浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理（共8篇）

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理 篇1

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理

近年来，随着社会主义市场经济体制改革的深入，现代企业制度的逐渐形成，我市国有企业的改组、改制，向规范化的股份制公司、有限责任公司、集团公司转化工作已基本完成，依据《公司法》、《企业转换经营机制条例》等国家颁布的一系列法律、法规、条例的要求，企业在新的经营机制和资本组成下运作，所有权与经营权分离，企业拥有了更大的经营自主权，为企业的发展提供了更大的舞台，特别是在长期投资方面，一些企业能够审时度势，权衡利害风险，抓住时机，通过联营、合资、投资控股、参股、甚至海外投资等投资形式，扩大业务和经营规模，改变单一经营方式，创造了较大规模经济效益，保证了企业的持续发展、国有资本的保值、增值。为我市经济的发展做出了巨大贡献，但是也应看到，当前在新旧制度交替中，还有一些企业在上述各种形式的投资活动中存在着一些值得关注的问题，这些问题主要表现在以下几个方面：

一、长期投资效益低，资金浪费严重

通过这几年的审计，我们发现除了国库券、公司债券等有价证券投资收益比较稳定以外，大部分国有企业的对外投资项目是亏损的，投资效益普遍不理想，即使有盈利的项目，投资回报率也远远低于社会平均利润率和同期银行贷款利率。而无效益甚至亏损的项目占据绝大多数。如某集团公司截止到2001年6月末长期投资11655万元。涉及到投资单位37个。1999年一2001年6月期间经董事会研究决定，新增长期投资2997万元，其中：以资产重组及债转股形式实现投资力18万元，资金投入278万元、新增长期投资涉及到回2个投资单位，均未取得投资收益。1999年一2001年6月末期间，由于三个被投资单位破产清算，造成该集团公司投资损失 305万元。投资效益低，占压了资金，甚至浪费了资金，影响了企业的资金周转，损害了企业的整体经济效益。同时不良投资也形成了企业发展的包袱。

二、长期投资缺乏完善的内控制度与监督体制

很多国有企业的长期投资项目从提议、专家论证、批准、资金的筹集和投入、到长期投资项目的日常监督和管理、收益的取得等一系列环节上，缺乏完善的内控制度与监督体制，甚至存在领导“拍脑袋”决策的情况，为企业的长期投资理下隐患。又如某外贸集团公司，未经国家有关部门批准在国外投资入股成立境外合资公司，甚至没有经理办公会对该投资项目的研究纪要。该合资公司自1995年4月开始运营至1997年6月止，集团公司共计投入 3936万日元，折合人民币288万元，用于合资公司办公室租金、人员工资、公杂费等费用支出，且未取得任何回报，给企业造成重大经济损失。同时集团公司还违反国家规定会取外汇及现金126万元投入该合资公司，集团公司却以费用列支，126万元的投入损失已无可挽回。虽然该集团原总经理有不可推卸的责任，但是，企业由于没有对长期投资的内部控制制度与监督管理体制，也是造成投资失败的重要原因。

三、长期投资的会计核算不规范，国有资产存在潜在流失

在近两年的审计中，发现长期投资账实不符，虚增虚减现象较多，一些公司在改制过程中存在擅自扩大改制范围，多核减“长期投资”。如市属某系统对其下属5个全资子公司进行重组，重组为一个股份公司，为使重组后的公司个人股占有一定的比例，人为缩减国有资本，在账务处理上，该系统人为核减其“长期投资”4718万元。虽然5个公司重组为一个股份公司，但到目前为止这5单位并未变更注册登记，仍俱有法人资格并独立核算，这种现象在表

面上是会计核算不规范，实际上国有资产存在着潜在的流失。此外，长期投资有账无实，实际资金不到位；长期投资有实无账，资金虽已付出，但“长期投资”账面不反映、或在往来挂账等现象也是普遍存在。

四、缺乏投资理念，束缚了企业的发展

在一些企业盲目投资、虚假投资的同时，另外一种现象也应引起重视，那就是企业缺乏投资理念，面对充满竞争的市场，不敢投资、不会投资，从而失去了一部分市场份额，也失去了企业发展的后劲。如某调料公司，公司财务状况稳定，偿债能力强，基本不存在支付困难和风险，在资金结构上，自有资金比例很高，极少运用合理负债来发展自己，没有发挥财务杠杆的作用，虽然其产品处于市场成熟期，市场消费量稳定，公司在行业中属规模较大的，有一定的市场占有率和较高的市场地位，但是公司近三年来的销售收入持续下跌，2001年与1999年相比，下跌已近两成。究其原因，有一点是不容置疑的，那就是公司缺乏融资、投资的理念，十几年来，从未投资开发新的换代产品，一直是一种产品主打“天下”，亦没有进行其他的长期投资活动来为公司增加效益。由此可见，长期投资对于企业的发展具有重要的意义，应成为现代化企业资本运营与扩张的一张“王牌”。

针对国有企业在长期投资方面存在的问题，本文以为，一方面应倡导企业利用现代企业制度下宽松的投资环境，积极进行融资、投资活动，加速企业发展，在经济活动中尽快与国际接轨。另一方面应加强对国有企业长期投资的内部控制与监督管理，保证企业健康有序的发展，为此建议：

一、加强长期投资的内部控制与监督管理

目前我国的国有企业正处于向现代企业的转型期，公司的治理模式也从行政型的企业治理向经济型的公司治理转型。现代企业法人产权独立，但是企业法人所享有的对企业财产的完全支配权或控制权只有依托完善的内部控制制度，才能正确、高效的发挥其应有的权力作用。企业应建立健全长期投资的内部控制制度与监督管理体系，对于大型集团、股份制公司，应设立专门机构，由专业人员执行企业的投资计划，依据制度进行日常管理与监督。从而可以避免所谓“新官不理旧事”的长期投资的有头无尾。管理脱节、领导人“拍脑袋”的盲目投资等现象的发生，长期投资的管理是企业的系统工程，其内部控制环节应包括以下几个方面：

1.长期投资的事前控制

制订细致、完整的投资策划。投资策划应包括投资目的是否合法，是否符合国家的产业政策，是否有专家参与制订的可行性报告论证，是否经过集体讨论，是否依法经国家有关部门进行批准，对于股份制公司重要的投资项目是否经过股东大会讨论通过，是否有财务人员从会计核算、企业整体资本结构、资金筹措、产权界定等方面进行论证，对于投资风险是否有应对措施等。缜密的事前控制是企业减少投资风险的基础。

2.长期投资的事后控制

长期投资在实施过程中，应由专门机构和专业人员对其进行日常管理，监督投资双方的投资合同的履行情况，年终应有对长期投资项目的投资情况分析报告。对投资收益的会计核

算与资金收账，追加资金的申请批准手续与资金付出应有严格的人员分工与牵制，投资管理部门与财务部门的定期核对制度。对结束的投资项目应对投资期间的盈亏进行分析。投资管理部门应设立投资档案，对投资的全过程进行记录，对投资文件进行保管。长期投资的事后控制实际上是对投资风险的控制保证。

二、建立投资风险、制约机制

现代企业的一个基本特征就是企业经营管理的专家化。现代企业将所有权外在化以后，企业经营管理者由不具有财产所有者身份的专门管理人才担任，这为现代企业建立投资决策法人责任制和投资项目审批责任制的投资风险制约机制奠定了基础。避免了以往的投资失败后，投资责任不清，领导者以不明白、经验不足等推脱责任，不了了之。在完善的长期投资内部控制制度下，投资风险制约机制的建立，明确了投资责任，更加规范了企业的长期投资行为，从而保障企业国有资金的安全、完整、保值、增值，防止国有资产的流失。

三、加强对国有企业法人的经济责任审计

企业的内部控制与管理是加强规范企业对长期投资的一个方面，国家审计机关对国有企业法人的经济责任审计，也从另一个方面强化了企业的投资管理理念。从近两年对国有企业法人的经济责任审计实践看，对国有企业的长期投资的审计已成为经济责任审计的一个重要内容。对长期投资。资金的出借、资产的转出等重大决策从审计的深度和广度上加大了力度，使之成为对法人的经济责任评价的一个重要方面。客观上对国有企业的长期投资的规范起到了威慑与促进作用。增强了企业法人的法制观念和长期投资的风险意识，引导企业将长期投资规范化、法制化、科学化，随着我国加入WTO和现代企业制度的不断完善，正确运用长期投资理念，将为国有企业带来不可估度的效益。

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理 篇2

在现代市场经济条件下，随着市场竞争的日趋强烈，企业的经营规模日益扩大，经营方式日益复杂，企业的财务活动日渐成为经营者和管理者关注的焦点，企业财务管理过程中某个环节出现问题，都可能转变为财务风险，财务信息失实将影响企业的生存和发展，导致企业陷入困境甚至破产。如何提高企业的抗击风险能力，保证企业健康有序的发展已成为企业管理者面前的一个现实而严峻的问题。因此，我们必须充分认识到防范财务风险的重要性，制定有效的财务风险防范措施。

一、财务风险概述

（一）财务风险的内涵

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险，财务风险是财务成果和财务状况的风险，是企业一切风险的财务表现。财务风险有狭义和广义之分，狭义的财务风险又称举债筹资风险，是指企业因举债筹资而丧失偿债能力导致发生财务风险的可能性。企业运用财务杠杆不当，短贷长投，可能致使企业无法偿本付息，因而潜伏风险。广义的财务风险是指由于企业财务活动中各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，从而导致企业蒙受经济损失的可能性。不仅包括狭义的财务风险，而且还包括信用风险、利率风险、汇率风险、证劵投资风险。

（二）财务风险的特点

1、客观性。财务风险具有客观性，是不以人的意志为转移的，我们不能回避它，只能通过各种技术手段来应对风险、化解风险。

2、不确定性。财务风险在一定条件下，有发生的可能性，也有不发生的可能性。如果企业财务管理得当，就能将引发危机的因素在事前充分化解，财务风险便会得到控制，否则，财务风险就会不期而至。影响财务活动结果的因素多种多样并不断地发展变化着，财务管理人员不可能在事前准确地确定财务风险的大小。

3、收益性或损失性。收益性与损失性是共存的，风险与收益成正比，财务风险的存在促使企业改善管理，提高资金的利用效率。

4、激励性。财务风险的客观存在会促使财务管理者对未来不确定的因素进行估计，在事前对损失进行预测，从而做出投资经营决策，将可能发生的财务风险降至最低。

二、企业财务风险产生的原因

（一）外部原因——外部环境复杂多变

任何企业的财务活动都是出于一定的大环境下，同时受环境的制约，主要包括经济环境、市场环境、人文环境、法律环境等。企业财务管理的环境具有复杂性和多变性，环境的变化可能会企业带来某种机会，也可能使企业面临威胁。目前，我国一些企业建立的财务管理系统在机构设置、财务管理规章制度等方面还存在很多不足，使企业财务管理系统缺乏应对外部环境变化的能力，应对措施不力，容易使企业产生财务风险。具体表现为企业不能科学预见外部环境的变化、反应滞后、措施不力等。

（二）内部原因

1、企业资金结构不合理，资产负债过高

一般来说，企业在构建自身的资金结构时，应充分考虑自有资金与负债资金、长期资金与短期资金的相互比例，以确保企业的资金能够正常运转。在当前，企业采用负债经营方式扩大资金来源，发挥财务杠杆作用，普遍存在着资产负债率过高，贷款过多的问题，造成资产负债率上升，就出现了企业造成的财务风险。资产负债率越高意味着企业面临的财务风险越大，如果企业实现不了目标利润，到期债务将无法偿还，企业会立即陷入严重的财务危机。

2、企业内部管理制度不健全，资金管理混乱

企业内部财务管理制度不健全或不严格按程序操作时产生财务风险的重要原因。在当前，企业内部各部门之间、企业与上级企业之间、治理层和管理层之间，在资金管理和使用利益分配等存在权责不明、管理混乱的现象，尤其是资金管理混乱。这样造成企业资金使用效率低、资金流失现象严重，资金从而出现资金的安全性、完整性无法得到有效保障。这样导致企业财务负担加重，偿债能力不足，由此产生财务风险。

3、企业财务管理人员风险意识薄弱

在企业生产经营管理工作中，财务管理人员发挥了重要的作用。完善的财务规章制度要靠财务人员去操作与执行，然而我国许多企业的财务管理人员认识财务风险的客观性能力不足，财务管理人员素质不高，风险意识缺乏，忙着处理日常业务，无心顾及管理业务，没有很好地参与企业经营决策。随着市场经济不断发展，企业生产规模不断扩大，企业的财务活动成为企业活动中一个重要的方面，企业的财务活动也越来越复杂。由于企业财务管理人员的风险意识薄弱，不能从根本上把握风险的本质，给企业带来了巨大的财务风险。

4、企业的财务决策缺乏科学性

通常，财务决策失误导致企业经营管理不善是企业财务风险产生的重要原因。我国企业的财务决策，一般都是根据经验或者自己的主观臆断，缺乏科学性。由于缺乏真实、全面的信息，决策所依据的信息只能接近真实情况，而不能真实、全面地反映客观事实。由于企业的财务决策不科学，使得企业的投资收益率低于企业的筹资成本，导致企业的财务状况恶化，对企业到期偿还债务产生威胁，为企业带来巨大的财务风险。

5、企业监管机制不健全，缺乏财务预警系统

企业需要建立一套比较完整的、健全和强有力的监管系统，这样，企业的财务制度的有有效运行才有保障。面前，我国企业的财务监管机制不健全或形同虚设，坐支现象严重，不能展开有效的财务风险预测，也就不能为决策者提供及时、有效的财务风险信息，容易产生财务风险。

三、企业财务风险管理措施与对策

1、分析财务管理的外部环境，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力

企业外部环境对企业产生重大的影响，这是不以人的意志为转移的，但是这并不代表企业在面对外部环境时无能为力。企业应该发挥主观能动性的作用，不断完善财务管理环境，制定财务管理战略，防范外部环境的变化给企业带来的财务风险。企业还应制定各种应对措施，调整财务管理方法，设置高效的管理机构，提高财务管理人员的素质，健全财务管理的各种规章制度，使企业财务管理系统能够健康有序的进行，不断提高其对环境变化的适应能力和应变能力，从而减少因外部环境的变化给企业带来的财务风险。

2、合理安排资本结构，加强资产管理

按照风险均衡原则；风险适度、限度承担原则；举债规模适度和筹资成本最小化原则优化企业的资本结构。要想构建最佳的资本结构，首先在资金的筹措方面，企业应根据企业的发展状况和风险能力，选择对企业最有利的融资组合，实现资本结构的最优化。其次，要使负债结构合理化，企业必须关注和优化负债结构，才能发挥债务的最大经济效用。再次，保持科学的分红比例，注重企业的营利留利，确保企业有充足的流动资金，还可以建立财务风险基金，以使企业在面对财务风险时可以从容应对。

3、理顺企业内部的财务关系，建立和不断完善财务管理制度

理顺企业内部的财务关系，必须做到责、权、利的统一。这样才能在面对企业的错综复杂的内部财务关系时，防范财务风险。当前，我们应该处理好企业内部各部门之间、企业与上级企业之间、治理层与管理层之间、资金管理和使用利益分配的关系。明确各部门在企业财务管理中的职责和作用，真正做到权责统一。另外，要照顾企业各方的利益，才能协调其参与管理工作的积极性、主动性和创造性，实现真正的责、权、利的统一。

4、不断提高财务管理人员的风险意识，树立现代财务管理理念

在市场经济条件下，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的失误都会给企业带来损失，因此，财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的全过程，不断增强财务风险意识。增强企业整体的风险意识，如果单纯增强全员的风险意识，没有将风险责任落实到个人，那么效果将大打折扣。另外，要树立现代财务管理理念。树立资本运营观念，风险理财观念，信念理财观念，人本理财观念，建立和健全责任权利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性。

5、构建科学的财务决策机制

财务政策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，因此，为了防范财务风险，企业必须建立科学的财务决策体制。在决策的过程中，应充分考虑影响财务决策的各种因素和影响，在认真调查的基础上，采用科学的方法和手段，使决策者的主观意志与客观实际达到统一。为防范财务风险，企业必须稳健理财，科学投资，决策要力求“精”，防范“做大做空”。这样能够集思广益、科学决策，降低产生失误的可能性。在一定程度上可以避免因决策失误而给企业带来的财务风险。

6、建立财务风险预警系统，加强财务内部监控制度

财务风险预警机制是一种数据化和信息化的企业管理方式，它是通过对企业各方面信息的全面分析，将企业存在的或将要产生的财务风险信息提前告知企业经营者和其他利益相关者的系统。财务风险的产生并不是一蹴而就的，而是具有一定的先兆性，企业财务危机预警系统，作为一种诊断工具可以预知财务风险的征兆，可以向财务管理工作人员发出信号，以便其能够早作准备或采取必要的措施以减少财务损失，控制财务风险的进一步扩大。一个企业要构建行之有效的财务风险预警系统应该有三个方面：一是建立和完善管理信息系统。为企业及时提供科学、有效的财务风险信息，设立专职机构及人员，对影响风险的相关因素进行收集与分析，并及时提供给经营决策者。二是完善内部控制制度。内部控制制度是指各企业、单位为保护资产的安全好会计资料的事实，为提高经营管理水平采取的措施、程序和方法的总称。企业内部控制制度应以财务风险控制为中心，通过规范内部制度防范财务风险。三是建立全程全面监控的财务预警系统。企业的财务预警系统应该是独立于企业组织的控制的，可以由外部资深咨询专家和高级财务管理人员组成。需要说明的是，建立财务风险预警系统之后，企业应该安排专门的人员关注预警系统的信息，及时反馈，并将其责任与绩效挂钩，避免因为不能及时发现财务风险而产生不必要的损失，给企业带来风险。

随着市场经济的发展，企业的规模不断扩大，而财务风险却无时无刻不存在于企业的管理过程中，这也是企业无法逃避的。因此，企业想要利于不败之地，就必须采取必要的措施防范风险。希望我国各企业都能够提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力；合理安排资本结构，加强资产管理；理顺企业内部的财务关系，建立和不断完善财务管理制度；不断提高财务管理人员的风险意识，树立现代财务管理理念；构建科学的财务决策机制；建立财务风险预警系统，加强财务内部监控制度。这样，就能减少在激烈的市场经济竞争中受到的损失，加快促进和谐社会的建设。

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浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理 篇3

随着我国经济体制的转变，对外开放、对内搞活方针的不断深化，国有企业加强财务管理，完善内部财务制度显得尤为重要。当前，国内企业内部纷纷出现的违法、贪污问题，反映出我国企业财务管理方面还存在诸多漏洞，因此，加强企业财务管理控制，建立完善的企业财务制度是现代国内企业的必然选择。

一、企业财务管理的现状

从有关资料披露，企业内部出现违法嫌疑问题，从作案过程发现都有一个相同的特征：其犯罪的作案环境都是在外部；作案的条件都是利用职务之便；作案的方式都是“迂回式贪污”和“集体私分”等。其中这些现象和特征又体现了其共性：主要是基于个人法律意识和法制观念淡薄；企业财务内部控制和牵制管理链条某一方面脱节；利用自己主管、经管、分管的职务便利。这些问题主要体现在以下几个方面：

（一）缺少不相容岗位的第二人或者是第三人的牵制，导致出现了虚报冒领与己无关的购货发票，从中虚增成本，截留收入。

（二）职能部门保管经办的发票业务，却由企业负责人直接经办操作，形成在权力下有了一个利用职务便利的真空，对开具发票金额的真实与否无人控制、监督。

（三）按照财务制度和银行管理条例的规定，在真实发生经济业务，需要以银行划款方式支付时，才向财务部门申请办理的事项，却在“一只笔”的作用下，出现了可先向财务部门预借大数量的空白支票，并由不关联岗位的非财务人员办理银行划拨业务。同时，银行划拨业务发生后，又不是即时向财务部门交缴存根报帐，而是跨期归集了几十项已发生业务支付的支票存根联，才到财务部门报帐交缴，对此，财务部门只能事后起到被动式的统计核算，从而给有作案动机的嫌疑人留下了一个非常有利的发挥空间和时间差。

（四）现行财务管理的模式之一是对部门规定承包上交利润指标为基数，对多上交部分再给予计算超产奖励，对公司人员的工资、奖金和其它福利仍由企业负担，这种模式只是触及到现代目标管理模式的边缘，未能起到运用现代目标管理有效的作用，还会带来其它方面的负面影响：一是由于只规定一个上交利润数，对超出上交利润数之外的剩余利润部分的处置，没有设定控制和限制的要求，从而对剩余利润部分就有了自主分配的处置空间。再是对利润数的目标没有层层分解，这种层层分解体现在对每一项形成利润的收入、成本、费用、毛利率有效地设定目标，如果对此设定了目标，就可以杜绝用虚增成本、虚列费用、截留利润的手段来达到“迂回式贪污”或“集体私分”的现象发生。

二、加强企业财务管理控制的几点建议

企业如何加强内部财务控制管理？如何采取防范措施，是从根本上堵塞漏洞、保证国有资产安全、稳妥、保值、增值，确保企业健康、守法、稳步发展的首要问题。针对国有企业财务现状，着重就财务管理上存在的问题提出如下建议。

（一）建立现代管理模式，使目标管理更加完善、合理。

目标管理最早是在二十世纪五十年代由美国著名管理大师彼得、德鲁克在他的《管理实践》一书中提出。通过几十年来的实践，现在发达的国家如美国、日本等都有80%以上的企业都在采用这种管理模式。所谓目标管理，就是企业根据面临的形势、社会需要和企业自身的特点，制定出一定时期内适应企业经营活动和适应某一事项的实现所要达到的目标，然后把该目标贯穿到每一个下属单位，每一个部门，以及每一个下属单位和每一个部门在具体执行的每一次经营活动中，以此自上而下所形成的一个目标体系。这个目标是作为每一个下属单位和每一个部门直至员工考核依据的一种管理方法。

目标管理与传统管理比较，前者能有效地为预测企业一定时期的业绩及早确定措施，确定企业努力的目标，从中提高工作效率，降低生产成本，增加生产力，并把企业的总体目标、管理意识能层层贯彻落实到每一个下属单位和每一个人的优点。后者的管理因没有目标和没有成果导向的计划，无法建立可以评价和在经营活动过程存在无可适从的被动。

一般而言，实施目标管理分如下几个步骤：

首先是建立一整套完整的目标管理体系，主要是从企业的最高领导层开始，然后自上而下地分层分次、逐级逐项确定目标。这种自上而下和分层分次的目标体系就是“目的和手段”的因果关系，就是说某一级或某一层和某一次的目标要达到预期的目的，就需要用一定的手段来实现。使用手段实现目的的人主要是实施手段的执行者，以及为监督控制执行者在实施事项过程中其手段是否合法和合理的参与者。对照企业财务管理的现状，就存在缺少参与者对下属部门的每一项目标计划的监督和控制，如果有了懂专业的内行人士参与监督和控制每一项目标计划的实施，其犯罪风险就有可能降到最低。

二是促使目标管理能够不折不扣地组织实施。即目标确定之后，企业领导人就应该放手把目标范围内的处置权交给有关部门和有关人员，企业领导人的工作重点转向抓综合性的管理。因为完成目标的关键是除了依靠执行者自我控制和发挥执行者的主观能动性外，还需要参与者的有效跟踪、监督和控制。对此，企业领导人的主要管理工作应体现在指导、协调及创造良好的工作环境和工作条件方面。但在一些企业中的领导人恰恰相反，他们事无巨细地参与管理，如未经与财务部门沟通，就批准预借空白支票，导致了不应该发生的事项以正常化发生了。

三是对目标进行跟踪检查和综合评价。企业领导人对各级或各部门的目标执行情况，定期或不定期地亲临现场检查，或听取起监督作用的参与者的跟踪汇报，从中对应性地提出改进措施或修正原目标方案在执行过程中存在着的偏差。目标完成后，根据执行过程及监督跟踪过程中，分别由执行者和监督参与者签署确认的综合反馈资料，送交财务部门鉴别认可并经统计核算后，与预测的目标值比较，对应性作出目标完成情况的评价。

（二）建立和健全企业的内部控制制度，把内部控制层层落实到各项

系统管理中。

无论是什么类型的企业，在企业内部都包含着三大系统，即经营系统，管理系统和技术系统。这三大系统之间，经营是企业的龙头，管理是企业的基础，技术是企业的工具。管理是企业的基础，就好比是一栋大厦，如果这栋大厦的基础不好，哪怕是再气派，再漂亮堂皇，都有随时倒塌的危险。所以，管理是在企业中日日都能看得见，时时都在运行的人性化的一种运作模式。这一系列的治理具体到对每一事项的操作就是现在要说的系统管理。系统管理的运作模式主要分三个阶段，即事前的预测评估和制定目标计划，事中的跟踪、控制和监督，事后的统计核算和分析评价。

当前国有企业普遍存在的财务管理问题，还体现在对每一项的工作缺乏系统管理中的事前和事中这两个环节，特别是事中的跟踪，控制和监督。事中的环节所对应的职能部门主要是与工作相关联的如采购、生产、销售等部门。事后的环节主要是财务职能部门。财务部门由会计和财务两个岗位组成。会计的职责是统计核算、稽查和分析，面对的时间及时点是以前或昨天和今天。财务的职责是预测和评估各项经济指标，面对的时间和时点是今后或今天和明天。因此，财务部门充其量是目标管理中，在规定的目标范围内代理执行或代理决策的部门之一，是事项实施的参与者，而不是事项实施的执行者和决策者。

总结实践经验，产生管理环节上脱节的主要原因概括起来主要有两个方面：

一是因集权的原因造成的脱节。通俗地说，所谓集权就是领导的“一支笔”，事无巨细什么都管。在厂长经理负责制的企业管理中，“一支笔”是普遍出现的惯例做法。在现代的管理模式中，“一支笔”管理存在比较大的争议。中国创造学会常务理事、北京大学秦骏伦教授在编写的《创新经营》一书中所言：“现代管理是分层次管理，在分层次管理中层层落实目标，并在目标范围内的权利层层下放，以此发挥人才的最大效能化”。无论从法律法规角度，专业职能管理角度，还是权限归属角度，都不能出现领导“一支笔”审批后一杆子插到底，例如：直接到财务出纳处预领取

大数量的空白支票，给非财务岗位的其它人员操作使用的现象。如果这种不正常的事实以正常化出现，就是因集权的原因导致系统管理链脱节的具体表现。

二是因不明确职能范畴而造成的脱节。有些企业机构的设置是一套人马两块牌子，即对内是企业一个职能部门，对外是公司，是独立经营的经济实体。对此，就公司在外部的经营活动过程中，企业内部的其它相关联职能部门有无权利进行监督控制，如何来进行监督控制，是否是每年定出上交利润的目标并按期上交后就相安无事，就不需要进行有效的监督控制管理，回答虽然是否定的。但相当部分企业领导和其它相关联的职能部门，就存在“井水不犯河水”的现象。这种现状主要是领导层有一个既定的调子，大意是“只要每年能上交既定的目标利润，对公司的自主经营权都可以放开。”对此，产生了经营权与监督权混淆的误区，因为经营权放开不等于监督权也放开，但监督权不放开偏偏又无落实专人和专职部门来监督，由于这一方面的不落实，就给别有用心之人有了可以作案的环境和条件。

（三）提高企业整体文化素质，把法制教育纳入企业组织文化中。现代企业管理的内容其中有一个重要的组成部分是“提高企业整体文化素质”，企业整体文化在实际操作过程中所体现出来的就是企业的组织文化。企业组织文化就是“一个特定组织内容在处理和适应外界以及整个内部的问题时，发明、发现或发展出来的，被实践证明是行之有效，是正确的且被传授给新学员作为理解、思考、感觉、感悟和有行为约束感召力的正确方法”。把法制教育纳入企业组织文化中不但很有必要，而且意义深远。因为市场经济是法治经济，它的一个显著特点在于经济秩序是通过法制来形成和维持的，是一种法律秩序。我们的国家是社会主义国家，社会主义市场经济的运行和发展，是通过一系列管理制度来保证的，即由法律、行政法规所确立的这些管理制度，形成了社会主义市场经济秩序。保护社会主义市场经济不受侵犯，也就是保证社会主义市场经济不受破坏，这是我国制定法律制度的基本任务之一。对此，如何才能做到不破坏社会

主义市场经济秩序，在什么情况下才算是触犯了刑法规定的破坏社会主义市场经济秩序罪，社会主义市场经济秩序罪包括那些内容，这些内容对企业行为和个人行为有那些方面的约束，在社会主义市场经济秩序从事的经营活动过程中，有那些环节容易出现犯罪，这些犯罪现象又是以什么形式，或作案的手段又是怎样，所有这些，都需要在正常的法制教育过程中进一步学习和充实，只有这样，才能对个人行为的约束真正做到“唯有规矩，才成方圆”的限制，对企业利益才能真正保证不受侵犯。结合国有企业所发生的侵犯企业利益的犯罪事实，在如下几个方面有待于完善和改进。

一是把法制教育真正落到实处。如通过制定规章制度，堵塞漏洞；通过邀请法律专业人士、检察司法机关工作人员、司法审计的专业人员专题讲课等形式，提高财务人员的法制意识，敲响员工头脑中的法制警钟。

浅谈企业如何加强成本核算与管理 篇4

随着我国市场经济体制改革的不断深入,各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此,必须加强财务管理。其中成本核算与管理一直是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。

一、加强企业成本核算与管理的重要性

成本核算与管理是财务核算中的重中之重,做好成本核算与管理,对企业、投资者、国家都有着重要的意义。

1.成本是企业产品定价的重要依据。企业在制定产品销售价格时,要综合考虑产品成本、目标利润、产品的市场竞争力、市场价格等因素。产品成本核算不准确,向企业决策层提供了错误的成本信息,会导致产品定价不合理,从而影响企业的总体利益。

2.成本核算与管理直接影响着企业的财务经营成果及分配。企业的经营成果是由财务收入扣除成本费用所得,财务收入容易核算,一般来说不易出错,而成本核算因为工作量大、技术性强,要准确核算不容易,如加上某些人为的调节的因素,成本核算更是不实。成本数据对利润数据的影响存在一种杠杆效益,单位成本数据的微小变动足以引起利润数据的巨大变化,从而影响着国家税收、股东以及债权人的利益。

3.有利于加强成本管理,提高经济效益。在成本管理中,成本核算准确、及时,成本分析便有了坚实基础,得当的成本分析可及时发现成本管理中存在的问题,适宜挖掘企业活力,提高企业利润。

二、目前企业成本核算与管理存在的主要问题

1、观念落后。主要表现在成本核算与管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本核算与管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。

2、成本核算与管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等跑、漏现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本核算与管理,忽视供应、销售过程成本核算与管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。

3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。

4、在现有企业成本核算与管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本核算与管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被 占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。

随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本核算与管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本核算与管理，提高经济效益的管理方式。

三、加强企业成本核算与管理的措施

（一）增强成本观念,实行全员成本管理。

企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

1、完善成本会计组织,提高全员成本意识和素质。为了适应现代成本会计的发展,必须完善成本会计的组织,建立和健全成本会计规章制度,实行全方位、全过程、全员管理成本,使决策层和所有部门、单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成本意识和素质。对于成本会计人员来说,除了应具备会计职业道德之外,不仅要懂会计和财务管理,还要懂经营管理,特别是要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,学会使用电子计算机进行信息处理。

2、企业领导要高度重视。成本核算是一项综合性很强的工作,难 度大、覆盖面广、几乎涉及到企业的全体职工及所有部门。企业领导要认识到成本核算数据对经营决策的作用,认识到成本数据对财务利益关系人的利益影响以及有可能引起的偷漏税问题。作为第一责任人,法人代表应高度重视、精心组织好本企业的成本核算工作。

（二）加强成本核算与管理的基础工作。

1、加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。

2、加强成本核算的基础性工作。成本核算的基础性工作包括材料出、入库单的设置,工时的统计,定额的制订与修订等等。成本核算就是将企业的各项费用根据一定的规则分摊到各个产品中去。材料消耗时填写材料出库单,才能分清什么产品领用了什么材料,所耗材料金额多少;根据工时统计表可以将人工费合理地分摊到各个产品中去,基础性资料不全,成本核算工作便无从谈起。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

（三）提高成本控制意识。

1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照马斯洛需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

（四）完善成本管理组织的经济责任制。

1、建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。

2、完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

（五）提高产品质量，改善成本管理。

产品质量与成本之间互为因果关系，可以两方面去认识：在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力。一旦市场有了需求便迅速进行生产。只有这样，才能把无形损失降低到最低程度，以此来改善成本管理。

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理 篇5

【关键词】精细管理；“四精三细”

精细管理，不仅是一种系统的管理方法和手段，更是不断追求创新和改进的管理境界和管理过程，精细管理的精，就是精密、精髓、精通、精品，要掌握管理的精髓，从干部到职工，要精通专业技术，管理过程要精密无缝隙，追求质量精品。精细管理的细，就是细分、细化、细致。没有细，就谈不上精，职责制定和业绩考核要细，将责任和考核细化到每个人。不断的完善和创新，追求细致的管理方式，以求精求细求优，最终达到“零故障、零违章、零事故、零滞后、零疏忽、零缺陷、零浪费”的理想状态。

基层队伍精细管理的核心，可以总结为“四精三细”。

（1）“四精”。

一是掌握管理精髓。虽然企业中各级管理正逐步趋向完善，管理人员的水平也逐步提高，但深谙和运用管理精髓的人员为数并不多，要想在发展中保持竞争力，必须拥有一批深谙和运用管理精髓的管理者，只有这样，精细管理的精髓才能够在生产经营中得到运用和落实。

二是管理过程精密。生产中凡有分工协作和前后工序关系的岗位与环节，其配合与协作需要精密；与外部环境的适宜性需要精密，在生产中一切生产的环节的管理需要精密。

三是管理技能精通。企业中，各级管理单位，所有的管理人员和操作人员，都必须具备相应的操作技能和专业技术知识，只有精通了专业技术和管理技能，才能使精细管理不成为一纸空谈。

四是打造质量精品。追求卓越，用求精求细的管理打造“无缺陷”的精品工程，将生产中平凡简单的工作做得好、做得细、做得实、做得深，培养和树立一种追求卓越的精神。

（2）“三细”。

一是细分职责、细分井况、细分问题。将管理职责细分，明确责任，强化执行力度，将井况细分，分类管理保证措施有效。将问题细分，有针对性的开展治理。

二是细化制度、细化考核。细化管理制度，使员工在工作中有章可循，堵塞管理漏洞，细化考核制度，保障职工精细管理的执行力。细化奖惩，激发员工参与精细管理的热情。

三是追求细致的管理方式。生产管理是一个动态的问题，特性、差异，情况复杂、繁琐，其各个过程和环节都可能随时发生变化，若要保证管理方式的适合性，必须追求细致，不断的调整、改善和创新。

在企业生产管理中，如何做到精细管理呢？

（1）转变职工思想观念，掌握管理的精髓。

精细管理是一种科学的管理方法。“精细管理工程”是全员智慧、潜力发挥、集合的结果，是一个不断改进、长期发展的过程，而且只有在全体员工接受、认同的情况下，实施精细管理才能有质、有效、有的放矢，“精细管理”的意识、目标、方法才能较好的得到综合性体现了。精细管理的实施离不开各个岗位上的全体员工。所以说，精细管理必须通过员工素质提升的方式才能真正实现。

（2）细分管理职责，落实精细管理的执行力。

为将精细管理真正的落实和执行下去，要专门成立精细管理领导小组，小组成员实行详细的分工，并制定各自的职责，人尽其职，人尽其能，为精细管理执行力度的落实提供保障。

在明确分工，明确指责的基础上，要不断改进和绩效考核作为落实精细管理的执行力的有效手段，小组成员用“天天碰头会，周周总结会，月月评比会”的方式，定期对各自负责的精细管理工作进行沟通、汇总，大的方向统一部署，遇到困难协商解决，具体问题具体对待。并通过交流沟通，对各路的精细管理工作中的先进做法和存在问题在会议上“晾晒”，使大家能够对问题认识的更加全面，互相学习，取长补短，提高小组成员工作能力。每月的评比会上，组长将各路的工作进行点评，评先树优，并将此纳入考核内容，激励大家的积极性。

（3）打造精细管理文化，加强精细管理的生命力。

建设精细管理工程是企业追求和保持长期和谐发展的有效途径，是将有限的资源发挥最大效能的过程。更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化，是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。推行精细化管理，关键在“人”。“以人为本”是企业管理的基础，是一切管理成功化的落脚点。人的主观能动性激发和精细化管理的深度都是无止境的。人的主观能动性来自于每一名员工对团体利益和发展在真正意义上的关注，这就是企业要打造的“精细管理文化”。

让员工自动自发的做到“精细管理”，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、精益求精一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。必须激发员工对团队的热爱，对本职工作的热爱，要在工作中，广泛的征集各个员工各个班组的愿景，汇总成大愿景，大小愿景互相依托，使得员工和团队同舟共济，荣辱与共，共创未来。通过科学发展观的学习，各项活动的开展和主人翁意识的培养，使干部职工对工作具有的高度责任感和使命感，自觉地把每一件平凡的工作做细、做好；把每一件细小的事情做深、做实。

（4）细化考核制度，激励员工积极性，推动精细管理执行力。

要实现精细化管理，必须建立科学量化的考核标准和可操作、易执行的激励制度。企业要制定一套细化、全面、详细、简单准确的管理考核规定来实施过程的控制，列出各种问题和现象的处理中的各项具体规定和奖罚条例，提高发现问题、解决问题的能力，并通过定期召开讨论会，鼓励职工多提合理化建议，奖励措施得当、效果明显的员工。

在考核激励中，企业重点做到以下四个方面。一是明确责任，即每一个人都明确自身的职责，分别负责哪一项工作，只有这样才能更有利细化考核内容，明确考核方向。二是严格考核，考核分班组和个人两个层次开展，在检查考核中严格按照制度执行，并通过对各班组检查情况的汇总，并对企业生产运行情况进行分析，结合生产与管理中的实际情况，分析工作中的成绩与不足，并做好下步工作打算。三是考核要与奖惩挂钩，对每一项工作的考核内容制定详细、切实可行的考核标准，将考核结果和月度奖惩、评先树优以及各项福利挂钩，激发员工参与的热情。四是针对生产实际，动态管理考核。 根据生产中的实际情况，在考核过程中要兼顾各种非可控因素，遵循动态管理考核原则，根据某些特殊的情况，可以适当得调整考核内容，调整奖罚力度，使考核效果达到最佳。

这套考核激励制度的细化和完善，对发挥职工积极性和主人翁思想起到了很大的推动作用，使干部职工对自己的职责和责任有了清晰的、系统的、全面的认识；促进了干部员工将精细管理工作由方法和制度落实到实际当中；培养干部员工的工作能力和创新能力。推动精细管理长期有效开展。

加强国有企业对外投资管理的构想 篇6

关键词：国有企业；对外投资；管理；构想

伴随中国市场经济体制的大行其道，企业对外投资，特别是直接投资——就是说用资金、实物、无形资产等与它类企业联合经营并形成法人企业的联合经营投资业已转变成企业低投资扩张的关键形式，亦是企业利润来源的主要渠道。但是，从国有企业对外投资管理的实效上分析，因为企业在投入资金前没有缜密的部署以及调查证实，让大部分国有企业对外投资管理遇到难题。怎样化解对外投资管理中的困境，是未来一段时间的重要命题。

1 我国对外投资面临的困境

笔者在此主要阐述投资流程中的困境。

1.1 一部分投资项目在我国经济进步迅速、市场前景看好、企业产销俱佳的状况下进行的，而伴随我国产业结构的调节以及宏观经济态势的改变，市场的热度会下降，竞争则会更为惨烈，让国有企业的商品营销受阻，固定性支出很难回笼，与预计的项目盈利水准相去甚远，最后致使投资策略失效。

1.2 在与它类企业联合创办的企业内，因为合资协约订立不谨慎，规程不明朗，导致经济纠纷，导致企业投资失效。

1.3 因为企业在对外投资的管控上只重视投资，忽略了管理，让对外投资管理杂乱无章，尤其是与企业运营常驻地相隔甚远地区的投资，管理起来就更为困难。一方面，考评指标不到位，一部分企业在对外投资中，企业目标管理失当，下达的考评指标不够全面和科学；另一方面，财务管理不标准，一部分企业在对外投资的财务管控上失准，缺少有力的风险管控以及审查监督体制，与财务相关的解析汇报体制以及审计体制也没有达到要求，甚而一部分企业无法时常地、第一时间获取对外投资企业的财务报告或报表。所以，让企业对外投资的财务情况不甚了解。

2 加强国有企业对外投资管理的构想

2.1 强化对外投资的清理工作

2.1.1 全方位清理对外投资。因为企业对外投资的时间跨度大、范畴宽泛、状况繁杂，这都为企业的清理制造了重重困难。为了保证企业对外投资清理能够按预期实行。第一步，应强化意识。依照我国策略的需求，统一意识，在思维、行动上关注对外投资的清理事项；第二步，应成立清理工作团队，划分责任；构建卓有成效的鼓励以及制约体制；第三步，应设立准则，全方位清理。

2.1.2 分类订立策略。因为企业的对外投资来源已久，对外投资企业所牵涉的领域极多，并且产权结构系统的级别也较多。比如说：中石油集团，从对外投资企业的特性来说，既拥有根据《公司法》构建的有限责任公司，又有在《公司法》颁布前设立的集体性质、国有独资性质的公司；从对外投资企业牵涉的领域看，一二三产业中的行当几乎无所不包；从对外投资企业的产权结构系统来说，当前的层次超过了5个。集团企业是第一层级；第二层级包含机关企业全资企事业单位、直接控股企业等54个；第三层级有424个；第四层级有864个；第五层级有1522个。

这类庞杂的投资系统，是不利于投资管理的。所以，要构建和健全法人治理结构，需要根据对外投资企业特性和所牵涉的领域进行类别的划分，然后再清理。根据进退有序的准则，透过企业重组，对与企业发展战略吻合的对外投资企业应予以保留，并把同种类或相似业务实施合并，简化产权管理层次。而且，应依照标准化的法人治理结构模式逐渐扩充规模；对为企业带来不利局面或与企业发展战略不吻合的对外投资企业，要使用租赁、出售、拍卖等多类模式退出，减少投资成本。

2.2 进行内部审计，前移监督管口，强调事前预防与事中控制

近段时间以来，国有企业在对外投资的事前、事中、事后均缺少高效的监管手段。笔者认为：内部审计与监管在企业全部生产运营环节都有着极大的帮助，应构建并完善内部审计监管体制。内部审计与监管不单是对财会信息与运营业绩可靠性以及合法性的结果性审计与监管，更是对企业规程以及关键运营策略履行状况的过程性审计以及监管。

所以，对外投资管理应将监督关口前移，将主要的力量用于管控审计，强调事前预防以及事中控制，保障各类业务顺利开展。而且，对外投资应在谨慎的流程中完成。

2.3 健全法人治理结构

法人治理结构是对企业实施管控的一类系统，大致包含确立企业股东大会、董事会、监事会以及经理层的责任，构成各司其职、高效运行、权力制衡的系统。可以说，当前国有企业中大部分的对外投资企业尽管根据当代企业体制的需求，对企业实施了整改，然而其法人治理结构并不完善，并未根据《公司法》的需求按标准运行。

例如一部分企业尽管组建了董事会抑或委派了股东代表，然而大多数都是“走过场”。由于出资人不够的状况在大部分国有企业中都是“常事”，在对外投资企业内有内部控制的尴尬，导致不少国有企业对对外投资企业失去控制。所以，完善法人治理结构势在必行。

因此，要在对对外投资企业清理、分类重组的前提下，对没有依照《公司法》运作的企业，进行公司制改组。

另外，应达成高效运行、高效制衡的法人治理结构。除开上述情况外，国有企业的股权管理系统是不是构建并发挥了作用也极为重要。这里提及的股权管理是说企业根据我国法律，为恰当保证股东获得资产收益、进行重要决策、挑选管理层的权利，从而让企业资产保值增殖，而向投资企业委派股权代表等等管理活动。另外，应对股权代表、举荐董事以及监事等实施考评，让股权管理系统更为完善。

3 结束语

综上，国有企业的对外投资管理是企业管理中的重点，强化对外投资管理能够帮助企业少走弯路，并且获得可观的经营效益。所以，对此项工作要引起重视。

参考文献：

[1]黄黎明.国有企业绩效考核存在的问题及对策探讨——以南宁J投资公司为例[J].大众科技，2015，17（4）：186-188.

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[3]田平岳.浅析国有企业在工业转型升级中的助推作用——以宁波工业投资集团有限公司为例[J].经济师，2013（9）：261-262.

浅谈加强对国有企业长期投资的内部控制与管理 篇7

【关键词】工程造价；控制；管理；成本；经济

工程造价控制与管理往往涉及到工程自立项之初直至工程项目竣工交验全过程的诸多事项。所以现代建筑工程造价管理真正意义上可以说是全程造价管理。也只有这样，才能从根本上保证项目工程施工过程中的建筑原材、人力、施工设备等的各项资源加以充分利用，使得资源既不闲置也不浪费。

1 项目造价控制应需重视投资决策部署

在现代项目管理造价控制工作进程中，工程中每个阶段的投资管理重点与其管理成效都是不同的。现代工程造价管理在基础理论并结合实践管理应用的基础上，一般可将造价管理分阶段控制划分为几个部分，包括投资决策阶段、设计阶段、施工进度控制阶段、竣工结算阶段。其中投资决策对工程造价管理的成效影响比重可达75%—90%以上，设计阶段的管理成效影响比重可达35%—75%，施工控制进程阶段的影响成效可达30%-60%，竣工结算造价控制的影响比重相对较小，一般≤5%。由此可见，项目造价控制与管理的投资决策阶段对工程管理执行职能的发挥影响作用具备一定指导意义，尤其是决策部署阶段所确立的项目施工规模、工艺施工流程、设备规格种类、质量建设标准等诸多指标，都关系着工程造价控制成本的高低与管控成效、质量的好坏。因此，业主或项目管理阶层必须对项目决策加以高度重视，并要使得决策部署符合当前建筑市场的需求与满足后期项目投产阶段的功能、质量需要。如，对建设单位而言，可以组织专家及有资历的第三方委托机构作为技术咨询顾问，并结合市场需求、项目建设规模、资源使用条件、工程施工所需的新工艺及新技术等因素做出科学分析与评价，从而才能保证结算编制内容合情合理，避免“三超”现象发生，最终使得贯彻的决策具备可行性与真实性。

2 设计阶段应推行限额设计

设计阶段的限额设计的主要作用是对估算的投资成本加以初步控制，即按批准的初步设计总概算去控制施工图设计所需的成本，看其成本是否合理。具体过程为：首先，将该阶段的投资额与工程量分解到工程各项作业，然后再逐步分解到各个单位与分部分项工程。其次，在符合建筑质量控制与满足工程使用功能的基准上，逐步分解投资限额，对建筑原材实行选材设计。但是，在设计阶段推行限额设计时，务必要保证各单位工作人员要建立起科学、正规的投资意识；一旦设计方案一经敲定，就尽量控制设计变更，从而才能保证设计限额基本限额幅度不会有所变动，否则会出现突破限额标准的状况，影响工程造价总体目标成效的合理变现。最后，还要检查设计图纸的整体质量与内涵，并科学审核图纸各项设计内容，避免出现错误、漏项、缺失等事项的发生。

3 招标阶段推行工程量清单计价方法

常规而言，一般由地方建设工程行政管理机构编制出全国各地方统一标准的工程量清单计价流程与方法，从而地方工程项目能够结合工程各阶段作业的具体流程情况形成一个统一清单编码，这样也就使得工程量清单计算规则能够满足工程项目在招标过程中的工程量单位计价的相关需求。近些年来，由于我国地方工程项目存在不少工程清单编制人员不能正规进行编制，即以项目作业内容对工程量清单进行描述，这显然是不合理的。一方面，由于描述工程量清单各项作业内容的特征描述实质上是作业安排；另一方面，不同作业的施工工艺所产生的价值也有所不同。也就是说，同样的工程项目，采用的施工技术与施工工艺流程也并不完全相同，而像仅描述作业量清单的内容特性，是不能提高工程量单价质量的，对工程工程量清单结算会造成不利影响。所以在2008年新发布的GB50500—2008工程量清单计价规范中明确这项内容，即工程特征描述性仅仅是一项强制性条款，从而一定程度上利于了工程项目结算争议事项的处理。

4 做好施工管理阶段的造价控制

建设工程的施工阶段是依据设计图纸，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。建设工程的施工阶段在工程建设全过程中占了很长的时间，这个阶段的工程造价管理是具体的、繁杂的，也会在一定程度上影响工程造价。据统计，这一阶段对工程造价的影响程度可达5%—10%。根据施工阶段的这一特点，在施工阶段的造价管理中除了要加强合同管理外，还应重点加强施工现场的管理，控制工程变更，管理建筑施工的设备、材料等，力求以最少的资金实现工程建设，缩短工期、降低成本，提高效益。

另外，在确保工程质量的基础上，尽量应用先进的施工材料、施工工艺，应用简化、经济、合理的施工技术。通过成熟的施工方法，更利于提高工作效率，提高劳动生产率。可以通过定性分析与定量分析相結合，将各项施工方案从经济、技术等角度实现优化，选择最低投资方案，合理控制造价。

5 打造高素质建筑工程师队伍

注册造价工程师一般都是经过国家工程建筑相关专业资历考试考核合格后，才能从事建筑设计相关专业工程工作的一支技术主体人员。一般而言，他们对建筑成本、相关专业财经法规等的各项专业体系知识的积累程度都较高，具备一定的成本投资意识与观念。因此，对建筑行业而言，应当重视他们在工程造价管理系统工作中的重要作用发挥，并加大人力投资建设力度，以进一步培养出适合自身建筑企业所需的项目工程师素质型团队。总体来说，注册造价工程师行为主体在一定程度上能够帮助建筑合约仲裁事项的解决与促进资源优化方法的合理实施，对解决工程经济纠纷与不必要的建筑合约仲裁损失具备一定的指导意义。

6 坚持做好工程结算工作

工程造价结算审核工作是造价管理系统工作中的重点执行内容，对工作造价合理控制起到重要促进作用。因此，对建筑企业工程结算审核人员而言，在进行工程竣工结算时：首先要整合工程竣工所需的技术原始档案与相关资料；其次要深入施工实地现场，全面掌握项目作业执行概况；再次要全面了解各项专业体系技能与知识，注重自身职业素养与职业判断能力的培养。一般而言，建设工程结算审核的内容主要包括: 工程量的审核、注意新增项目的计算、施工单位投标文件漏项结算时要扣除、熟悉定额中各分部分项内容、熟悉竣工结算资料、材料价格和价差调整的审核、取费及执行文件的审核以及现场签证的审核等。总之，工程竣工结算审核工作是造价管理系统进程工作中的最后一环，必须要严格把关，否则会前功尽弃并因小失大，经济损失后果另企业不堪重负。为此，该环节的结算编制内容应当合情合理并合法合规，保证工程量准确合理与工程量清单计价方法正规，从而才能确保其编制内容的各项信息真实程度得以保证，促进竣工结算流程工作流程模式实现良性循环。

7 结语：

现代建筑企业工程造价管理涉及到的要素繁缛并系统，贯穿于工程施工作业全过程。因此，对于当前形势下的建筑企业而言，应当高度重视造价管理与控制在工程项目管理中的指导作用与现实意义，确立注册造价工程师的中心地位，并保证造价管理工作中的各项控制举措合情合理与合法合规，从而才能维护承包双方的合理效益，使得建筑企业在建筑市场健康发展。

参考文献：

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[2]张新全. 浅谈建设单位加强工程造价控制与管理的措施[J]. 中国水运(下半月), 2010,(07) .

[3]曹雁征. 建设单位在项目实施阶段对工程造价的控制[J]. 铁道工程企业管理, 2009,(02) .

[4]牛淑敏. 论建设单位对建筑工程造价的控制[J]. 现代商贸工业, 2010,(12) .

[5]郭振东. 浅谈建设单位如何加强工程造价的控制与管理[J]. 科技风, 2010,(15)

企业加强财务管理与成本控制研究 篇8

关键词：企业财务管理；成本控制；预算管理；问题与对策

中图分类号：F234.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0141-02

一、当前我国企业财务管理与成本控制存在的问题

1.企业缺乏有效的预算管理体系。财务预算是企业未来发展重点与方向的表现。它直接关系到企业的投资，是财务管理的重要组成部分。我国还没有形成系统的、整体的财务预算体系，导致了企业财务预算的混乱状态，不能科学、整体地规划企业的未来资金使用分配方案，起不到预算应有的价值与作用。另外，企业内部仍没有建立专门的财务预算部门，不能确保财务预算的专门化进行，使财务预算得不到很好的重视与发展。由于企业中的分层复杂，即使有了专门的预算部门，预算方案也很难有效、快速地在企业中进行传递。失去了预算的预见性与超前性意义，使财务预算得不到很好的贯彻。

2.财务信息在财务报告中的失真现象严重。企业的财务信息汇报是逐级进行的，由各个部门递交给子公司，再由子公司提交给总部。在这个过程中，由于各部门之间的利益差别，部门在进行财务汇报时难免版出现错报、漏报的现象。出于子公司自身的利益与现状，在向总部汇报时又会出现种种虚假的信息，这就导致了企业总部最终获取的信息失真现象严重，导致了决策不能适应企业的实际。这样，企业整体的财务战略就会受到影响，如果信息报告中的信息失真现象过于严重，则有可能导致公司的决策失误，使企业蒙受损失，从而降低了财务管理的作用。

3.成本控制思想落后，成本控制不完善。传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。同时还只注重了成本生产过程的控制忽视供应和销售过程的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品设计和生产要素合理组织的成本控制。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。对成本的认识不足，概念狭隘，而且传统成本管理将固定成本简单地做短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略l生的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。

4.成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能提供做m正确决策的有效信息，不能深入反映生产经营过程，不能提供各个作业环节成本信息，从面误导企业经营战略的制定。

二、企业加强财务管理与成本控制的对策

1.更新企业财务管理观念。财务管理观念是指导财务管理体制实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。企业只有全方位更新财务管理观念，才能在激烈的国际竞争中赢得一席之地。新经济环境下企业应树立以下观念：第一，财务管理战略国际化观念。企业财务管理国际公约是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际化大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合。第二，资本多元化观念。资本市场开放，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化。第三，人本化理财观念。知识经济时代，信息和知识技术以及利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富的创造过程中的作用越来越重要。第四，风险理财观念。风险投资将成为知识经济时代重要的投资方式和内容，风险投资以高新技术产业为对象。

2.加强预算管理与考核和评价。为了加强企业预算管理工作，保证预算的顺利组织和实施，就应建立以企业领导为首长的预算管理组织机构，切实加强组织和领导，全面负责企业全面预算管理工作，制定科学的预算管控体系，明确各单位、各部门之间以及员工之间的权益与责任关系，沟通、协调和解决预算执行过程中遇到的问题，同时对预算执行过程进行控制，对执行结果进行分析、考核和评价。对预算执行结果进行考核与评价是预算管理的重要环节，如果不对预算执行结果进行考核和评价，就起不到预算管理的作用。因此目标考核要把预算执行情况与责任人和员工的绩效工资挂钩，做到奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，形成人人头上有指标、每个岗位有责任、层层考核有目标的考核体系，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。通过考核和评价，促进各单位、各部门和每个员工不断改进工作方法，查找不足，迎头赶上，使预算目标得以顺利实现。

3.建立企业资金管理中心。资金管理是企业管理的重要组成部分，是企业经营运行的命脉，资金管理如何，直接关系到企业的运行质量和市场生存。所以建立企业资金管理中心就是以企业财务部门为主，管理企业全部资金的收入、结算、拨付。企业的一切资金收入首先要进入资金管理中心，根据资金计划分配后拨付。这样可以使企业有限的资金得以集中统一，合理调剂使用，避免了企业资金管理分散、多头开支，形成“小金库”的弊病，从而能够充分提高资金的使用效益。

4.严格成本控制，提高企业核心竞争力。（1）增加全员成本责任意识。一是各级领导干部和管理人员要率先垂范.从身边的具体工作做起，正确处理好成本投入与产出的关系，做到精打细算；二是建立区队、班组、岗位的核算制度，通过考核与奖罚等手段，促使全员树立过紧日子的思想，减少浪费，把成本投入控制在每一个生产环节。（2）精细成本管理。企业生产过程复杂，材料等所有成本投入均不构成产品实体，而且成本投入点多面广。这就要求在日常成本管理工作中改变过去粗放的管理模式.采取精细化管理手段，合理安排生产衔接，通过使用现代化的生产设备和先进技术，提高生产效率；严格成本过程控制，减少无效投入。（3）推行消耗定额管理。通过执行消耗定额管理，促进各单位优化生产过程流程，强化各项预算定额和费用标准的约束力，使各种耗费得到预先控制，促进管理的规范化，使各项材料投入和费用开支有章可循、有据可依，避免成本开支的盲目性、随意性，提高资金使用效率和经济效益。