国有企业员工激励问题

国有企业员工激励问题（精选12篇）

国有企业员工激励问题 篇1

激励是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动, 任何一个社会或组织都需要激励, 也自觉或不自觉地采用某种激励手段。国有企业是我国国民经济的支柱, 对推进改革开放和现代化建设, 保持社会稳定, 发挥着重要作用。但是, 仍有许多国有企业缺少活力, 经营困难。这些企业效率低下不是没有激励机制, 而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展, 市场竞争日趋激烈, 国有企业如何建立科学的激励机制, 真正调动员工的工作热情, 提高员工的工作积极性, 提升企业的竞争力, 是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。

1 当前国有企业激励机制现状和存在的问题

我国国企现行的激励方式和手段比较单一, 主要依赖于以下三种:一是物质报酬, 指工资、奖金、各种福利等, 一些上市企业还包括股票和期权两种报酬;二是是职位的升迁;三是精神激励。包括授予各种荣誉, 奖励工作先进者。

按赫兹伯格的双因素理论, 影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时, 会引起员工的不满意, 然而具备这些因素, 并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感, 然而不具备这些因素, 也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张, 改善保健因素不能直接激励员工, 调动员工的积极性应从激励因素入手, 使人们对工作产生热情, 从中体验到责任感, 获得成就感的满足, 这样才会产生持久的激励作用。

很显然, 上述国有企业激励方式中, 工资、奖金属于保健因素, 职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征, 都存在一些问题:一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论资排辈, 容易挫伤绩效突出员工的积极性, 对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准, 评定的对象有“轮流坐庄”现象, 精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些干部职位升迁后, 工作干劲大、热情高、业绩也突出, 但是过了一段时间, 就会慢慢随波逐流, 消沉下去, 有的甚至成了腐败分子。四是激励的短期行为较多。培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。

2 国有企业运用激励机制必须遵循的基本原则

2.1 激励要渐增。

激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚, 其份量都要逐步增加, 以增加激励效应的持久性。企业必须遵循激励渐增的原则, 即结合奖励成本 (为开展激励工作所指出的费用) 的大小, 对所采取的奖励措施的作用效果做适当的估计后, 从一定的基点开始, 逐步提高激励措施的份量, 逐步满足员工的某些需要, 以维持较长时间的作用效果。

2.2 情境要适当

由于员工个性差异的客观性, 各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且, 由于受奖励和惩罚的原因各不一样, 个人对情境的要求也不一样。因此, 组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜, 选择适当的机会和环境。具体说来, 情境由五个方面的因素组成:一是来自员工方面的, 如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的, 包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机, 其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点, 即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质, 即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。

2.3 激励要公平。

激励公平要求组织要遵循社会的公平规范, 或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括:第一, 机会均等, 即所有员工在获得或争取奖酬资源方面, 机会要均等, 让所有员工处在同一起跑线, 具备同样的工作条件, 使用同一考核标准。第二, 奖惩的程度要与员工的功过相一致, 奖惩的原因必须是相关事件的结果, 并且不能以功掩过。第三, 激励措施实施的过程要公正, 即要做到过程的公开化和民主化。

3 建立系统合理的国有企业员工激励机制

根据西方的激励理论, 人的需求是多层次、全方面的, 只有尽力满足人的各种需求, 才能将各层次的员工的积极性充分发挥出来。因此, 要想调动国有企业员工的最大能量, 发挥其最大潜能, 建立系统的科学的激励机制是关键。而建立激励机制的核心就是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起。激励机制在本质上是要把个人的利已与企业效率统一起来, 使个人利已的行为成为能促进企业效率提高的行为。应当建立怎样的激励机制, 笔者认为:

3.1 建立科学、有效、符合实际的员工精神激励机制。

员工精神激励的采用已成为提高我国国有企业竞争力、综合能力的必要选择, 也是国企改革所要研究的部分。物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 因此仅靠物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来, 建立科学、有效、符合实际的员工精神激励机制, 采取不同的精神激励方法, 才能真正地调动广大员工的积极性。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的精神激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

3.2 建立多渠道、多层次的激励机制。

海尔集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是海尔创造奇迹的一个秘方, 海尔集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在海尔在不同时期有不同的激励机制, 对于80年代第一代海尔人, 公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后, 新一代的海尔人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 海尔制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条渠道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。海尔集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪, 一定要建立多条激励跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的, 总之海尔的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。

3.3 充分重视职工的个体差异, 实行差别激励。

激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

参考文献

[1]李爱梅, 肖胜.员工激励与企业创富[M].北京:中国纺织出版社, 2003.

[2]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京:中国言实出版社, 2004.

[3]罗长海, 林坚.企业文化要义[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[4]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2000.

国有企业员工激励问题 篇2

[摘要]国有企业激励陷阱问题是企业管理中需要高度重视的问题。本文从企业激励陷阱产生的原因、主要表现形式、以及对策等方面进行了深入分析，以期对企业克服激励陷阱能有所帮助。

[关键词]激励陷阱正激励负激励激励公平性

激励是国有企业人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。但如果激励措施不当，则难以达到理想的激励效果。这些不当的激励措施，我们称之为“激励陷阱”。激励陷阱对组织的发展具有很大的危害性，因此对激励陷阱的研究不但具有十分重要的理论意义，而且对国有企业改革，建立现代企业制度也具有十分重要的实践意义。

一、激励陷阱成因分析

1、激励陷阱是相对于正激励而言的负激励。激励分为两种，一种是正激励，一种是负激励。无论是正激励还是负激励都是建立在满足人们需要基础上的。具体而言，当通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程就是正激励。反之，当员工的需要没有得到满足，或满足程度不够，或满足绝对量大但相对量不够，难以去影响人们的内在需要或动机，从而难以强化、引导或改变人们的行为朝有利于组织目标发展的过程就是负激励，即激励陷阱。

2、激励陷阱产生的根本原因不在于差距，而在于不公平。判断是否公平的依据主要来源于比较。如果对某个人的报酬提升幅度大，但与他同条件的人进行比较，他的提升幅度较小，就感觉不公平，对他就可能没有多大的激励。因为，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，人们会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬与心目中的参照系比较。在比较过程中，当个人觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态就比较平衡；当觉得自己的报酬低了，不公平了，就要求设法消除这种不公平，通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办法来求得心理平衡，从而产生负激励。

3、激励陷阱产生的重要影响因素不在于激励的绝对量，而在于激励的相对量。只有绝对量的满足而没有相对量的满足，决策者就会掉入激励陷阱，也就是说，不管你付出多大的报酬，不但得不到预想的激励效应，反而使被激励者产生不满，降低其工作积极性。比如在同一个组织内部，存在着两个系列的报酬及升迁制度，二者的比价关系不合理，同条件下，其中一个序列报酬提升幅度大于另一个序列报酬提升幅度，激励相对量不合理，就会产生激励陷阱。

二、激励陷阱表现形式分析

通过以上分析可以看出，负激励即激励陷阱产生的根本原因在于不公平，重要影响因素在于激励的相对量。以此分析，企业中存在的激励陷阱主要表现为以下几种：

1、职位激励陷阱。企业职位提升机制是重要的激励方法。职位提升激励作用的大小，取决于员工激励的公平性。具体表现为员工有多大的机会获得提升，以及职位提升后的收入增加程度。如果员工获得提升的机会太多或太少，或获得职位的机会不公平等，都会导致职位提升这种激励机制不会产生太大的吸引力，从而容易产生激励陷阱。

2、物质激励陷阱。物质激励必须公正。 美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而是要进行社会比较或历史比较看相对值。通过比较判断自己是否受到了公平的待遇。收入分配的不公，将会挫伤员工努力工作的`积极性。因此，企业采取激励措施时，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则，以克服产生激励陷阱。

3、组织内部激励陷阱。由于组织中存在组织利益的惟一性与职工个人利益的选择性之间的矛盾。作为一个组织来讲，利益没有选择性，它只能努力地调动现有各种资源，为企业争取最大的利益。但是职工个人却有选择性，职工可以通过努力工作，从公司的良好绩效中获得好处，也可以通过跳槽到其他地方去达到他的个人目的。只要公司的激励力达到其财力允许的上限，但仍低于社会平均水平，就会出现组织内部“激不到”现象，产生激励陷阱。比如社会上有许多单位同等条件下的职工月收入是6千元，本组织职工月收入原来是2千元，现提升到4千元，对职工个人来讲，可能还是没有多大的激励，因为他认为他本应该得到6千元，提升后的报酬与他期望的报酬还存在较大差距。

三、激励陷阱对策分析

1、确保公平是避免企业激励陷阱的根本基础。在一个组织内部要避免激励陷阱，最根本的是要建立一个公平合理的激励机制。对我国国有企业来讲，必须按照现代企业制度的要求建立合理的报酬分配制度和人事升迁制度。真正体现能者多劳、多劳多得的社会主义分配原则。除此之外，还必须处理好企业内部不同部门、不同工种和不同职务系列之间的关系。在处理不同职务晋级关系上，要做到不同系列之间同等级别晋级的同步性。另外，还必须考虑不同职工个人发展特点，采取相应的激励措施。

2、严防“灰色交易”等不公平收入是避免企业激励陷阱的重要保障。在我国国有企业中要建立有效的激励制度还必须先杜绝工作现场的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬制度和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”（《管子・国蓄》）如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上，将是在国内企业成功实施公平合理激励机制的关键。

国有企业激励陷阱问题探析 篇3

［关键词］激励陷阱正激励负激励激励公平性

激励是国有企业人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。但如果激励措施不当，则难以达到理想的激励效果。这些不当的激励措施，我们称之为“激励陷阱”。激励陷阱对组织的发展具有很大的危害性，因此对激励陷阱的研究不但具有十分重要的理论意义，而且对国有企业改革，建立现代企业制度也具有十分重要的实践意义。

一、激励陷阱成因分析

1.激励陷阱是相对于正激励而言的负激励。激励分为两种，一种是正激励，一种是负激励。无论是正激励还是负激励都是建立在满足人们需要基础上的。具体而言，当通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程就是正激励。反之，当员工的需要没有得到满足，或满足程度不够，或满足绝对量大但相对量不够，难以去影响人们的内在需要或动机，从而难以强化、引导或改变人们的行为朝有利于组织目标发展的过程就是负激励，即激励陷阱。

2.激励陷阱产生的根本原因不在于差距，而在于不公平。判断是否公平的依据主要来源于比较。如果对某个人的报酬提升幅度大，但与他同条件的人进行比较，他的提升幅度较小，就感觉不公平，对他就可能没有多大的激励。因为，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，人们会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬与心目中的参照系比较。在比较过程中，当个人觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态就比较平衡；当觉得自己的报酬低了，不公平了，就要求设法消除这种不公平，通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办法来求得心理平衡，从而产生负激励。

3.激励陷阱产生的重要影响因素不在于激励的绝对量，而在于激励的相对量。只有绝对量的满足而没有相对量的满足，决策者就会掉入激励陷阱，也就是说，不管你付出多大的报酬，不但得不到预想的激励效应，反而使被激励者产生不满，降低其工作积极性。比如在同一个组织内部，存在着两个系列的报酬及升迁制度，二者的比价关系不合理，同条件下，其中一个序列报酬提升幅度大于另一个序列报酬提升幅度，激励相对量不合理，就会产生激励陷阱。

二、激励陷阱表现形式分析

通过以上分析可以看出，负激励即激励陷阱产生的根本原因在于不公平，重要影響因素在于激励的相对量。以此分析，企业中存在的激励陷阱主要表现为以下几种：

1.职位激励陷阱。企业职位提升机制是重要的激励方法。职位提升激励作用的大小，取决于员工激励的公平性。具体表现为员工有多大的机会获得提升，以及职位提升后的收入增加程度。如果员工获得提升的机会太多或太少，或获得职位的机会不公平等，都会导致职位提升这种激励机制不会产生太大的吸引力，从而容易产生激励陷阱。

2.物质激励陷阱。物质激励必须公正。 美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而是要进行社会比较或历史比较看相对值。通过比较判断自己是否受到了公平的待遇。收入分配的不公，将会挫伤员工努力工作的积极性。因此，企业采取激励措施时，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则，以克服产生激励陷阱。

3．组织内部激励陷阱。由于组织中存在组织利益的惟一性与职工个人利益的选择性之间的矛盾。作为一个组织来讲，利益没有选择性，它只能努力地调动现有各种资源，为企业争取最大的利益。但是职工个人却有选择性，职工可以通过努力工作，从公司的良好绩效中获得好处，也可以通过跳槽到其他地方去达到他的个人目的。只要公司的激励力达到其财力允许的上限，但仍低于社会平均水平，就会出现组织内部“激不到”现象，产生激励陷阱。比如社会上有许多单位同等条件下的职工月收入是6千元，本组织职工月收入原来是2千元，现提升到4千元，对职工个人来讲，可能还是没有多大的激励，因为他认为他本应该得到6千元，提升后的报酬与他期望的报酬还存在较大差距。

三、激励陷阱对策分析

1.确保公平是避免企业激励陷阱的根本基础。在一个组织内部要避免激励陷阱，最根本的是要建立一个公平合理的激励机制。对我国国有企业来讲，必须按照现代企业制度的要求建立合理的报酬分配制度和人事升迁制度。真正体现能者多劳、多劳多得的社会主义分配原则。除此之外，还必须处理好企业内部不同部门、不同工种和不同职务系列之间的关系。在处理不同职务晋级关系上，要做到不同系列之间同等级别晋级的同步性。另外，还必须考虑不同职工个人发展特点，采取相应的激励措施。

2.严防“灰色交易”等不公平收入是避免企业激励陷阱的重要保障。在我国国有企业中要建立有效的激励制度还必须先杜绝工作现场的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬制度和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”（《管子·国蓄》）如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上，将是在国内企业成功实施公平合理激励机制的关键。

3.加强教育，努力克服企业员工间的攀比现象是避免企业激励陷阱的有力举措。现在还处于改革中的国有企业，由于财力有限，职工最容易因攀比心理而对企业产生不满。要摆脱财力困境带来的激励陷阱，企业领导人必须善于为职工描绘一个美好的共同愿景。所谓共同愿景是指组织中所有成员发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命。真正的共同愿景能够使全体成员紧紧地联系在一起，淡化人与人、人与组织之间的利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力，由此避免因攀比导致的激励陷阱。

企业员工激励问题研究 篇4

一、激励的含义和种类

(一) 激励的含义

从人力资源角度给激励下定义, 激励是指心理上的驱动力, 内容包含激发动机、鼓励行为、形成动力、指向特定的目标并维持人的行为等。企业实施激励的目的是为了调动员工的积极性和创造性, 使其创造出优良的工作业绩。

(二) 激励的种类

不同的激励对行为过程会产生不同程度的影响, 所以企业要做好激励工作的主要前提是选择正确的激励类型, 企业中经常采用的激励有以下几种: (1) 物质激励与精神激励。物质激励是提高员工积极性的重要的方式之一, 从满足人的物质需要出发, 通过对物质利益进行调节, 激发员工的向上动机从而达到企业生产运营目标的完成。物质激励多以加薪、奖金等形式出现, 对强化按劳取酬的分配原则和激发员工工作积极性有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而影响人的行为。精神激励多以表扬和批评等形式出现, 在人力资源管理中, 这种激励方式效果显著。 (2) 根据激励的性质, 激励可分为正激励与负激励。正激励是指用某种正面的激励手段, 通过去表扬或奖励的方式对员工的正确行为表示肯定, 以激发员工的工作积极性。负激励则是通过批评或惩罚来抑制员工的不正确行为再次发生。企业应该将正负激励相结合, 实行“奖罚分明”的激励制度。 (3) 根据激励的形式, 激励可分为内激励与外激励。内激励源于工作任务本身, 通常是指员工的工作任务会使员工自身产生满足感, 具有持久性的激励作用。外激励与工作任务本身无直接关系, 是通过规章制度、奖惩措施等外在措施来约束和诱导员工的行为。

二、企业在运用激励措施时存在的问题

虽然越来越多的企业开始重视人力资源管理, 企业管理者尝试进行激励机制改革, 但仍有一些企业在对激励的认识上还存在着不足。笔者对一些企业运用激励措施时存在的问题分析如下:

(一) 激励就是奖励

许多企业的领导者还片面认为激励等同于奖励, 管理者只考虑正面的奖励措施, 轻视或不考虑约束和惩罚措施;某些企业虽然也制定了约束和惩罚措施, 却只流于表面, 很难达到预期的效果。其实, 奖励只是激励的一种表现方式, 任何一项奖励措施可能会引发员工好的或不好的行为方式, 有些行为表现并不是企业所希望出现的。对积极的行为, 企业用奖励的方式进行强化;对消极或不好的行为, 要通过惩罚措施进行约束。

(二) 对激励机制缺少全方位的思考

一些企业在实行激励机制后, 员工的积极性不但没有提高反而下降了, 这是什么原因呢?其实, 科学有效的激励机制不是孤立的, 企业管理者要制定有效的激励机制应当与企业的一系列相关制度相结合才能发挥作用。企业可以将绩效考核、薪酬、学习培训等一系列制度与激励措施相结合, 根据企业自身需要多角度考虑激励措施的制定。

(三) “一刀切”的激励实施方式

许多企业在实施激励措施时, 采取“一刀切”的方式, 结果适得其反。每个员工的需求都会在不同时期发生一些变化, 企业要动态掌握员工需要的变化, 根据变化制定不同的激励措施, 目前许多国有企业在执行差异化的激励措施方面还存在严重不足。

三、企业如何制定有效的激励措施

笔者就如何制定有效的激励提出以下几点看法[2]:

(一) 确定激励方向

激励员工就要根据员工个人需要来实施激励措施。找准激励方向是发挥激励作用的首要前提。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论, 人的需要分为五种, 即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。人的各种需要由于重要程度和发展顺序不同, 可形成一定的层次性, 一般来说, 只有较低层次需要满足后, 才会产生更高层次的需要。这一理论表明, 正确选择激励方向对激励作用的发挥起着非常重要的作用, 激励方向的选择是以需要的发现为前提条件的, 因此, 管理者在管理实践中要努力发现员工不同阶段的需要正确区分个体需要与共同需要, 根据不同的需要制定相应的激励措施。

(二) 把握激励时机

在企业中并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机, 激励时机应根据具体客观条件灵活地选择。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的, 准确把握激励时机将有利于将员工的创造力有效发挥出来。

(三) 把握激励程度

激励程度是指激励的量的大小, 即奖赏或惩罚标准的尺度。能否恰当地掌握激励程度, 对激励作用的发挥起着至关重要的作用。过量或不足激励都不能有效地发挥激励作用, 有时甚至会起副作用, 挫伤员工的工作积极性。在制定激励措施中, 如果设定的激励程度偏低员工需求不能得到充分满足, 员工的主动性和积极性就会降低;如果设定的激励程度偏高, 员工会拥有过分满足感, 继续进步的动力就会减少, 因此, 企业管理者要从量上把握激励程度, 尽力做到恰如其分。

四、对企业运用激励措施的建议

激励是对员工需求的满足, 通常员工的需求是多样的, 所以激励措施也是多样的。我们根据企业的特点和员工的个体差异, 综合运用各种激励措施, 以获取最大的激励效应。

(一) 以物质激励为基础, 促进人文关怀

物质激励是以看得见、摸得着、体会得到的物质形态为载体, 是一种最基本的激励手段, 获得更多的物质利益可以满足员工的基本需求, 激发员工的积极性。除了物质激励外, 还要注重人文关怀。物质激励满足人们的物质需要, 非物质激励满足人们的精神需要。如果领导者与员工之间只是冷冰冰的上下级关系, 员工不能感到被尊重和关心, 员工就不会有归属感。人文关怀是一种精神激励, 员工在企业中得到心灵的滋养, 员工会更加努力为企业的发展做出自己的贡献。

(二) 通过能力激励形成有效的人才培养机制

为了更好地适应人才竞争趋势, 每个人都有发展自己能力的需求。满足员工的需求有以下两种途径: (1) 培训激励。企业根据自身的发展需要, 加大员工培养力度, 将教育培养工作与企业人才发展战略紧密结合。通过学习培训, 员工不仅可以提高自身工作能力, 满足员工自我价值的实现, 并且加强了企业人才队伍的建设, 为企业组织目标的实现提供了更好的保证。培训激励对青年人尤为有效。 (2) 工作激励。如果一名员工在企业努力工作多年, 却看不到升迁的希望工作激情会渐渐消失, 所以企业要为员工的发展创造良好条件, 搭建公平合理的职位晋升通道, 形成多路径职业生涯机制。

(三) 根据企业自身特点综合运用多种激励措施

企业可以通过参与激励、榜样激励、目标激励等多种激励措施激发员工的积极性。

(1) 参与激励。员工希望企业领导能够给他们机会参与到企业管理中, 这是企业员工精神方面的一种高层次追求, 所以企业领导在决策过程中多征求员工的意见和办法, 员工会感受到企业的爱护和尊重, 会更加激发他们的创造性。对于企业, 集思广益的结果会使企业的决策更科学更完善。 (2) 榜样激励。通过树立先进典型, 比如可以评选“劳动模范”、“先进工作者”等, 使广大员工学有榜样, 发挥榜样的激励作用。 (3) 目标激励。有效的激励要充分协调员工的个人目标和组织目标, 将企业组织目标与员工工作目标融为一体, 形成激励员工奋斗目标的内在动力, 员工感受到目标的一致性就会充分发挥自身的自觉性、创造性, 进而努力工作完成企业的组织目标。

(四) 建立公平公正的激励机制

公平是人们的普遍价值追求, 员工在工作环境中, 总是将自己得到的产出与自己所做的投入与那些条件与自己相同的人的产出与投入进行比较。当自己的产出与投入之比与他人相等时, 就会产生公平感, 进而产生满足感。在企业中公平公正的激励机制主要表现在招聘、考核、升职、培训、薪酬等各方面。企业在选人、用人、育人上做到公平公正, 会给员工带来很强的激励作用。员工认为他在平等、公平的环境中工作, 工作行为和工作态度都会向积极方向发展相反会产生消极怠工, 牢骚等情绪。可见, 营造一个公平公正的企业环境是激励员工努力工作的重要因素。

五、结语

企业的发展依靠全体员工的努力, 员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励措施是否有效。因此, 企业管理者一定要重视员工的工作积极性, 使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要。只有建立公平合理的激励机制, 准确运用各种激励措施, 吸引人才、留住人才, 才能使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

参考文献

[1]郭呈武.企业的人力资源激励机制浅析[J].理论界, 2009年01期.

[2]戚艳萍, 等.现代人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社.2002年.

国有企业员工激励问题 篇5

“坚持以人为本，树立全面、协调、持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。一是“坚持”，一是“树立”，一是“促进”。“坚持以人为本”作为统帅性的东西，“树立全面、协调、可持续的发展观”是社会主义建设的指导思想，“促进”是目的，最后达到经济、社会和人的全面发展。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

那么只有人的积极性、创造性充分发挥出来，才能促进社会经济的发展，才能促进人的全面发展。在计划经济体制下，政府作为创造财富的主体，把纳税人的钱通过财政集中起来，然后去投资各个领域。又把老百姓存入银行的钱，大部分贷给国有企业，其结果，由于效益不好，不仅没有回报，还要财政补贴。这种国有企业、国有银行、国家财政三位一体的体制再也不能继续下去。政府应是创造环境的主体。我们经常看到报告里面写，要调动广大人民的积极性。谁来调动？政府来调动，主体是政府。我们常说造福人民，谁来造福？主体还是政府。实现老百姓作为创造财富的主体，成为政府造福人民的基础。主体的积极性没有调动起来，政府没有本钱去造福人民。人民要自己解放自己，自己创造财富，自己富起来。如果人的创造性、内在动力发挥出来了，那么其他的事情就好办了。

那么如何通过激励机制来激发人的积极性和创造性，同时满足人的各种需要，包括生存的需要，发展的需要，享受的需要等等，大家才有有积极性，创造更多的财富，才可能享受生存、发展的需要。

坚持“以人为本”，是实现科学发展观的本质要求，但是如何贯彻落实，是当前我国经济社会全面发展和改革面临的一个突出问题。

以人为本的改革观要重视“人的全面发展”，但是，满足人的全面发展,当然不光是要重视人在经济领域的发展需求，还应该重视人在政治、社会、文化等诸多领域的发展需要。科学、全面、协调的发展不仅包括经济与社会以及自然之间的平衡,还应该包括更广泛的发展,比如政治、文化等的全面协调发展。

党的十一届三中全会拨乱反正和改革开放以来，“～”概念也不再被作为资本主义的“专利”。“以人为本”的提法是一个非常复杂的问题。它在不同的国家，不同国家的不同历史时期都具有不同的内容。随着改革的深入，各种社会矛盾和社会问题日益突出，已经成为制约经济发展和经济改革的重要因素之一，强调以人为中心的发展尤其重要。市场竞争的结果应该是双赢，经济发展的最终目的是为了提高人的生活质量，提高人类自身的素质。经济发展必须满足绝大多数人类的需要，并推动人类赖以生存的社会趋向于更公平，更合理。经济发展必须以建立一个合理的社会结构为目的，而不是造成社会分配不公和收入差距拉大。

改革就是调整社会经济关系。“以人为本”的发展观强调用协调的办法，而不是对抗的办法、一方～另一方的办法来对待社会群体之间的利益矛盾。我们曾长期依靠否定一切原有社会财富契约，重新分配社会财富的办法来解决社会群体之间的利益冲突。

党的十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”确实来之不易，它是历经数十年经济社会发展的曲折实践，用很高昂的成本换来的真谛，是关于发展观的一个历史性的重大突破。这个发展观可以概括为“以人为本的发展观”。在这个基础上引申出“以人为本的改革观”，是很顺理成章的。以人为本的发展观，蕴涵着以人为本的改革观。实现以人为本的发展观本身就是一个改革的过程。不树立以人为本的改革观，不按以人为本的要求推进改革，就不可能实现以人为本的发展观。

改革的目的是为了人。我们行为的目的是什么，长期以来并没有搞的太清楚。发展的目的没有搞清楚，改革的目的也没有搞清楚。其实，发展和改革的最终目的都是为了人。

马克思把人的发展概括为三个阶段，即从一部分人对另一部分人拥有人身强制的人对人的依赖的阶段，向在物质条件不丰富情况下以追求物质利益为基本目的的人对物的依赖的阶段发展，再到既不依赖于人，也不依赖于物的自由的全面发展的阶段。后一个阶段指的是共产主义阶段，它以两点为前提：一是物质财富的极大丰富，能满足人们的各种需要；二是人的素质的极大提高，人人都为他人而工作。而前者又是后者的基础。这就是说，发展的目的是为了人，应该围绕人的需要，人的自由来推进发展，同时选择发展的内容和道路。但如何能够实现发展，实现有益于人的发展的发展，毫无疑问要靠一套体制，而这不是一般的体制，是能够激活人，有利于人的体制。建立这种体制，需要靠改革，但不是一般的改革，是立足于激活人、有利于人发展的改革。所以，改革的目的是为了人，而以人为本的改革，才能受到人民的拥护，才能历经曲折而不败。如果说以人为本的发展是目的，那么以人为本的改革是手段。从这个意义上说，以人为本的改革观可能比以人为本的发展观更具基础性，也更有针对性。

改革措施的制定与选择要立足于关怀人。改革是通过一系列改革措施体现的。改革要以人为本，核心是使改革措施以人为本，而其中的关键是关怀人，即从现阶段的人的特点或实际出发，提出有利于增进人的物质利益需求和精神需求的措施。换句话说，所提出的改革措施，要体现人性，要考虑人情，要尊重～，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。比如说，现阶段的人还是利益人、经济人，我们不能脱离这个实际去搞改革，去制定改革措施。要从这个实际出发来进行制度设计，来推出和选择改革措施。有一点特别重要，就是要学会用利益机制来激励人、约束人。与此相联系的另一点，就是改革措施的推出，要适当考虑现阶段的利益格局。不同的人群有不同的利益格局，应该适当考虑所有人的既有利益基础，尽量通过增量改革来解决利益差别上的不合理悬殊，这样有利于改革的顺利推进，并最终解决难以解决的问题。制定改革措施时要充分考虑并适当照顾既得利益，并不是不要剥夺不合理的既得利益。这两者是不矛盾的。

改革的重点应是束缚人发展的体制和滥用权力管人的人。既然改革的目的是为了人自由的全面的发展，那么很自然，束缚人的发展的一些体制都应该根据现实条件及时或逐渐进行改革。而那些滥用权力管人的人不仅在滥用着人民的权利，而且很可能是束缚人的体制的构建者和维护者。因此，坚持和落实以人为本的改革观，同时也应该通过改革，用制度和法律去约束那些滥用权力管人的人。

按照以人为本的要求推进改革，解决束缚人的发展的体制和权力的滥用，这样三个方面的体制建设很重要：一是大力发展混合所有制经济。这种所有制结构产权清晰、权责明确，既能够充分发挥人的积极性、自主性和创造性，又能有效摆脱外部力量的不合理约束，是一种体现以人为本要求的经济成份。二是努力构建公正的规则体系。规则是约束人的，但是没有规则看似每个人都不受约束，实际上却是少数强势者对大部分弱势者的约束，是少数人的自由。公正、公平的规则看似人人都受了约束，但真正受约束的是少数希望行使特权的人，是实现了大部分人的自由。所以，公正的规则体系是人们自由的全面的发展的条件。在改革中，要大力加强规制建设，形成适应社会主义市场经济的规则体系，这里的关键在于体现的公正性。三是推进政府职能转变，构建服务型政府。政府部门，政府官员不应高高在上，其真正合理的职能是为社会、为人民服务。这不是一件容易的事，它涉及到很多重要的改革。但只有把热衷于管、审、批的管制型政府真正转变成为致力于扶、帮、助的服务型政府，则以人为本的发展观才能真正落实，也才能最大限度地激发人的活力，最高程度地构建社会和谐，使各方面都积极充分调动起来，最终实现人的自由的全面的发展。

我们的改革一直是以扩张人的需求为取向的，而不是适当约束人。我们过去只讲人的物质需求，把人当成动物来看，认为老百姓的需求就是物质需求，导致的结果就是大家追求金钱，从～到金钱崇拜。我们现在除比较注重人的物质需求之外，还注重政治需求，包括话语权、知情权等等，但没有注重满足人的精神需求。如果你把百姓当成动物看待，那么百姓也会拿你当动物看待。在西方，政治、法律和文化是一脉相承的。我们现在的改革是经济改革突起，这是非常重大的问题。

推进中国现代化进程，第一就是靠发展，发展是硬道理，包括经济、社会全面发展，这是实现现代化的手段之一。第二是靠改革。第三是靠开放。发展应该是“以人为本”，改革也应该“以人为本”。那么需要进一步考虑的问题是开放以什么为本？是以人为本还是以国家基本的战略利益为本？如果以基本的国家战略利益为本的话，中国的基本国家战略利益是什么？是建设惠及大多数人民的小康社会？如果是，这个基本的国家战略利益与发展观和改革观中的以人为本是什么样的内在逻辑关系？我们需要深入研究。在这三者联系之中，找出一些具体的措施，这对于推动中国的现代化是有重要意义的。所以中改院提出“以人为本”的改革观是把我们的思维大大推进了一步，非常有意义。

中国改革开放已经经历了26年了，从改革的政策效应上看，大体可以分为三个阶段：一是改革开放初期，以市场导向为标志的各项改革政策的出台，几乎所有人都是受益的；到了第二阶段，随着改革的深入，改革政策变成了“双刃剑”：往往是某项改革政策的出台，有一部分人受惠，而另一部分人则可能受损。比如下岗分流，减员增效，那些下岗的人就成为改革政策的受害者，但改革不走出这艰难的一步，就很难继续深入。再往后来，到了第三阶段，改革的难度愈来愈大，于是少数人、特别是少数当权者，有可能把改革作为一种旗号，利用改革为自身谋私利。

就我国的现实情况而言，坚持“以人为本”的改革，解决面临的一些深层次问题，光有政治体制下端的改革是不够，也就是说，经济、社会层面的问题，真正解决问题的答案并不在经济、社会领域本身，而是在政治体制的上端。比如说在行政体制方面我们进行了多年的改革，但很多问题如效率低下、体制障碍等靠行政体制改革本身难以解决，这就必须推动政治体制上端的改革。如宪政体制、政党政治、民主法制等。不从政治体制的上端进行必要的改革，“以人为本”的很多问题是很难得到真正解决的。

“以人为本”既是发展观的要求，也是改革观的本质内容。改革不仅要解放发展生产力，而且要“以人为本”，促进经济社会健康发展。我国正处在经济社会全面转型时期，实现科学的发展观，前提是要树立以人为本的全面改革观。“以人为本”是改革观的本质要求，其次它又是发展观的要求。到了改革发展新阶段，改革观的转变和改革观的发展都是一个客观的需求。

美国研究人员赫兹伯格对这一问题的看法或许会给我们一些启发。尽管他的理论已有些过时了。却仍有其独到的见解。赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。

要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，但在对这个问题进行讨论之前，还是让我们先来看一下赫兹伯格的理论模式为我们提供的重要结论吧。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。对于物质需要的问题，这里就不再言了。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。

满意因素包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。

员工的心情可能会受到企业内部情况的影响，但也有可能受到个人因素的影响。以上谈到的五个因素之间有着这样那样的联系，因此，员工的心情及其工作的稳定性显然也是密切相关的。把管理模式作为满意因素之一，可能会让某些经理大失所望吧。安定的环境对工作和个人的生活来说都是非常重要的。年资权益在某些国家的文化中备受推崇，日本就是一个典型的例子。这种做法当然很合某些人的心意，但对于那些雄心勃勃，一心希望事业有成，得到认可的年轻人来说，就是另一番情形了。

美国仪器仪表研究所专家马斯洛提出的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得以满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。

激励因素的社会因素。社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往。具体表现如下：周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管他的水平高，还是同事的水平高，他的工作积极性都将很难得到发挥；同事之间关系。这里所说的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等等)。

我们把“工作的社会地位”这一条作为社会激励因素是因为，社会对某项工作的看法将直接决定其社会地位。对工作的喜爱程度属于社会激励因素而非自我激励因素。这种说法或许有些出乎您的意料吧。在企业里，社会交往与上述同事间关系密切相关，但显然涉及面更为广泛，决定了个人如何与世人交往。

激励因素的自我因素。个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。说到员工的积极性是完善组织管理的结果，大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性?究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：第一种情况，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着其更深层的组织管理方面的原因。因此，这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此他门的目标也就无法实现了。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工就显得容易多了。如此这般，出现问题时，管理人员自己就可以完全摆脱干系了，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。

国有企业员工激励问题 篇6

【关键词】商业银行；激励；考核

员工激励制度影响了员工的积极性、离岗可能性等，在国有银行的员工管理中扮演着重要的角色。虽然如今国有银行员工激励制度已初具规模，也起到了一些效果，但仍存在不公平、奖励落实不到位等问题。针对这些问题，笔者提出了薪金透明化、完善考核制度等解决方案，以促使员工的激励制度达到更切实、更高效的效果。最后对国有银行员工激励制度的未来发展方向进行分析。

一、国有商业银行现有的员工激励制度分析

国有银行的激励方式主要分为五种：计价激励、评比激励、职位激励、股权激励和培训激励。计价激励是指按照员工的业绩来给员工发放相应的奖金。如客户经理的提成按照成交的任务数来发放。这也是国有银行最有效的激励方式之一。在高压和高薪下，国有银行的员工们不得不加班加点来完成任务；评比激励是对银行员工的工作按照一定的标准进行评定。业务完成得好的员工可以获得一定的奖励，包括奖金、休假的机会等；职位激励即员工在表现良好的情况下可以获得晋升的机会。这也是保证银行员工能够长期认真地完成上级交付的任务的重要原因。股权激励是银行对骨干员工赠予股权的激励方式，这主要是银行为了留住银行的业务精英、高管等人才采取的措施。

二、国有商业银行员工激励制度存在的漏洞和缺陷

1.考核奖励制度的不完善

考核奖励制度也就是计价激励制度，员工通过任务的完成量来获取提成。这种制度在提高员工积极性的同时，也带来了许多副作用。一些国有商业银行的员工为了获得更高的业绩，使用一些不正当竞争的手段来提高自己的业务量，例如抢同事的客户等。更有一小部分国有银行的员工通过强买强卖的方式来推销银行的理财产品，严重损害了银行的形象。除此之外，效益差行的好员工受所在行的影响得不到应有的奖励，由此降低了这些员工的积极性。

2.股权奖励制度没有达到理想效果

股权奖励制度虽然在留住业务骨干和行业精英方面能够起到很好的效果，但是国有银行的股权奖励制度收不到应有的成效。其主要原因是奖励的股权往往过于少，无法通过这种方式达到吸引人才留在原有岗位的目的。

3.职位升迁、贬谪制度没有形成有效的体制化

职位的升迁制度深深激发了员工的进取心，也为一些行业精英提供了进阶的渠道，但是这种职位激励制度还存在着许多不足。例如技术职称比行政职位的地位要低很多，这导致了大部分员工更倾向于行政管理方向。而且，国有商业银行在优胜劣汰方面做的不够好，如在银行高管业务水平长时间没有达到应有标准没有相应的降级制度，这也减少了下层的行业人才上升的空间。

4.员工培训没有有效贯彻实行

国有商业银行的职前培训已经在趋于完善，但是对员工的技能培养是一个长期的过程。国有商业银行在员工任职到离职这段时间的培训力度还有所欠缺。往往在员工业务技能达不到所要求的标准时，国有商业银行会通过相应的惩罚措施来扣减银行员工的工资或者奖金，但是没有提供相应的成体系化的改进方案。

三、国有商业银行员工奖励制度改善方案

1.完善考核奖励制度，落实到点

完善考核奖励制度时要充分考虑到员工工作的实际情况，制定一套更加完整的考核标准。通过增加一些切实可行的考核方案来杜绝银行员工之间的不正当竞争，减少考核员工业绩过程中的一些漏洞。在对银行员工进行考核奖励时，国有商业银行要减少其员工所在行对员工奖金的影响，真正做的效益好分行员工和效益差分行员工之间的公平。

2.股权合理分配，留住骨干员工

鉴于现在国有商业银行奖励股权过少问题，笔者建议国有商业银行提高对业务骨干和行业精英的股权奖励，让股权奖励制度真正发挥出其应有价值。这不仅能让这些优秀银行高管对其所在的国有商业银行有更深的归属感，更加尽心尽力地为其所在的国有商业银行工作，而且还减少这些行业内精英的非正常离职，如跳槽、下海创业等。

3.依照能力大小确定职位，减小行政职位和技术职位的差距

现在国有商业银行还存在许多徇私舞弊的行为，因此银行员工的升迁应该要更加透明化、严格化。“透明化”即公开晋升者的业绩及考核升迁的标准；“严格化”即按照能力大小来分配职位，不以工龄、经验作为升迁标准。除此之外，银行方面还要确立行政职位和技术职位同等重要的方针，达到行政管理水平和技术水平同步发展、共同进步的目标。

4.加大员工培训力度，加长在职员工培训时限

银行方面应该加大培训的力度和加长培训时限，聘请专业的培训教师，按照不同水平和不同工种的员工进行有针对性的培训。此外，国有商业银行还应该制定切实可行的人才培养大纲，对在职的员工进行有规律、有层次的逐步培养。对于有能力的员工，银行方面还应该重点培训，促进国有商业银行员工整体素质的不断提高。

四、结语

目前国有商业银行还存在着许多问题亟待改善。相信在不久的将来，国有商业银行必将体现出其优越性。

参考文献：

[1] 丁皓忱.我国国有银行内部激励机制[J]. 河北联合大学学报（社会科学版），2015（03）.

企业核心员工激励问题浅析 篇7

关键词：核心员工,激励政策,战略管理

一、企业核心员工及特征

企业核心员工, 是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源, 能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力或帮助企业抵御管理风险能力的员工。企业的性质不同, 核心员工的范围也不一样, 在笔者所从事的行业, 企业核心员工包括:具有能够帮助企业抵御经营管理风险和全局驾驭能力的高层管理者;具有广泛外部关系, 熟悉产品市场开发和市场运作的销售人员, 懂得岗位工作核心知识的专业技术人员, 等等。

企业核心员工具有以下特征:一是核心员工具有较高的知识, 掌握企业的经营决策大权, 或是拥有技能, 处于企业业务链条中的关键环节等资源优势, 对企业的发展至关重要。二是核心员工一般都具有较高的心理期望。他们来到企业工作, 都要求具备一个相对宽松的、能够自主管理、充分体现自身价值和能力的工作环境, 并希望自己能够在工作中拥有足够的自主权和决策权, 以此更好地实现自我价值。三是核心员工易流失。随着社会经济的发展, 人才竞争不断加剧, 一个企业如果不能发挥优秀员工的才能, 满足其各种需求, 核心员工就很容易跳槽, 给企业带来损失。笔者所在的企业, 在2012年以前由于企业激励政策不到位, 大量员工借调至省公司工作, 或是为了获取更高的福利待遇、或是为了谋取更高的职位, 等等。至今这批借调人员仍需原企业负担基本薪酬、五险一金等各类人工成本。

二、企业核心员工激励中存在的问题分析

一是员工薪酬激励机制不到位, 绩效管理形式化。员工机制最直接的体现就是薪酬的多少, 由于核心员工掌握企业业务链条的关键环节, 拥有较为核心的资源, 他们为企业创造的价值也比一般员工高出很多, 他们理应得到较高的价值回报。然而, 很多企业员工薪酬分配缺乏激励, 薪酬差距较小, 干多干少几乎一个样, 只要有外界有高薪引诱, 与普通员工相比, 拥有更多资源优势的核心员工更容易选择离开。

二是制定各类制度, 要求员工循规蹈矩, 抹杀了员工的工作激情。企业管理人认为只要每一个员工都恪守职责, 企业就能够达到目标, 其实不然。企业制度化管理, 事无巨细都有严格规定, 有详细流程, 员工必须严格遵守, 员工按照制度要求形成操作习惯后, 就成为重复某一劳动的工具, 常此以往, 必然抑制员工创造性开展工作的积极性和热情, 而企业的整体运行就会陷入因循守旧、墨守陈规的怪圈。

三是忽视核心员工职业生涯的管理。目前, 很多企业在对员工的使用中, 只需将当期工作任务完成即可, 只顾当前利益, 忽视了员工的长远发展, 忽视了对核心员工的培训、晋级、人文关怀等。而核心员工的需求特征表明, 其工作的目的不仅仅是为了获得较高的薪酬, 更在于职业的发展和自身人力资本的提升, 如此, 更减少了核心员工的归属感。

三、企业激励和留住核心员工的对策

1. 建立合理的薪酬体系和完善的绩效管理制度

要想留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬, 制定合理的薪酬政策。一方面要对核心员工支付较高的报酬, 使核心员工具有一定得优越感。另一方面要增强企业在分配上的透明度, 薪酬与工作绩效和员工的贡献直接挂钩, 让核心员工在心理上感到公平。

笔者所在的企业薪酬发放采取固定薪酬和浮动薪酬与绩效挂钩的方式, 固定薪酬提供生活保障, 浮动薪酬能够调动员工的积极性, 更好的服务于企业。管理类核心员工的工作比较抽象, 可能就是一个提议或是一个决定, 工作业绩不易定量衡量, 但肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任, 他们对企业的忠诚度至关重要, 他们得贡献具有潜在性、长期性和持续性, 因此固定薪酬的比例较大。销售类和技术类核心员工的工作比较具体, 工作绩效容易量化, 而且投入产出的时滞比较短, 浮动薪酬比例较大, 他们的工作具有挑战性和创造性, 高比例的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。技术类核心员工从事的多为脑力劳动, 当期贡献量会因为有技术沉淀, 工作成果会有延续性, 这类核心员工的固定薪酬比例应该较销售类核心员工稍高一些。

2. 制度执行应人性化, 构建以人为本的企业文化

人是有思想、有感情、有需求、有个性的高级生命体, 过于教条、苛刻地执行制度会挫伤员工的积极性和创造性。因此企业在制定和执行制度时应该充分考虑人的个性, 尊重人的感情, 从而更好地激发员工的内在潜力。

企业要留住核心员工, 就必须构建以人为本的企业文化, 充分发挥员工的积极性和各方面的潜能。在企业内部营造“以人为本”的环境, 有利于激励员工的情感, 使员工对企业产生高度的认同感和归属感, 激发员工的潜能, 让员工能实现自我价值, 形成企业和员工之间的强契合度, 员工在感情上和理智上都认同公司的文化, 愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能, 把公司的发展当成自己的事业来做, 增加员工的敬业度和归宿感, 减少核心员工的流失。中国石化的企业宗旨是“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”, 这五项内容体现了国家、股东、企业与员工效益的相协调, 体现了企业追求与员工追求的一致性, 因而得到广大员工的普遍认可。

3.重视核心员工的培训与职业生涯管理

企业要为员工设置职业发展通道, 应对职位空缺、提升员工忠诚度、能有针对性的使用培训和开发项目, 让员工能感受到每年都有新的目标, 每年都能提升, 增加了员工的成就感。企业要和员工建立共同的愿景, 帮助和引导核心员工进行职业生涯规划, 针对不同类型的核心员工, 企业要制定不同的职业生涯规划。

对管理类核心员工, 综合素质要求较高, 企业要帮助其熟悉公司的内外环境, 提供相关专业领域的学习, 提高员工的管理能力, 尽量减少“外行人管内行人”的现象, 其次要培养其及时、准确、深入地了解公司的经营战略、方针、目标, 使其真正融入企业的文化氛围, 准确领悟及传达企业精神。

对销售类核心员工, 此类员工是企业与外界的接触点, 他们的形象会极大的影响顾客对企业的认识, 应该赋予他们更多的权利, 既方便了他们工作开展, 也有利于他们从公司利益最大化的角度采取行动。要注重提高此类员工的素质和修养, 在潜移默化中灌输维护企业形象、一切从企业长远利益出发的理念, 促使企业形象及企业业绩良好发展。

对技术类核心员工, 此类员工很容易埋头钻研自己的专业工作, 而忽视了外界环境的变化。企业要尽量安排其参加专业交流会等, 使他们能够与其他人员进行沟通和协调, 培养其及时了解市场需求的能力。并给他们配备工作助理等, 使他们既有了工作交流伙伴, 又替公司做好了核心技术的传帮带工作。

国有企业员工激励问题 篇8

关键词：国有企业,薪酬激励,不足,改善

随着我国经济水平的迅速发展以及市场改革的不断深入, 国有企业在薪酬制度方面也进行了相应的调整, 但是由于各种残留观念的影响, 薪酬制度的调整在长期以来并未取得实质的进展。薪酬制度的落后直接导致我国很多国有企业难以调动起员工工作的积极性, 员工在工作中常常出现懈怠感, 还有一部分员工由于对薪酬不满选择跳槽, 导致国有企业人才流失的问题日益严重, 这就严重的制约了企业的发展。

1 薪酬的概念和分类

薪酬就是员工由于雇佣关系而从雇主处获得经济收入、福利和服务的形式, 从经济学的角度而言, 薪酬是一种公平的交易关系, 直接体现着雇佣双方为了获得自己所需而付出的一种代价, 在这种雇佣关系中, 员工为了获得薪酬为企业付出了劳动投入, 企业则将薪酬作为员工消耗技能和知识的一种酬劳, 一般情况下, 根据支付形式的不同, 薪酬可以分为外在薪酬及内在薪酬两种:

1.1 外在薪酬

外在薪酬就是员工按照上级的指示完成工作得到的非货币回报和货币回报, 这主要包括几个方面:基本工资、激励工资、知识工资与技术工资、补贴与津贴、福利等。基本工资就是员工在企业中从事工作所得的岗位工资;激励工作也称之为浮动工资, 就是上级领导人员根据员工的实际表现建立起的一种浮动报酬, 是对员工的一种激励和奖励;知识工资与技术工资是对员工的一种激励, 其中最为常见的就是员工在取得技术资格以及职称之后的一种津贴, 这是企业对员工潜在能力的一种肯定;补贴是保证员工基本生活而给与的一种补助, 一般针对企业中的困难员工, 津贴则是对恶劣劳动环境、劳动条件和社会评价等给员工身心造成伤害的一种补偿;福利就是企业除上述报酬以外为员工提供的一种实物和服务, 包括托儿补助、社会保险以及带薪年假等等。

1.2 内在薪酬

随着社会的发展, 内在薪酬在企业中占据的位置越来越重要, 通俗而言, 内在薪酬就是员工对于未来的一种期许以及现阶段下的一种心理感受, 内在薪酬的形式包括职位晋升、自我发展以及心理效用三种, 职位晋升即员工获得的一种晋升的机会, 这也是员工在工作过程中考虑比重最大的因素之一, 晋升不仅是企业对员工付出的一种许可, 也在一定程度上体现了员工在事业、地位以及层级中取得的一种成绩;自我发展实际上是人的一种追求, 是人不断提升自我价值的一个过程, 在这个过程中员工可以体会到更多的尊严和乐趣;心理效用指由于工作表现、工作性质以及工作环境等给员工带来的一种心理上的满足感, 是员工对工作本身、工作条件、上级领导以及工作表现的一种主观上的评价。

一般情况下, 理性的员工会客观的对外在薪酬和内在薪酬进行判断, 并客观的评定其工作成绩是否可以满足企业发展的要求, 但是, 由于客观因素的影响, 内在薪酬难以进行全面的分析和讨论, 但是, 并不能为此就忽视了内外薪酬的作用, 实际上, 内在薪酬相比外在薪酬而言更加的重要, 如果内在薪酬制度制定的不科学, 就会直接导致员工出现抱怨和逆反情绪, 不愿意好好工作, 在不满达到一定的程度后, 员工也会提出提高外在薪酬来满足内在薪酬中存在的不足。

2 当前国有企业员工薪酬中的问题

2.1 人力资源冗余情况严重

企业的经营目标就是实现利润的最大化, 因此, 对于人力资源的配置必须严格的按照企业的实际情况而配备, 但是, 由于国有企业所有权属于国家, 这就直接导致管理人员的监管存在一些不足, 导致现阶段下我国国有企业人力资源的配备不科学, 一些岗位人力资源冗余的现象十分严重。此外, 由于员工的任免主要由上级领导来决定, 在这种任用模式下, 员工的素质就难以得到保证, 严重的影响着企业的良性发展。

2.2 员工的薪酬制度缺乏激励性

就现阶段来看, 实施薪酬激励制度是提高员工工作积极性的主要渠道之一, 但是由于各种因素的影响, 我国国有企业内部平均主义的倾向十分严重, 目前, 国有企业内部员工的薪酬主要由工资和奖金两部分组成, 员工收入的差距并不大, 与此同时, 在同级别的员工中, 不同岗位的员工对于企业的贡献也有着较大的不同, 但是现行的薪酬制度是以级别来决定工资, 并不能体现多劳多得的分配思想。这就直接导致员工的收入与付出不对等, 影响了员工工作的积极性。

3 提高国有企业薪酬激励性的策略

3.1 合理规划人力资源

企业内部员工的质量和数量直接关乎着薪酬制度的实行性, 鉴于现阶段下我国国有企业人力资源的配置存在着一些弊端, 为了解决这一问题, 就必须完善企业的招聘渠道, 根据企业的实际需求来选择员工, 将招聘权限集中在高层部门, 这就可以保证员工的招聘不会受到其它外界因素的影响, 在招聘时要严格的按照招聘的标准流程来进行, 对于不符合要求的一律拒绝, 为薪酬的激励性奠定良好的基础。

3.2 完善绩效考核机制

完善的薪酬激励制度需要依托科学的绩效考核制度来执行, 如果绩效考核制度难以客观真实的反映出员工的工作绩效, 那么奖金的分配就难以体现出公平性, 因为, 为了提高员工工作的积极性, 企业内部的领导必须要完善现有的绩效考核机制, 保证绩效考核机制的可操作性, 使员工的付出可以得到全方位的反映。

3.3 扩大工资差距

如果企业内部的工资差距过小, 就会对岗位等级工资的激励性产生不利的影响, 根据薪酬激励的思想, 国有企业内部必须根据岗位的级别, 扩大工资的差距, 例如, 对于业绩水平一直较好的员工, 可以适当的调整其岗位工资, 如果表现优秀, 则可以将其岗位工资调整至原先难以达到的等级, 而对于业绩表现差的员工, 则下调其岗位工资, 以便全面的提高员工工作的积极性。

3.4 使用多样化的激励方式

为了提高薪酬的激励性, 需要采取一种多样化的激励方式, 其中最为常见的两种激励方式就是员工持股制度以及管理层股权激励制度员工持股制度就是奖励员工持有企业的一部分股权, 并以此来参与企业的经营和管理, 这就将员工的利益和企业的前途紧紧的联系在一起, 提高了员工工作的积极性。管理层股权激励制度就是转变管理者的角色, 将其由传统的代理者转变为所有者, 以保证管理人员可以更加尽责的工作。这两种激励制度对于提高员工工作的积极性有着十分重要的意义。

参考文献

[1]徐喆.我国国有企业员工薪酬激励的相关问题研究[J].商场现代化, 2009, 02 (01) .

[2]黄舒.国有企业员工薪酬激励和约束机制研究[J].企业经济, 2006, 12 (18) .

[3]周志大.基于人力资本产权的国有企业薪酬激励机制研究[J].西南财经大学学报, 2011, 04 (01) .

[4]涂传清.国有企业员工激励机制研究——对江西氨厂员工薪酬制度的实证分析[J].西北大学学报, 2002, 05 (01) .

浅议中小企业员工激励问题 篇9

然而, 中小企业在发展中还存在不少的困难和问题, 人才稀缺是制约其长期发展的瓶颈。当前新技术迅猛发展, 信息传递速度加快, 对于中小型企业来说, 外部竞争环境发生了很大的变化, 面临着国内和国际市场的双重压力。如何在自身资源有限的情况下, 激励开发人力资源的价值, 调动企业员工的积极性、自主性和创造性, 已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。

一、中小企业在员工激励方面的现状

1. 物质激励为主。

目前, 中小企业更多地是采用物质激励。在中小企业内部, 为使员工减少一些偷懒行为, 通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩从而使员工具有危机感。诸如根据业绩提奖金、计件工资等。激励产生作用的原因在于当事关自己切身利益时, 人们就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下, 物质激励广为中小企业主所采用。

2. 激励的短期行为。

中小企业和同类型的大型企业相比, 因资金、技术、人才等资源的制约, 经营管理模式滞后, 缺乏健全的激励机制, 即使有也过多注重眼前利益, 激励的短期行为明显, 如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在中小企业中采用较少。

3. 家族式管理。

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化, 管理人格化, 管理权力统一集中在所有者手中, 管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系, 组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少, 但是容易挫伤非家族员工的积极性。

二、中小企业在员工激励方面面临的问题

1. 中小企业规模小, 财力有限。

由于中小企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响力方面都小于大企业, 使得大部分的中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。

2. 中小企业地域性强, 容易形成排外的企业氛围。

由于中小企业行业分布广, 对人才的需求更具多样性和复杂性, 然而明显的地域性却不利于企业吸引人才。

3. 中小企业的激励形式单一, 漠视对员工深层次的激励。

中小企业一般主要是物质激励, 忽视了精神激励对员工的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性。中小企业形成的激励机制主要是以员工工资和奖金为主, 辅之以各项规章制度的执行, 但这种激励机制的执行与员工的付出、要求有所差距, 引起了员工的不满。

4. 中小企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系。

中小企业的激励行为往往随意性强, 缺乏一套完善的人才激励机制, 不利于企业有针对性地吸引和留住人才。

5. 中小企业缺乏科学的绩效评估体系。

员工绩效的好坏几乎是由企业主自己主观臆断, 而且不对员工公开。这样一来, 优秀员工看不到自己的工作成绩, 积极性受到打击, 表现一般的员工也看不到自己的不足, 许多缺点不能得到及时纠正, 导致绩效持续不好, 进而对工作产生厌倦。

6. 中小企业缺乏良好的企业文化。

由于员工和企业缺乏共同的价值观, 往往造成个人的价值观和企业的理念错位, 这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、中小企业有效的员工激励机制探索

1. 物质激励与精神激励相结合。

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式, 也是目前我国企业尤其是中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性不高, 反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比, 精神激励满足的主要是员工的精神需求。比如运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性。再比如, 可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中, 无论员工处于哪一层次, 也无论其需求有何差异, 希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低, 而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用, 可以大大激发员工的成就感、自豪感, 使激励效果倍增。

2. 短期激励与长期激励相结合。

短期激励指即时的或一次性的激励, 而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性, 而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合, 激励效果最佳。短期激励的方法有:增加工资、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等, 长期激励的方法有:经理人股票期权、员工持股等。

另外, 在企业价值创造过程中存在着2/8原理, 20%的人创造80%的财富, 这部分20%的员工对企业来说是稀缺资源, 是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题, 而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人, 他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度, 注重个人的价值与企业价值的同步增长, 所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。

3. 打破平均主义, 建立起员工之间有效的竞争机制。

唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验表明, 竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理, 而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离, 从而鼓励员工的上进心, 激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与世无争的环境中, 没有压力, 那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的状态。每一个人都有自尊心和自信心, 其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”, 从心理学上说, 这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望, 人才会努力成长, 这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望, 在有特定的竞争对象存在时, 其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理, 并设定一个竞争的对象, 就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此, 在激励过程中引入竞争机制, 让员工拥有竞争意识, 并能投入到竞争之中, 企业的活力将永不衰竭。

4. 建立目标管理机制。

设置适当的目标, 激发人的动机, 达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”, 即能够满足人的需要的外在物。从期望理论和目标激励的理论可知, 个体对目标看得越重, 实现的概率就越大。因此, 为发挥目标的激励作用, 在设立目标时应注意以下几点:

(1) 个人目标与集体目标一致;

(2) 拟定目标的难度要适当, 要做到“跳一跳够得着”的程度, 这样才易于激发进取心;

(3) 目标的内容要具体明确, 能够有定量要求的目标更好, 切忌笼统抽象。

5. 激励机制切实执行。

卓越的激励机制不是制定设计出来的, 而是执行出来的。激励的方法也没有好坏之分, 只有适合不适合, 执行不执行。事实上, 不存在完美无缺的激励机制, 没有任何一种激励方案能让所有人都满意, 因此, 激励制度在执行的时候会遇到方方面面的阻碍。很多中小企业都在努力完善公司的规章制度, 但制度制订出来了, 却往往执行不下去, 到头来制度文件不过是废纸一堆。企业激励机制的建立方式是多种多样的, 目的却是一致的, 都是激发员工的积极性。许多企业缺乏的不是激励机制, 而是缺乏激励机制有效运转的保障机制。企业的绩效考核制度不执行, 员工奖惩搞平均主义, 还有的企业根本就不兑现对员工的奖励, 对违反企业规章制度的员工又不能够严以惩戒, 这样一来, 再美好的制度也只是虚设。

6. 企业的激励机制与企业文化相结合。

企业文化, 是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。

激励理论认为, 最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动, 充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段, 它是员工在文化认同以后, 由内心自我引导产生动机的激励, 对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面:引导作用;凝聚作用;约束作用;企业精神激励作用;员工创造性的激发作用等。

企业员工激励的问题与对策探讨 篇10

一、目前企业中员工激励现状及误区分析

1、员工忠诚度的误解

很多企业往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则, “忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升, 有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则制约, 形成这样一种激励机制:激励对上司的“忠诚”行为, 抑制有能力和有效果的行为。于是, 企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情, 而是结派系、搞摩擦的“积极性”, 最终形成了人人混日子的局面;反之, 如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果, 且真正体现为现实的行为准则, 则有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升, 将激励有能力和有效果的行为, 抑制拉帮结派混日子的行为, 正气上扬, 就能形成员工实干而有成效的局面。

2、轮流坐庄搞平衡, 挫伤了先进员工的工作积极性

企业激励过程中往往难以真正做到拿标准来衡量, 评先评优轮流坐庄, 今年你当, 明年我当, 年年如此, 年年走过场, 先进不再带头, 后进保持落后, 激励形同虚设。

3、士气低落才激励

很多管理者都认为激励常规性的工作, 无须花太多的精力, 结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性, 才能有效调动员工积极性, 留住人才。

4、缺乏考核依据, 激励成无源之水

一些企业管理制度不健全, 没有工作标准, 难以对员工进行合理的业绩考核。大多的企业比较流行的做法是, “当官”的多拿一些, 员工少拿一些, 奖金成了“大锅饭”, 发了白发。激励下属应当有一定依据, 即对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制, 不仅要让员工明确工作目标, 还要让其了解相应的回报, 这才能调动员工积极性, 促进企业发展。

5、物质激励与精神激励有失偏重, 形式单一

现实中, 一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要, 即马斯洛需求层次的高级需要。不可否认, 高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出的吸引人才, 留住人才的效力, 但随着员工需求的不断满足, 将会产生更深层次的需求, 如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等, 这时, 高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此, 在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机结合, 必须在形式上多样化, 这样才能保证激励效应的最大化。在激励前, 一定要搞清楚员工最需要什么, 想方设法满足他, 并且形式灵活, 才能有利于发挥激励效果。

二、如何实施有效的激励

如何运用激励调动人的积极性, 做好各项工作, 这不仅对企业的兴衰与发展至关重要, 也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。激励并不是孤立的事件, 它需要一个前提——良好的激励氛围, 这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。

首先, 应了解员工的需求和动机, 这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外, 人的需求还可以分为三个方面:生活需要 (包括物质的和精神的) 、工作需要 (包括学习和创造) 及休息需要 (包括娱乐和消遣) 。对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的, 企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分, 找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性, 否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点, 针对其最强烈的需求进行激励, 才能使员工产生最强的动机, 解决激励不足的问题。为此, 企业内部应实施有弹性的激励机制, 根据本企业实际情况, 针对不同员工的需要和动机, 制定分类激励的措施。

所谓分类激励, 是指在公平的原则下, 根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位, 在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发, 不同层次的员工处于不同的需求状态, 处于同等层次的员工, 由于生活经历和家庭、教育背景不同, 需求的侧重点也有差异, 必须采取综合性多样化的激励策略, 交替使用。按照激励层次的深浅, 有三个不同层次的激励手段, 分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观, 一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励, 是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界, 是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。

从横向上看, 每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重, 但作为社会人, 其需要同样具有综合性, 应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施, 建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则, 建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时, 还应考虑运用适当的长期激励措施, 将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来, 一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施, 激励效果明显。在成就激励方面, 应该看到, 强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力, 有的企业采取竞争方法, 让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权, 使其主动地创造自己的成就, 孰优孰劣, 应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面, 应关注员工职业生涯规划和辅导, 为员工提供培训和职务晋升机会, 在公平和公正原则下, 鼓励优秀员工脱颖而出, “榜样的力量是无穷的”, 强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极, 以主人翁的态度参与企业经营和管理, 减少不必要的内耗和成本支出, 对企业发展壮大无疑是有利的。

三、结论

激励工作是人力资源管理工作的核心内容, 对于每个企业来说, 激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的问题, 关系到生产效率高低的问题, 所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作, 尽可能避免上述所提到的误区, 不断完善激励制度, 提高管理激励的水平, 真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性。

摘要：近年来, 我国企业对员工激励越来越重视, 并尝试着进行了激励机制的改革, 也取得了一些成效, 但不论是在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区需要矫治完善。

现代企业员工轮换问题研究 篇11

关键词：现代企业 工作轮换 组织发展

工作轮换又叫职位轮换、岗位轮换，指的是企业有计划地按照大致确定的期限，通过安排员工从事不同的工作，考察员工的适应能力，开发员工的多种能力。早期的工作轮换是企业主培养自己接班人的需要，而现代企业的工作轮换日益成为制度化的人力资源管理措施。

一、工作轮换的起源及内涵

工作轮换属于工作设计的内容。从20世纪初到现在，工作设计的理论经历了工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作团队五个阶段，其内容和特点如表1所示。

表1 工作设计的类型和特点

类型工作内容特点

工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满意度低

工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域、提高员工满意度

工作扩大化增加上、下工序的内容拓宽工作领域、提高员工满意度

工作丰富化增加部分主管人员的工作员工责任感加强

工作团队工作围绕团队来设计增强员工之间的协作和自我管理

工作轮换起源于工作专业化的弊端，上个世纪初，以泰罗为首的科学管理学家首先提出了工作专业化理论。工作专业化要求员工不断重复做同样的工作，这一理论虽然提高了企业生产效率，却让工人感到枯燥而乏味，没有工作激情。在这种情况下，人们开始探索新的工作设计方法，于是工作轮换等理论应运而生。

工作轮换是在工作流程不进行很大改变的前提下，隔一个阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位。主要目的是使员工在不同工作岗位上轮换操作，给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会，从而可以使单一的常规性工作产生的厌烦和单调减少到最低程度。工作轮换一般来说有两种类型：纵向轮换和横向轮换。纵向轮换指的是升职或降职；而横向轮换指在水平方向上的工作变化，通常所说的工作轮换就是横向轮换。

二、工作轮换的作用分析

（一）满足员工的内在需要

企业不仅要满足员工的外在需要，即让员工得到充足的物质回报或财富回报，改善员工福利，而且还要满足员工的内在需要。内在回报指的是员工在工作过程中得到的精神上的回报，包括工作是否给员工带来快乐，是否让员工被信任和认可，是否得到应有的尊重和实现人生价值。而工作轮换能够增强工作的趣味性和挑战性，能够给员工以激励，从而更好地满足员工的内在需要。具体体现在以下几个方面：（1）在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生。（2）当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战。（3）工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力。（4 ）在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。（5）当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。

（二）工作轮换可以促进员工成长

工作轮换既能够满足员工的职业选择，又有利于员工的职业发展。根据现代激励理论的观点，员工的个性，包括价值观、动机和需求等，是影响员工选择工作时的重要因素。只有当工作与员工的个性相适应的时候，员工才会愿意在本岗位上长期工作。但实际，由于我国人口众多，新增劳动力就业压力大，很多员工在初次选择职业的时候，往往没有考虑到自己的职业倾向，因此通过工作轮换，可以让那些初次选择工作不太适合自己的员工找到更适合自己的工作。按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25 岁左右）、职业建立阶段（25 岁-35 岁）、职业中期阶段（35 岁-50 岁）、职业后期阶段（50 岁- 退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。

（三）工作轮换可以促进组织发展

如果一个组织内部人员相对稳定，缺乏人员流动，那么整个组织就将缺乏活力，不利于其长远发展。而工作轮换则是一项成本非常低的组织内部局部调整和变动活动，这一调整既能够让员工感到新鲜，给他们工作带来挑战性，激发组织的活力，又不会给原有组织带来太大的冲击和破坏，使组织结构总体上保持稳定，并使整个组织的运行更具有效率。

三、实施工作轮换应该注意的问题

（一）建立完整的职位说明书以保证轮换工作的顺利进行

出于工作轮换的需要，员工所从事的工作可能比较多样，对于不同的工作岗位，员工若能够在短期内胜任相关工作，则必须要有足够的指导，建立职位说明书是有效途径。职位说明书是工作分析的成果， 其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。建立完整的职位说明书将帮助准确描述职能与职责， 划分职位权限， 描述内外部沟通并找出绩效指标， 對相应任职资格也进行了规范的描述， 在这样的前提下进行工作轮换， 可确立各职位间的责任与权威性， 以避免不必要的业务重叠及不必要的互相牵制。

（二）并不是所有的职位都可以轮换

在进行工作轮换安排的时候，管理层必须充分认识到一点，那就是并非所有的岗位都适合轮换。一些工作性质完全不同的职位是无法轮换的，由于每个员工的个性、专长以及以前所从事的工作存在较大差异，即便是再优秀的人才，也会遭遇专业的瓶颈，不可能在所有的岗位上都表现得非常出色。另外一些过于敏感或具有高度机密性的岗位也不适合轮换。不合适的工作轮换不仅不利于员工自身发展，也会给企业的发展造成不利影响。

（三）轮换前必须做好教育和培训工作

进行工作轮换，很多员工都会担任新的职务，从事与以往工作不相同的工作，在这种情况下，为了使轮换的员工迅速进入状况，在轮换前开展充分的教育和培训工作是非常有必要的，这可以使员工尽快适应新的工作，提高工作轮换的效率。此外，轮换前还必须对中层管理者们进行企业整体与团队观念的教育， 让他们意识到轮换不仅对优秀的员工有利， 而且对他们所在部门也是有利的， 应通过轮换打破部门间的隔阂。

参考文献：

[1] 赵曙明.人才资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001

[2] 郑晓红.工作轮换及其应用研究[J].当代经理人（下半月）.2005，（2）

民营企业员工激励问题及解决措施 篇12

一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

1. 激励形势单一, 漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励, 忽视了精神激励对员上的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。从调查来看, 民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主, 辅之以各项规章制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距, 引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2. 激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有进行调查研究, 没有真实的调查和科学的需要分析为基础, 结合公司自身的特点来制定激励政策和措施, 因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内, 人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上, 员工对物质激励兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

二、民营企业员工激励机制体系的建立

1. 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说, 绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

(1) 目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一, 将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标, 把绩效合同作为一条纽带, 将员工的工作职责和公司的目标相连接, 实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

(2) 指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标, 但是更多的是无法量化的管理行为, 在绩效考核中必须正确地进行定位分析, 模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合, 实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

(3) 管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则, 领导对办公室工作要求不一, 单位、部门间工作有不可比性, 所以对指标要按照实际情况制定年度目标, 通过阶段分析, 差异评估, 逐步改进, 不求华而不实, 力戒形式主义。

(4) 申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则, 对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通, 维护绩效合同双方的合法权益。

2. 建立长效的保健系统

60年代, 关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论, 我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般, 人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时, 对人的行为促动作用会降低以至消失, 而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理, 企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要, 是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上, 才可以谈其它的激励手段。

让员工参与企业决策, 使员工感到自己在企业中的价值, 不仅可以提高其斗志, 从而积极地工作, 而且会了解如何有效协调配合, 导致员工之间关系密切, 气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现, 才能使企业获得更大的发展。

三、解决民营企业员工激励的具体措施

1. 推广实施全而薪酬战略

全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期, 许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外, 还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

2. 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来

由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡, 与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平, 这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如, 领导者和职能部门关心不够, 领导者激励能力和方法欠缺, 分配机制还不够科学和完善, 各项收入的公开透明渠道不畅, 分配政策的宣传解释不够, 造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足, 但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此, 即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇, 员工的这种不满也可能暂时消失, 但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱, 针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要, 而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足, 因为比较的对象不同, 缺乏和不足是没有固定衡量标准的, 只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难, 不在于要清楚员工有哪些欲望和需要, 关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下, 员工欲望的不同和需要的强弱, 以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的, 更重要的是因为激励本身要体现差异化, 激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者, 而不可能是全部, 如果激励手段被广泛使用, 如果激励资源很容易让大多数人轻易获得, 激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵?

(1) 薪酬是一种重要的, 但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入, 属于一种保健因素, 激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资, 加菜靠创收”, 此话很实在, 又有一定道理。因此, 要继续实施全面薪酬战略, 强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时, 应该加强政策宣传和解释, 提高分配透明度。

(2) 多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种, 而且是最简单的一种, 同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力, 员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识, 以至于尽心尽力地将工作做好。

一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许, 一次推心置腹的交流和沟通, 多次深入的员工访谈, 甚至对做错事的人如情如理的批评, 让人心灵震颤的惩罚等, 既包含正向激励, 又实施负向激励。

3. 企业领导把握激励契机, 做到有效激励

若能做到有效激励, 除领导者的领导力和个人魅力之外, 还要寻觅激励契机。

(1) 捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要, 把握其思想脉搏, 有针对性的进行点拨、引导, 实施正向激励, 引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题, 使企业所希望的需求上升为员工的主要需要, 从而取得激励的显著成效。

(2) 发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中, 对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现, 抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励, 发挥典型引路导航的作用, 并使之固化和强化, 由瞬间的闪现变为一以贯之。

(3) 抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来, 很难被发现, 一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此, 企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注, 及时对其行为的暴露点施以负向激励, 使其内醒, 进而激发自尊自重, 从而实现转化。

综上所述, 管理激励中不能靠单一的手段, 而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用, 充分发挥各种激励因素的补偿作用, 尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延, 来做好人的思想工作和心理补偿工作, 以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡, 甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献

[1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社, 2002

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[3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究, 2003

[4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才, 2002

[5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发, zooz

[6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师, 2002

[7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002

[8] (美) 爱德加、薛恩著:组织心理学[M].北京:经济管理出版社, 1987