浅谈国有企业员工激励机制的运用

浅谈国有企业员工激励机制的运用（共9篇）

浅谈国有企业员工激励机制的运用 篇1

浅谈国有企业员工激励机制的运用

【摘要】随着社会的进步,经济的发展,国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用，通过采用合理有效的激励方法,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,己经成为企业寻求竞争优势的核心。本文就激励的一般性问题做了简单的阐述，对一些国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强国有企业的员工激励的措施或对策。

【关键词】企业员工，激励理论、激励机制

一、绪论

随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。

有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。

企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。

二、激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

（一）、满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

（二）、升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

（三）、压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

三、国有企业员工激励的现状分析

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发燕尾服，很多国企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障，但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）、管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样，这些企业就需要革新自己的陈旧观念，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套，这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性，而且，还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核罐有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）、国有企业中存在着盲目激励的现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）、激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化。许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人彩同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，这也是滑认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）、过度激励。有人认为激励的强度越大越好，其实不然，凡事物极必反，激励也是一样，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极的意义。

激励中存在的问题很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合自身特点的激励体制是必由之路。

四、加强国有企业的员工激励的措施

（一）、建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度，因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）、多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用，因此，国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员的的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍，但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上，激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工和积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）、考虑员工个体需求，实施差别化激励。如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁的员工自主意识较强，对工作条件等要求较高，因此，“跳槽”较为严重，而31-35岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对较稳定；在文化方面，较高学历的人，一般更注重自我价值的实现，更注重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而较低学历的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员与一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同的需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的头脑中滋生起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期却未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

五、结论 在知识经济时代,技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,人才成为竞争的根本。通过合理有效地开发激励资源,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,已经成为企业适应外界环境、寻求竞争优势的核心问题。企业在运用激励机制这一过程中要充分考虑员工的生物社会整体性,激励的关键和核心是“人”,离开“人”这个决定因素,再先进的管理理论都会是苍白无力的。所以,激励机制一定要重视“员工”这个因素。员工在需求得到满足、发展受到激励的情况下,就会表现出积极的行为倾向。

浅谈国有企业员工激励机制的运用 篇2

随着社会的进步和教育程度的不断提高,企业员工的素质发生了很大的变化,企业中“知识型员工”的比重也越来越多,很多员工不再是为了生存而工作,他们渴望充分发挥自己的能力,并得到更大的利益。由于企业的发展越来越依靠知识的积累,而员工是企业知识资本的所有者,这就决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系,更多的体现为合作者的关系。老板仅仅是物质资本的投资者,而员工则是知识资本的投资者,双方的共同“投资”促成了企业的发展。“人是企业最宝贵的财富”、“人是企业的第一资源”已经被绝大多数企业所认同,由于在现代企业中人的因素越来越重要,所以在现代企业的人力资源管理中也越来越重视员工激励问题,企业愿意将更多的精力和财力花费在员工身上。

1 我国企业员工激励机制存在的问题

尽管目前我国的激励机制呈现出更加灵活的激励形式,在一定程度上促进了员工积极性的提高,但从整体上看力度不够,激励机制还很不完善,存在不少薄弱环节,具体来说主要存在以下几个方面的问题：

1.1 激励机制的激励方式比较单一,缺乏多样性

员工激励是企业管理的一项重要内容,从目前来看,通过薪酬机制来激励员工的责任心和积极性是企业最常用的方法。激励手段单一,仅局限于薪酬方面,很少考虑员工工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性、职业生涯规划等方面的内容,从需求层次理论来讲,企业对员工需求的满足只注重了低层次的需求,而没有重视较高层次的需要,影响到了员工积极性的发挥,这是目前存在的一个比较普遍的问题。

1.2 激励机制的制定缺少相应的绩效考核体系的支持

在相当多的企业中,没有制定和企业的激励机制相配套的绩效考核体系,因此在确定对员工的奖惩时,往往带有很大主观随意性,“没有考核基础,缺乏分配依据”,很难做到公平、公正,而一个缺乏公平、公正感的激励机制不可能发挥激励作用。

1.3 激励机制的设计重视短期激励、忽视长期激励

由于企业缺乏有效的长期激励手段而导致不少员工只关注短期收益,不重视个人技能的发展,意识不到职业生涯规划和培训对员工激励的重要性,大多数企业将员工的职业发展和培训置于不重要的地位,缺乏将企业命运和个人前途结合起来的长期激励机制,更缺乏紧密联系企业和员工的长期激励手段,从而导致激励功能不足。

1.4 激励机制的内容缺乏针对性,不能满足员工相应的需求

不同员工有不同的需求,不同年龄的员工需求不一样,不同层次的员工需求也不同,管理层和一般员工的需求差别会很大。因此,企业不能以相同的方式激励所有的员工,往往是我国企业激励机制中普遍存在的问题[2]。

2 建立科学有效的激励机制

每个公司由于实际情况不同,都会有自己的激励政策和措施,激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于:激励政策有更大的风险性,如果它不给公司带来正面的影响,就很可能带来负面的影响。所以,在制定和实施激励政策时,一定要谨慎。

2.1 制定有效的激励政策[3]

在制定激励政策之前,要对员工的所有需求做认真地调查,并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开,划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究,找出满足的途径,并将这些途径流程化(可操作化),同时计算出公司需为此付出的成本,根据成本的高低不同,将各类需求进行等级划分,成本越高的需求,等级越高。上述工作完成后,一般的激励政策就有了雏形,然后就可以制定一个激励的“游戏规则”,即:得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件,另外,企业在每个激励等级上,都要设计几种不同的选项,员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说,在某个激励等级上,有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项,员工就可以根据自己的需要选择其中一种。

2.2 精神激励与物质激励并重[1]

对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”;或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。

2.3 情感激励[2]

人是需要情感的,激发员工需要更多的人文关怀。愉悦的情绪能使人精神振奋、思维活跃,积极性和创造性得到激发;消极的情感,则积极性和创造性会受到抑制。因此,要想使员工释放能量,情感激励不失为是一条切实可行的好途径。情感激励可以采取如下几种方式:

2.3.1 营造尊重、信任的良好氛围

尊重、信任可以给人以巨大的精神鼓励,激发责任感,增强向心力。一个尊重知识、尊重人才、尊重员工的良好氛围,可以转变为员工进取的精神支柱,这种精神上的激励,常常比奖金更贵重。

2.3.2 充分关怀、体贴员工

关怀体贴是人们普通的心理需求,人人都有感情,人人都需要感情。从这个意义上讲,作为企业应该在感情方面对员工加大投入,加大“给予”,“给予”的实质就是爱:给予关切,给予温暖,给予体贴,给予心理的补偿,使员工感到温暖。

2.3.3 时刻理解、宽容员工

理解和宽容是人际沟通的金钥匙,为此,企业中的领导者应学会换位思考、置换体验的方法,设身处地了解员工的需要和感受,作为领导者,要多和员工进行工作和思想上的交流与沟通,为他们提供畅所欲言的机会和平台,倾听他们的意见,满足他们的社交需求,就他们所关心的问题给予认真解答。只有让员工带着轻松、愉快的心情面对工作,才能以饱满的热情和忘我的奉献精神为公司的利益和发展而尽心尽力。

2.4 参与式管理，让员工来当家

民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理者的事。管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。由通过员工对企业管理的深度参与，增进员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善劳资关系，提高执行上级计划的自觉性，增强企业凝聚力，提高效率和效益。

2.5 突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，促使其他员工树立更远大的进取目标，使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

2.6 建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。

3 结束语

企业中激励的作用是巨大的,激励在人力资源管理中占有很重要的位置,企业领导者和人力资源管理人员应认识到激励的重要意义,在工作中充分发挥激励的有效性去提高员工的工作积极性,这样就可以大大的激发员工的潜能,从而提升企业的竞争力,让企业与员工都充满活力。通过科学有效的激励系统使每一个员工都能发挥最大的主观能动性，施展出最大的潜能，推动企业不断向前、蒸蒸日上。

参考文献

[1]马宏亮.论企业员工的有效激励[J].商场现代化,2007,(07).

[2]王发军.关于企业员工的激励机制探讨[J].经营管理者,2009(,20).

[3]刘跃,张道伟.现代企业员工激励有效性[J].江苏商论,2008(,04).

[4]常英.浅谈企业核心员工的激励管理[J].经济论坛,2009(,04).

浅谈企业员工的精神激励 篇3

关键词：企业员工 精神激励

随着社会经济的迅速发展，我国企业的人力资源管理水平在不断提高，其中员工激励的手段也在不断的创新，但精神激励始终在员工激励中起着极为重要的作用。本文介绍几种精神激励的方法，企业根据自身实际来恰当应用必将取得事半功倍的效果。

1 感情激励

感情激励具有花费少、回报率高的特点。如果公司有一种大家庭的氛围，同事之间相互信任、彼此关心、相互尊重、配合默契，就会使人感到轻松愉快，在这种氛围中工作自然会有一种乐趣，能充分发挥自己的积极性与创造性。要营造这种工作环境，就要建立感情激励模式，加强与组织成员的情感沟通，以使员工保持良好情绪，从而激发工作热情。

1.1 及时关心，互相理解。公司要想有一种家庭的氛围，领导者首先应承担起“家长”的责任，主动关心爱护下属，如员工过生日或节假日送上祝福，适当举办有意义的活动，关注困难员工等。

1.2 注意倾听，开诚布公。在公司实施新政策或进行改革的过程中，应多与员工进行交流与沟通，倾听员工意见，尽量多的创造机会让员工发表见解。特别是在矛盾初期或员工意见集中时，更要及时沟通，但不能只是说教或用职位压服，而应该是开诚布公的真诚对话。

1.3 认同努力，适当赞美。一句真诚的赞美可以使人感到自己的努力被认同，并从中获得自豪感。出色的管理者都应该懂得如何及时的赞美员工，用口头的表扬来激励员工不但成本低，有时比薪酬福利具有更直接的激励效果。

2 荣誉激励

美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动员工积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。

荣誉是对取得较大成绩或有突出贡献员工的精神奖励，荣誉是人高层次的需求，是贡献的象征，每个人都有强烈的荣誉感。当员工的荣誉感被满足时，他就会对企业充满热情，体会到自身的价值，带来社会地位的提高，并且精神上得到极大满足，由此起到良好的激励效果。如以下情况可采取荣誉激励：

2.1 季度、年度评优。人力资源相关部门定期对员工绩效考核的结果进行总结，对每季度、每年度表现突出的员工给予表彰，授予荣誉称号并在全公司进行表扬，颁发证书并有相应物质奖励。

2.2 年度评选创新奖励。公司对于有技术创新或能够提出创新性建议的员工给予奖励，并且每年度评选出最有价值的新技术或建议，对相应人员进行表彰，并在全公司推广。

2.3 公司特殊贡献奖。对于公司有特殊贡献的员工：如多年如一日的爱岗敬业、在偶然事件中为公司做出了巨大牺牲、协助公司签订了利润很高的项目等，都应给予荣誉激励。

荣誉激励除了公开表彰，授予荣誉证书、称号外，还应考虑提供带薪休假、全家旅游，对年轻员工的破格晋升等。

3 榜样激励

“榜样的力量是无穷的”榜样具有巨大的影响力与说服力，有强大的激励作用。榜样就是最好的示范，是无声的命令。因此公司领导要善于发现典型，树立典型，运用典型，通过典型性的人与事营造示范效应，向员工们传达公司提倡什么行为、作风、思想，激励员工努力提高自己的综合素质，培养自身的价值观念与企业的价值观一致，全面营造学习榜样、争当模范、竭力奉献的企业氛围。

4 目标激励

目标激励是指确定适当目标，诱发人的动机与行为，从而调动人的积极性。目标具有导向和激励的作用，一个人在不断追求目标的过程中激发着奋发向上的内在动力。

目标在制定的过程中应动员全体员工积极参加，广泛征询大家的意见及建议，逐步完善企业的共同愿景，在总体目标制定的过程中也使每个人找到自己的个人目标，实现企业“大我”与员工“小我”的统一。公司在实施目标激励的过程中应先将总体目标分解成各阶段目标，再转化成具体的工作计划，然后通过有效分析将计划分解成各班组、各岗位的工作目标，这样层层落实，各部门员工共同努力，在完成个人目标的同时也实现了企业目标。

在目标激励的过程中，要根据目标完成情况给予一定的指导，必要时组织员工培训传达所必须的知识与技能，以减少障碍促进目标的完成。同时也应与员工的绩效考核相联系，对完成情况好的充分肯定并及时激励；对于后进员工也要帮其分析不足，拟定改进方案，以保证其工作热情并持续改进。

切合实际的目标可以鼓舞士气、振奋人心，激励员工去不懈努力；而遥不可及的目标只会适得其反。员工只有了解自己的目标并乐意为之付出努力，目标的激励作用才会实现。

5 员工参与管理

让员工参与管理首先从听取员工意见开始。如在某个施工项目中，对于一些日常管理问题比如材料管理、安全措施、质量控制、物耗等，不再是项目经理一人说了算，而是广泛听取员工的意见或建议，由于一线员工往往最了解实际情况，很有可能提出更有价值的建议，这时管理者就应该及时采纳；对于不合理的意见，也应站在更高的角度给予分析，与员工充分沟通，帮助他们从管理者的角度看问题，以此提高员工的归属感与责任感。

此外鼓励员工参与各项激励制度的制定，以提高激励效果。

5.1 参与制定工作目标。让员工参与制定各阶段的工作目标以及生产计划、相关考核细则等，并确定好自我分工。

5.2 参与制定相关制度。可考虑让员工参与制定部分管理制度及施工的规则、标准等，采取多种形式让员工来参与，如座谈、研讨、专门会议、个别访谈等。总之尽可能多的为大家提供发表意见的机会。

5.3 适当授权。授权可以使员工产生强烈的被信任感与责任感，这种心理感受可以促进员工不断自我完善，努力提升自己，因而适当授权会起到很好的激励效果。结合T公司的实际情况，可以考虑给予基层员工或小项目的管理者更多的权利。

6 创建和谐的工作环境

6.1 管理适度宽松。在剖析管理行为的实质中，德鲁克曾深刻指出，人们在内心深处是反对被“管理”的。很多人在“监工头”式的管理下会产生强烈的逆反心理，并且各种繁琐的规章制度会使员工丧失工作热情及创造力，因此公司应根据自身实际，实施相对宽松、开放的管理环境。如公司对一定层次上的管理者与技术人员实施弹性工作制，在他们完成相应任务的前提下可以对自己的时间安排有一定灵活度，可以在一定范围内自主的支配工作时间，安排工作内容，从而有利于员工充分发挥自身的能动性，在工作上充分展示自身价值，以最大限度的发挥自己的创造性与积极性。此外对于普通员工也应实施相对宽松的考勤制度，也不宜采取极为严格的指纹打卡制及请假扣工资制，以便最大限度消除员工的不满情绪，增强员工的归属感。

6.2 建立良好的人际关系。创建良好的人际关系首先要求企业管理者对下属尊重、关心与信任；其次同事之间保持关系融洽，及时消除误会化解矛盾。保持良好的沟通是建立良好人际关系的关键，也能及时发现公司存在的问题并增强企业凝聚力。管理层与员工间真诚的交流，有利于员工的情绪表达，为之提供了一种释放情感的渠道，同时公司的价值观念也可以最直接的传递给员工；基层员工中一些有价值的意见或建议，可以通过与领导沟通被公司所重视，实现其价值。及时的沟通也可以有效地消除误会化解矛盾，使同事间保持和谐融洽的关系。此外公司也应注重对员工感情的投入，切实关心员工的生活。索尼的董事长胜田昭夫曾经说过，公司最主要的使命，是培养它与雇员间的关系，营造一种家庭式的情感即与员工同甘苦、共命运。许多知名大公司都非常注重为员工提供软福利，如免费的早餐、定期发放保洁用品、负责联系职工子女入学、免费提供修鞋理发等，这些充满人情味的措施给员工带来了极大便利，增进了与员工的感情。公司定期组织员工聚餐、郊游等娱乐活动，既使员工在紧张的工作中得到一定的放松，又为与员工沟通提供了良好的机会，增进了同事间的了解，加深了感情。总之注重对员工的感情投资，建立良好的人际关系是企业激励员工留住人才的重要因素。

6.3 创造舒适的工作条件。整洁优美的办公环境，温馨舒适的工作条件，是保证员工精神饱满、心情舒畅的外在因素，也是员工激励的重要手段。因此，公司在办公环境方面应有足够的投资，如有一定面积的绿化，办公区摆放并定期更换绿色植物，办公室人员不宜过多，办公设备及时更新，提供必要的休息室等。高档的办公环境给人一种满足感，使员工自我感觉属于高层次人员，有利于激发员工高效率的开展工作，因而舒适的办公条件也是一种有效的激励。

7 结论

任何企业的员工激励，都不能只用一种方法，往往是多种激励手段并用，其中精神激励也应根据员工的不同特点、针对不同类型的员工，采取不同的激励手段，从而实现提升员工士气，增强企业凝聚力的激励效果。

参考文獻：

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发[M].北京：高等教育出版社，2004.3.

[2]程素萍.人性假设与人力资源管理模式[J].生产力新论.2002.6.

[3]于惠.S公司员工激励现状分析及对策研究[D].大连:大连理工大学，2009.

[4]傅永刚.如何激励员工[M].大连:大连理工大学出版社，2000.8.

浅谈国有企业员工激励机制的运用 篇4

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。

(1)重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

(2)培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

(3)激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

(4)职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。

主要参考文献[1]李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨[j]。现代商业，(15)。

[2]杨斌，林浩。国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查[j]。合作经济与科技，2010(4)。

[3]韦颖。基于lmx的国有企业知识型员工流失原因及对策分析[j]。南京工程学院学报：社会科学版，(3)。

浅谈企业中的激励运用 篇5

（作者：谢军）

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，管理者要经常考虑采取何种激励方式，才能使组织成员产生凝集力，为达到组织的目标共同努力。

激励的不同表现

激励一般分为精神激励和物质激励，应该说，在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。如光荣榜、奖章、评标兵等，都极大的激励了一代人，但脱离物资的精神是不存在的，因此有一段时间，人们对精神激励嗤之以鼻。现在市场经济中激励更多地是物质的，通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。

与计划经济忽视价格迥然不同的是，市场经济是以价格为核心进行运作的，价格机制是市场经济的核心。而现代经济学认为，价格机制的一个重要功能是通过价格的变化实现赢利的变化，从而给生产者提供激励。在那些价高利丰的经济部门中，高利润给生产者提供了更强的激励，使它们具有更强的动力去生产更多的产品，同时也激励其他新的生产者进入该领域，扩大该领域的生产规模。

在企业内部，为了使员工更少一些偷懒行为，少一些“搭便车”的行为，通过使员工的收入与公司业绩挂钩而使员工具有危机感是一种最为常见的激励方法，诸如根据业绩提取奖金、计件工资、干坏了炒鱿鱼等等。而奖金、工资都不过是价格的表现形式而已。

激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

回顾中国20多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运作的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。

激励是一柄双刃剑

但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。

从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的现代城6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。

一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，人会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。

所有者身份。it企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

愉快的工作环境。it企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

系统公正的评价体系是有效激励的保证

任何一个办得好的企业，它的管理人员所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正进行评价，同时，又有此评价的依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。

但是，要对管理人员的工作做出正确有评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

对一名管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据

一、两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要过较长时间的观察、检验和比较。

在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他有工作是否推动了公司的发展则否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。

激励理论在青年员工管理中的运用 篇6

近年来，随着公司不断的壮大，管道事业的蓬勃发展，局分职工，各类市场化用工中的青年员工比例不断增加，承担着很大的一线施工任务和管理任务，发挥着越来越重要的作用。重视对青年员工的培养和引导，科学地、创造性地运用激励理论，充分调动青年员工工作的积极性和主动性，开发他们的能力和天赋，使青年员工在工作中取得优异成绩具有极其重要的作用。

就业竞争的压力使青年员工逐渐回归了理性、务实，他们关心公司的建设与前景，努力做好本职工作的意愿比较强，具备了一定的道德水准与职业操守，渴望进步，渴望体现自身价值并得到认同；他们的自我意识很强，往往急功近利，一旦现实情况与理想不吻合，极易出现思想不稳、情绪低落等心态消极情况，这不仅会影响公司的健康发展，还会影响到青年员工的健康成长。对此，公司应当很好地运用激励理论，从青年员工的切身需要出发，加强和改进对青年员工的管理。

一、注重青年员工的内在需要

美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》著作中，提出著名的“需要层次理论”，其中第一层生理的需求即内在需要，对于推动人们的工作等行为是最强大的激励。

项目部和机组都需要青年员工短期内独立顶岗，而青年员工在见习期至工作一到两年间奖金系数偏低，使青年员工的收入与工作投入脱节，致使在参加工作初期就缺乏工作动力和对工作的认同感；根据

施工生产实际，在工期不紧或是工程任务不多的时候为青年员工安排适当的休假；加强劳动保护，尤其是在工作环境比较恶劣的施工一线，提供必要的劳动保护工具，采取有效的安全防护措施，打消“不安全感”；尽力帮助青年员工解决个人婚姻、临时住房、孩子入托上学等实际困难，以便让他们在一线安心工作。

二、关注价值需要，进一步完善公司用人机制

青年员工一般都有强烈的进取心和浓厚的成就感，希望自己在各自专业上取得成绩，希望自己的工作能力与付出能得到领导、同事的认可，希望自己能够通过努力拼搏尽快成长起来，希望单位能够为自己提供一个良好的职业生涯规划；同时，青年员工作为社会的一个层面、公司的一个群体，自身有着这样或那样的缺点和不足，但既不能因此“一棍子打死”，也不能因此“放任自流”，而应善于发现他们的优点、发掘他们的潜能，合理培养、大胆提拔、适时使用、严格管理他们，积极正确地引导他们积极作为。因此，要着力注重对青年员工的使用管理，重点是加快年轻优秀人才的选拔使用，尽快建立一个优胜劣汰、奖罚分明、公开公正的选人用人机制，彻底摒弃论资排辈、任人唯亲等用人上的不正常做法，坚决杜绝凭个人印象、好恶和远近亲疏来选人的不良现象，在公司内部形成公开选拔、唯才是举、不拘一格用人才的风气，真正实现“能者上、平者让、庸者下”，使那些德才兼备的优秀青年人才能够及时脱颖而出，用非所长的青年员工能够在公司内部合理流动，无所事事而又不安于现状、甚至损害公司和他人利益的极个别青年员工得到及时清退。

三、关注发展需要，做好青年员工的培训和教育工作

青年员工都会关注自己未来的成长进步，希望得到接受继续教育和在岗培训的机会，并把这样的机会看作是公司对自己的肯定、信任和栽培；他们又真切地希望公司能够不断发展壮大，以使自身也能得到更多的实惠。因此，为了帮助他们尽快成长成才，为了进一步增强他们对公司的感情，为了更好地实现公司与青年员工的共同发展，既需要建立一个科学的培养青年员工的再教育体系，加大对青年员工专业技能的继续教育和培训力度，把学习和培训贯穿于青年员工的整个工作过程，使他们在学习中工作，在工作中学习，不断激发他们的创新能力；又需要引入科学的方式方法，帮助青年员工制定好个人的职业生涯规划，使他们明确奋斗目标和路径，量才发展，量才施为，从而把人力资源的潜能充分发挥出来，为公司的建设做出更大的贡献。对公司来讲，有投入才会有产出，只有帮助青年员工制定出合理的职业生涯规划，并通过继续教育和培训不断提高他们的素质，才能有效地把人力资源转化成发展公司经济的资本，也才能进一步增强公司腾飞的活力。

四、发挥团队感和荣誉感的导向作用

需要保持和巩固公司青年工作的传统，有针对性地加强相关正式组织的建设，尤其是直接从事青年工作的和直接与青年员工打交道的正式组织，以便更好地发挥它们应有的沟通青年、疏导思想的突出作用，对青年员工的思想教育要有针对性。

工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供

同事间社交往来机会的职业会受到重视。建立良好的人群关系，加强领导与青年员工互相信任，互相尊重，做到批评中肯，表扬奖励公正。另外，创造良好的工作环境保障的身体健康和精神愉快。例如，开展青年员工座谈会，优秀青年员工屏蔽，各项技术比武，组织青年员工参加公司的文娱活动，通过一系列举措增加青年员工的团队感，使之与整个团队的关系更融洽。总之，在理解青年的基础上，通过情感交流激起共鸣、消除隔阂；在尊重青年的基础上，用事实循循善诱、因势利导、化解症结，不断提高教育效果。

一方面要坚定青年员工的理想信念，需要结合青年员工的思想实际，增强青年员工对工作的认同感，对公司的荣誉感，根据不同情况，对症下药，正确引导他们；另一方面是加强公司的历史文化教育，公司的发展壮大，并非一朝一夕之功，其中蕴含着许多值得大书特写之事。在新的时期，需要不遗余力地引导青年员工了解本公司的光荣历史和优良传统，学习“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神、铁人精神，学习“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的管道人精神。激励与增强青年员工的荣誉感，自觉承担起肩负的重任与使命。

浅谈国有企业员工激励机制的运用 篇7

1 企业知识型员工的特点

(1) 自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工, 越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人, 在工作过程中更多的是进行自我引导, 就各种可能性进行尝试。

(2) 价值观独立。和多数普通员工相比, 知识型员工具有明确的奋斗目标, 其目标不仅限于工资待遇, 而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件, 进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现, 进而获得社会认可。

(3) 流动意愿强。对于企业来说, 价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力, 不过, 这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求, 知识型员工在向上流动方面具有更高的期望, 以更好地发挥潜能。

(4) 工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行, 而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理, 从而进一步促进技术进步和业务更新。

(5) 流程个性化。在企业中, 知识型员工大多从事复杂的脑力劳动, 此类工作与时间和空间限制无关, 也不具备确定的流程和步骤, 工作的自主性较强。

(6) 成果测度难。知识型员工的工作, 从投入来看, 很大程度上是自身的智力投入, 从产出来说, 产品具有无形性的特征, 若

要求一定规模以上企业填报的内容包括:企业基本情况、企业主营业务的生产经营情况、财务情况、人员及工资情况、能源及原材料消耗情况、科技开发情况及附营业务情况。

第二, 国家统计制度尚未包括的内容。从对企业生产经营的作用影响看, 应增加的内容可以有:产品质量统计, 用随机抽样方法结合排列图、直方图等统计图表, 计算如平均值、标准偏差缺乏相应的评价机制, 成果是难以衡量的。

2国有企业知识型员工激励管理的突出问题

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长, 对国有企业带来很大的竞争压力。同时, 一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说, 留住并用好企业的内部核心知识型员工, 是国有企业激励管理的关键, 也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过, 根据相关权威调查, 情况令人担忧:当前我国有80%以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度, 面对更高的薪水和职位, 有60%员工会离开现有企业;超过60%的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度;而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见, 当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因, 除薪酬之外, 还有许多其他因素。当前, 国有企业通过有效的激励, 加强对核心知识型员工的控制, 促进此类员工为企业创造更多价值, 成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措

(1) 重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力, 工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时, 要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来, 在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现, 也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计, 将知识型员工安排到合适的岗位上, 真正做到人事相宜, 人尽其才。

(2) 培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一, 要大力倡导终身学习。第二, 培养勇于挑战和创新的精神, 鼓励员工挑战传统, 摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三, 营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的, 组织应该营造宽容失败的文化氛围, 鼓励从适度的冒险和失败中总结教训, 学习新的知识。

(3) 激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中, 物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励

等统计特征数;市场营销及预测统计。

在此基础上, 最重要也是最关键的, 就是综合统计部门根据管理与决策的需要, 对集中起来的诸多数据进行排列组合, 生成新的有用的统计信息, 从而为企业的发展与决策提供全面、准确的参考依据, 发挥其他任何工作都难以发挥的参谋作用, 促进企业管理与决策水平的提高。

浅谈国有企业如何提高风险应对能力

孟红莺

(上海燃气 (集团) 有限公司, 上海200021)

[摘要]企业在生产经营过程中, 不可避免地面临着各种各样的风险, 如投资风险、财务风险、销售风险、外汇风险、法律风险等等。在中国加入WTO后, 面对日益激烈的国内外竞争环境, 加之全球金融危机带来的不利影响, 国有企业的风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。本文对国有企业风险管理状况进行分析, 针对其中存在的问题, 提出提高国有企业风险应对能力的有效方法。

[关键词]内部控制;风险;国有企业;应对;能力

[中图分类号]F271[文献标识码]A

1国有企业风险处理现状及分析

我国大部分国有企业仍没有建立起一套行之有效的控制与防范风险体系, 面对风险时, 往往是手足无措, 主要表现在以下几个方面:

(1) 风险意识薄弱。虽然, 我国国企业领导层的管理能力已经比计划经济时代有大幅提升, 对风险也已经有了初步的认识, 但风险意识比较薄弱。目前, 国有金融企业对内部控制比较重视但国内仍有不少企业认为内控是可有可无的, 有的连独立的内控部门都没有, 有的就算成立了内控部门, 也往往流于形式。相反, 我国不少的民营企业家有着很强的风险意识, 华为董事长任正非写过一篇著名的文章《华为的冬天》, 对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析, 每一天都要提醒自己, 企业离破产只有一步之遥。他认为, 公司从上到下, 如果没有真正认识到危机, 当危机来临的时候, 就会措手不及。

(2) 风险控制体系不健全。一些企业缺乏完整的内部风险控制体系, 一些企业忽视法律顾问的作用, 在重大决策、工商谈判、对外出具法律文书等活动中缺乏严格的法律论证和工作程序, 部分企业未经论证, 盲目地超速发展, 造成资金链断裂。中航油事件充分暴露出国有企业风险防范和预警机制的缺失。

(3) 风险应变能力不够。有一些企业在应对危机时, 采用错误的手段, 反使危机愈演愈烈, 如紫金矿业铜酸水渗漏事故, 事故造成汀江部分水域严重污染, 紫金矿业直至事件发生后12天才发布公告, 瞒报事故9天, 一场环境危机演变成了“环境+诚信”危机。

2 国有企业提高风险应对能力的方法

国有企业占据了中国经济的半壁江山, 国有企业经济关乎

[收稿日期]2010-11-04

[文章编号]1673-0194 (2011) 03-0054-02

国家的兴衰和民生的安定。国有企业必须牢固树立风险意识, 提高应对风险的能力。

2.1 强化风险意识和法律意识

风险意识的强化与企业文化的建立一样, 不可能一蹴而就, 这就需要不断地培训和宣传, 特别是对企业的领导层, 强化企业领导层的风险意识是关键。而面对复杂多变的国际、国内市场环境和日益增多的法律事务, 进一步加强企业法制建设尤为重要和紧迫。大力推进国有企业特别是国有重点企业法制建设, 既是企业防范法律风险、实现又好又快发展的重要措施, 也是各级国资委有效实施国有资产监管的一项重要职责, 同时也是加快我国市场经济进程和法治建设进程的必然要求。国务院国资委副主任黄淑和指出:“以加快完善企业法律风险防范机制为核心, 力争再用三年时间 (2009-2011年) , 省属国有重点企业全部设立法律事务机构, 建立总法律顾问制度的比例达到70%;以事前防范和事中控制为主、事后补救为辅的企业法律工作制度基本健全, 企业法律风险防范机制在国有企业改革发展中的作用得到进一步发挥”。

2.2 完善风险控制体系

国有企业有关风险控制的制度不少, 但并不全面, 制度执行偏差仍然在相当广的范围内存在, 应尽快完善风险控制体系。

(1) 补充完善风险控制制度, 减少部门间重复、冲突的制度。某公用事业单位, 仅对涉外服务人员就制定了八项制度, 如“服务规范标准”、“限时服务项目规定”、“服务质量验证管理办法”、“统一穿着职业装、佩带标识的规定”等, 部分内容、规定重复且冗余, 完全可以在“服务规范标准”中将限时服务、服务质量验证、着装要求等一并纳入。然而如此大的企业, 且是涉及民生的企业, 却没有有关对外宣传、与媒体沟通方面的规定。

(2) 在风险控制制度中充分发挥人的主观能动性。制度贵在执行, 制定时轰轰烈烈, 制定完了就束之高阁, 实际执行中又将其抛到九霄云外, 再好的风险控制设计也只是流于形式。因而如何

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作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩, 综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素, 通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

(4) 职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划, 使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合, 以实现“双赢”。同时, 根据职业规划, 对知识型员工进行各种培训, 包括学历提升教育和短期技术培训, 提高知识型员工的个人素质和专业技能。

参考文献

[1]李旭东.国有企业知识型员工管理及激励机制探讨[J].现代商业, 2010 (15) .

[2]杨斌, 林浩.国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查[J].合作经济与科技, 2010 (4) .

[3]韦颖.基于LMX的国有企业知识型员工流失原因及对策分析[J].南京工程学院学报:社会科学版, 2009 (3) .

浅谈国有企业员工激励机制的运用 篇8

关键词：员工培训；小组工作；培训模式

一、小组工作方法概述

1.小组工作方法

小组工作方法是社会工作的一种方法。其目的是在团体中通过互动，促进个人成长，以及为了达到共同的目的而促进团体成员间互助合作。小组工作涵盖了社会工作专业“以人为本，助人自助”的基本导向与原则，其基本出发点就是通过群体过程和群体生活改善员工的生活质量。企业中小组工作的对象主要包括直接从事生产工作的员工和各个部门的主管。对员工的团体工作主要包括协助他们适应工作环境，体验生活乐趣，解决心理困扰，学习社会交往技巧，适应劳资关系，促进劳工福利，改善工作环境等。

2.小组社会工作理论基础

系统论中，人与环境关系的论述成为小组工作互动模式的理论基础。生态系统观点认为，个人经由适应环境的过程到顺利地适应生活类型，而其所在的环境也提供给人适应环境所需要的资源与支持，个人与环境之间是互相影响与塑造的。人是在特定的社会环境中生活成长的，所以只有结合人与环境的互动，即明晰“人在情境中”的状态，才能真正理解人的行为。

二、小组工作培训模式人员架构与角色

小组工作培训模式的人员组成有：督导、主持人与小组组长（即工作人员）。每一个培训对应设置一名督导，一名主持人和数名小组组长（具体视小组成员的多少来设置，一般8至10名成员配置一名小组组长），一般还包括观察员。工作角色的基本配置及功能如下：

督导：专业指导带领团体的人，对小组活动计划进行指导，诊断小组工作过程中出现的问题，提供咨询，评价活动效果，为小组提供专业支持，行政联系。技巧有诊断、询问、建议、指导、评量、面质、讨论、增强、支持、统整，与工作人员进行信息的双向交流。

主持人：在活动现场和组员进行互动，观察组员，清晰把握整个活动主题、内容、进程和时间，并与各组组长配合，灵活调整活动进展。

小组组长：和组员的接触最多，通过在组内营造平等、尊重、接纳的小组氛围，促进组员间建立互信互助的关系，通过观察和对话，了解组员想法，并鼓励组员在小组环境中表达自己，认识自己和他人，体会主题，引发思考和讨论。同时，还要和主持人密切配合，使活动连贯和主题清晰。

三、小组工作培训模式流程设置

小组工作培训项目的设计流程大致上可以分成六个步骤。

1.需求评估

结合公司出现问题状况及因素进程展开评估。评估的方式有：实地考察、公司管理人员解说、问卷调查等。为能够有效实施小组工作培训模式，在培训前一个星期对服务对象的实际情况进行考察，从公司架构文化、内外环境现状、人员变动指数、员工之间的互动、培训对象的特点进行较为深入的需求评估。

2.目标确定

根据需求评估所得的分析情况，确定培训的目标，作为培训的指导。一是传递企业文化愿景。构建一个让他们能够更通畅传输的渠道和平台，在互动过程中感受企业的文化精神，让员工内心形成一种“我是公司的员工，我要成员公司的优秀员工，公司是我工作上的港湾”的心态。二是加强管理层与员工的互动。目标是基于人与环境之间的互动关系而实施的。三是构建企业与员工的沟通交流平台。通过游戏的方式，构建一个和谐氛围让员工尽情诉说内心的感受及意见，为公司提出宝贵建议。管理层应深入了解员工的真实想法，制定更有效的对策去管理人员的去留。

3.方案策劃

根据培训目标的大方向来设定预备方案的培训主题、方法方式、培训流程、评估方式等。

（1）设定培训的主题

结合实际情况，运用社工相关理念方法，设立“信任、沟通、合作”的环环相扣、紧密联系的三大培训主题，给予正面文化鼓励，令其树立自信、学会与人沟通相处，增强员工的团队意识以及对企业的凝聚力和归属感。

（2）小组工作坊的培训流程

①热身环节。开展一些小游戏，类似“乌龟乌鸦”“浪花一朵朵”等，有利于促进成员互相间的认识与了解；划分小组后订立小组契约、口号，并进行小组“一分钟show”，有助于增强组员团队归属感及团队的意识。

②“信任”主题环节。为更深刻地加深服务对象的信任意识，特意设置三个程序主题“自信”“信他”“互信”，通过“越过障碍物”“同心圆”等游戏，让服务对象充分感受“信任”的内涵与魅力，从而更加深刻地灌输“信任”意识。

③“沟通”主题环节。培训特别注重“沟通”主题的建设。在信任基础上，员工更好地敞开心扉，突破因不信任而形成的障碍，从而更好地诉说内心感受及表达各式各样的意见建议。这对于企业沟通机制的建设是十分重要的一方面。

④“合作”主题环节。员工与管理层之间有了相互间的信任、彼此间的深入沟通，此时应该升华到员工的归属感与凝聚力的建设。“世界上没有完美的个人，只有完美的团队”，因此团队建设显得非常重要。在这个环节可设置“七手八脚”“珠行万里”“拍数字牌”等游戏，通过团队作战的方式更好地提升了合作效率。

⑤注重分享环节。社会工作的小组培训模式十分注重团队中成员的互动，分享环节采用增值的方式，催化员工在参与培训活动过程中所接受到的价值理念、意识等，促进本次培训目标的顺利达成。在每一个小游戏后，会有一个小分享；每一个主题游戏结束后也会安排一个大的分享会；在整个培训完成后，安排最后一个总结性的分享会。一层层、环环相扣的方式加强游戏背后隐藏的意识的灌输，深化培训主题。在分享过程中，充分运用正面文化，通过赞扬鼓励的方式，强化员工的自我认同感、自我价值增值感、团队之间的信任合作，不断激励员工的正面行为，协调并及时纠正其不当的行为。

4.方案实施

将策划付诸实施时，要对角色的分配、任务的分工、团队的合作有较好的程序与链结。互动模式的小组提供了小组成员之间的平等机会，提供表现自我、表达自我的自由，提供表现个性与他人分享的机会，提供归属与学习的平台。小组的互动模式也是培训的中心，工作者应视小组为中心的“案主”而不是某一组员。在此模式下的组员的地位是平等的，个人在小组中具有互惠动机和能力，通过组员之间的互动，更好凝聚而达成团队共识，获得帮助。

小组工作培训的工作者由督导、主持人、工作员组成，人数大致控制在4～6人。工作者的角色是倡导者、协调者与使能者，其之间也是一个团队，为更好地开展培训活动而形成的一个指导体系。互动模式下是没有治疗目标的，工作者是更注重“案主”内部的人际关系和谐的建设，不是直接针对案主的问题，也不是为了案主，而是与案主一起，协助其成长。工作者不直接控制小组，而是通过提供信息引导其自主发展，帮助组员通过合理将问题解决，充当一种引导和催化的角色，真正实现培训小组的“助人自助”理念与其自我实现的价值。

5.方案评估与修改

再完美的方案也要经得起实际的考验。在实施过程中需要注入“人性化”理念元素，务求完美达到培训的目标。因此，根据培训实施的实际情况与成效进行评估，结合培训的目标进行对比，找出方案存在的不足之处，对方案进行调整修改。根据修改好的方案再次开展小组工作，与此同时，加入反馈表、个案访谈设置作为评估方式。

6.反思总结，完善方案

社会工作讲究的是反思总结，在每一个小组工作完成之后，需要对其进行评估分析，反思总结在方案策划、游戏设置、实际操等方面的不足及优势，从而更加完成培训模式，为下次开展同类性项目提供有价值的参考作用。

参考文献：

[1]王思斌.社会工作概论（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2006.

[2]文军.社会工作模式：理论与应用[M].北京：高等教育出版社，2010.

企业的员工激励机制现状分析范文 篇9

[关键词] 私营企业 激励机制 探析

一、绪论

西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

二、私营企业员工激励机制现状调查及分析

1.激励机制的基本现状

华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。

2.激励机制的现状分析

(1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

(2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物

力资源的浪费。

(3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略

1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化

企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。

2.同工同酬的公平的利益分配机制

华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广

大员工的积极性和创造性。

3.增强参与意识，构建沟通机制

随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。

4.分享企业价值，进行职业规划

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。

四、结论

人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种