费精力的人组织起来, 使他们不仅加强和企业的沟通, 而且还可与其他会员交流消费体验。久而久之, 这个组织会使会员产生参与感与归属感, 进而发展成客户忠诚。

6. 恪守信用, 取信于客户。

如果某个企业能够在整个经营过程中诚实守信, 向客户传递真实信息, 那就较易获得客户的信任, 只有企业忠实于客户, 客户才有可能忠诚于企业。

四、网络营销中的客户忠诚管理

在网络信息环境下, 互联网可使企业加强与客户的沟通, 更好的了解客户的需求, 增加反应的灵敏度, 减少客户交易成本。但是我们必须明确真正的客户忠诚不是仅靠技术赢得的, 它更需要企业提供一贯优良的客户体验来激发他们积极的态度取向和重复购买行为。所以我们在客户忠诚管理时应注意以下几个方面的问题。

1. 瞄准企业的目标客户。

网上企业与客户的关系平均只维持

2年～3年的时间, 因此企业必须慎重选择自己的目标客户, 并提供满足他们特定需求的产品或服务。

2. 鼓励客户参与虚拟社区。

在互联网上, 建立一个能够让所有客户进行沟通交流、互通有无、互相帮助的虚拟社区, 客户可以提出有关企业产品或服务的好建议和观点, 企业可根据这些建议来解决客户的问题, 并且设计出更适合客户的产品或服务。

3. 塑造客户的个性化需求和购物体验。

随着生活水平的不断提高, 客户的要求也越来越高, 其个性化需求组建成为发展趋势。个性化生产是一种客户参与设计、共同与企业塑造需求的过程。在网络信息环境下, 企业可以利用网络技术, 与客户进行直接的沟通和交流, 共同探讨产品的设计和生产。企业根据客户的需求设计、生产能使客户高度满意满意的产品或服务, 使客户变为真正的忠诚客户。

参考文献

[1]黄敏学《:网络营销》.武汉大学出版社, 2000

[2]胡丁陈德慧吴洪波:保险业的客户忠诚及其影响因素分析《.科技与管理》, 2004, 6 (1) :100～102

[3]陈明亮袁泽沛李怀祖:客户保持动态模型的研究《.武汉大学学报》 (社会科学版) , 2001, 54 (6) :675～684

[4]梁威:利用转换障碍保留客户《.企业活力》, 2003, (9) :46～47

忠诚管理 篇11

关键词：中小企业；管理人员；组织忠诚度；提升路径

本文对我国中小企业管理人员组织忠诚度的现状进行了分析，剖析其影响因素，提出了一系列相关的提升路径，以期提升中小企业管理人员的组织忠诚度，发挥其对企业的重要作用，从而提高中小企业的竞争力。

1 中小企业管理人员组织忠诚度的现状分析

1.1 中小企业管理人员的组织忠诚度总体不高

1.1.1 管理人员流失频率越来越快

不管在过去、现在还是将来相当长的一段时间内，中小企业管理人员的流失仍将是一种常态。优秀管理人员供求的失衡和市场竞争导致各企业势力对比的迅速改变，使得中小企业优秀管理人员不断流向大企业，其频率也越来越快。因此，中小企业管理人员的组织忠诚度面临着严峻考验。

1.1.2 管理人员向发达地区流失趋势明显

目前，管理人员具有从不发达地区向发达地区流动的趋势，具体表现为：从农村地区流向城市，特别是向省会城市或沿海发达城市流动；从我国中西部地区向相对较发达的地区流动，如珠江三角洲、长江三角洲和环勃海三角洲等地区。特别是在中小企业，这样的趋势很明显。

1.1.3 管理人员流向国有或外资大型企业的比重较高

长久以来，国有大企业和外资企业在市场竞争中具有很大优势，当然在人才的争夺中也占据优势。面对国有或外资大型企业种种诱惑，大量的优秀管理人员从中小企业不断流向其中，或被高薪聘请，或被委以重任。可以说，中小企业似乎成了这些大型企业的人才培养基地。

1.2 中小企业对管理人员的组织忠诚度管理存在问题

1.2.1 中小企业对管理人员的组织忠诚度管理不到位

首先，中小企业对管理人员组织忠诚度的观念认识不到位或存在偏差。管理人员在企业中手握重权，企业主想当然的认为管理人员对企业的忠诚度是毋庸置疑的，从而放松了对管理人员忠诚度的防范性和警惕性。其次，中小企业对管理人员流失不够重视。部分中小企业主对于本企业的管理人员流失不够重视，总以为旧的不去，新的不来。殊不知，一个优秀管理人员能够发挥作用是需要经验的积累和实践的磨练的，管理人员流失所带来的损失不是一时之间可以弥补的[1]。最后，中小企业缺乏相关的机制。很多中小企业缺乏相关的科学合理的薪酬福利、绩效考核和激励机制等，使得管理人员的付出与得到的回报不相匹配，导致管理人员忠诚度低下。

1.2.2 中小企业对管理人员的组织忠诚度管理能力有限

由于历史、社会和自身等诸多原因，中小企业的地位、环境、条件和实力在市场竞争中均处于相对弱势的地位。如今，在人员流动相对宽松自由的情况下，中小企业的人才流失现象相当严重，使其对管理人员的忠诚度管理显得心有余而力不足。

2 中小企业管理人员组织忠诚度的影响因素

2.1 社会因素

2.1.1 社会经济因素

如果整個社会的经济发展势头良好，则企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而企业管理人员的组织忠诚度就会偏高；反之，则会偏低[2]。另外，社会经济越发达地区的企业，它们在各方面的优势就越明显，对人才的吸引力就越强，这也将影响着管理人员的组织忠诚度。

2.1.2 法律制度因素。对于我国现阶段的社会大环境而言，相关的法律制度还不健全，对于损害企业利益的低组织忠诚度的员工没有有效的制约机制。我国《劳动法》的立法精神有别于西方发达国家，以保护劳动者的权益为第一宗旨，这虽然体现了劳动者当家做主的特点，但也显现出有关劳动者行为约束条款和法律制度的不足。比如，对劳动者单方解除劳动合同、泄露企业机密等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力[3]。

2.2 企业因素

2.2.1 企业制度因素。一是管理制度因素，是指企业的招聘、培训、晋升、绩效考核、劳动关系管理等制度。由于中小企业本身规模比较小，缺乏相关正规化、标准化的管理制度，在评价员工的工作表现等各方面的随意性比较大，使得管理人员的精力主要放在揣摩老板心思上而不是如何提高管理效率上[4]。在这种状况下，管理人员感觉没有发展前途，一有机会便选择离开。二是激励制度因素，管理人员对企业的贡献一般比较大，如果没有科学的激励机制来奖励那些为企业的发展壮大做出了巨大贡献的管理人员，那么他们会觉得自我价值没能实现，因而其工作积极性降低，更有甚者“另攀高枝”，即便他们继续留在企业工作也心不在焉了，这就造成了管理人员组织忠诚度的下降。三是薪酬福利制度因素，一般来说，管理人员的学历和能力都比较高，他们进入企业后，当然期望得到比较高的薪酬和比较好的福利待遇。虽然说高薪和高忠诚度之间并不存在必然联系，但作为基础保障，薪酬的高低最容易受到关注，并最有可能影响管理人员的组织忠诚度。除了薪酬，管理人员也非常关注福利方面的待遇，良好的福利更有利于提高其组织忠诚度。

2.2.2 发展前景因素。在大多数情况下，大企业里的员工往往有较高的忠诚度，主要原因可能是大企业的发展稳定性较高，有较大的发展前景和机会。相比之下，中小企业的发展前景不是很明朗，加上经济环境复杂以及中小企业本身技术、资金、人力缺乏等诸多因素，管理人员一旦感到企业没有发展前途就很可能会离开[5]。当然，即使中小企业的规模较小，但如果在经营上的发展前景很好，同样能赢得管理人员的忠诚。

2.2.3 企业文化因素。企业员工的忠诚度与企业文化的凝聚力是成正比关系的，具有凝聚力的企业文化，能给员工带来归属感和安全感。如果一个企业具有以人为本、开放包容、团结友爱、凝聚共进的企业文化，那么其管理人员的组织忠诚度自然较高。

2.3 个人因素

2.3.1 年龄因素。年龄是影响管理人员组织忠诚度的重要因素，一般的，年龄越低的管理人员其忠诚度越低。年轻管理人员的优势比较多，如适应能力强、精力旺盛、家庭负担较少、便于流动，加上流动的机会成本较低而收益却可能很高，所以其对企业的忠诚度相对而言比较低。

2.3.2 性别因素

从社会分工上来看，女性多在家庭中担当重要角色，顾及家庭稳定，对工作流动比较慎重，不会轻易变换工作岗位；而男性多愿意从事富于挑战性的工作，为寻求更高报酬的工作，有机会便会产生跳槽行为[5]。相对而言，男性管理人员的组织忠诚度较女性低。

2.3.3 文化程度

在中小企业中，存在着不同文化程度的员工，其中管理人员的文化程度普遍较高。虽然管理人员的文化程度比较高，但他们的组织忠诚度却相对较低。这是因为他们具备较高的学历、技能，拥有较强的竞争力，对企业的期望值就越高，而中小企业却往往难以满足其高期望。另外，文化程度高的管理人员的工作机会也多，不太可能一直停留于一个职位或企业，其组织忠诚度也就相对较低。

2.3.4 婚姻状况

在企业中，已婚的管理人员会更多的考虑家庭，倾向于希望家庭的经济收入状况相对稳定，不会轻易发生离职的行为，其对企业的组织忠诚度相对较高。而单身者则更多的处在相对自由的状态，基于这种状态，他们的跳槽频率比较高，以寻求自认为更好的机会来发展自己。

3 中小企业管理人员组织忠诚度的提升路径

3.1 政府方面

3.1.1 促进经济平衡发展

当前，我国经济发展不平衡的特点很明显，对中小企业特别是欠发达地区中小企业管理人员的组织忠诚度产生了巨大影响。政府应该采取适当措施，通过宏观调控和微观调整相结合，积极贯彻落实西部大开发战略，加大对欠發达地区的扶持力度，缩小地区之间的经济发展差距。如此一来，可以避免人才往发达地区拥挤，也有利于提升中小企业特别是欠发达地区中小企业管理人员的组织忠诚度。

3.1.2 健全相关法律制度

目前，中小企业管理人员的流动存在很大的随意性，完善的社会法律制度将对中小企业管理人员的组织忠诚度管理起着重要的规范作用。法律制度不仅能维护正常离职的企业管理人员的正当权利，也能对那些不正常离职或正常离职后损害原企业权益的管理人员起到约束和监督作用。

3.1.3 重视中小企业发展

由于自身的规模小以及缺乏资金、技术等特殊性，使得中小企业在激烈的市场竞争中处于弱势地位，其管理人员的流动率就比较高。政府应更加重视中小企业的发展，加大对中小企业的扶持力度。这样不仅可以促进中小企业的发展，也可以稳定中小企业的员工队伍，对提升中小企业管理人员的组织忠诚度大有裨益。

3.2 企业方面

3.2.1 提高“三度”水平。所谓“三度”，就是工作满意度、工作投入度和组织承诺度，这“三度”对管理人员的组织忠诚度有重要影响。中小企业管理人员中有男女老少，分高、中、基层，有已婚的也有未婚的，大家的需求当然有所不同。企业应想方设法满足不同管理人员的不同需求，积极采取措施，适当提高“三度”水平，做到“三度”合一，以提升管理人员的组织忠诚度，保持人员稳定，不断促进企业发展。

3.2.2 健全各项机制。

一是新陈代谢机制，就是企业从社会中招聘管理人员，然后根据工作实际对其进行培训开发，并根据其业绩情况适时提拔晋升，到其离职退休之时加以善待。

二是薪酬福利机制，建立公平合理的薪酬福利机制，为管理人员提供合理的薪金，改善其福利条件，满足其附加需求。

三是考核激励机制，通过绩效考核来评估出谁真正为企业做出了贡献，而谁却是“南郭先生”。

四是监督约束机制，管理人员拥有较高的工作权限并且掌握着一定的商业机密，应该制定相关机制来对其进行监督约束。

五是职业发展机制，根据企业和管理人员的实际情况，为管理人员制定科学合理的职业生涯规划，并为其提供必要的保障，使管理人员在为企业做贡献的同时能够发展自己，其忠诚度就会提高。

3.2.3 培育企业文化。一是恰当的领导方式，采取以人为本的领导方式；二是开放的组织氛围，在开放的组织氛围下，人的工作、学习效率高，既有利于员工自身发展，也有利于企业的发展；三是顺畅的沟通渠道，通过构建企业上下左右顺畅的沟通渠道系统，使管理人员的工作更加方便快捷，以增强他们的企业认同感、归属感和忠诚度；四是合作的团队精神，培养合作的团队精神才是抓住企业文化建设的“本”，也是提升管理人员组织忠诚度的关键。

3.3 个人方面

3.3.1 培养良好的价值观念。培养良好的价值观念可以让管理人员明白人生的真正意义何在，不仅仅是追求金钱等物质方面的满足，而更多地关注人际关系、知识积累、自我实现等方面。管理人员一旦在企业中做到物质追求与精神追求的统一，其跳槽率就会降低。

3.3.2 进行正确的自我定位。管理人员要正确自我定位，既不高估自己的能力，也不能委曲求全，既要充分发挥自己的聪明才智去为企业谋发展，也要在合理的范围内去争取自己所应得到的东西。此外，管理人员不能老是高高在上、孤芳自赏，在处理好与上司的关系的同时，更要妥善处理与下属员工的关系，如此一来有利于工作的开展，也使自己在企业中赢得尊重和威望，自己也就不会轻易地离开企业。

3.3.3 坚守基本的职业道德。管理人员是为企业提供管理服务而获得报酬的劳动者，应该遵守基本的职业道德。而在职业道德的基本要求中，爱岗敬业是最基础的。管理人员作为中小企业的关键人物，如果他们能坚守基本的职业道德，做到爱岗敬业、尽心尽责，那么就可以为企业的发展带来源源不断的推动力，这也正是他们组织忠诚度高的最好体现。

4 结语

管理人员是中小企业的中坚力量，其组织忠诚度对中小企业的发展有着至关重要的影响，然而中小企业管理人员的组织忠诚度方面尚存在诸多问题亟待重视和解决。本文对当前中小企业管理人员组织忠诚度的现状进行了分析，认为其现状堪忧；同时，探讨了其相关的影响因素，包括社会、企业、个人三方面因素；重点从政府、企业和个人三个角度提出了一系列有针对性的提升路径，以期提升中小企业管理人员的组织忠诚度，发挥其对企业的重要作用，从而提高中小企业的竞争力，推动国民经济持续健康发展。

参考文献：

[1]张亮.民营高科技企业人才流失的现状、问题及对策[J].商场现代化，2008（10）：217.

[2]温刚.我国中小企业人才流失问题研究[D].青岛：中国石油大学（华东），2009.

[3]朱留辉.企业员工忠诚度影响因素与对策分析[J].时代金融，2011（21）：131-132.

[4]孙飞，苏正炜.民营企业人力资源问题剖析及对策[J].天府新论，2004（S1）：95-97.

[5]方芳.民营企业员工忠诚度影响因素探析[J].商场现代化，2011（22）：64-65.

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忠诚管理 篇12

►►一、核心员工的界定

所谓核心员工, 是指企业核心能力的主要创造者, 他们具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性, 一般拥有专门的技术、掌控企业核心业务、控制关键资源、洞悉企业商业机密, 具体包括高层管理者、研发骨干等知识创新者以及高级技术工人等。核心员工的特点决定了他们在组织生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用, 使其成为组织重点保留的对象, 同时, 组织战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题, 一旦核心员工流失将给组织造成无法挽回的核心能力损失, 加大组织生产成本和管理成本, 延迟战略目标的实现。

►►二、高新技术企业核心员工忠诚度培养的关键要素

在培养核心员工忠诚度过程中, 有两点最为关键:

首先, 公平、公开、公正。核心员工通常具有比一般员工更强的自尊心和尊重需要。如果高新技术企业在人力资源管理方面不够公平、公正, 而有任何“猫腻”的话, 核心员工会感到自尊心受到伤害, 就会拂袖而去。只有透明的人际关系才会让核心员工舒心工作, 渐渐培养其对高新技术企业的忠诚度。

其次, 适当授权。忠诚度与信任度密切相关, 要培养核心员工忠诚度就要对核心员工充分信任, 而信任的表现之一就是授权, 未得到充分授权的核心员工会感到缺乏个人发展空间, 工作也会缺乏激情, 他会寻求更能发挥才能的工作机会, 那么对高新技术企业的忠诚就无从谈起。有人说过, 人们往往在感受到被关心的时候才感到自信, 他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只有他们感到你在关心他们, 他们就会跟随你, 为你苦干。而待遇, 薪酬就表达了高新技术企业的这么一种“关心”。如果这种薪酬体系是公平的, 那么会起到激励员工的作用并以此来培养员工的忠诚度。对于核心员工也是如此, 虽然他们对薪酬不像一般员工那么看重, 但高薪是对其能力的充分肯定, 感到自己受到关心与尊重, 核心员工就会培养起对高新技术企业的忠诚度。提拔与忠诚度的关系与待遇和忠诚度的关系道理是相通的, 提拔员工使员工感到受重视会提高对高新技术企业的忠诚度。对于核心员工这一点表现得尤为突出, 在核心员工的离职理由中缺乏个人成长空间占有很大比例, 如果核心员工在高新技术企业中能够不断地被重用, 不断地受到提拔, 那么其忠诚度一定会相应提高而更具奉献精神, 因为提拔可以满足核心员工更高层次的需求——自我实现的需要。所以, 在培养对高新技术企业的忠诚度方面, 对于核心员工来说, 提拔要比待遇更为有效。如果培养员工的忠诚度取得成功, 其最高境界就是实现员工的自我管理。

►►三、提升高新技术企业核心员工忠诚度的措施

1.让核心员工的精神世界充满热情

核心员工在精神方面的渴求远大于物质方面, 这是他们的工作内容以及所承担的工作责任和压力所决定的。因此, 非常有必要从以下方面对他们进行精神激励:

(1) 扩大工作范围, 提高工作权限, 让核心员工得到他们渴望的信任;

(2) 通过构建扁平化组织、设计更利于交流的工作环境、倡导合理的非正式沟通等方式, 实现核心员工在高新技术企业内部顺畅、无障碍的沟通;

(3) 应用具有引导性、隐蔽性的表扬, 以公开与非公开相结合的方式, 传递对核心员工最关心的、具体的事情的赞赏;

(4) 容忍但不放纵核心员工的不足与缺点;

(5) 营造自主创新、具有团队精神的高新技术企业文化氛围, 鼓励核心员工充分参与、个人积极进取以及努力奋斗。

2.掌握核心员工薪酬激励的艺术

尽管在大多数的情况下, 薪酬已经不再是激励核心员工最重要的因素了, 但作为衡量自我价值的尺度之一, 把握以下的内容还是可以通过薪酬有效地提升其忠诚度:

(1) 提供与核心员工技能、岗位以及实际所做贡献相联系、兼顾内部公平和具有外部竞争力的薪酬, 这一点无论是对于激励核心员工还是其他员工而言, 都是非常重要的;

(2) 可将核心员工的薪酬划分为“基本工资”、“股份收入”、“风险收入”和“期权收入”等4个部分, 并在其中将其现有忠诚度水平也作为一个考虑因素, 充分反映其人力资本投资和所拥有的知识要素产生的收益回报, 其职业风险的补偿以及其行为所产生贡献的滞后性;

(3) 有针对性地确定固定报酬 (由基本工资构成) 和浮动报酬 (由后三者构成) 的比例, 例如对于管理类核心员工应该提高固定部分的比例, 而对于销售类核心员工则应该使浮动部分的比例高一些;

(4) 为避免核心员工之间的相互猜疑, 应特别注意薪酬发放方式的公开和透明, 类似私下发放红包奖励的做法是不可取的;

(5) 为保证薪酬的激励作用, 在总额不变的前提下, 适当增加奖励的频率, 降低单次奖励的金额, 并灵活掌握部分薪酬的不定期发放。

►►四、结论

总而言之, 核心员工作为高新技术企业致胜的关键资源, 其忠诚度的提升对高新技术企业发展有着非常深远的影响。高新技术企业只有从核心员工的角度来思考问题, 制定决策, 实施体现“人本管理”思想的激励措施, 才能使他们对高新技术企业形成主动的忠诚。

参考文献

[1]冯威著.员工与组织关系研究[M].新华出版社, 2007.5