人力资源的虚拟化管理

人力资源的虚拟化管理（共12篇）

人力资源的虚拟化管理 篇1

在网络联接了全世界, 信息技术日新月异的知识经济时代, 人力资源虚拟化管理越来越为人们所重视, 各大企业也逐渐意识到人力资源虚拟化管理可能给他们带来的巨大利益。虚拟人力资源管理通过现代先进的信息技术, 使企业精简组织机构, 增加柔性, 提升核心竞争力, 节约成本, 从而凭借资源的优化配置达到实现利益最大化的目的。从经济学角度看, 人力资源虚拟化管理是企业在知识经济时代以知识为导向, 以技术为纽带, 通过压缩企业的规模, 节约交易成本, 突出高利润部门, 从而达到资源最优配置, 实现企业利润最大化的管理模式。

一、虚拟人力资源管理简述

1. 虚拟人力资源的定义。

Mcnerney (1995) 认为, 虚拟人力资源是自主服务技术在人力资源中的应用。这些技术包括语音应答系统、桌面计算机和多媒体。Connell (1996) 则认为, 虚拟人力资源不只是网络技术, “任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体等。Japak&Snell (1998) 把虚拟人力资源定义为:“以伙伴关系为基础, 以信息技术为载体, 帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。Anonymous (2000) 认为, 网络技术使人力资源能够自动化, 人力资源模式使用局域网和互联网, 不仅可以完成求职和沟通等简单处理, 还可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。综上所述, 所谓虚拟人力资源管理, 是指以伙伴关系为基础, 充分利用现代信息技术, 帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源管理新构架。而人力资源虚拟后, 管理的对象不再局限于传统的有形组织边界内的员工, 而是包括边界内的核心员工、边缘上的临时性员工和跨边界的合作伙伴等。

2. 虚拟人力资源的特点。 (1) 拥有核心功能。各

企业的人力资源虚拟化管理正处于探索阶段, 内容和形式多样化, 虚拟程度参差不齐, 但它们的共同点是将公司非竞争优势的管理功能交给其他专门的咨询公司或研究机构实施。在资源有限的情况下, 为取得竞争优势, 利用二八法则, 企业只掌握核心功能, 把知识和技术依赖性强的功能掌握好, 将其他功能部分虚拟化, 借用外力进行职能整合, 使人力资源管理更多地对“人”施加影响。 (2) 网络连接。虚拟管理的产生依附于网络的存在, 网络是其生产与经营的基础。与传统的管理方式相比, 虚拟人力资源管理在很大程度上依赖先进的信息通讯技术、四通八达的互联网技术和与其他企业或机构建立的伙伴合作关系。 (3) 无严格的企业边界。虚拟管理打破了传统企业的有形界限, 虽然表面上企业也有招聘、培训、录用等功能, 但企业内部却没有执行这些功能的组织, 各企业在自愿互利的基础上组成各种松散型的网络合作关系。同时, 它也打破了行业边界, 合作企业可以是独立企业、科研机构或竞争对手, 它们以各自的优势为纽带, 组成临时性网络。 (4) 以合作为基础。虚拟管理的基础是企业间的合作和信任, 企业为了生存, 必须学会与其他企业合作和彼此信赖, 为竞争而合作, 靠合作来竞争, 从而形成某种利益的共生体。它改变了过去企业之间你死我活的输赢关系, 建立起了共同生存共同发展的双赢关系, 但这些关系都是动态的, 会随着具体情况的变化而变化。

3. 虚拟人力资源的产生原因。

(1) 降低成本。劳动力成本在很多组织内是最大的运作成本, 在企业面临危机时, 为了降低成本, 减少员工是重构战略的一个主要方面, 企业通过虚拟化管理来缩小规模和保持灵活性。对人力资源管理而言, 虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加, 这也是多数企业进行虚拟管理的主要原因。由于专门机构往往以较低价格提供较佳服务, 所以企业从专门机构获取人力资源方面的信息和高质量服务, 比自身拥有庞大的人力资源更节约成本。按照经济学理论, 成本的降低是通过专家设计的“时间—费用节约技术”来完成工作而实现的:如果专家通过服务较多的客户, 能够从规模经济和学习效应曲线中获益的话, 那么就能够降低专家的成本和客户支付服务的费用。 (2) 降低风险。如今, 企业面临的风险远超过其承载极限, 所以不得不建立合作关系, 实现由臃肿向精简的过渡, 对无法整合的职能进行委托和虚拟化, 即进行外向型突变。出于对外部环境和内部业务发展前景的考虑, 通过人力资源虚拟化管理, 企业将部分风险转嫁给其他的专门机构以降低自身的风险。这时专门机构的收益在一定程度上取决于客户的经营情况, 这种利益共生体的建立有助于分担企业在经营中的系统风险和特殊风险。 (3) 提高核心竞争力。在竞争日益激烈的情势下, 企业在不断寻求自身在特定环节上的优势, 并尽可能把主要精力投注在关键因素上, 将非核心因素排斥在组织之外。因为企业不可能将资源浪费在价值链的其他环节, 只能集中力量于战略的核心环节和“高附加值活动”。而人力资源虚拟管理的目的就是要把企业从那些可外包的复杂的管理活动中解脱出来, 把更多的精力集中于提升企业的核心竞争力上。 (4) 提高灵活性。我们的组织正在不断膨胀, 制度越来越繁琐, 文件越来越多, 效率却越来越差, 所以, 剔除非核心职能, 必须赋予人力资源管理更多的灵活性, 而虚拟人力资源却可以很好地解决这个问题。

二、人力资源虚拟管理后的新角色

在人力资源管理经过了虚拟化这一巨大变革后, 相应地, 人力资源在企业的管理职能中扮演了新的角色, 承担了新的责任。

1. 战略规划的参与者和执行者。

我们所说的人力资源管理部门扮演企业战略规划的参与者和执行者, 并不是说人力资源管理部门要制订企业的战略, 这是企业高层的任务和责任。人力资源管理部门应承担的是组织结构的设计鉴别工作, 即鉴别企业经营的模式, 达到人与事的系统优化, 同时, 还要对企业进行知识技术管理, 建设良好的企业文化和工作氛围, 为企业未来发展的人员配置作好预测与储备, 准确及时地为决策者提供有价值的人力资源数据。

2. 变革的推动者。

当今社会在信息技术的充斥下瞬息万变, 对变化的反应和适应能力成为取得成功的关键。根据路径依赖法则, 人们对现存制度有着强烈的要求并力求巩固它, 阻碍选择新制度, 即使新的制度更有效率。但获取成功就必须不断适应、学习并做出快速的反应;而没落者一般都是花费很大资源试图抵抗甚至阻止变化。虚拟后的人力资源应善于分析社会、行业和企业的发展现状, 协助企业作好随时变化的准备, 为决策者和员工扫除思想上恐惧抵抗和行动上迟缓拖延的障碍, 化被动为主动, 使自己不断优化, 避免陷入锁定状态, 总结变革的成功因素和不足之处以及确认企业的优势和劣势。

3. 行政管理专家。

由于对人力资源管理进行了虚拟化, 基于先进的信息网络技术, 许多烦琐的任务被舍去, 很大程度上减轻了人力资源管理部门的工作负担。人力资源管理部门应摈弃以往作为公司规定的执行者和政策的监督者的观念和做法, 而是注重对人的管理, 加深对人的影响和关键性事务的管理。这不仅能使企业的管理成本和交易成本降低, 而且通过此方面的管理工作可以进一步增强人力资源管理人员的信心, 同时又使人力资源成为公司战略执行的管理者成为可能, 突出了人力资源的重要作用。

4. 合同管理者。

企业在进行决策和实现人力资源管理虚拟化的过程中, 无论是在刚开始的发现期, 还是在后来的谈判期、转交期和最后的评价期, 均有周密严格的合同对企业和专门机构营业者的行为进行一系列的指导和控制。特别是在最后的评价期, 专门机构营业者为企业提供所需要的服务时, 人力资源人员应扮演合同管理者的角色, 对合同的签订、履行和监督进行全程管理。所以, 这时的人力资源管理人员不仅要掌握扎实的法律等相关知识, 还要在整个过程中扮演好合同的执行者和监督者的管理角色。

5. 雇员发展的指导者。

成为公司雇员的指导者, 意味着人力资源管理人员将承担确保雇员全身心投入工作, 积极为公司提供优质服务的责任。同时人力资源管理人员还应负责调查了解雇员的工作及生活情况和监督他们认真工作, 帮助他们建立良好的团队和搞好团队成员之间的关系, 创造和谐的工作气氛, 并提高雇员们的士气, 辅助激励雇员、培训雇员等工作。此外, 人力资源管理人员应改变以前代表公司发号施令的权威角色, 应更多地代表雇员的心声和利益向企业高层提出合理的建议, 和雇员同一声音, 协调好企业高层与雇员之间的关系。根据具体情况, 为雇员提供个人发展和职业成长规划的机会及建议, 为协助雇员实现他们的愿望和合理需求提供必要的资源。

三、人力资源虚拟化管理的一些启示

为了提高企业的运营效率和效果, 顺应人力资源虚拟化管理的趋势, 使之有用的部分为己所用, 通过以上对虚拟人力资源管理的简述及其虚拟化后人力资源扮演的新角色等的综合分析, 我们可以得出以下一些启示。

1. 分析现状, 划分虚实。

实行人力资源虚拟管理应该根据企业的具体情况进行分析, 辨别出哪些部分需要进行虚拟化, 明确划分虚实。而独特性越强的人力资源管理活动, 就越不宜借助外部资源, 应该由企业自己规划, 把精力集中在核心竞争力上。可以用两个尺度来衡量划分人力资源的虚实: (1) 价值尺度。将人力资源管理活动分为高价值 (对达到组织目标有直接作用) 和低价值 (事务性管理活动) ; (2) 独特性尺度。将人力资源管理活动分为高独特性和低独特性。对于高价值高独特性的核心活动, 企业应将其内部化, 以获得竞争优势;对于高价值低独特性的传统活动, 企业应将其常规化;对于低价值低独特性的业务活动, 企业应将其外部化;而对于低价值高独特性的特殊活动, 企业可以通过与一些专业的咨询公司或研究机构建立长期合作关系, 利用外部资源进行这些活动。

2. 提升核心竞争力, 改进信息技术。

真正的虚拟人力资源管理应该是虚实结合, 以“虚”促“实”, 其目的是集中有限的资源于企业核心人才的培养及核心能力的提升。在重点落在核心竞争力的同时, 及时获得有用的外部人力资源是虚拟人力资源管理的一项重要任务, 于是, 现代信息技术就变得十分重要。通过现代信息技术, 企业才能建立人才信息库和与企业有联系或企业有可能需要及获得的各种人才的电子档案, 根据企业活动的性质实行分类管理, 并通过现代通讯技术与其保持不同程度的沟通联系。其次, 还应与伙伴企业, 业务外包企业和社区的人才库建立网络连接以扩大企业的人力资源规模。同时, 还需要依据虚拟人力资源管理战略, 制定内部网等信息技术系统, 使其与虚拟人力资源管理战略和企业组织目标相一致。需要注意的是, 虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略目标必须是可以衡量的, 另外还必须有一个长期的维护和改进的计划予以支持, 使其与不断变化的企业战略目标始终相一致。

3. 建立同盟, 加强合作。

企业要实行人力资源虚拟化管理, 单凭自身的资源是无法进行的, 此外, 实行人力资源虚拟化管理后, 企业就更不可能凭借自己的资源和能力完成生产、管理、营销等运作, 它需要与外部专门的咨询公司或研究机构形成同盟来共同完成。信息技术专业人员负责虚拟人力资源管理技术系统中的内部网、网站等技术开发和维护, 企业经营战略管理沟通人员负责虚拟人力资源管理技术系统与企业经营战略的交流和匹配, 人力资源管理专业人员负责虚拟人力资源管理职能的开发和设计。一个企业如果不能在内部全部找到所需的合适专业人员, 则需考虑外取资源, 由外部专业人员与内部专业人员组成团队一起完成。所以, 与外部的专门机构或专业人员建立同盟, 加强彼此间的信任与合作是必不可少的。

4. 重新定位个人职业生涯。

企业人力资源虚拟化管理模式是以自治、充分授权和分布式的团队取代传统金字塔式的层级管理模式, 它以人们参与知识共享的激励机制为基础, 激发人们的积极性和创造性, 培养和实现集体的创造力, 增加企业的柔性, 精简组织以提高综合竞争力。因此, 传统意义上的职业生涯受到了很大的冲击。虚拟化管理模式引进了更多现代科技, 上级的授权变得更充分, 公司与供应商、顾客的界限也日益模糊, 工作方式在不断改革, 员工所受到的变革的冲击越来越多。因此, 在这种趋势中, 员工的职业生涯比以前更难把握和预测, 也表现得更加不稳定。为适应未来日益复杂的变化, 员工必须持续接受更多更复杂的职业培训, 培养“多能”或第二、第三专长等技能, 使自己更加专业化、多元化, 避免被企业虚拟化或者主动发展第二、第三职业, 这在很大程度上影响了个人职业生涯的发展轨迹。现在, 越来越多的人接受了这样的职业生涯发展观念, 开始从个人成长的角度来重新进行职业生涯定位。

人力资源的虚拟化管理 篇2

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少;所涉及人员对于项目的参与程度不同;成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的.领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结

人力资源的虚拟化管理 篇3

关键词: 虚拟组织 资源共享 资源管理

中图分类号: TP39 文献标识码: A文章编号: 1007-3973 (2010) 04-099-02

1 引言

随着网络技术的飞速发展,资源共享的形式也日趋多样化。从早期的FTP、Web网页,发展到了今天的网格、P2P网络。技术复杂化了,共享关系也同样复杂化了。从早期的一对多共享发展到多对多共享,共享生命周期的变化更加复杂。而相对得,对共享生命周期的管理并没有完全跟上。

“虚拟组织”一词最早出现在美国学者普瑞斯(kenneth Preiss)、戈德曼(Steven L.Goldman)和内戈尔(Roger N.Nagal)1991年向美国国会提交的《21世纪制造企业战略》的报告中。虚拟组织在当时,指的是两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在一定时间内结成的动态联盟,将原有分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效的整合起来,以较低的成本实现组织目标。

随着互联网络的高速发展,网络中的资源如何实现高服务质量共享的问题日益突出。作为一种能够广泛利用网络上的各种资源,实现资源共享和问题求解的技术,网格应运而生。网格借鉴并发扬了虚拟组织的概念。网格环境下,资源与用户通常被组织在虚拟组织下进行管理,资源共享和协同是建立在虚拟组织基础之上。虚拟组织在网格环境下,是指一些根据资源共享规则定义的个体和机构的集合。

本文着重研究在网格环境中,如何有效管理资源共享生命周期。

2 资源共享生命周期

图 1 资源共享生命周期

本文将资源共享的生命周期划分为三个阶段,如上图所示。从图中可见,文中将资源发布和资源共享视作不同的概念。现给出其定义如下:

定义1 资源共享是指将资源开放给他人使用的过程。狭义的资源共享仅指将网格中资源开放给他人使用的过程,对应于上图中的共享建立动作。广义的资源共享包括将资源放入网格到完成共享的整个过程,涵盖了上图的所有内容。

如无特殊说明,下文出现的资源共享均指广义的资源共享。

定义2 资源发布是指将资源从网格外引入网格内的过程。

典型的资源发布是将资源信息注册到网格的过程,通常需要提供资源的地址、名称、描述及其它网格关心的信息。发布后的资源在网格中拥有唯一的标识,并进入了生命周期的第一阶段──发布阶段。处于这一阶段的资源仅仅是在网格中登记了基本信息,还没有设置访问控制策略,不能为他人使用。通过资源发布的逆操作──资源销毁可将生命周期退出第一阶段。

为处于发布阶段的资源设置共享策略后,进入生命周期的第二阶段──共享阶段。这一阶段的资源可以为他人使用。共享策略的内容是一组断言,声明了什么用户可以访问此共享资源。可以称这时的资源处于某共享关系中。同一发布的资源可以同时处于多个并列的共享关系中,这些共享关系各自独立,没有相互作用。共享策略的作用域局限于共享关系内部,不同的共享关系中可以设置相冲突的共享策略。

访问请求将触发处于共享阶段的资源进入第三阶段──协同阶段。这里的协同指用户代理与资源之间的关系。访问请求首先经过共享策略的过滤。与断言相符则可以访问资源,否则不能。同一共享阶段可以对应多个协同阶段。

3 基于虚拟组织的资源共享生命周期管理

基于上节对资源共享生命周期三个阶段的划分,管理也相应地由三种有区别的实体分阶段进行。发布和共享阶段由虚拟组织来管理,协同阶段由资源适配器来管理。(比较传统的资源发布使用如UDDI[4]的集中式方式,本文因项目需要,必须采用分散式的资源管理方式。)

资源发布由资源的管理者来进行。每个资源管理者都有各自专用的资源发布虚拟组织。

定义3 静态虚拟组织指专用于资源发布的虚拟组织。

静态虚拟组织是固定存在的虚拟组织。每增加一个资源发布点,即增加一个静态虚拟组织。此静态虚拟组织一直存在到不再需要此资源发布点为止。资源发布点之间以伙伴关系构成全连通网络,任一静态虚拟组织发布的资源在全网格范围内均是可查找、可定位的。

静态虚拟组织仅行使资源管理的职能,使用资源需创建另外的虚拟组织。

定义4 动态虚拟组织指用于资源共享及使用的虚拟组织。

动态虚拟组织随建随销,是面向具体任务的虚拟组织。在动态虚拟组织中,资源与用户因一具体而实在的目标被组织在一起。用户各自赋予不同的角色,使用一定的资源共同协作实现任务目标。用户不可以任意使用虚拟组织中的资源,除非是他完成任务必需的资源。更进一步讲,在动态虚拟组织中要实现对用户行为的约束。庆幸的是,在具体的任务中,用户行为是可预期的,这一点是可以做到的。在资源来讲,资源和用户之间的关系是比较稳定的,因此可以有针对性地制定适用的资源共享策略,做到相对精确的资源共享。共享策略由动态虚拟组织管理员制定。

资源访问请求到来时,动态虚拟组织对请求附带的用户信息进行解析,将识别出的用户身份带入资源共享策略。若允许用户访问,则将由资源适配器负责资源与用户代理的协同。资源适配器按一定的模式协调资源与用户代理的行为,直至协同结束。

静态虚拟组织以资源为中心,动态虚拟组织以任务为中心。出发点不同,形成了能力、功用和运行模式上的差异。因此,这是两种不同的虚拟组织。两者配合,构成了资源共享生命周期管理的主体。

静态虚拟组织、动态虚拟组织、资源适配器分别负责资源共享生命周期管理的发布、共享、协同阶段。这三个阶段相互关联又各自独立,每一阶段均是一个完整的要素,可独自演化。这种三类实体各自负责一个阶段的划分方式自然而合理。不仅是软件架构上的合理,也是运维管理上的合理──发布和共享的分离,使得运维上的权利与责任更细化,更易做到规范化操作。

4 实验应用

实验系统模拟了跨多个组织边界的网格环境。在此环境中,希望做到在网格内外能以同样的方式运行同样的应用。即组织因某种原因暂时或永久脱离网格环境的情况下,不需要做额外的工作,原网格中的应用仍可以继续使用。

在此系统中实现了本文的设想。每个组织在自己的节点拥有一个静态虚拟组织,用来发布和管理各自的资源。任一组织均可作为盟主创建动态虚拟组织,各参与方以链接的方式将各自的资源共享至动态虚拟组织,盟主作为管理员对动态虚拟组织进行各种配置。

实验系统运行良好。各组织的节点也可独自工作,而应用不需要变更,实现了期望的目标。

5 总结

对网格环境的资源共享生命周期进行了分析,划分为了三个相互独立的阶段。针对资源共享生命周期管理的需要,将传统虚拟组织分化为静态虚拟组织及动态虚拟组织,用于资源共享生命周期的不同阶段。这种方法实现了分散式的资源管理,灵活的资源共享,在实验系统中取得了良好的效果。

参考文献:

[1] Steven L Goldman, Roger N Nagel, Kenneth Preiss. Agile ompetitors and virtual organizations [M]. Van Nostrand Renhold, 1994. 34-35.

[2] R.Alfieri, et.R.Cesschini, V.Ciaschini, F.Spataro, and L.dell'Agnello.From Gridmapfile to VOMS:managing Authorization in Grid environment [J]. Future Generation Computer Systems, 2005, 15:550.

[3] Ian Foster, Carl Kesselman, Jeffery M Nick, et al. The Physiology of the Grid: An Open Grid Services Architecture for Distributed Systems Integration [EB/OL].:http://www.

globus.org/research/papers/ogsa.pdf, 2002-09-11.

企业应注重虚拟化人力资源管理 篇4

通过裁员紧缩银根, 降低用工成本, 这是企业在战略转型或减亏中经常采用的方法。然而, 裁员是一把杀手锏, 尤其在中国。一旦处理不当, 会给企业带来严重的声誉影响。近来的华尔街金融风暴不但预示了萧条时代的到来, 更引发了全球性大规模裁员的开始, 一度之间把企业苦心经营的声誉推到了舆论的风口浪尖。经济低迷时期的人力资源管理, 不只是简单的裁员。然而, 什么样的方式可以帮助企业在长远的发展上, 在降低成本的同时, 不影响到企业的声誉呢?虚拟化的人力资源管理可以给我们提供一个参考。

一、虚拟化人力资源管理

虚拟化人力资源管理是组织在知识经济时代, 为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术, 以人力资源管理职能业务外包的形式, 对组织的智力资本进行获取、考绩和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言, 虚拟化人力资源管理的出现, 是知识经济时代对人力资源管理职能要求更灵活、更高效, 更具战略导向的要求所致。具体而言, 直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展和萧条经济时代的来临。

1. 虚拟组织。

虚拟组织是指两个以上的独立实体, 为迅速向市场提供产品和服务, 在IT网络技术的支持下, 在一定时间内结成的动态联盟, 是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而作出的卓有成效的组织创新。这种联盟组织分合迅速, 目的在于利用变化多端的市场机会, 发挥各联盟成员的竞争优势, 开发产品并迅速推向市场。

虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式, 其特点主要有: (1) 人力集成化, 虚拟组织通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作, 一旦虚拟组织解体, 这些来自不同企业、职位和关系互不归属的人员的合作关系即告结束, 这种“集智”是虚拟企业成败的关键。 (2) 文化多元化, 虚拟企业的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式, 这可能引起冲突。随着信息通讯的增多, 不同文化间将有更多交流和理解, 从而减少冲突, 故应提倡允许不同文化和不同生活方式的共存。 (3) 组织动态化, 虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成, 其存在的时间完全取决于项目或产品, 因此虚拟企业是动态的、暂时的, 一旦项目或产品完成, 虚拟企业就宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。

2. 现代信息技术的发展。

信息技术是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术。随着科技的进步, 通信技术也日新月异。从传统的电话、电报、收音机、电视到如今的移动电话、传真、卫星通信、这些新的、人人可用的现代通信方式使数据和信息的传递效率得到很大的提高, 从而使过去必须由专业的电信部门来完成的工作, 可由行政部门直接方便地来完成。通信技术成为办公自动化的支撑技术, 也使得虚拟化人力资源管理成为可能。Internet (因特网) 、Intranet (企业内部网) 、Extranet (外联网) 、移动电话、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。

3. 萧条经济时代加速虚拟化人力资源管理的应用和发展。

经济的低速发展意味着企业的成本压力, 但是企业仍需要精英人才的加盟。企业的人力资源优势才是企业的竞争优势。经济放缓, 伴随而来的是不可避免的企业员工规模的重新评估, 于是就必须判断谁做的最好, 哪个部门或岗位的职能已经出现了问题。一个基于网络管理员工和工作数据且有着战略思想的人力资源部门就自然地担负起做最后决定的责任。这个人力资源管理部门显然区别于传统, 它是由一个专业的企业把人力资源服务作为自己的核心职能来进行经营, 代替和避免许多企业重复投资, 不但实现自身的规模经济优势, 而且为所服务的企业也带来成本上的优势。这种虚拟化人力资源管理不但更经济、更快捷、而且更具有创新优势。

二、虚拟化人力资源管理作用

1. 虚拟化人力资源管理的积极作用。

人力资源管理职能业务外包, 首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上, 这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等, 由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响, 就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一, 是将企业中的员工视为非常重要的资源, 是企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用, 使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等, 人力资源管理者应注重履行其战略职能。

其次, 由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源, 人力资源管理的开支大大地降低。在美国, 一个典型的组织中, 平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元, 效率较低的公司这项开支会是此数目的2～3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。

此外, 某些人力资源子职能或活动的外包, 大大增进了人力资源部门服务组织的效能, 更快更好地满足顾客的要求。特别是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些要求时, 将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时, 当企业过去的经验显示, 自己很难招募到足够而合格的工作申请人;某一特定的空缺职位必须立即有人填补;在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的情况下, 由就业介绍机构与他们联系更为方便。在这些情况下, 组织就需要委托猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募员工。据美国一项研究结果, 有多达77%～93%的公司将部分人力资源职能外包。

最后, 虚拟化人力资源管理有助于集中企业核心力量, 建立统一有利的组织文化, 创造上下协调的学习氛围。虚拟企业的经营过程实际上就是企业管理者和员工互动式的学习教育过程, 而虚拟化的人力资源管理更有助于把组织的核心力量集中于此, 规划员工的职业生涯, 统筹企业和员工的未来发展, 建立一种适应动态变化的学习能力, 增强企业凝聚力和竞争力。

2. 虚拟化人力资源管理的消极作用。

当然, 人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先, 如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包, 就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时, 无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次, 如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中, 它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。最后, 过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。

管理跨国虚拟团队的技巧 篇5

金融危机迫使许多公司要从世界各地为业务项目挑选团队成员，让他们通过虚拟网络方式联系--如电话、电子邮件和视频会议--以省时省钱。

“我自认为是一个拥有专业知识及丰富经验的团队领导者。不过，如何管理一支从未谋面、文化背景迥异的无形团队，消除成员之间天然的防范心理并建立团队凝聚力，这无疑是一个巨大的挑战。”

目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，而且数目与日俱增。最近INSEAD收到了大量请求，希望它能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的传统团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的五个主要不同点：

1. 领导方式不同

“我很快就意识到，我在攻读MBA学位时所学的管理理论----授权团队成员设立自己的目标，鼓励他们积极参加团队协作，必要时适当调整所设目标--不太适用于管理虚拟团队。事实证明，这个理论在管理我们的虚拟团队时也行不通。”

对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的;而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD的同事José Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，以及建立严谨的上下级汇报机制。因此，良好的虚拟团队比传统团队更层级分明。在同一间办公室工作的团队，在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。规章制度可稍带放宽，团队成员可在面对面的互动中培养团队精神。而在虚拟团队中，这种做法行不通。团队主管必须明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。

INSEAD教授 Roderick Swaab就高度集中管理列举了一些例子。他说：“在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要。比如说回复时限。团队成员必须在四小时还是48小时内回复邮件?他们是否清楚了解其他成员所惯用的沟通途径?他们是否就不同的任务使用不同技术达成一致意见?”

这些细节问题在管理传统团队时也许是多余的，但却是有效管理虚拟团队的关键。

2. 决策方式不同

“James， Kathy，Laura，你们怎么想?还有没有其他的意见?这些主意都很棒。我们就照着Kathy和 James说的办。James，请草拟一份项目计划提交下个星期的团队讨论。”

世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，主管主要负责协调团队工作、引导团员参与管理，迅速制定方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典，团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能需要举行多次会议，但团队成员对决策的接受度高，执行决定非常迅速，

法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争辩是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式团队会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。

根据我本人的研究，我发现跨国团队管理者最艰巨的挑战之一是认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此，跨国性团队必须有非常明确的决策制定流程。优秀的跨国团队管理者必须善于在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。

3. 建立互信方式不同

“我的队员普遍认为信任一个从未谋面的人这一点很难做到。传统上‘通过眼神交流建立互信’在网络世界里显然不切实际。诸如Skype的视频通话，正正欠缺眼神交流。”

在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。而在一个地理位置上分散的团队里，信任几乎只能凭揣摩。

Cristina Escallon是我们新推出的“管理跨国虚拟团队”课程的教授之一。她指出，虚拟团队管理的核心是信任的建立和维系。不过，虚拟团队建立互信的方式与传统团队不同。由于团队成员间缺乏面对面的互动，虚拟团队的管理者务必要创造一个高度明确的流程，使队员能有效沟通，树立良好的信任氛围。同时，树立有力的社会道德标准对培养团队互信也很重要，特别是在团队组建初期以及互信维系期间。做到这点后，面对面的会议可以减少到一年一次左右。

4.协调方式不同

“比去传统团队，地域上的差异使团队工作更加充满挑战。唯一例外的是，当团队内部出现分歧或冲突时，地域差异就成了化解分歧和冲突的一大优势。”

异地团队成员除了亘相协作，在资源、交付日期、产品规格等方面也存在竞争关系。研究表明，地理位置分散的团队在协调这类冲突时有明显优势。

Roderick Swaab 对美国和北欧的项目进行研究，以评估决策过程中的创造力表现。他发现，相对于女性而言，男性在没有眼神交流的情况下更具创造力。这就是说，两个男性在谈判时如果没有眼神交流，他们更有可能达成共赢的创意点子。此外，他的研究结果不禁使我们质疑普遍假定的视频会议或SKYPE比电邮或电话更有效的想法。比如说，如果谈判双方都颇具竞争意识，利用电子邮件沟通将比视频会议更为有效。这听起来似乎有悖常理，不过有时非正面接触确实能使人们更理智地看待及处理事情。

5. 沟通方式不同

“虽然我们拥有各种先进的通讯设备，但用得最多的还是电话。在办公室拿着iPhone走来走去打电话显然比端坐在会议室里用视频通话容易得多。”

毫无疑问，跨国虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。异地虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往技巧，说服力也就大减。走动或只是挥动手臂都属于简单而有效的沟通技巧，管理者应用这些技巧能够提高所传达的信息的说服力。

所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。

人力资源的虚拟化管理 篇6

〔关键词〕云计算；数字图书馆；资源调度；资源分配

〔中图分类号〕G250.76 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008－0821(2012)09－0025－04 随着云计算技术的发展与成熟，云计算技术已成为数字图书馆运营和读者个性化阅读服务的支撑技术。云计算技术是一种新的IT资源管理、分配、使用模式，是将数字图书馆的云计算资源（主要为计算资源、存储资源、网络资源、基础设施资源、应用和服务等资源）虚拟化之后，划分为虚拟资源池的方式统一为用户动态分配，为读者提供以基础设施即服务(IAAS)、平台即服务(PAAS)、软件即服务(SAAS)3种服务模式为核心的用户服务。

云数字图书馆运营和读者服务活动中，云计算资源在地理位置上呈现分布式结构，具有设备异构性程度高，用户资源需求与管理动态性，以及资源管理与分配策略效率要求高的特点。如何加强云图书馆云计算架构的灵活性与可扩展性，提高云资源管理、调度系统的融合度，实现资源管理、调度、部署和配置的智能化与自动化，确保云虚拟化资源管理与调度安全、高效、可靠和经济，是提高云图书馆用户服务水平和市场竞争力的重要因素［1］。

1 图书馆云资源管理与调度平台的结构与系统功能设计需求 云计算环境下，数字图书馆云计算资源具有分布地域广、基础设施结构多样性、资源管理与分配动态、云资源多用户共享和互操作性强的特点。云资源管理与调度的目的为屏蔽云物理基础设施资源的异构性和动态性，通过为用户提供统一的访问接口来对云资源实施统一的管理、共享、分配和优化服务，确保为读者提供安全、高效、经济、低碳的QoS(服务质量)服务。

1.1 资源管理与调度平台的结构

云图书馆资源管理与调度平台结构主要由云物理基础设施层、虚拟化管理层、云应用阅读服务管理层和工作负荷环境4个层面组成，如图1所示：

图1 云图书馆资源管理与调度平台结构

云物理基础设施主要由云阅读应用服务器、供电系统、云存储服务器、云计算服务器和相应的云数据中心网络平台系统组成，是云应用服务的物理基础设施平台。虚拟化管理层在云物理层基础上，利用虚拟化技术将云物理资源和云计算资源划分为资源池统一管理，为云应用阅读服务的开展提供相应的虚拟化资源管理与调度支持。云应用阅读服务为读者提供所需的云服务和阅读活动行为监测、管理，确保读者云阅读应用活动安全、高效、经济、满意。工作负荷层是云图书馆资源管理与调度平台的最高层，是云应用阅读服务管理与资源调度的最终服务对象，为读者云应用阅读活动提供安全、高效的二次应用开发环境和安全的网络环境，保证读者利用形式多样的阅读终端开展满意的云个性化阅读活动。

云资源调度系统结构的科学性、复杂性、可控性和工作效率，决定了云图书馆系统运营的安全性与有效性。在图书馆云计算资源的管理与调度中，应采用集中式与计算经济相结合的调度方法，所有的云计算资源由一个中央调度程序统一控制、调度。根据云数字图书馆工作效率最优化和读者核心云阅读服务满意度相结合的原则，在安全、经济的前提下，实现云资源管理与调度策略、步骤的高可靠与最优化［2］。

1.2 资源管理与调度的过程

数字图书馆云计算资源管理与调度平台的基本功能，是通过对所接受的读者云阅读服务资源请求进行分析、处理、计算后，根据读者云阅读活动资源需求量进行资源管理、分配、调度和优化。按照云资源用户请求与管理过程划分，可分为资源发现、资源分发、资源管理和资源调度4个步骤。

虚拟化资源发现是资源管理与调度的前提，通过对云虚拟化资源、已分配资源、用户已释放资源进行探测，准确掌握云虚拟化资源的数量、存在的位置、存在的状态和可管理程度。资源分发是根据图书馆云业务运营和读者阅读活动的开展需求，对用户和云阅读应用进行云资源安全、高效、可靠、经济的分配。资源管理是指将云计算资源通过虚拟化技术划分为资源池统一管理，以便于有效的管理、分配、回收和再分配。资源调度是指依据云虚拟化资源池资源存储特点、用户云阅读服务虚拟化资源需求、云系统运营效率状况、云图书馆运营高效与经济性需求，对资源进行统一的管理和调度。

云图书馆读者服务模式和用户需求是资源管理与调度平台功能设计的主导因素，资源管理的安全性、效率、可靠性、经济性是平台设计的指导依据。因此，只有加强云资源管理与调度平台的界面统一与功能融合，提高平台的用户友好性和可操作性，才能降低平台设计、生产、运营费用，提高平台的身份认证与管理、调度活动的安全水平，确保数字图书馆云计算资源管理与调度平台安全、高效、开放、易用［3］。

2 数字图书馆云虚拟化资源管理机制

云计算环境下，数字图书馆通过虚拟化技术将云计算资源（主要由计算资源、存储资源、网络资源、应用资源组成）划分为资源池方式统一管理、分配、调度、优化，较大幅度地提高了云计算环境下数字图书馆系统资源统一划分、综合管理、弹性分配、全面优化的能力。但是，对云系统资源的虚拟化划分、管理与灵活使用，并不是关系云图书馆高效运营的主要方面。而利用有效的资源管理与调试系统，通过采用高效的管理与调度策略来确保虚拟化资源管理与调度活动安全、高效、经济、便捷，才是提高云图书馆运营效率，保证读者云阅读活动满意度和降低云图书馆建设与运营、维护成本，确保低碳运营和具有较强市场竞争力的关键［4］。

2.1 云图书馆资源管理的步骤

通过虚拟化技术对云物理基础设施的异构性进行屏蔽和资源整合，在提高云资源管理效率的同时减少了虚拟化资源部署时间，降低了云资源使用与管理成本，使云资源可根据用户需求而自由、弹性、准确、快捷地分配，为读者云个性化阅读服务的开展提供资源供给服务。

云图书馆虚拟化资源管理可分为资源信息收集、资源信息更新、资源发现、资源调度、资源定位、状态监控几个部分。通过对资源池资源总量和正在使用的资源数量进行准确统计后，实施统一的管理、分配、调度。同时，依据资源分配与用户需求实际，及时更新云图书馆资源实际存在状态与比例，并利用资源发现机制和资源请求者的资源请求描述，找到合适的资源并返回该资源的唯一标识符。

当用户提出资源需求时，根据资源池实际和分配需求，并采用高效的资源管理策略按照用户资源使用时间、内容、数量、权限等进行分配。同时，可依据资源的属性描述获得相应资源的物理地址，实现资源分配、使用的物理设施定位，并对设备在资源请求、分配、使用、释放过程进行监控，确保资源管理过程安全、高效、可控、便捷。

2.2 依据读者云服务资源需求和设备分布特点实施调度 图书馆读者云阅读服务，具有云资源分配、调度依据读者需求而周期变化的特点。当云图书馆进行多媒体阅读等热点服务时，读者群数量和不同云阅读活动模式对资源需求的不确定性，会造成云虚拟资源需求海量激增以及可供分配的云资源迅速减少，致使云资源管理、利用效率快速下降，读者云阅读满意度降低或者云服务停止。

首先应对云资源池资源总量和可供分配的资源进行统计。通过监测准确掌握云图书馆读者个性化服务资源需求的周期变化特点，并对突发热点云阅读活动的资源需求量进行预测，预先做好应对突发资源请求的分配策略和预留资源部署。

其次，应结合云图书馆数据中心基础设施设备、数据中心网络设备和用户设备拓扑结构特点、资源调度活动数据网络传输特点、调度活动高效性要求，执行不同的资源管理与调度策略。云数据中心虚拟化资源管理环境具有物理设备集中分布、拓扑结构复杂、易产生资源调度瓶颈、安全和经济要求高的特点。因此，云数据中心应采用集中式调度的方法，将云资源池可管理与分配的资源总量、不同功能子系统资源需求量、资源调度网络环境特点、云资源未来需求预测等信息集中存储在中心机上，进行统一的管理、分配、调度和优化。此外，移动性和可便携性是云阅读终端的发展方向，结构简单的阅读终端可通过网络获得云计算资源。因此，应结合云读者地域分布零散、单个用户云资源需求量少、单个组件失效对资源分配活动整体影响小、资源管理系统容错和可靠性高的特点，采取虚拟化资源的分布式管理和调度，确保用户资源调度的高效、安全、同步、快捷［5］。

2.3 结合云阅读服务业务特点进行资源调度

云计算环境下，数字图书馆的主要服务方式为在传统数字服务基础上，开设站内E-mail、图书馆视频会议、云用户管理服务系统、Web托管、云应用程序开发、视频托管、数字图书馆安全防范、公用的应用程序组件、基本的办公应用程序、批处理应用程序等个性化云应用服务。不同的服务方式具有不同的资源需求标准和要求，因此，要结合读者云应用服务特点和阅读服务需求，有效地进行云资源分配与调度。

读者云阅读服务活动开展过程中，图书馆视频会议、云用户管理服务系统、数字图书馆安全防范、视频托管等服务，具有云计算资源需求量大、资源分配适时性强、调度高效与快速、突发性调度需求事件发生概率高的特点。因此，对上述云应用服务应设置较高的资源分配权限，当所分配的资源数量影响服务活动开展和读者阅读满意度时，应优先将资源池资源进行分配，或者从其它适时性与资源分配级别低的应用上进行调度。其次，通常在18～23点之间，读者对站内E-mail、公用的应用程序组件、视频托管、Web托管等云服务资源需求量较大，而对图书馆视频会议、基本的办公应用程序、云应用程序开发等应用服务云资源需求量较小。因此，在此时段可将云资源从需求量较小的应用向需求量较大的应用迁移，等应用高峰期过后再迁移回来，保证云服务质量和云资源分配的安全与高效。第三，应在图书馆云数据中心和各备份中心之间实施云资源的统一管理和调度，当某一服务区域负载量过大时，确保能够从其它相临地域的备份中心进行云资源调度和迁移［6］。

2.4 确保云资源管理系统设计的易用性和安全性

图书馆云资源管理系统设计中，应在符合云计算标准规范的开发平台上进行设计，并为用户提供统一的管理接口和用户界面，可兼容主流虚拟化厂商的软、硬件设备，对异构性高的云资源具有较强的综合管理能力。此外，在云资源管理平台设计中，应采用以服务模式管理为对象的模块化设计方法，确保同一管理平台上不同功能的管理模块具有较强的兼容性和独立性。第三，为了方便管理员对云资源的适时管理，应采取基于Web的设计思路和B/S的管理架构，确保管理员能够通过网络以远程访问的方式安全、便捷地进入管理界面，进行云资源的管理、部署、迁移和维护。第四，在管理系统设计中，因重点突出云资源的自动、智能化管理和调度。确保云管理系统在较低的管理成本和人力资源成本投入前提下，能够安全、高效、准确、经济地进行资源管理和调度。

2.5 实现云资源管理、调度的监控与自动部署

首先，云图书馆资源管理、调度过程中，管理员应通过统一的管理平台界面实现对云数据中心物理设备、虚拟集群和云应用服务的监控，采集的数据由管理系统处理后在统一界面对各项参数进行显示，并依据管理员设置的阀值进行报警和自动设置。其次，可根据读者群数量和云资源需求变化情况，依据云管理员预先设置而实现管理平台对云资源的配置和调度。并根据读者云阅读服务安全性和物理设备安全隔离需求，将云计算、云存储资源调度迁移到特定的物理设备上，或者由读者按需自主进行云资源的配置。第三，当云数据中心部分服务器出现故障时，应通过云资源管理平台系统自动部署新的虚拟集群资源，由管理平台实现云资源的重新调度和负载迁移，确保读者云个性化阅读服务的不间断性。第四，应保证云资源管理与调度网络传输系统数据传输的安全与畅通，保证安全、高效、准确、及时地将调度控制数据传输至控制器［7］。

3 结束语

云计算环境下，数字图书馆为读者提供高性能计算、海量存储、多媒体数据传输、即时多模式阅读服务的同时，安全、经济、便捷、高性价比成为决定云图书馆发展和读者满意度的重要因素。

云图书馆建设、运营过程中，数字图书馆云计算资源是按照统一部署、集中管理、按需分配、分布使用的原则进行管理与调度，而云资源的租赁成本和使用效率是关系云图书馆投资收益率的关键因素，同时也是影响读者云阅读活动体验满意度的主要内容。因此，在虚拟化资源管理与调度中，应加强对云图书馆虚拟化资源管理机制和策略的研究，努力提高虚拟化资源管理与调度的自动化、智能化水平，保证云资源管理与调度活动安全、高效、经济、低碳、简单、可靠。同时，在保证云资源管理系统具有较高管理、运营效率的前提下，应不断降低云图书馆管理、运营和读者云阅读成本，确保云图书馆具有较强的市场竞争力和读者满意度［8］。

参考文献

［1］IBM虚拟化与云计算小组.虚拟化与云计算［Ｍ］.北京:电子工业出版社,2009：78-83.

［2］中国电信集团公司.中国电信(2010)141号云计算技术白皮书,2010:35-46．

［3］王春海.中小企业虚拟机解决方案大全［Ｍ］.北京:电子工业出版社,2010:47－71.

［4］陈全,邓倩妮.云计算及其关键技术［Ｊ］.计算机应用,2009,29(9):2562-2567.

［5］陈康,郑纬民.云计算:系统实例与研究现状［Ｊ］.软件学报,2009,20(5):1337-1348.

［6］程仕伟,潘郁.云计算环境下基于可信性的动态资源分配策略［Ｊ］.计算机工程,2011,11(37):45-48.

［7］张建勋,古志民,郑超.云计算研究进展综述［Ｊ］.计算机应用研究，2010(2)：429-433．

人力资源的虚拟化管理 篇7

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

虚拟团队的人力资源管理问题探析 篇8

一、虚拟团队的产生与特征

1991年, 美国的3位学者Kenneth Preiss, Steven L Goldman和Roger N Nagel在《21世纪制造业研究:一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织” (virtual organization) 的组织形式。“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他的一些组织中, 成为20世纪90年代以来的管理学研究的重点和热点。在这种情形下, 一种超越组织边界的“虚拟团队”的概念正在兴起。虚拟团队是信息时代的一种新型组织模式, 它是具有共同利益目标的成员组成的团队, 其成员可以跨越组织边界, 利用现代信息与通信技术进行远程交流, 在团队成员间的相互配合和协作下提供更好的产品和服务。

与传统实体团队不同的是, 虚拟团队成员是广泛的、流动的, 不局限于某项特定的职能。团队的结构也不是严格的官僚式结构, 而是基于成员间知识与技能的互补和动态的协作。虚拟团队突破了时间、空间和组织的边界, 成员不需要集中到有形的办公场所里工作, 可以借助现代信息与通信技术进行远程的沟通与协作, 因此虚拟团队具有以下几个特征:

(一) 扁平化的柔性组织形式

虚拟团队是根据市场信息构建的跨越组织内外边界的组织结构形式, 因而它变传统的刚性、直线式组织形式为柔性、扁平式组织形式, 变静态结构为动态结构, 使整体组织应对市场的变化变得更为敏捷。

(二) 时空独立的工作方式

由于团队成员分散, 可能是由来自不同国家、不同文化的成员构成, 因而工作方式具有时间和空间上的相对独立性。因此, 团队的工作方式有异地同步协作异或地异步协作等形式。

(三) 异质性高的团队成员

虚拟团队的成员是根据所要完成项目的需要而挑选的, 有着不同的教育及社会文化背景, 彼此存在较大的差异。同时, 团队成员是各具所长的高技能高素质的优秀人才, 人才间差别较大。

(四) 借助电子媒介的沟通方式

虚拟团队主要通过电子媒介来完成工作的远程沟通与协调, 交流的是与工作有关的正式信息, 沟通的基础是团队信任与合作。

(五) 动态优化的团队资源

虚拟团队资源选择的范围大、优化程度高, 能够迅速整合团队成员的核心竞争力以实现团队的目标。

二、组织采用虚拟团队的原因

虚拟团队通过将原本地域上、时间上和职能上分散的个体联合起来, 服务于某一指定的组织目标, 是借助于网络媒介的一种新型的组织结构。虚拟团队的日益盛行归功于组织理论和信息技术发展的融合。虚拟团队可以由完成工作任务的最合适的人员组成, 不受成员与组织的所处的地理位置的影响, 这样能极大的提高组织的效率。虚拟团队与传统面对面的组织形式相比, 具有明显的优势。

(一) 人才的优势

组织借助于现代信息与通信技术, 拓宽了获取人才的渠道, 地理位置因素对完成工作的影响在逐渐降低。世界各地的距离在网络层面极大的缩短, 组织可以动态地聚集和利用世界各地的优秀人才, 特别是普通渠道难以招聘到的具有独特技能的专项人才。由于人才的动态性, 组织也可以降低自有核心人才的比率, 减少核心人才的流失。

(二) 信息的优势

分散于不同区域的团队成员, 能够广泛采集各地的竞争对手的产品信息, 充分利用不同的知识、技术、信息等资源确保产品的先进性。由于虚拟团队的成员分散, 能及时解决当地市场的客户的问题, 动态的收集不同地域客户对产品的需求信息, 有利于组织及时研发出满足客户需求的产品, 建立优良的客户关系。

(三) 成本的优势

虚拟团队的柔性工作模式, 有利于组织重新设计结构, 精简不必要的机构, 促使组织结构扁平化。由于虚拟团队突破了组织的界限, 大量组织外部的优秀人力资源可以为组织所用, 进而降低了组织固有的人力成本开支。基于信息及通讯技术的虚拟团队, 可以降低组织租设场地的办公费用、聚集开会的差旅费用以及遣散员工的费用等, 从而降低了运营管理成本。

(四) 竞争的优势

虚拟团队是组织应对外部市场竞争环境变化的有效手段。虚拟团队是世界各地优秀人才的集合, 是众多领域内的知识、技能优势的联合聚集体, 必然具备强大的竞争优势。在虚拟团队内部, 通过“知识共享”等手段, 优秀成员的经验与技能可以很快在团队中推广, 实现高效团队协作与优势互补。虚拟团队内部的知识共享机制, 能够使分散于个体的知识、技能和信息, 迅速转化为团队的集体智慧, 进而形成团队的竞争优势。

(五) 效率的优势

虚拟团队利用现代化信息与通讯技术, 比如互联网络, 电子邮件, 可视电话会议等手段进行工作信息的沟通, 时间效率上的优势十分明显。借助于通讯媒介, 虚拟团队成员之间可以自如地进行信息交流和沟通, 时间短、效率高, 有利于团队成员及时做出正确的决策。

三、虚拟团队人力资源管理的问题

尽管虚拟团队在人才、信息、竞争、成本、效率等方面比传统的组织形式有显著的优势, 但是管理虚拟团队, 尤其对虚拟团队中的“虚拟员工”的人力资源管理与传统人力资源管理存在巨大的差别。虚拟团队的人力资源管理手段, 在对“虚拟员工”招募、甄选、绩效评估、薪酬管理、培训和开发等环节都面临着许多新的问题, 传统人力资源管理策略面临着前所未有的挑战。

(一) 招募方面:成员间的差异大

虚拟团队的成员来自于不同地区或社会组织, 在团队内部沟通方面, 不同的语言、文化背景容易造成的信息认知方面的差异, 导致信息的失真, 引起成员交流过程中的障碍, 进而影响到团队目标的顺利实现。

(二) 甄选方面:成员流动率大

虚拟团队的成员以自我管理为主, 容易规避团队责任或义务。由于虚拟员工拥有独特的核心竞争力, 如果缺乏有效的约束, 他们便能够轻易的离开所属的团队。这样一来, 不仅造成了核心人才的流失、影响团队目标的顺利达成, 也会造成团队知识、技术、信息等资源的泄露, 给组织带来严重的损失。

(三) 培训方面:传统的激励方式失效

虚拟团队缺乏对团队成员有针对性的系统培训。由于虚拟团队的成员, 通常是为了某一特定工作任务而临时结合在一起的, 部分成员还可能同时拥有多个团队成员的角色, 易导致团队成员间有显著的距离感并缺乏信任。在培训方面, 某些在传统团队中有效的激励方式对虚拟员工的效果不明显, 导致虚拟员工的积极性不能很好地被激发出来, 影响虚拟员工心理契约的建立。

(四) 绩效评估方面:成员绩效评估难度大

虚拟团队注重团队协作, 对团队总体的产出容易测量与评价, 但难以对虚拟员工个体的绩效做出准确的评估。由于虚拟员工的地理位置相对分散, 工作过程很难直接监控, 对虚拟员工的工作绩效做出准确评估的难度很大。事实上, 虚拟员工与实体团队的员工一样, 也会关注他人与组织对自己工作的评价, 并且强烈期望获得他人与组织的认可。

(五) 薪酬管理方面:薪酬结构不合理

虚拟团队的薪酬结构还有待进一步健全。有些组织片面追求高薪, 认为只要为虚拟团队的成员提供高工资, 就能吸引住虚拟员工。事实上, 这样做使组织的人力成本增加, 加重了组织的经济负担, 却没能很好地激发虚拟员工的积极性和创造性。

(六) 员工开发方面:团队凝聚力不强

虚拟团队的成员无法观察到其他成员的实际工作情况, 只能借助网络媒介进行工作沟通。由于虚拟员工相对孤立, 成员间非正式沟通的机会少, 容易造成成员间的猜疑和不信任感。长此以往, 团队凝聚力不易形成, 甚至会影响团队整体的绩效。

四、虚拟团队人力资源管理的策略

虚拟团队的盛行, 组织形式的变革以及现代通讯与信息技术的运用深刻的影响着新型组织结构下的人力资源管理策略, 虚拟团队中对虚拟员工的人力资源管理的策略需要重新思考。实施虚拟团队的人力资源管理, 必须在创新型管理理念的指导下, 积极开展相应的人力资源管理策略, 有针对性地突破面临的挑战, 才能取得理想的效果。

(一) 人力资源管理的角色重新定位

虚拟团队的人力资源管理与传统实体团队的管理存在明显的差异, 对员工的管理不再是控制、指挥和命令等机械方式, 而是通过沟通、合作、信任等柔性方式来激励虚拟员工。人力资源管理的各项活动可以根据“独特性”和“价值”两个维度分成四种类型, 如图1所示。虚拟团队的人力资源管理必然集中在价值和独特性双高的“核心”人力资源管理活动上, 这源于虚拟团队自身的结构特点以及重视知识与信息资源的共享。人力资源管理部门依据组织的目标制定人力资源管理战略, 负责人力资源管理策略的设计与开发, 并结合组织信息技术系统的发展战略, 使其与虚拟人力资源管理战略相匹配, 最终完成组织的目标。

在虚拟团队的管理中, 管理者与员工的角色都需要重新定位。在虚拟团队中, 管理者不再是监督者与控制者, 而是服务者与协调者。他们负责制定发展战略并引导下属完成团队目标, 为虚拟员工提供必需的信息和资源, 提供必要的支持, 使成员在管理者的引导下完成工作。同时, 虚拟团队的员工不再是被监督和控制的对象, 员工的角色从“劳动者”转换为“团队成员”, 需要具备团队整体意识并自我管理能力。

(二) 虚拟团队员工招聘策略

在制定招聘策略时, 需要充分考虑团队成员的地域、文化的差异性, 有针对性的发布招聘信息, 吸引最合适的人才。由于团队成员在地域上的差异性, 跨时间、空间的工作特征, 在发布招聘信息时, 要充分考虑到成员必须具有优良的人际沟通的技巧, 善于与他人分享知识和信息, 乐于同远程的同事打交道, 还应具有较高的主动性和自律性, 进行自我管理将工作向前推动。由于虚拟团队是基于信息与通信技术的团队, 虚拟员工还需要精通各种现代化的信息沟通的工具。总之, 虚拟团队的成员应是个人信誉好、拥有核心技能, 具备良好合作精神的人员, 这样才能在团队项目的实施过程中, 进行信息的充分沟通, 促进团队凝聚力的形成。

(三) 虚拟团队员工甄选策略

虚拟团队成员的甄选可以根据胜任素质模型进行。在甄选之前, 首先要确定岗位的优秀业绩标准;然后收集分析和筛选这一岗位的优秀员工的工作行为与工作结果;接下来运用关键事件法、行为事件访谈法等方法对优秀员工的能力素质进行分析;最后确定岗位的胜任素质模型并据此来甄选所需的团队成员。

在做录用决策时, 要充分考虑候选人的个人声誉与既往虚拟团队的工作经历等。如有可能, 尽量选择那些曾经在异质性团队中成功完成工作目标的人员, 或有过成功的虚拟团队工作经历的人员。总之, 正确评估和精心甄选具备特定胜任素质的人员为虚拟团队的成员, 是实施虚拟团队人力资源管理的首要任务。

(四) 虚拟团队员工培训策略

有效的培训开发不仅能够增强虚拟员工的工作热情, 增进对团队目标的认同, 提高实际工作技能, 还能够促进彼此间的交流, 加深团队成员对彼此文化的理解, 增强虚拟团队成员的激励效果。

为虚拟员工提供适当的培训项目可以包括沟通技巧、知识管理和专业技能类的培训。由于虚拟团队大多是目标导向型的, 具有明显的动态性, 在团队内部可以开展知识管理的培训项目以整合团队资源。在虚拟团队中, 每个成员都是信息和知识的汇聚点, 通过互动式的沟通和培训, 令个人知识升华为团队知识, 使这些知识和信息在团队内部流动起来, 实现知识共享, 信息资源整合, 以赢得团队的竞争优势。

培训的项目还可以是增强成员间信任的培训以及增进对团队目标认同的培训。由于每个成员的成长背景和社会经历不同, 对他人的信任程度也会各异。虚拟团队成员的信任程度是可以通过培训而得到增强的, Caudron在实证研究中发现组织向员工提供了特定的培训和受教育的机会后, 员工会更加信任别人。另外, 通过培训共同构建团队心理契约, 增强对团队目标和宗旨的认同, 确保团队成员能够投入地为团队组织目标服务。

(五) 虚拟团队员工绩效评估策略

客观公正的绩效评估能够对虚拟团队成员起到激励效果。对于绩效考核的标准、工作成果的测算等应透明、公开与公平, 在绩效考评中要全面考核虚拟员工的态度、知识、技能、行为等。虚拟员工的绩效评估可以根据胜任素模型, 对工作成果、工作行为和员工特征进行综合评估, 如表1。

虚拟员工的绩效考评的方法可以采用360度绩效反馈法。由于团队管理者与被考评者不在一起工作, 单凭上级评估很难准确反映虚拟员工的工作绩效, 要兼以同事评估、客户评估以及员工自评作为绩效考评的信息来源。根据项目进展的具体情况决定虚拟员工绩效考评的周期, 可以项目结束再进行考评, 也可以分阶段考评。如果项目有阶段性的成果产出, 在项目推进的不同阶段, 需要加强对虚拟员工阶段性工作绩效的评测和监控, 避免因为某个成员的绩效问题而影响团队整体的绩效。

(六) 虚拟团队薪酬管理策略

通过恰当的薪酬福利政策激励虚拟团队的成员, 会提高虚拟员工的工作满意度。首先, 建立科学合理的薪酬体系, 从虚拟员工基本需求出发, 将个人绩效、团队绩效与薪酬挂钩, 参考薪酬市场水平, 设计具有激励性质的薪酬福利项目, 在保证公平的前提下适当拉开薪酬差距, 以增强激励的效果。其次, 将短期薪酬与长期薪酬结合, 重视双重薪酬激励。对于虚拟员工, 应重视短期激励, 做好工资与福利的发放;如有可能, 鼓励他们加入员工持股方案和股票期权计划。通过这种利益共享、风险共担的激励方式把虚拟员工的利益同企业的发展紧密联系在一起, 极大的增强员工的归属感。

(七) 虚拟团队的员工开发策略

在对虚拟员工进行开发的时候, 可以营造“信任”为基础的团队文化, 因为信任是维系和运行虚拟团队的基础与核心。首先, 团队管理者要对成员的技能、行为、文化背景尊重和认可, 关注虚拟员工的工作自主性、自律性、工作成就和个人成长等方面;其次, 培育“知识共享”的团队氛围, 鼓励团队成员之间的信息和知识分享的行为, 增强团队的凝聚力。总之, 虚拟团队必须营造尊重人才、相互信任的文化氛围, 培养员工的个人责任意识和自我管理能力, 创建符合团队特点的员工激励机制, 把员工的开发建立在知识和信息的分享与利用之上。

参考文献

[1]Kenneth Preiss, Steven L Goldman&Roger N Nagel.21 stCenturyManufacturingEnterprisesStrategy:An Industry-Led View[R].Iacocca Institute, Lehigh University, 1991.

[2]J.Lipnack, , J.Stamps.Virtual Teams:People Working Across Boundaries with Technology Wiley, New York, USA.2000:226.

[3]S.Caudron.Rebuilding Employee Trust[J].Traing and Development Journal, 1996, 50 (8) :19-21.

[4]宋源.基于信任基础上的虚拟团队人力资源管理[J].学术交流, 2007, (01) :52-55.

浅析人力资源虚拟管理 篇9

关键词：人力资源,虚拟管理,中小企业

随着经济全球化、智力全球化的发展, 人力资源管理模式也出现了重大转变, 出现了一种新的人力资源管理模式, 这就是人力资源虚拟管理。通俗地讲, 人力资源虚拟管理就是借助现代信息技术工具作为依托, 在战略伙伴之间搭建起一条网络桥梁, 组织通过网络与客户、伙伴达成一系列管理活动的过程。

一、人力资源虚拟管理产生的主要原因分析

(一) 现代信息技术的快速发展

现代信息技术的快速发展为人力资源虚拟管理创造了很多基础条件, 互联网技术、扫描仪、数据分析等众多信息技术的惊人进步, 使得虚拟化人力资源管理成为可能。

(二) 降低成本的驱动

人力资源管理不得不将大小事情按照重要性重新排序, 剔除或外包价值不大的事项以节省开支, 竞争的压力迫使人力资源管理必须控制成本, 人力资源管理需要以最少的投入获得最大的产出。

二、人力资源虚拟管理存在的问题及其未来发展趋势

(一) 人力资源虚拟管理存在的问题

1. 成本问题。

企业在实施虚拟人力资源管理过程中, 都非常关心所付出的成本与所得的回报。正是为了降低人力资源管理成本, 企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构, 如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是, 外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本, 包括员工薪酬、福利、办公设备等, 然后再与虚拟管理的成本进行比较, 这种计算方法过于简单, 缺乏科学性。企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本, 同时, 由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失, 从而造成成本高于预期。

2. 风险问题。

风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包, 有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外, 在与专业服务机构合作时, 如果两者之间企业文化理念差别较大, 可能导致今后合作过程中的风险。

3. 员工问题。

虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变, 从“为我所有”转换为“为我所用”, 这种“单位人”向“社会人”的转变, 可能会造成劳资关系重叠, 导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰, 员工利益得不到保证, 导致员工工作积极性降低。同时, 也会对员工绩效评估造成困难。此外, 员工的稳定性差, 可能会带来一些不必要的风险。

4. 管理问题。

虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高, 要求管理者信任其他合作伙伴。同时, 合作伙伴流动性大, 不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性, 不利于资源的全局优化和项目的监督控制, 使管理问题更加复杂。

5. 技术上的问题。

人力资源虚拟管理的前提和基础是先进的信息技术, 无论组织的内部网络, 还是组织间或雇员间的沟通都依赖这些技术。然而, 一旦技术出现障碍, 如停电、线路断裂、网络崩溃等, 数据就可能完全丢失, 沟通就可能完全中断。另外, 并非所有员工都会使用这些技术或工具。虽然信息技术在人力资源虚拟管理的运作中发挥着不可替代的作用, 但是我们却不能忽视其脆弱性。

6. 文化差异的问题。

人力资源虚拟管理下, 一方面, 由于组织成员散居全国各地, 可能来自不同的种族和组织, 文化传统差异很大;另一方面, 由于组织成员的流动性强, 组织文化与个体价值观间较难匹配, 总之, 文化差异影响着成员间交流的方式、沟通的成败, 也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。跨文化的培训是解决文化差异的有效手段, 通过文化教育、跨文化研究等创造文化协同效应, 使成员对文化差异情况有深刻了解, 更融洽地相处。加强跨文化培训机制是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本有效的手段。一般来说, 跨文化培训的主要方法就是对交往频繁的成员进行文化敏感训练。培训方式可多种多样, 主要包括文化教育、彼此交流、跨文化研究和介绍不同文化背景中的人际关系, 目的是让受训者对其他文化中的情况及其差异情况有一个深刻了解, 在合作过程中培养判断问题和解决问题的技能, 以便让成员更好地相处。

7. 沟通的问题。

有效的沟通是实现组织目标的关键因素。但在人力资源虚拟管理条件下, 成员地域分布广泛, 其沟通主要依赖电话、传真、计算机等技术手段, 缺乏面对面交流。虚拟团队中非正式沟通的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感。人力资源虚拟管理中沟通的内容包括两个方面:一方面是工作任务方面的沟通, 即基于认知的沟通, 包括目标制定、项目选择、分清角色、分配任务、制定工作流程、协调工作、传递与任务有关的知识与技术等;另一方面是人际交往方面的沟通, 即基于情感的沟通, 包括成员之间的相互认识、相互理解、相互承诺及相互分享幽默感、成功感等, 从而增进团队的凝聚力和彼此之间的亲近感。关于工作任务方面和人际交往两方面沟通内容在形成虚拟团队中的作用, 从以往的研究来看, 学者们普遍认为工作任务沟通是虚拟团队中非常重要的。因为只有经常就工作方面的信息进行交流, 才能促进团队目标的实现, 这是组建虚拟团队的目的所在, 是成员间相互信任、相互合作的出发点和归宿点。

8. 信任的问题。

人力资源虚拟管理会遇到更多与信任有关的问题。由于组织成员之间缺少面对面进行交流和互动的机会, 所以信任既难以建立也容易失去。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动, 由此会产生不信任感。由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、种族和组织, 每个成员可能有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式, 而且基本只能通过电子手段跨越时空进行沟通, 很少甚至没有传统的面对面交流的机会, 所以虚拟团队成员之间信任的建立和维系是相当困难的。信任的重要性还表现在虚拟团队的整个生命周期过程中。与传统团队不同, 虚拟团队中的信任主要是任务和行为定向的, 认知的成分占主导地位, 但是也包含一定的情感成分。人力资源虚拟管理的基础是信任, 有了信任才能高效的运作。

(二) 人力资源虚拟管理的未来发展趋势

1. 人力资源虚拟管理呈现扩大化趋势。

人力资源管理中的行政性职能, 对组织的核心价值产生微不足道的影响, 很多企业已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或专业人员, 随着人力资源虚拟管理的发展, 已经有越来越多的战略性人力资源管理项目进行虚拟化管理。

2. 人力资源虚拟管理呈现网络化趋势。

21世纪是网络的时代, 组织作为信息交换的中心将不可避免地处于网络的环境中。特别是近年来, 电子商务的应用规模呈迅猛增长之势。虚拟管理是现代企业管理过程中, 在计算机网络高度发展的背景下, 网络经济与企业管理经营的一种结合。信息技术在人力资源工作领域中将得到更广泛的应用, 网络化的趋势也越来越明显。越来越多的人力资源管理利用互联网招聘人员, 进行培训和沟通网络联系。在不远的将来, 人力资源管理将成为一项社会共同协作的工程, 每一个公司在互联网上成为一个节点, 使人力资源管理真正的网络化。

三、结束语

人力资源虚拟管理要尽量充分发挥自身的优势, 而避免自身的劣势, 从组织和人力的利益出发, 理论与实践相结合, 系统有效地进行管理。通过共享愿景和维系心理契约, 提高人员对组织的忠诚度。应该指出的是, 人力资源虚拟管理也不是适用于所有的组织, 但是其战略思想却值得借鉴。

参考文献

[1]祖莎, 段映萍.论人力资源虚拟管理[J].财经界 (学术版) , 2010 (4) .

[2]张连波.人才服务机构面临的机遇与挑战[J].人才开发, 2011 (4) .

[3]何蕾.虚拟人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技, 2010 (1) .

[4]何晓丽.组织虚拟人力资源管理的理论分析[J].管理与财富, 2009 (3) .

[5]顾琴轩, 乐燕敏.人力资源管理职能外包探析[J].人才开发, 2001 (5) .

人力资源的虚拟化管理 篇10

一、信任在虚拟团队人力资源管理中的作用

虚拟团队是一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作, 但它是一个完整的团队, 有着自己的运行机制。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队的成员来自非常分散的地区, 使用通讯技术加强联系, 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通, 在技术上的诱惑力是显而易见的。信任在人力资源管理活动中一直起着必不可少的重要作用, 它渗透到沟通、绩效考核等人力资源管理活动的每一个领域。查尔斯·汉迪 (Charles Handy) 在《信任与虚拟组织》一文中指出:“没有信任就没有虚拟组织。”彼德·马歇尔在其《虚拟组织的结构、战略和成功因素》中指出, 对于虚拟组织来说, 基本的成功因素是:一个共同的目标、互相信任的关系、愿意共担风险和基于虚拟组织存在基础上的相互受益。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看, 信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验, 不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在虚拟团队的整个生命周期过程中: (1) 虚拟团队的组建需要信任才能起步; (2) 信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂; (3) 虚拟团队解散时, 来自组织环境的信任 (或缺乏信任) 将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下, 信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作, 管理效率也会大大提高。

二、虚拟团队人力资源管理面临信任挑战

在传统社会里, 我们判断一个人值不值得相信、能不能发展长久信任主要是根据有形的社会资本 (social capital) , 例如身份、地位或是可估计的资产、财务状况, 等等。但这种情况不再适用于虚拟团队, 由于虚拟团队是基于一个特定的市场机遇和市场环境而形成的, 当虚拟团队组建后, 各个成员可能面临的大多是自己不认识的伙伴, 同时又由于缺乏面对面的接触及足够的信息交流, 团队成员之间信任的脆弱性不言而喻。

(一) 虚拟团队的先天不足所带来的信任挑战

首先, 虚拟团队的信任更多是基于不熟悉的信任, 即信任以前从未见过的人;其次, 虚拟团队的信任大多是基于非相似性的信任, 即信任来自不同学科和来自不同文化背景的人;第三, 虚拟团队的信任是无组织保证的信任, 即信任可能不是同一组织的人或无相通的组织文化;最后虚拟团队的信任是不会有某种未来预期的信任, 即信任以后可能不再工作在一起的人。这些都给信任带来了更大的风险性。

(二) 虚拟团队建立后所面临的信任挑战

1. 团队成员间难以建立“快速信任”。

因为团队成员没有时间像传统团队那样用慢慢了解的心态和缓慢交流的方式来建立信任关系, 因而虚拟团队需要在开始时就建立起“快速信任”。可“快速信任”是建立在深度沟通的基础上的, 虚拟团队成员通常由于空间和时间的不允许, 无法进行面对面的交流, 所以要想在虚拟团队成员之间建立“快速信任”有一定的困难。

2. 团队成员沟通不畅。

虚拟团队与传统团队相比, 沟通更容易产生问题。研究表明, 面对面的沟通最能消除误会和隔阂, 增进了解和信任。由于虚拟团队对信息技术和网络的高度依赖性, 使得团队成员缺少面对面的沟通。而且网络沟通具有一定的不稳定性, 如信息技术出现问题, 使得正在进行的沟通中断。

3. 虚拟团队成员间文化差异。

由于虚拟团队的成员是根据所要完成项目的要求而挑选的, 可能来自于不同的国家和地区, 有着不同的社会和文化背景, 所以在相互的沟通过程中不可避免地要发生个人观点、处理问题的方式等方面的冲突, 这无疑会给团队成员之间信任关系的建立和维护带来很大困难。

4. 成员之间关系复杂多变。

虚拟团队中成员的角色随着虚拟团队的发展也在发生变化, 合作关系不稳定, 团队成员可能同时在几个虚拟团队中扮演角色, 随着任务的进展, 不断地有成员要退出, 又有新的成员加入。另外, 由于团队成员隶属于不同的部门, 有着各自部门的利益, 所以虚拟团队成员之间可能存在一种微妙的关系, 如既合作又竞争, 这些都阻碍了成员之间信任关系的建立。

三、增强虚拟团队信任感的人力资源管理策略

虚拟团队是一种资源共享、风险共担、利益均沾的组织安排, 个体通过加入特定的虚拟团队来获得竞争优势, 而多个个体之间的协调是整个团队获得持续竞争优势的重要途径。只有对其内部成员进行良好的管理, 确保虚拟团队成员的信任感, 才能拥有并维护其竞争优势。

(一) 人力资源管理的招聘策略

虚拟团队的成员在甄选前需要做大量的工作: (1) 要确定所设岗位的业绩标准; (2) 采集这些岗位的优秀人员的样本, 对其加以分析和选择; (3) 要运用诸如行为事件访谈法等方法对所选择人员的行为特征进行数据收集、数据分析等; (4) 确定所设岗位人员的素质模型并据此来加以甄选所需人员。在这个过程中, 信任就已经被细化成所设岗位人员的一条条素质要求贯彻下来, 如果进行的顺利, 就已经迈出了克服虚拟团队成员信任脆弱性这一挑战的最坚实的一步。

决定录用时, 要对被甄选人员的声誉、以往经历等赋予适当的权重。那些被认为能力超群的成员在团队中会相互视对方为可信赖的人, 即使这些能力超群的团队成员以前没有在一起共事的经历, 但对彼此在各自领域的技术专长、声誉的了解也会形成积极的第一印象, 对彼此以往工作成绩的尊重往往会形成虚拟团队中最初的信任感。

(二) 人力资源培训策略

培训开发能够增强虚拟团队成员的信任倾向, 提高他们的工作技能, 增进他们对团队愿景的认同, 加深对彼此文化的理解, 进而促进彼此间的沟通, 这一切都会极大地提高虚拟团队内部的信任水平。

1. 增强成员信任倾向的培训。根据信任的认识发生理论,

人们对于他人的信任感都是从自身经验得来的, 如果过去与人打交道很少上当, 就会很愿意相信人。相反, 如果过去与人打交道曾吃过背信弃义的亏, 就会对他人充满疑虑。由于每个人的成长背景和社会经历不尽相同, 因而对他人的信任程度也会各异。虚拟团队成员的信任倾向是可以通过培训而得到增强的, 组织向员工提供了培训和受教育的机会后, 员工就会更加信任别人。

2. 增进对共同愿景目标认同的培训。

在虚拟团队中, 因为员工地域的分散性, 协调的不方便, 有可能个人目标与团队的愿景相异, 不仅使团队未能形成合力, 而且存在各个方向的散力, 这样的团队工作效率就会很低。为此, 在团队建立之初就应该尽量让每一个成员了解团队的宗旨和目标, 并将其视为每个成员的奋斗目标, 要经常与成员交流团队当前的运作状况, 并让成员自我检查并纠正与总体目标和宗旨的偏差。

(三) 人力资源绩效考评策略

对虚拟团队成员的绩效评估与通常意义上的绩效评估无本质上的不同, 都是从质量和数量两个方面, 对成员在工作中的优缺点进行系统的描述, 以帮助其找出工作差距产生的原因并制定改进措施的过程。客观公正的绩效评估不仅会对成员起到激励效果, 而且会影响到成员对于虚拟团队中其他人的信任感。

对于虚拟团队成员进行绩效评估所使用的标准应是工作成果、工作行为和成员特征的有机统一, 这也是以招聘时所依据的素质模型为基础的。工作成果指标包括所完成工作的质量、提交成品的时间、客户的满意度、使用的成本等;工作行为指标包括团队活动的参加情况、完成任务的努力程度等;成员特征的指标包括信守承诺、关心成员、乐于合作等。

虚拟团队成员绩效考评的方法首推360度考评法。由于团队领导往往与被考评者不在一起工作, 因而要以成员自我考评、团队的同事考评以及客户考评作为对成员绩效考评的重要信息来源。团队成员绩效考评的周期应根据项目完成的情况来决定。由于虚拟环境的特点, 平时就一定要加强对团队成员工作成效的关注和指导, 否则极有可能因为某个成员影响整个团队的绩效。

四、结论

虚拟团队的诸多优点及广泛应用的效果, 使许多组织认识到因特网与通讯技术发展的“诱惑力”, 同时这种高度数字化的环境也使得虚拟团队成员之间的信任感和忠诚度面临更多的挑战, 使得人力资源管理过程更加复杂化和多样化, 稍有不慎, 就会影响团队的互动品质与共识的达成, 甚至影响团队绩效, 造成管理失控。但我们坚信, 随着快速、激烈的社会变迁, 持续的信任关系一定会建立在无形的社会资本以及有形的社会资本等系统的信任机制上。只有管理者与虚拟团队成员之间相互信任, 大家通过平等协商取得共识, 团队才能够达到自我管理和高效率, 虚拟团队才能取得更大的成功。

参考文献

[1]王克强, 季唯佳, 刘红梅.国外虚拟团队的信任问题研究动态[J].商业经济与管理, 2006, (10) .

[2]姜丽红, 朱永新.诚信在虚拟团队中的作用探析[J].中国建材, 2007, (2) .

人力资源的虚拟化管理 篇11

【关键词】机械制造；教学；虚拟资源；开发

机械制造专业是一门相对比较复杂的专业，由于机械课程涉及的零部件种类比较多，教师在课堂上难以演示，而应用虚拟资源进行教学可以有效的解决这些难题，因此虚拟资源教学是未来的一种发展趋势。

1.虚拟现实技术定义

虚拟现实技术简称VR，是近年来出现的高新技术。虚拟现实技术也被称作人工环境，该技术主要是通过电脑模拟产生一个三维空间的虚拟世界，对使用者提供听觉、视觉的触觉等感官的模拟，让使用者如同身临其境一般，可以没有任何限制的对三维空间内的事情进行观察。虚拟现实技术的技术关键可以分为环境建模技术、立体声合成技术、触觉反馈技术、交互技术和系统集成技术等。

2.虚拟资源开发的意义

机械制造专业是一门相对比较复杂的专业，传统机械制造的实践教学受到实验的场地、设施和手段等方面原因的影响比较严重，使教学效果和课堂效率受到一定的影响。虚拟实验室的开发可以有效实现网上的资源共享，减少设备资金的投入，同时也解决了设备更新的难题，因此虚拟实验室在我国开始大受欢迎。虚拟实验室具有的真实性和交互性等特点，能够有效满足教师和学生的需要，使教师的教学工作更加轻松，学生的学习工作更加简单。由于虚拟实验室可以对现场情景进行真实的模拟，因此取代了部分教学实验室的作用。虚拟实验技术的作用可以分为以下几个方面：第一，虚拟实验室对于解决实验的场地不足和设备更新费用的不足具有十分重要的作用。我们在机械加工实践教学过程中，容易存在着原材料的消耗以及机床、刀具磨损等方面的问题，但是应用虚拟实验室就不会存在上述问题，而且几乎不会增加任何的成本，大大的节省了教学费用。第二，虚拟实验室对于学生的自主学习有一定的促进作用。虚拟实验室可以满足学生的好奇心，激发学生的学习兴趣，学生在虚拟资源的条件下进行学习时，可以获得足够生动和丰富的信息，而且虚拟实验室的操作危险性比较小，有利于促进学生更好的学习。第三，虚拟实验技术有利于资源共享和网络化教学的实现，虚拟资源建设能够有效的实现资源共享，节约了教学的投资，同时可以对教育情境进行优化，大大的提高了学生学习的效率。

3.虚拟资源的特点

虚拟设计是指设计者在虚拟环境中进行设计，主要表现在设计者可以用不同的交互手段在虚拟环境中对参数化的模型进行修改。

就“设计”而言，传统设计的所有设计工作都是针对物理原型（或概念模型）展开的，而虚拟设计所有的设计工作都是围绕虚拟原型展开的，只要虚拟原型能达到设计要求，则实际产品必定能达到设计要求。 就“虚拟”而言，传统设计的设计者是在图纸上用线条、线框勾勒出概念设计，而虚拟设计设计者在沉浸或非沉浸环境中随时交互、实时、可视化地对原型进行反复改进，并能马上看到修改结果。一个虚拟设计系统具备三个功能：3D用户界面、选择参数、数据传送机制。

（1）3D用户界面设计者不再用2D鼠标或键盘作为交互手段，而是用手势、声音、3D虚拟菜单、球标、游戏操纵杆、触摸屏幕等多种方式进行交互。

（2）选择参数设计者用各种交互方式选择或激活一个在虚拟环境中的数据修改原来的数据，参数修改后，在虚拟环境中的模型也随之变成一个新的模型。

（3）数据传送机制模型修改后所生成的数据要传送到和虚拟环境协同工作的CAD/CAM系统中，有时又要将数据从CAD/CAM系统中返回到虚拟环境中，这种虚拟设计系统中包含一个独立的CAD/CAM系统，为虚拟环境提供建造模型的功能。在虚拟环境中所修改的模型有时还要返回到CAD/CAM系统中进行精确处理和再输出图形。因此，。这种双向数据传送机制在一个虚拟设计系统中是必要的。

4.虚拟资源在教学中的应用

4.1交互性课件

由于机械设计与制造化专业是一门相对比较枯燥的专业，容易使学生失去兴趣，因此生动形象的课件可以充分激发学生的学习兴趣，把非常复杂枯燥的东西变得更加直观形象，使学生更有学习兴趣。交互性课件还能够改变教师传统的教学方式，控制教学节奏，优化教学效果，它能保证学生对所学内容更好的理解，交互性是学习的保证，也是促进教学改革的目标。应该让学生和老师能够与课件进行互动，自主的参与到学习中去，加强对学习的印象，通过虚拟资源引导学生能够沉醉在课件之中。

4.2虚拟开放性教学

虚拟开放性教学主要是由虚拟的老师、学生和远教学生一起进行合作交流，创造人性化的教学环境，使学生能够在相对比较轻松和自在的环境中进行学习和交流。开放性教学可以对以后资源的引入更加有利，同时也有利于单元的替换。在教学的过程中，各个单元按照虚拟的方式进行交互程序，方便对软件进行维护，有利于教学的更新和教学方式的改变。

4.3虚拟实践性教学

虚拟现实技术的广泛应用可以让越来越多的教师以及相关的工作人员对实践经验进行总结，以体现教师为主导学生作为主体的学习作用，在虚拟资源中，我们可以按照学习的内容对学生进行测试，这时候就会自动打分，我们就可以根据测试的结果进行重點教学的划分工作，也可以进行对教学方案的不断更新，学生也可以通过虚拟资源来向老师提出相应的质疑，老师就会根据相应的难点进行解析。

5.虚拟资源建设的方法和主要内容

《产品工艺识读与编制》学习领域以“罗茨流量计”的典型零件的加工及产品装配为项目。利用Solide Works、Flash、3DMAX和Eon Studio等软件模拟了实际零件的机械加工过程及产品的拆装过程，建立了可实现人机交互的网络精品课的虚拟加工及装配资源。在进行产品装配体建模时，不同层次零件的装配应存在先后顺序约束，下层零件的装配优先于上层零件的装配，不同子装配体的零件可以并行装配12I。

《产品工艺识读与编制》学习领域虚拟资源的主要内容如下表1所示。

6.结语

本文主要对虚拟资源在教学中的应用进行了浅要的分析，希望在实际的教学过程中可以有效提高课堂效率，提升教学的效果。虚拟资源的开发对于促进机械设计与自动化专业教学具有十分重要的作用。 [科]

【参考文献】

[1]袁文成，朱怡安，陆伟等.面向虚拟资源的云计算资源管理机制[J].西北工业大学学报，2010，28（5）：704-708.

[2]吴恒，张文博，张建华等.一种收益敏感的虚拟资源按需提供方法[J].软件学报，2013，（8）：1963-1980.

人力资源的虚拟化管理 篇12

1 网络虚拟化资源管理及虚拟网络的应用意义

网络虚拟化技术已经成为未来构建网络的重要技术,网络虚拟化在支持新型网络架构等方面具有很大的优势,非常有效的提高资源的利用率,在降低运营成本方面也具有绝对的优势。网络虚拟化是一个系统工程,涉及领域广泛,涵盖很多内容,主要包括异构资源统一调度和接口提供,资源管理,虚拟网络运营和网络虚拟化技术应用。一是网络虚拟化中资源管理问题。在网络虚拟化环境中,利益牵涉到底层网络提供商和用户等多个方面。底层网络提供商负责将网络资源租赁给虚拟网络服务提供商,并且按照资源数量收取费用;虚拟网络服务提供商从其他网络提供商那里租用底层网络资源,向用户提供网络服务,最终获得收益。本文的研究主要是针对如何对网络资源进行定价和分配,以最大化底层网络提供商和虚拟网络服务提供商的利益。当前的互联网技术很难发展,主要是现有的体系对解决问题存在制约。在虚拟化网络环境的背景下,可以将现有的互联网作为底层网络,本文将重点讨论虚拟化技术解决互联网的问题。

2 网络虚拟化环境中的资源管理和应用

2.1 网络虚拟化资源管理

网络虚拟化是解决互联网滞后问题的有效途径。网络虚拟化是构建未来网络的关键性技术,能够快速构建出完全虚拟化网络环境,通过抽象和重构机制公共的网络基础上构建出虚拟网络。新的网络服务和新的网络协议可以在任意的虚拟网络中运行而不影响其他虚拟网络中的服务。在当前的网络中,网络服务商负责构建基础设施和提供网络服务,在很大程度上阻碍了网络的发展和创新。网络虚拟化的过程中基本实现了对ISP功能的重新划分,对目前运行的ISP拆分为两个相互独立的实体。InP在运行过程中主要负责建设和管理底层网络资源,向SP提供服务,提供编程接口;而SP从一个或者多个InP租用底层网络资源,不同的SP共用现有的底层来创建不同类型的虚拟网络,构建和运营虚拟网络并向用户提供网络服务。虚拟节点和连接的虚拟链路共同组成了虚拟网络,虚拟链路对应于底层节点间的一条路径。通过SP可以实现构建的虚拟网络完全控制,即:可以对虚拟网络使用不同的路由协议、不同的转发方式、不同的网络类型的架构等。

2.2 网络虚拟化环境中的资源管理和应用

在网络虚拟化环境中,基础设施提供商通过虚拟化机制在物理网络上抽象出多个相互独立的虚拟网络,每个服务提供商根据数据流量和业务需求制定虚拟网络中的数据转发方式和网络协议。在网络运营过程中,运营网络的最本质需求是追求利益的最大化,服务提供商向用户提供网络服务获取利润,基础设施提供商通过向服务提供商出售“虚拟”的物理网络资源获得收益。对于基础设施提供商而言,如何调度和利用虚拟资源是利益最大化的关键;对于服务提供商而言,可以按照用户需求动态和用户的数量调整虚拟资源,这是实现利益最大化的主要方面。因此,建立高效合理运转模式对虚拟资源分配、管理和调度是网络虚拟化环境中的首要任务和目标。

3 结论

本文从网络虚拟化环境下的资源管理和网络虚拟化技术的应用角度出发,提出了两种网络虚拟化环境中资源管理模型,在不完全信息状态下,通过一个分布式算法获得了均衡解。但是,在网络虚拟化环境中,可能存在多个底层网络的情况,底层网络为了吸引虚拟网络租用资源会不断调整资源的价格,底层网络之间也存在着竞争关系。因此,在网络虚拟化环境中,多个底层网络和多个虚拟网络之间博弈的定价策略和资源分配是未来需要关注的问题。

参考文献

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