人力资源管理的价值

人力资源管理的价值（精选12篇）

人力资源管理的价值 篇1

一、何谓“价值”

迈克尔·波特在《竞争优势》中给出的价值定义是“价值是客户对企业提供给它们的产品和服务所愿意支付的价格, 价值由收入来度量。” (波特, 1985) 显然, 波特这里所说的价值不是马克思主义劳动价值论所剖析的价值, 而是西方经济学各价值学派所定义的价值。西方经济学各学派的共同之处都在于用“效用”和“均衡”的观点来定义价值, 也就是从形式上主张用价格分析代替价值分析, 认为效用是价值的源泉, 效用不是指商品本身的客观属性, 而是指物品能满足人的欲望的能力。波特用价格指代价值是不足为怪的。其实, 从波特的最终目的来看, 无非是要阐述企业的核心竞争力, 因此他用具有商业色彩的价格取代价值, 不过是要表明, 在商业竞争中, 研究价值是没有意义的, 最直观左右市场的是产品和服务的交换, 这就如同要解释梵高的作品注定要等到他死去才成为各收藏家追逐的对象一样, 无法用价值去揣度艺术家们的感觉, “效用”似乎是一个最佳的解释选择。

所以, 这里所谓的“价值”可以抽象的理解成为一种有用性的体现, 它是客体满足主体需要的属性。本文所说的价值是指人力资源为企业创造的价值, 虽然对人力资源价值的界定还没有统一的观点, 但是人力资源的价值最终必然表现为价值链管理中的价值增值形式。在理解了波特的价值定义之后就不难发现企业价值的角度必须从企业内部扩展到企业外部。既然这里的价值是对顾客的一种效用, 那么一切的出发点都要从顾客开始, 要了解顾客的需求和喜好, 只有顾客的价值得以实现, 才能论及企业的价值实现。

二、人力资源价值链理论模型的改进

自20世纪90年代以来, 价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来, 国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中, 并提出了人力资源价值链理论。

最早进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯 (Dyer and Reeves, 1995) 。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现, 组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系, 即人力资源实践影响雇员产出, 雇员产出继而影响组织产出, 组织产出又会影响财务产出, 最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上, 他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后, 许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利 (Becker and Huselid, 1998) , 提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为:商业战略驱动人力资源系统的设计, 人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计, 而这些因素又会影响雇员的行为, 进而提高组织的运营绩效, 推动企业盈利及增长, 最终导致公司市场价值的提升。

国内学者对人力资源价值链管理模式的一种主流观点认为:人力资源价值链管理的模式是由价值创造、价值评价和价值分配构成, 主张人力资源管理体系应围绕这三方面构成“价值链”来构建。也就是说, 全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环, 是人力资源管理体系的核心和重点。可见, 国内学者对人力资源价值链的研究主要是对人力资源管理活动进行线性分解, 对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。注重通过对机制的设计实现资源的配置和对人员的激励, 却忽视了价值的发现。可以喻为传统的人力资源价值链管理“只注重营造美, 却缺乏发现美的眼睛”。

在上述理念的指导下, 本文发展了国内人力资源价值链模型, 提出了由价值发现、价值创造、价值评价、价值分配四个环节构成人力资源价值链模型, 即将价值发现独立于价值创造以外, 作为人力资源价值链的一个首要环节, 其最终目的为价值创造服务。

三、价值发现及其实现机制

由于本文的目的主要在于强调价值发现之于人力资源价值链管理的重要作用和需要单独予以研究的必要性, 对于人力资源价值链的其他环节, 笔者赞同传统理论的观点, 基于此, 对于人力资源价值链除价值发现以外的其他三个环节, 本文不再赘述。

1. 什么是“价值发现”

人力资源价值链中的“价值”同前述的价值链中的“价值”有一脉相承的涵义, 可以理解为基于顾客价值实现的企业价值的增值。而传统理论一般将企业价值最大化局限于股东价值的最大化, 将员工的利益与价值排除在外。根据人本主义的管理理念, 这种做法是不可能为企业带来长久的利润和发展后劲的。故笔者意将人本管理的思想融入人力资源价值链的管理中, 认为, 此处的企业价值不应单指股东价值, 应将员工个人的价值一并包含在内, 在实现企业价值的同时也实现了员工的个人价值, 从而使企业与员工的需求达到了高度的统一, 为企业核心竞争力的提升和价值增值提供了源源不断的后续动力。

之所以将价值发现单独作为一个环节, 而不放在价值创造中作为一个分支有其必要性。

首先, 价值机会作为企业价值过程的起点需要被发现。人力资源价值链仍然是以提升企业竞争力, 实现企业价值增值为目标。要实现整条价值链上的价值增值, 发现价值是首要环节, 甚至决定了能否创造价值的成败。如果在开始就没有把好关卡, 让一些不能满足顾客需求的人员流入企业, 或者虽身怀绝技, 却无用武之地, 亦或是员工有这方面的潜质, 却未得到重用, 都将是企业的损失, 也会使价值链的价值得到减值 (即通常所说的减值或不增值) 。其次, 人力资本的异质性、不稳定性和潜伏性决定了价值发现是一个长期且系统的全局性工作。从人力资源的挑选、开发到使用、提升等一系列配置工作, 价值发现都起到了至关重要的作用。

2. 价值如何发现

(1) 慧眼——以顾客价值为导向识人才

如果把企业比作一个常青树, 那浇灌这棵百年大树的水分就是顾客的眷顾, 所以企业首先要认识到选择能够为顾客创造价值的员工才能使企业有源源不断地生机和活力。为此, 企业在为自己输入“新鲜血液”时, 也会注重这种血液的型号是否与顾客需要的价值所匹配, 以保证两者能够更好的融合。

(2) 慧策——以核心竞争力为导向试人才

企业的价值源泉来自于全体员工的价值创造, 人力资源管理的核心就是如何实现人力资源价值链各环节的有机结合和良性循环, 从而激发员工价值创造的潜能, 使客户和公司增值进而员工自身增值, 亦即价值链增值。然而, 适合的人选并不一定都浮现在表面, 他们可能正在埋头踏实的专注于本职工作, 这也许会使他们错过很多难得的机会。在这种情况下, 人力资源部门需要更多的耐心和策略去试探和挖掘适合的人选, 甚至可以花大力气去培养未来的接班人, 这种选择则更多的是从企业的战略层面, 以核心竞争力为导向去寻找天赋高、秉性好的未来“掌舵手”。

(3) 慧德——以企业文化为导向聚人才

在公司价值管理模式下, 公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解, 落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现, 成功的价值管理需要整个组织所有成员的认可。在企业内部只有建立了创新型企业价值文化, 管理层和全体员工齐心协力, 积极参与, 进行团队合作, 才能够保证价值管理的成功实施。也就是说, 人本管理与价值管理是密不可分的。在这种企业文化的熏陶和感染下, 企业内部的员工会自发的朝着企业的价值取向迈进, 同时, 外部的潜在求职者也会远道慕名而来。

四、小结

价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置, 将其用于对人力资源的管理中, 就更能体现其注重产出和配置的效能, 但同时我们也不应该忽视价值产出的起点——发现价值。“千里马常有, 而伯乐不常在”。在知识经济到来之际, 将会有越来越多的人才涌现, 但如何找到适合自己的那匹千里马, 策之以道, 食之以材, 鸣知其意, 做一个睿智的伯乐, 是每个企业管理者需要不断学习与体验的功课。

摘要：本文针对现有对人力资源价值链管理研究中存在的对“价值发现”环节的忽视现象, 谈了几点自己的看法, 意图引起企业对该环节的重视。

关键词：人力资源,价值链,价值发现

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社, 2003

[2]张云德.深化对“价值”认识的若干思考[J].福建论坛, 2002 (9) :41-43

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[4]许成.基于价值链的人力资源4P管理模式研究[J].价值工程.2009 (10) :67-71

[5]吴胜军, 王建, 彭志渊.人力资源价值链管理[J].人才开发, 2003 (6) :32-33

[6]刘志坚, 黄应忠.再论基于价值链的人力资源管理模型[J].价值工程, 2007 (12) :79-81

[7]徐晓燕.基于价值链的人力资源管理[J].人才资源开发, 2005 (2) :21-22

人力资源管理的价值 篇2

人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润／人工成本总额）。只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产出最大化）和人工成本最小化。因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。

人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢？

管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划；进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。

其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选；帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。

员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。

总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。

人力资源管理的价值 篇3

人力资源管理中的价值观是一个复合的多元化概念。它作为一种价值目标、价值取向、价值标准，不但影响个人行为，而且影响群体行为和整个组织行为，为组织内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为单位员工的日常行为规范提供方向性前提。因此，树立怎样的价值观、员工的价值观的变化，都会对人力资源管理工作带来不同寻常的影响。

一、价值观的内涵及高校教职工价值观变化的特点

所谓的“价值观”，是“价值观念”的简称。价值观念，顾名思义，就是指人们头脑中有关价值追求的观念。具体地说，它是人们心目中关于某类事物的价值的基本看法、总的观念，表现为人们对该类事物相对稳定的信念、信仰、理想等等，是人们对该类事物的价值取舍模式和指导主体行为的价值追求模式。价值观念的内容，一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度、评价标准，成为主体判断客体有无价值及其大小的观念模式和框架。从微观角度说，价值观念是人心中的一个深层的信念系统，在人们的价值活动中发挥着行为导向、情感激发和评价标准的作用，构成个人人生观的重要内容，制约着人生活动的方方面面，是一个无形而有力的世界；从宏观角度说，价值观念是社会文化体系的内核和灵魂，代表着社会对应该提倡什么、应该反对什么的规范性判断，社会通过各种手段把这些观念灌输和传递给个人，内化为个人的行为规范。

高校作为社会的一份子，其价值观的变化同样也存在着上述特点。全球化作为不可阻挡的历史潮流，在深刻地影响和改变着社会环境和人们的价值观念，使高校教职工的价值观面临着选择多元化、内容丰富化、背景复杂化和渠道多样化的新情况。高等学校的根本任务是培养中国特色社会主义事业的建设者和接班人，要完成这一任务，高等学校必须建设一支思想政治素质和业务素质都过硬的教职工队伍。高校教职工作为特殊的群体，其价值观的变化有以下四个方面特点：

1．在理想信念方面，教职工应树立起为建设有中国特色的社会主义而奋斗的理想信念，杜绝政治意识不强，理想信念有所动摇的倾向。

2．在人生观方面，教职工应能够把为社会服务与自我实现统一起来。

3．在道德观方面，应坚持集体主义。

4．在科学观方面，应具有较高的科学精神。

二、高校人力资源的特点

高校人力资源的范围较广泛，包括高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和，而其中的主体是教师以其教学育人活动和科研创新活动所产生的重大社会价值为外显。高校人力资源除具有人力资源的一般特征外，又另有其特殊性。

1．人力资本的丰富性

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家舒尔茨首创“人力资本”的概念，并认为现在人力资本是决定一个国家和地区经济增长以及贫富差距的决定因素。这是当今人类进入知识经济时代的必然趋势。人力资本，是通过对人力的投资而形成的以人的高智能和高技能为基本存在形态的资本，表现为人的能力和素质。由于大学的功能是为社会培养和输送高素质的人才，那么，离开高素质的教师队伍，大学的这一功能就很难实现。正因为如此，大学往往是人才最为集中的地方，高校人力资源中所蕴涵的人力资本往往也比其他任何组织都丰富得多。

2．较强的主观能动性

人才资源与其他资源相比最大区别在于其只有主观能动性。高校教师的文化层次较高，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位，他们的劳动成果和价值要求得到社会广泛的承认。创造成就的需求和动机，将促使他们不断进取，勇于探索，提高教学质量和科研水平。

3．劳动价值实现的长周期性

按照政治经济学的观点，抽象劳动决定价值，价值是由劳动时间来决定的。大学的学术劳动力(教学和科研群体)本身有很强的独立性和自我意识，很大程度上在时间和意志等方面享受自由，对高校的学术劳动力，很难像八小时工作时间的机关或企业那样严格有序地按指令行动来进行管理。其他行业八小时工作，但大学教师工作时间很难界定，而且根本没有严格的界限。大学教师的劳动价值转化成经济价值和人的发展价值的实现周期很长，而且不直接。

4．个人需求的多样性

在高校人力资源中个人需求具有多样性，他们在精神上的需求在一定程度上超过物质上的需求。有关调查资料显示，新经济时代大学教师的工资有所增长，但增长速度低于受过同等教育的其他行业人员。尽管大学教师工资相对较低，但社会人才的大部分仍然愿意留在高校，这说明，高校集中了高素质人才，而高素质人才所注重的往往是比物质需求更高的诸如获得社会尊重、最大限度地实现自我等精神需求。

5．具有较大的流动性

经济学家普遍认为，资源的流动性是现代经济的重要特征，是衡量一个经济体制优劣与否、成熟与否的重要标志之一。对人力资源来说，通过教育和健康投资等形成的人力资本价值的实现和增值，往往要通过人力资源的流动来实现。人才流动是市场经济条件下，市场对人力资源优化配置的必然要求。人才流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动，人们向往着更好的发展机会，更好的工作环境和物质待遇。高校教职工也不例外。

三、基于价值观的高校人力资源管理对策

基于价值观的思想，要想在激烈的市场竞争和人才竞争中稳定高素质的人力资源来提升高等学校的核心竞争力，高等学校就必须结合社会主义市场经济体制的基本原则和高等学校发展的内在要求，创新高校人力资源管理思路和对策。

1．基于价值观的人力资源理念——确立人本理念。

曾任哈佛大学校长的南特说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量”。人力资源工作是对人的管理，尊重人性是管理伦理学的基本要求。人性是人的自然性、社会性和精神性的统一，现代管理已发展到将人的个性与人的社会性进行统一的管理水平。因此，在高校管理中，必须牢固树立以人为中心的管理思想，追求人力资源开发的人本性和归属感，致力于人力的合理利用，做到人力资源管理方法的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化；创造尊师重教的良好氛围，始终坚持尊重教师和教育管理人员的意愿、了解教职工的需求、激发师生员工的能动性和创造性，使教职工的潜能和积极性得到最大程度的发挥。

2．基于价值观的人力资源招募与雇佣——优化配置方式。

人力资源系统中合理的结构配置不但有利于发挥互补作用。各展

其能，充分发挥集体的智慧和力量，而且有利于形成团结互助、互相支持的群体意识，为人才的成长进步创设良好的条件。合理部署学校人力资源系统的结构，应包括合理配置年龄结构、职务结构、知识结构等。形成以老带新、骨干带动一般、共同研究的理想协作结构。现代化的人事管理制度合理配置人力资源结构有四条途径：

(1)建立完善聘任制，深化人事制度改革。聘任制是高等学校人事管理的有效手段和管理过程的主要环节。通过教职工岗位聘任制过程中的双向选择，实现人尽其才，才尽其用，充分发挥人才资源的作用，以最小的人力资源获得最大的组织利益。二是实现从定性到定量的管理的转变。定量管理是现代人力资源管理的重要特征之一，它标志着管理向精密化、确定性、可操作性和可考核性阶段的进步。三是建立人才合理流动的机制。人才流动是必然的，它是高等学校人力资源实现人尽其力，才尽其用的根本途径，也是学校人力资源系统自身调整的需要。

(2)基于价值观的人力资源管理——着力资源培训开发。培训开发是人力资源管理的重要职能。良好的培训同以在保持组织人力资源的人员数量自然属性的稳定性的同时，还能优化人力资源的知识、年龄结构、知识和技能更新换代的频率、广度、深度。开发与合理使用高校人力资源主要有以下途径：一是在对现有人才的开发、培养、使用和管理上，要立足现在，放眼长远。要正确处理好引进外地人才与用好本地现有人才的关系，既要用好引进人才，又要用好留住现有人才。要破除论资排辈的旧观念，树立不拘一格选贤任能的新观念，努力为现有人才的脱颖而出开辟道路。二是完善教职工培训I体系，这是最可行最有效的办法。可以通过岗位培训、在职进修的方式，以重点培养为主。为了保证学校工作的正常进行，客观上不可能安排大量的人参加脱产进修，因此只能以在职培训的方式培训提高。选择与他们的岗位需要相联系的培养对象和内容，应尽可能提高他们履行岗位职责所必须具备的知识和能力。

(3)基于价值观的激励机制——实施道德激励。伦理道德作为上层建筑的一部分对人力资源管理活动具有一定的导向性，进步的道德通过社会舆论进行评价，论证管理改革及其相应的行为的正义性、合理性。为改革开辟道路，扫清前进路上的思想障碍。人的需要及其满足是人的潜能发挥的出发点和主要动因。人的需要是多方面的，“人不仅有物质需要，还有精神需要，而且随着人类社会的不断进步，人们的这种需要越来越丰富，越来越强烈，因此要吸引并留住人，光有物质条件是远远不够的。还需要对人的尊重、理解、信任、关心、培育，还需要企业具有良好的道德形象。”规章制度只能使人循规蹈矩，而伦理道德则能使人的潜能得到充分的发挥。因此，伦理道德是发挥人的能动性的驱动力，也是高校人力资源管理实践和改革发展的推动力。高校要通过建立激励机制、岗位考核和竞争上岗机制、学校道德监督机制，大力开展伦理道德教育，实施道德激励，提升高校人力资源管理有效能价值。

(4)基于价值观的薪酬体系——完善收入分配。分配上的公平与否。是公平思想的重要体现，也是高校教职工最为看重的问题之一。尽管高校教师相对于其他阶层有更强烈的精神需要，但物质利益作为人类生存的基础和前提条件，对人类具有永恒的意义。报酬水平同样是高校延揽和吸引人才的有力手段，也是促进教职工努力工作的重要动因。在知识经济背景下，分配作为对人才劳动的一种价值报偿，应当与人才的智力、能力、贡献和业绩密切联系，充分体现智力劳动的价值和知识的价值。因此，分配问题不仅仅是纯粹的物质问题，而且也上升为精神层次的问题，成为衡量自我价值的重要尺度和坐标。目前报酬的物质属性和精神属性正得到前所未有的统一和整合。这就要求高校人力资源管理者在尊重并维护教师人格的基础上，切实强化竞争激励机制，鼓励人际竞争，提倡知识、成果和业绩竞价，增强教师队伍建设的压力、动力和活力。用效率工资理论来指导薪酬设计，促进公平公正用人机制尽快形成。

(5)基于价值观的企业文化建设——注重文化凝聚。校园文化是高校人力资源管理的重要载体，建设先进文明的校园文化，营造良好的道德文化氛围，对于凝聚人心，提高高等学校人力资源管理实效、提升高校人力资源管理精神价值，具有十分重要的意义。培育先进文明的校园文化可以从以下几方面入手：一是创设“社会化”的校园伦理道德教育环境，强化育人功能。把体现社会要求和时代特点的伦理道德教育通过有意义的环境布置，成为师生学习、活动、生活环境不可分割的一部分，时刻感染和熏陶师生。二是领导作风和校风建设相适应。一般说来，好的学风来自好的教风，好的教风又往往来自好的领导作风。因此，加强伦理道德建设，首先要求校长要有高尚的道德品质和良好的工作作风。三是严格管理和行为训练相结合，在管理方面，我们的民族一贯重视知行统一和自觉修养。教育和管理要从训练做起，这是促使教职工养成良好的行为习惯的关键环节。四是学校、家庭、社会相协调。加强伦理道德环境建设，不应该也不可能在封闭状态下进行。应该保持与家庭、社会的广泛联系，取得家庭、社会的支持，逐步形成学校、家庭、社会伦理教育相协调的新格局。

五、结语

综上所述，正确的价值观导向在人力资源管理中是不可或缺的。道德是促使人的潜在能力得以发挥并保障其积极履行职责的内在机制。情感是维系组织与员工的纽带，它能够缩短人与人之间的距离，充分调动员工的积极性。激发员工为企业服务的热情。总之，价值观影响着组织中的人力资源管理工作，高校人力资源管理工作要充分重视价值观的影响。

本文为中国民航大学科研基金项目，基金号为：06kyhB

人力资源管理的价值 篇4

1954年, 自从美国管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践中》提到“人力资源”这一词后, 企业中人的价值越来越成为企业普遍关注的问题。曾担任保洁公司董事长的查理德·杜普利有一句名言:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下, 把我们的人带走, 我们的公司会垮掉;相反, 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌, 而留下我们的人, 十年内我们将重建一切。”显然, 人才是企业中最有价值的资产。当前, 随着经济全球化以及市场竞争的激烈程度不断加剧, 在未来相当长的一段时间内, 人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

二、人才流失问题的原因分析

第一, 员工的薪资以及员工的福利相对较低。第二, 员工的自我价值无法得到体现和发展。第三, 员工的人际关系不和谐。第四, 员工对企业的归属感不强。第五, 外在因素如自然环境或人文环境不适应所造成的人才流动。

以上是员工流动的普遍原因。就解决问题的角度来看, 笔者分析了以上诸多原因, 认为更深层次的问题应是:第一, 人岗适配是员工留在企业的前提。从人力资源管理的本质上来看, 就是要把具有合适能力的人员, 在合适的时间, 安排到合适的岗位上。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。当一名员工从事着自己不擅长的工作时, 不管是从工作的效率、质量以及员工的满意度上来看, 都不能达到一个很好的效果。员工的干劲就会因此受到打击, 绩效也上不去。这不但无益于企业的发展, 同样也不能给员工带来成就感, 从而产生换工作的念头。第二, 企业与员工达成的心理契约是员工留在企业的保障。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。这是一种不成文字的“合同”, 但他的约束力往往不亚于合同, 它是个人与组织间达成的隐含合同, 规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时, 双方都会感到满意。而这种契约往往被大多数企业所忽视尤其是企业一方, 常常会因为各种各样的原因, 在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺, 即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化, 而心理上反应强烈的变化往往会导致员工心理上极为不满, 他们对企业的看法和对待工作的态度, 不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论, 员工的愤怒因而无法正常宣泄, 心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上, 即准备辞职。

三、档案价值在解决人才流失问题中的体现

1. 通过对人事档案的合理利用和开发, 可以有效促进人岗适配问题的解决。

随着社会的发展, 人员的流动造成了人事档案惨遭“遗弃”, 许多人认为, 人事档案的作用不大, 档案可有可无。事实上, 人事档案的作用还是普遍存在的, 这需要每个人都能很好地转变观念、提高认识。通过文中的举例和分析, 显然人力资源已经成为企业未来生存和发展的战略选择和重中之重。而人事档案是“人的管理”的主要依据, 它既存储了组织人力资源信息, 又是对管理核心———“人”的历史和现状的一个真实反映。完善、有效的人事档案能极好地促进人力资源的开发, 可以提供各种有价值的信息, 及时发现新人, 避免压抑人才、埋没人才。有效的人事档案管理可以使人力资源信息共享, 促进部门之间、组织与组织之间人才合理有序地流动, 避免人才积压和“用非所学”的现象产生, 而且为组织的发展迅速地配置人力资源。人事档案的完善为人力资源管理提供了全面的依据, 为制定规章制度和企业改革提供了必要条件。

企业的人力资源管理主要包括七大职能:工作分析、人力资源需求、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。人力资源管理的各项职能都与人事档案有着紧密的关系:工作分析是将每项工作的具体岗位、职务、任务、职业生涯等制成工作分析表, 根据表格对不同员工委以不同的工作, 而对一个员工的了解, 要首先从员工的个人人事档案入手。只有在对员工进行充分了解的基础上, 从企业的人事档案里获取真实结果, 科学地为企业预测人力资源需求。在确定人员需求之后就要进行招聘录用工作。在招聘录用过程中收集的个人简历是建立人事档案的第一步, 收集到的简历要经过严格的筛选、甄别, 通过面试确定最终合适本企业的员工。从招聘到录用每一步产生的信息都要记录详细, 这些信息就是建立人事档案所需要的前期资料。录用到合适的人才后, 就需要对员工建立起个人人事档案, 接着要对员工进行培训等, 这些工作都需要根据个人人事档案的记录来进行, 才能更好地完善员工的发展, 为企业本身创造更好的效益。每个员工在一个企业工作一段时间之后, 会产生一定的绩效成绩, 这些成绩应原原本本地记录在个人的人事档案中, 它是确定工资水平、奖励待遇的根据, 也是薪酬管理的基础。在管理员工关系问题上, 根据员工在工作期间形成的人事档案, 确定员工的优缺点、成绩和差错等问题, 确定每个员工的管理办法, 真正创造适合员工发展的空间。

2. 在企业与员工心理契约建立的问题上, 档案信息也可以发挥其不可替代的作用。

心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度, 并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。而构建心理契约, 必须要融入企业的文化。可以说, 员工心理契约内含的价值取向与企业文化所提倡的价值观念是否一致, 直接决定着员工对企业的认可、接纳程度。所以企业在进行文化建设, 确立企业的核心价值观时, 必须充分地分析员工的心理, 态度, 那种只凭企业文化管理人员或者企业领导的想象和愿望提出来的企业核心价值观只能成为挂在墙上的空头标语, 起不到实质性作用。

企业档案是企业文化建设的有机组成部分。一个企业从它创立之初就不断地积累着企业档案, 企业的文化思想忠实可靠地记录在企业的全部档案之中。它不但记录着企业产生、发展和企业文化建设的历史, 它还能为企业文化建设提供依据和参考。其操作过程也是比较容易的, 可以从以下几个方面入手:第一, 注重员工的人事档案分析是构建企业文化时必不可少的一项工作, 通过分析员工档案信息并且与员工进行有效的沟通, 我们可以了解员工的工作行为, 明确员工的期望, 使企业在构建企业文化时充分考虑到与员工的心理契约相适应。第二, 挖掘体现企业精神的典型事例。它可以用来教育企业员工继承和发扬企业精神, 充分调动员工的积极性和创造性, 增强企业的凝聚力和向心力。另外, 树立典型人物, 如企业的创始人、发明人和决策人, 劳动模范或对企业做出突出贡献的人, 利用他们自身的人格魅力对企业产生深刻的影响, 激励职工去团结奋斗、开拓创新、顽强拼搏, 真抓实干。这些典型事例, 人物等无疑都是企业档案的重要内容。第三, 企业形象是企业文化建设的重要内容, 而企业档案在企业形象建设中, 发挥着重要作用。它是企业的一笔巨大的精神财富和无形资产。以实物档案、照片档案和声像档案宣传企业形象。例如:产品外形、包装品牌、商标、广告宣传以及对企业史和英雄模范人物的宣传和介绍等。还可以设立荣誉室, 把企业获得的各种奖旗、奖杯、奖状、成果证书等荣誉档案集中展现出来, 用这些形式宣传企业形象, 无疑是一种生动感人的手段。第四, 利用企业档案中有关企业生产质量、安全事故记录, 可以教育员工要时刻注意安全, 树立安全第一、质量第一的企业安全生产道德。第五, 在制定企业相关的规章制度时, 可以通过参考企业档案中的相关内容, 制定出符合企业现状, 适应企业发展需要, 在企业管理中切实可行, 员工满意度最高同时真正能提高管理效率的规章制度。

总之, 企业文化建设离不开企业档案。没有企业档案, 企业文化建设就难以持久, 就没有生命力。随着时代的发展, 企业档案在企业文化建设中将发挥越来越大的作用。

3. 档案在企业人才流失后可以起到的补救作用。

企业的人才流失是不可避免的, 很多企业往往由于核心员工的离职导致整个企业破产, 原因有两个, 一是后来的接班人没有原先核心员工的能力, 即接班人能力不足导致。二是接班人能力不比原先离职员工的能力差, 但往往因为不能及时熟悉和适应该工作而使能力得不到发挥。如果该企业能够具有一套完善的归档体系制度, 详细的记录了工作流程和工作进度, 那么该档案所提供的信息就可以帮助接班人及时并且系统的了解公司情况, 有助于弥补员工突然离职所带来的损失。

越来越多的企业认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此, 择好人、用好人, 留住人永远是企业的生存与发展之本。而档案信息对于完成此根本任务是起重要作用的, 深入挖掘其潜在的价值, 并对其进行合理的利用, 定会在企业有效控制人才流失及在人才流失后采取恰当的措施上产生显著效果。

参考文献

[1]段万春.企业文化的构建与评价[M].科学出版社, 2008.

[2]周晔.心理契约与企业文化的关系研究[J].东南大学学报, 2008, 8 (5) .

[3]石青青.企业人力资源管理中的激励研究[J].中国建设教育, 2008 (1)

人力资源管理的价值 篇5

如果不能让人力资源管理软件物尽其用，也起不到解放人力资源管理的作用。比如我曾咨询过的一家企业，它们推行了包括人力资源管理软件 的ERP系统之后，请我们去做咨询，发现整个人力资源管理软件系统基本处于闲置状态，虽然该系统是一个比较知名的公司开发的产品，但在这家企业，人力资源管理软件系统则沦为了做报表的“Excel”工具。

因为作为一个信息化产品，一定会具有增值服务这个特征。例如，可以利用人力资源管理软件系统推动和支撑人力资源管理的变革，从粗放式管理向精细化管理转型。这个层面的问题没办法用钱来衡量，它是企业发展到一定阶段之后管理的必然需要，也是科学化、精细化管理的必经之路。

人力资源管理的价值 篇6

【关键词】人力资源；信息化管理；应用；价值

【中图分类号】F272

【文献标识码】A

【文章编号】1672—5158（2012）10-0447-02

企业的信息化人力资源管理的成功应用必须建立在坚实的组织基础之上，同时还要与当前比较先进的管理手段和管理理念相结合，运用各种信息科学技术，实现辅助企业管理者实施人力资源管理和决策的目的。所以，企业的人力资源信息化管理应用，不仅代表的是一个技术系统的应用，更应该是一个管理系统的应用，把技术和管理结合在一起，解决其中存在的问题，提高人力资源信息化管理的应用价值，企业的利润以及员工对工作的满意度都会得到提升。所以，人力资源信息化管理系统的成功应用，不仅需要企业进行财力、人力、物力的支持，还需要组织基础、管理理念以及人员等方面的完善与创新。

一、人力资源信息化管理的应用概述

所谓人力资源的信息化管理，主要指的是企业依据一定的人力资源管理方面的理论，以互联网为基础，以相关的软件系统为平台，利用信息技术实施人力资源管理的过程。这是一项循序渐进的、复杂而又庞大的系统工程，企业在应用这一工程时，需要针对实际情况的变化不断做出更新与调整。

网络建设是企业人力资源信息化管理的核心之所在。企业要改进人力资源信息化管理，就必须运用好现代信息技术，提高网络技术的运用程度，推进各个人力资源部门的外部网建设和内部的局域网建设，为公开人力资源信息和提高工作的透明度开辟新渠道。

二、人力资源信息化管理的应用必要性

企业中应用人力资源的信息化管理，对于企业自身发展具有极为重要的价值。

（一）有助于降低企业管理成本，提高企业管理效率

在过去手工管理时，企业人力资源部门的所从事的所有工作，包括组织培训、设计工作、招聘员工、档案管理以及工资发放等较为具体琐碎的工作，都必须通过手工操作来完成，工作效率较低且比较容易出问题。信息系统的介入，就会减少手工作业产生的统计、查询等方面的繁杂的计算工作，从而缩短了工作时间，提高了运作效率。人力资源信息化管理的运用还降低了企业人力资源管理的成本，减少了企业员工之间的通讯费用，降低了企业员工的流动性，从而降低了企业的管理成本。

（二）有助于企业实现更加人性化的管理

信息技术的运用，使得企业的员工与企业之间能够进行利益的互动，从而体现这一管理系统的优越性之所在。人力资源的信息化管理让企业在吸收先进管理理念的前提下，把先进的管理技术和先进的信息技术完美结合，实现业务流程的规范化和优化，为企业建立一个更加人性化、信息化、个性化和专业化的人力资源管理平台，从而真正体现企业管理的人性化。

三、人力资源管理信息化应用中存在的问题

现代企业的发展对人力资源的信息化管理应用具有较强的要求，目前很多企业的人力资源信息化管理的应用也得到了一定的改善，这一系统的应用价值也得到了一定的体现。但是不可否认的是，当前企业人力资源信息化管理应用的现状与人力资源信息化管理应用标准之间尚存在一定差距。其中所存在的问题主要表现在以下四个方面。

（一）管理基础比较薄弱

企业要想成功应用人力资源的信息化管理，一定要具备的条件有三：一是网络要畅通，二是流程要规范，三是基础要牢固。但是目前企业在这三个方面都存在一定的问题。从流程方面来说，现在很多企业在引进人才的时候如果按照正规流程的话，首先应该是缺岗，然后再进行招聘，最后通过筛选进行录用。但是实际上很多企业，尤其是大型国企，在引进人才时，很少走这个流程，非正常招聘经常发生。另外，我国的市场经济才有20年的历史，企业的管理基础仍然非常薄弱，很多企业都在是以传统管理为主要管理方式，管理流程处于一个逐步规范的过程。

（二）过于重视技术而忽略其他

信息技术的发展对于企业的人力资源的信息化管理起着关键作用，但是人力资源管理信息化不等同于技术，很多企业过分重视技术的重要性，而忽视其他因素，这对于人力资源信息化管理应用价值的提升起到一定的阻碍作用。因为，企业人力资源管理的核心是人，坚持以人为本，才能保障其信息化管理的顺利进行。另外，企业的管理观念也起着重要的作用，一味注重技术，而忽视其他，不仅不利于企业人力资源信息化管理，也不利于企业自身发展。

（三）人力资源管理的软件发展比较落后

现在很多企业的人力资源管理软件的发展都比较落后，仍然处于事务型管理阶段，还不能覆盖企业中所有管理活动，而且其应用的范围也受到一定的限制。而且有的人力资源管理软件所附加的功能并不是企业所需要的，这就容易增加企业的财政负担，导致浪费现象产生。

（四）人力资源信息系统的作用未被完全挖掘

很多企业都建有人力资源信息系统，但是这一系统自身的功能并没有发掘出来，很多企业仅仅是将其作为工资记录器，他整理信息和分析数据的功能并没有被挖掘出来。例如，这一系统还可以通过分析员工的考核数据来给企业提供目前整体的绩效状况，通过对工资结构进行分析为企业提出控制成本建议等等，但是系统的这些功能都尚未挖掘出来。

四、提高人力资源信息化管理应用价值的对策

目前我国企业的人力资源信息化管理系统仍然存在很多问题，妨碍了这一系统价值的发挥。针对上述问题，笔者认为主要应该从以下几个方面入手，对企业的人力资源的信息化管理应用进行改进，使得这一系统的价值得到有效发挥。

（一）提高企业员工信息化管理意识

当前，企业的人力资源管理已经覆盖到了企业的各个部门，所以人力资源信息化管理已经与全体员工的切身利益密切相关，所以增强所有员工的信息化管理意识极为重要。这一意识的增强，既有利于增强企业的竞争意识，提高员工的技能水平和工作能力，同时还将有利于企业文化氛围的营造。所以，要发挥企业人力资源的信息化管理应用价值，企业应该定期对员工实施信息化思维的观念塑造和引导，让员工自觉学习先进知识，能够与时俱进，为企业的信息化管理奠定基础。

（二）选择合适的软件，坚持以人为本

企业要结合自身的优势和劣势，选择与企业实际相符合的人力资源管理软件，同时还要尽量避免对管理软件所产生的依赖性，坚持以人为本的管理理念。企业要认识到“以人为本”不仅仅是传统企业管理所需要的管理理念，在当今信息化管理的背景下，企业同样应该重视以人为本。把管理软件当做企业人力资源管理的“一把手”，把人性管理当做企业人力资源管理的“二把手”。

五、结束语

人力资源管理的价值 篇7

一、人力资源在企业管理中的价值

(一) 人力资源是企业管理的核心

随着知识经济时代的到来, 各个企业之间的竞争已经不再仅仅以自然资源和金融资源为主, 而是转变为人力资源的竞争, 人力资源已经成为企业管理的核心。企业能否在激烈的竞争环境中得以生存和持久发展, 直接取决于企业与时代和环境的适应程度, 取决于企业是否拥有一支强大的人力资源队伍。在企业管理和发展战略中, 人力资源起到支撑性的作用, 它贯穿于企业管理的各个方面, 从企业战略的制定、目标的设定以及实现目标措施的制定等, 人力资源始终处于中心地位。企业要想通过完善的战略规划来进一步巩固和推动企业的发展, 就必须要拥有与企业战略规划相适应的技术、管理与销售等的专业人力资源, 通过各个专业技术人才智慧的发挥, 最大限度的发挥他们的能力, 来推进企业战略的实施, 使企业的综合实力不断增强。

(二) 人力资源是企业经营绩效的保障

任何一个企业能够长期的生存和发展都依赖于自身良好的经营绩效, 企业的绩效管理是其重要的管理制度之一, 同时也是其他管理制度的基础。企业要想将绩效管理落实到位, 取得高效的经营绩效, 又必然依赖于人力资源的管理。人力资源作为企业动态管理因素, 对企业的经营绩效有着很重要的影响。通过对人力资源的全方位管理, 加强员工培训、绩效考核、有效激励等, 建立一支具有较强凝聚力的团队, 从而增强企业的核心竞争力, 为企业创造更多的经济效益。人力资源对企业经营绩效的保障, 同样体现在员工对企业的归属感, 员工对企业的满意度越高, 归属感越强, 他们对工作的积极性就越高, 这将直接影响到员工的工作效率。企业只有重视人力资源, 才能进一步保障企业的经营绩效, 为企业创造更多的利润。

(三) 人力资源增强了企业的竞争优势

企业的竞争优势在激烈的竞争环境中不断发生改变, 其现有的竞争优势很难得以长久的发展, 在信息高速传播的今天, 企业创造的某种竞争优势很容易被竞争企业所模仿, 使得竞争越来越激烈。而较强的人力资源所形成的竞争优势能够在无形中增加模仿成本, 使得竞争对手的模仿难度增大, 这就进一步增强了企业的竞争优势。在信息化时代背景下, 拥有最低的人力资源成本和最高的效率, 才能处于竞争的优势地位。

二、人力资源在企业管理中的现状分析

(一) 对人力资源管理的认识不足

传统的管理理念制约着企业在招聘人才方面的选择标准, 企业往往在招聘时过多的关注应聘者的学历, 而并没有关注应聘者的综合素质和工作能力, 对人力资源的工作经验没有过多要求。而在应聘者中, 有许多有较为丰富的工作经验的人才因为学历不够而被企业拒之门外。一些企业对学历要求过高, 导致企业中硕博成群, 但是实际工作能力和收到的效果与预期目标相差很远。还有一些企业十分关注人才的专业技术和工作能力, 但是却忽略人才综合素质和道德的培养, 在重要的岗位安排了道德素质不高的员工, 给企业的未来发展埋下了很大的风险。

(二) 企业管理理念落后

目前我国很多企业的管理理念较为落后, 陈旧的管理理念直接影响到企业人力资源潜能的发挥, 管理者并没有真正贯彻以员工为本的理念, 导致员工的主体意识弱化, 企业与员工的矛盾不断加剧, 企业对员工的吸引力越来越少, 员工在工作中遇到困难无处反映, 无法解决, 对企业的满意度越来越低, 管理者与被管理者之间的地位落差较大, 在落后的管理理念的引导下, 管理者的决策和思维受到很大影响, 高度集权现象严重, 各项管理工作无法顺利开展, 这就直接影响到企业的健康发展。

(三) 人力资源开发亟待提高

与发达国家相对比, 我国的人力资源整体素质比较低, 企业对人才的开发投入力度不够, 直接制约到企业各项工作的效率的提高。我国具有较为广泛的劳动力资源, 但是人力资源的整体素质偏低, 因此具有很大的开发潜力。但是由于企业管理者对人力资源的重视程度不够, 认识不到位, 并没有充分认识到人力资源的重要性, 导致人力资源开发匮乏, 工作效率得不到提高, 从而制约到企业的长久发展。

(四) 人力资源自我约束机制匮乏

确保人力资源管理工作高效运行的重要基础则是人力资源管理的自我约束机制, 企业通过人力资源管理自我约束机制形成共同的目标, 员工通过自我约束机制来进一步规范自己的行为。但是在我国企业的不断发展中, 存在严重的自我约束缺乏现象, 原有的机制较为落后, 主要体现在新旧观念的矛盾, 制度实施与行为的干扰冲突以及优势资源与劣势资源的对抗等, 这些问题的存在充分反映出我国企业人力资源管理的不成熟, 导致人力资源管理效率得不到提高, 直接影响到企业的核心竞争力。

三、企业人力资源管理对策

(一) 贯彻以人为本的管理理念

传统的管理理念已经无法适应经济时代背景下的企业发展, 管理者要充分贯彻以人为本的管理理念, 将人才放在发展的核心地位, 追求企业员工的全面发展, 从而调动企业员工的工作积极性和创造性, 使企业获得最大的效益。新经济时代下, 人才作为企业的重要资源, 已经成为主宰企业命运的主人。企业要增加与员工的交流与沟通, 了解员工的工作情况和对企业的愿望, 听取员工的建议, 最大化的满足员工的要求, 增加员工的企业归属感。企业要充分肯定员工的工作业绩, 信任员工, 不断鼓励员工, 让员工真正参与到企业管理中。围绕着充分利用开发人力资源而开展管理活动, 激发人的活力和创新精神, 从而实现人的全面和自在的发展。

(二) 建立健全激励制度

有效的激励制度能够帮助企业吸引人才、留住人才, 通过激励制度的建立, 能够进一步激发员工的工作积极性, 使员工在公平的竞争环境中互帮互助、共同进步。通过良好的福利待遇和丰厚的工作, 为员工解决生活中的实际问题, 使之更加专心的投入到工作中。在人力资源配置方面, 要打破传统的平均分配的模式, 实行按绩效定酬、定岗, 将固定工资与绩效工资结合在一起。除了物质激励外, 还要建立合理、科学的用人机制, 对员工的工作能力、优势做出充分的了解, 确保员工能够在自己擅长的岗位中发挥自己的才能, 从而实现自己的价值。

(三) 做好员工的培训工作

随着知识经济的到来, 各行各业都需要高素质人力资源的支撑, 企业产品竞争的背后, 事实上也是人力资源的竞争, 企业员工不仅需要具有较强的专业技术, 同样需要更为丰富的专业知识, 通过多种技能的掌握, 来更好的适应工作的需求。因此, 企业应当不断提高人力资源的整体素质, 培养更多的外向型员工, 以适应经济全球化发展的现实需要, 对员工进行定期的在岗培训, 建立完善的培训机制, 制定合理的培训计划, 通过开展讲座等形式向员工传授知识和工作经验, 培训内容不仅要涵盖员工专业领域内的知识, 还应当涉及到与专业相关的所有领域的内容, 重视培训的层次, 提高员工的综合专业素养, 使员工更好的适应岗位需求, 促进企业的长久发展。

(四) 营造企业的创新文化

在新经济时代下, 创新已经成为企业恒久发展的主体, 企业领导与员工要充分贯彻创新的理念, 运用创新的理念进行各种企业的管理。企业的发展需要创新型、开放型的人才, 要培养企业人力资源的自信心, 通过优秀的文化建设, 吸引人才、留住人才, 为企业员工创造具有激励性、相对轻松性的工作环境。让员工充分发挥自己的才能, 合理的进行岗位分配, 促进员工挑战性思维的开发, 鼓励员工对企业的发展提出建议, 与企业领导一同创新和思考, 最大化的优化企业人才, 增强员工的竞争能力。建立学习型的企业组织, 提高人力资源的管理水平, 鼓励员工不断学习、不断创新, 实现知识共享。

四、结语

总而言之, 在激烈的市场竞争环境中, 人力资源作为企业发展的积极要素之一, 企业领导一定要重视人力资源管理对策的研究, 优化管理方案。不断提高人力资源管理者的综合管理水平和职业素养, 在企业领导的带领下, 加强与企业员工的交流, 归纳总结出管理者与员工的建议, 运用科学、合理的人力资源管理手段, 进一步提升企业人力资源的价值, 建立以人力资源开发为基础的企业人力资源管理理念, 建立适合员工发展的内部环境, 让员工与企业共同发展, 为企业创造更多的经济效益。

摘要：新经济时代背景下, 企业所处的商业环境发生了巨大的变化, 人力资源在企业管理中的价值越来越突出。企业管理者对人力资源管理的重视程度在不断提高, 更加清晰地认识到人力资源在企业管理中的价值, 并在实际工作中不断研究和探讨人力资源的管理对策, 使企业保持持久的竞争力, 从而长久、稳固的发展。

关键词：企业管理,人力资源,价值,对策

参考文献

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[3]楚艳红.关于国企人力资源管理的探讨[J].经济师, 2001 (10) :211-213.

人力资源管理的价值 篇8

在中国企业市场化改造的行程中, 出版行业是一个独特的行业。在高度封闭的政策准入、堡垒森严的区域保护下, 行业的集中度高度离散, 行业的竞争从来就不是真正意义上的市场竞争。因而, 出版行业推动市场化改造中, 半推半就有之, 欲说还休有之。总之是难以彻底从市场角度、商业本质来看待出版企业。

国家从宏观层意识到这一问题, 几年前就强力推动出版社的转企业改制, 可谓成绩斐然。但是, 目前看来, 新瓶装旧酒者居多。宏观管理者显然不满足于停留在形式上的改革, 到2012年, 新闻出版总署印发《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》, 明确指出:要进一步深化出版传媒集团体制改革, 转换内部经营机制, 按照市场规则和新闻出版发展规律, 推动出版传媒集团继续深化以劳动、人事和分配三项制度为主的内部改革;建立健全科学的评价和激励机制。结合出版传媒集团改革发展实际, 统筹社会效益与经济效益、导向要求与利润指标、短期经营目标与长期发展战略等, 科学设置评价指标, 探索建立有利于出版传媒集团可持续发展的科学统计和业绩考核体系, 探索建立激励出版传媒集团经营者、管理层的长效机制, 允许条件成熟的出版传媒集团经过批准, 探索试行经营管理层股权激励机制。

笔者认为, 出版行业的改革, 形式固然必要, 内涵更加重要。从形式上, 资本关系的明确十分必要;从内涵上, 人事管理的改革是改革的关键要素。出版企业是知本重于资本的经营实体, 是知识创新行业, 作为以员工价值创造为核心能力的出版企业, 如何唤醒员工的价值输出, 以造就企业的价值最大化, 是出版企业人力资源管理的问题起点。笔者历经了出版行业的二次变革, 深感以员工价值为逻辑主线, 建立以价值链为管理框架的人力资源管理体系, 是当前出版企业面临的重大课题。

二、问题的解决

“价值链”这一概念, 由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出。波特认为:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。

将波特的价值链理论引入到出版企业的人力资源管理, 可以进行三段式划分:第一个是“价值创造”;第二个是“价值评价”;第三个是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。我们应当确定这样一种理念:知识创新者是出版企业价值的创造者, 尽管他们的人数占不到企业的20%, 但他们却创造了企业80%以上的价值。我们并不鲜见一个出版单位的主要效益, 包括经济效益和社会效益来源于少数几个知识创新者。比如在国内民营出版企业迅速崛起的中南博集天卷, 其核心价值来于黄隽青、刘洪、王勇三位创始人。地处中部的湖南出版, 在80年代有钟叔河、杨坚、唐浩明等一批出版家, 在中国才有了湖南人能吃辣椒会出书的美誉。出版企业一定要以求贤若渴的姿态吸纳一流人才, 同时要有足够的耐心通过长时间培养开发提升核心员工的价值。可以不夸张的说, 名社是由名编辑造就的, 出版企业的核心资源就是优秀的知识创新者, 知本的重要性远远大于资本。

“价值评估”强调的是建立科学的价值评价考核体系。这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质, 或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。在实际工作中, 我们会发现同一类岗位的优秀者, 身上有相似的个性特质, 不断地加以经验总结, 就能确立岗位的个性特质评价。比方说, 编辑岗位要求任职者具备创新、成就追求、善沟通、学习等方面的个性特质;销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性;能把握商机, 对别人施加影响;能经受挫折, 不怕被拒绝;善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求形成了不同职务的素质模型。在这个基础上, 可以建立相应的测评体系, 用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力, 或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横、纵划分以后, 明确各种职务的角色定位和价值要求, 进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说, 一个中等规模的出版企业人力资源招聘主管的行为能力标准为:①能进行人力资源需求调查, 收集、分析有关资料, 制订出人员需求方案。②能进行招聘活动的策划、实施, 熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程, 并能处理招聘中的突出事件。③能处理应聘人员的分流、安置工作。④熟悉行业内的人才分布, 能精准进行人才定向挖掘。有了这个行为能力标准, 就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力, 凡符合标准的, 证明其具备这种职务行为能力, 因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的, 则证明其不具备这种职务行为能力, 因而也不具备这一职务的任职资格。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系, 在这个体系中, 个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说, 企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期 (如某一年度) 的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的, 而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目, 进而确定这些项目的测量标准。由于出版企业的意识形态特性, 我们在关键指标的设定中, 要考虑以下问题:1.经济效益指标和社会效益指标如何兼顾?对成本、利润等财务指标过于关注, 没有与出版企业的战略定位和作为文化产业的行业特性相联系, 造成短期逐利行为, 使得出版企业的经济效益和社会效益矛盾激化。2.如何科学合理地设置考核指标? (1) 关键指标设置是否过多过高?如编辑绩效考核指标包括书稿性质、字数、版式、书稿质量、速度、效率、编辑工作服务、协调、执行等许多方面, 难以发挥考核的引导性。在设置过多考核指标的同时, 还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高, 带来过度追求经济效益而忽视社会效益, 注重短期收益而忽视长远利益等问题。 (2) 指标量化和平衡。如一些重要指标量化程度不够, 编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等没有被纳入考核体系, 会使编辑只注重短效产品的开发, 不利于出版企业的长远发展。如为了争夺作者资源, 将编辑对作者的服务质量也进行量化考核, 很容易导致编辑重视对作者的服务而降低对更重要的作品质量的要求。3.考核与激励机制如何更好地衔接?很多出版企业考核结果基本没有得到应用, 编辑、出版、发行人员的产值考核结果仅仅与其年度近期奖金有关, 属于短期激励和约束, 没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来, 因此目前的考核牵引作用不明显, 没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。

“价值分配”强调的是分配的公平性。其内容不仅包括工资、奖金、红利、股权, 还包括职权、信息、机会、学习等, 其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言, 处于高速成长阶段采取领先型, 处于成熟阶段采取追中型, 处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动, 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动, 保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次, 要通过职位评估, 确定企业内部各个职位的相对价值, 从而确定其工资的等级标准。在相当一部分出版企业, 由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系, 因而在确定员工的工资时, 往往带有主观随意性, 因人情远近随意给予薪酬分配的情况不同程度的存在。这是对企业伤害最深的根源所在。员工的薪酬分配, 关系到公司的激励导向, 兹事体大, 不可不高度重视。统计数据支持这样的结论:凡是分配不合理的出版企业, 一定是矛盾重重、没有活力的。在职业评估中, 有一个主流的管理工具Hay。据统计, 进入世界500强的企业中, 有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面:一为“知能”要素, 包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目。二为“解决问题”因素, 包括面临的环境、面临的挑战等项目。三“应负责任”要素, 包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中每个职位, 即可计算出各职位的总得分, 因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说, 这是一套比较科学的评估标准。

人力资源管理的价值 篇9

价值链理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，并对其进行了较详细的阐述。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

自20世纪90年代以来，价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来，国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，并提出了人力资源价值链理论。

1 人力资源价值链理论模型

1.1 国内外学者对人力资源价值链模型的研究

(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。

德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现,组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系,即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出,组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上，他们提出了早期的人力资源价值链模型。

(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。

继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利提出的迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计,人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长最终导致公司市场价值的提升。

(3)我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究。

主流的观点认为：人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成。1）价值创造的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才；另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。2）价值评价强调建立科学规范的价值评价体系，让每一个员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。3）价值分配是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。企业价值分配体系主要体现于企业的薪酬制度、晋升提拔制度，包括工资、红利、股权等经济报酬；还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认[1]。

综上所述，国外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行线性分解，对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。

1.2 本文提出的人力资源管理价值链模型

人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。作为企业生产经营活动整个价值链过程中的一环，人力资源管理价值链的最终目的在于价值创造，即实现企业战略目标和人力资本的价值增值。为此有必要对人力资源管理价值链上的价值活动进行分析，目的在于更好为价值创造服务。

在上述理念的指导下，本文发展了国内人力资源价值链模型，提出了如1图中的人力资源管理价值链模型。人力资源管理价值链由价值分析、价值培养、价值评价、价值分配四个环节构成，其最终目的为价值创造服务。

(1)价值分析。

它包括两方面：一方面是在企业战略分析的基础上，制定企业的人力资源规划为人力资源价值链的各项业务活动设定目标；另一方面是工作分析，通过工作分析明确企业所需人才的价值标准。

(2)价值培养。

它包括招聘与选拔和培训与开发。企业依据价值标准吸纳企业所需的人员，并对之进行培训，从而培养人力资源价值。

(3)价值评价。

它包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。岗位评价是明确企业不同岗位的职责及创造价值的大小；技能评价是指对员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度的评价；能力评价实际上是基于技能的价值评价基础上的一种扩展，它主要是通过构建企业内部能力素质模型，对员工的个性特征进行评价；绩效评价是对员工在工作过程中的实际成果进行考核。

(4)价值分配。

价值分配制度即企业的薪酬福利体系和考核结果的运用。价值分配内容包括工资、红利、股权等经济报酬，还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认、主要包括薪酬福利、绩效改进和个人发展三个方面。

人力资源管理的首要任务是通过价值分析，确立人力资源管理的价值标准，即进行人力资源规划和工作分析；然后企业获得所需要的人员，并对之培训与开发，从而培养人力资源价值。为了有效激励人力资源在生产经营过程中的积极性就需要对人力资源的各项价值进行评价，最后需要根据对员工的评价，进行价值分配。通过这一系列的价值活动最终达到人力资源管理的目的即人力资源管理活动的价值创造。

人力资源管理的工作即价值分析（POSITION），价值培养（PERSON），价值评价（PERFORMANCE）和价值分配（PAYMENT），这就是基于价值链的人力资源4P管理模式[2]。

2 基于价值链的人力资源管理模式的构建

2.1 价值分析

(1)人力资源规划。

人力资源规划，指企业为适应内外环境的变化，根据发展战略，并充分考虑员工的个人成长要求而制定的人力资源开发与管理的纲领性规划。狭义的人力资源规划是对人力资源需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的在于为了保证实现企业的各种目标所需的人才。人力资源规划可以分为如下几个步骤[3]：

第一步，对企业内部和外部环境进行分析，并作出评价。人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。人力资源环境分析和企业经营环境分析内容和方法大体一致，只是由于应用目的不同而导致侧重点不同。经营环境环境分析比较著名的是SWOT分析方法，该方法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，可以形成企业的战略。人力资源环境分析可以吸取企业经营环境分析的精华，形成自己的人力资源战略。

第二步，在对人力资源内部环境和外部环境进行分析以后，制定人力资源战略。企业有不同的人力资源战略选择，如技能战略、产业战略、工资化战略等。每种战略略有不同的使用范围，企业可以根据自身的情况选择不同的人力资源战略。

第三步，确定了人力资源战略以后，根据人力资源战略进行相应的人力资源规划。规划时，企业首先必须对现有的人力资源状况进行清楚的分析，尤其应当了解自身目前已有的员工存量、素质以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优势和劣势是什么。然后，企业必须根据自身的未来发展战略，对未来的人力资源需求作出一个正确的预测，找到未来理想的人力资源状况与现在的差距。最后，企业必须根据劳动力市场的现状对未来的人力资源供给作出一个正确的预测，确定未来的劳动市场能否给企业发展提供合适质量和数量的人力资源。人力资源供给与需求预测是人力资源规划中技术性较强的部分。需要根据企业自身特点结合各种方法的适应性选择合适的预测方法。

第4步，当目前的人力资源状况与未来理想的人力资源状况存在差距时，企业必须制定一系列有效的人力资源规划方案。在人员过剩的情况下，企业需要制定一系列的人员裁减计划，在员工短缺的情况下，则企业需要考虑通过调动补缺、培训或工作轮换等方式增加劳动力供给，如果内部不能满足有效供给时，则需要在外部进行招聘。

一个完整的人力资源规划方案通常包括：人员补充规划、分配规划、提升规划、工资规划、教育培训规划、保险福利规划、劳动关系规划和退休规划等。人力资源规划在实施过程中需要进行评价和控制，目的在于保证企业制定的人力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应。

(2)工作分析。

工作分析又称岗位分析、职务分析，是指从组织战略、经营目标以及业务流程出发，对组织中各个工作岗位的设置目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对岗位任职人员的素质、知识、技能要求等任职条件进行调查分析后进行客观描述的过程[4]。

工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为工作规范。企业根据这两份文件编制岗位的工作说明书，其构成主要包括以下几个方面的要素：1）工作识别；2）工作编号；3）工作概要；4）工作关系；5）工作职责；6）工作条件和工作环境；7）任职资格；8）其他相关信息。

依据工作分析所制定的工作说明书为组织有效招聘、选拔和使用所需要的员工，制定合理的员工培训规划，制定考核标准和考核方案以科学开展绩效考核工作，设计公平合理的薪酬福利和奖励制度提供基础和前提。

2.2 价值培养

价值培养首先要依据价值标准吸纳企业所需的员工，进而对其进行培训和开发，是其符合企业需求并提升人力资源的价值。

(1)招聘与选拔。

招聘与选拔的任务就是要依据科学地方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需求吸纳企业的潜在员工[5]。然而不同的企业或组织，不同的职位招聘选拔的条件有所不同。这就需要依据工作分析所制定的工作说明书明确招聘的对象和标准，做到拟招聘的员工的个性特点、技能或经验等于工作要求相匹配。

人员招聘与选拔的渠道有两种：一是组织内部招聘；二是组织外部招聘。在企业中内部招聘是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部招聘是否能解决该问题。由于内部招聘费用低廉，手续简便，人员熟悉，有利于调动员工的积极性和提高员工忠诚度，因此每当企业招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是企业内部员工不够或没有合适人员时，就需要采用外部招聘的方式进行招聘。

总之，是选择内部招聘还是外部招聘，要根据本企业实际情况确定，如考虑本企业的人员状况，空缺岗位任职条件，信息发布的费用成本等。如果确定是内部选拔，需要考虑是采取职位公告法、员工推荐法还是利用人才储备库；如果选择外部招聘，需要确定发布招聘信息的渠道，如是通过现场招聘会、招聘广告、职业介绍结构，还是校园招聘、网络招聘等形式。

把组织所需的潜在员工尽量吸引过来之后，对人员进行选拔将直接决定企业最后的录用质量，因而这是招聘过程中最关键的一步，也是招聘实务中技术最强、难度最大的阶段，在这一过程中，需要运用多种测试方法。当前，我国企业越来越重视采用科学的手段选拔员工，这同时也促使甄选技术不断发展，出现了各种各样的甄选方法。整理人们普遍运用甄选方法，大致可归纳如下：筛选申请表、专业知识测试、智力测试、人格测试、运动和身体能力测试、职业性向测试、评价中心、面试、背景调查和其他等方法和技术。通常情况下，企业选拔过程中筛选简历、专业知识测试、面试以及背景调查是必不可少的环节，至于其他甄选技术要在明确测评目的和对象的基础上，选择合适的测评技术和测评工具。

(2)员工培训。

对企业员工进行培训是提升人力资源价值十分重要的手段。根据不同的培训目的、培训对象和培训内容的要求，企业培训大致可分为以下三种：岗前培训、岗位培训和转岗培[6]。

对组织新近员工在任职上岗前给予入职培训，使新员工对组织、组织文化、工作环境、拟担任的工作有基本的认识和了解。一般地，岗前培训主要包括两方面内容：一是进行组织文化教育，以便为培养组织归属感、集体主义和合作精神奠定基础；二是进行业务知识教育，使新员工掌握必要的业务知识和业务技能，然后根据需要和最初的适应性考察把新员工分配到不同部门去。

岗位培训就是针对员工在某一工作岗位的需要进行的在岗培训。一般地，岗位培训除了进行必要的理论知识、专业知识培训教育外，重点是对员工的业务能力进行培养和训练，以使员工熟练掌握操作技能。

转岗培训是针对员工工作岗位调动及新岗位工作需要进行的培训。一般地，转岗培训主要是向转岗人员进行新岗位所必需的新知识、新技术和新能力培训，使其尽快地适应新的工作岗位需要。

2.3 价值评价

价值评价在人力资源价值链管理中起到承上启下的关键性作用，以价值标准为基础，它既是对价值获取效度的检验，也是价值分配与价值培养的重要依据。它主要包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。

(1)基于职位的价值评价。

基于职位的价值评价，是通过岗位分析来完成的，主要关注两方面问题：一是如何确定职位的相对价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。在这里主要关注的是第一个问题即确定企业内部各职位的相对价值，从而解决价值分配中的内部公平性问题；至于选择合适的人到合适的职位通常采用甄选技术来加以识别。

岗位评价它是指依据岗位设计、岗位分析和岗位说明书，对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。通过岗位评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。

岗位评价自产生以来，已发展出多种方法，目前比较常用的方法有岗位排序法、岗位参照法、岗位分类法、要素计点发、因素比较法和海氏三要素岗位评价法，每种方法各有优缺点，企业根据实际情况和评价的目的，选择其中的一种或几种方法综合运用，其中海氏三要素岗位评价法运用较为广泛。

(2)基于员工的技能评价和能力评价。

基于员工的技能评价和能力评价，是通过对员工个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价。技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。能力评价是基于技能的价值评价基础上的一种扩展，它主要通过构建企业内部能力素质模型，对员工的个性特征进行评价。目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。

(3)绩效评价。

一个企业若想使人力资源管理价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制。这是整个价值链运作的动力机制，这一机制的目的是使良好的人力资源管理实践，朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。

科学的绩效评价必须建立在理念正确、方法得当、技术先进、平台完备、人员训练有素的基础上，否则，就有可能造成绩效信息的失真。1）考核者和被考核者的选择，并不是随便一个员工就能担当起考核的重任，考核者首先要具备考核能力和考核的基本资格，考核者主要有直接上级、同级、直接下级、自己、专家和客户，进过培训之后，即便符合上面的条件，但因考核内容和侧重点的不同，考核人员也不可能整齐划一；对于被考核者依据工作责任来加以确定。2）考核时间和考核周期，测评周期的长短可根据企业的组织活动、测评对象的具体情况以及考评目的来确定。3）考核责任的落实，考核实施过程中，企业的组织内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，不同的角色在考核流程中，需要在规定的时间完成规定的工作内容。4）收集绩效信息，对员工的工作进行客观的纪实。5）选择合适的绩效考核方法进行考核，考核方法主要有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效考核法、KPI法和平衡计分卡等。绩效考核方法的选择，直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。

绩效评价并不总是完美的。在绩效评价中，我们尽可能做到公正公平，但由于各种主观和客观的原因，总免不了出现一些偏差和不公正。面对这些问题，要选择的不是回避，而是力求把问题带来的不良后果降到最低程度。这就需要在绩效考核中，及时纠正偏差，并设计一套保障机制。

2.4 价值分配

价值分配以价值评价为基础，价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、晋升机会、学习等，其中最重要的体现在企业薪酬体系的设计和员工绩效改进与个人发展。

(1)薪酬设计。

薪酬体系设计首先要确定薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平策略的类型主要有5种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、权变型策略和综合型策略[7]。各种薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标的实现，不同策略其影响效果不同。一般来说，企业在战略目标指引下，往往根据企业战略和依据劳动力市场状况制定薪酬水平策略。

同时，要通过工作分析和岗位评价，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。

结合外部薪酬调查和内部岗位评价，在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡，设计企业的薪酬结构。

确定了薪酬结构，接下来就是薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。以职位薪酬为基础结合员工的技能/能力和绩效设计全面薪酬体系。

(2)绩效改进和个人发展。

绩效评价要在保证客观评价员工绩效的同时，重要的是将绩效评价结果合理地运用到价值分配体系当中，从而对员工产生正向的激励作用。主要体现在绩效改进和个人发展两个方面。

绩效改进的目的在于使员工改变其行为。在企业中通常有两类员工需要进行绩效改进：一是未达到最低要求，一般是年度考核不合格的员工；二是绩效下降者。对于这两类员工需要重审绩效不足的原因，从所花的时间、精力和金钱多少角度，选择花费最少的方面进行改进。

考核结果要应用于个人发展。通过分析年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需的支持，分析不同专业特点，总结技术等方面的培训需求，根据绩效考核结果建立培训体系，设计员工职业生涯通道，依据评价结果制定绩优员工的人才梯队计划，辞退不合格员工。

3 结束语

从价值链的角度来看，人力资源管理的工作即价值分析，价值培养，价值评价和价值分配，这种基于价值链的人力资源4P管理模式的4个方面不是彼此孤立，而是相互联系，相辅相成的，它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势，实现人力资源管理价值链的最终目标即价值创造。

价值分析是人力资源管理的基础，也是各项人力资源工作的标准。价值培养是人力资源管理的核心环节，是决定人力资源管理成功与否的关键；价值评价是人力资源管理中评价人力资源对企业的价值的关键，它的基础是价值分析，同时它也是价值分配管理的基础；价值分配是激励人力资源的主要因素，在人力资源管理的整个过程中至关重要。

参考文献

[1]黄应忠、刘志坚:《基于人力资源价值链的中小企业发展研究》[J];《商场现代化(下旬刊)》2007(4):317-318。

[2]宋利:《人力资源价值链管理赢得竞争优势》[J];《价值工程》2004(4):31-32。

[3]赵曙明:《人力资源战略与规划》[M];中国人民大学出版社,2008:19-21。

[4]陈庆:《岗位分析与岗位评价》[M];机械工业出版社,2008:10-12。

[5]边文霞:《员工招聘实务》[M];机械工业出版社,2008:2-12。

[6]林忠、金延平:《人力资源管理》[M];东北财经大学出版社,2006:127-130。

人力资源管理的价值 篇10

目前, 多数国有企业的人力资源管理仍属于权力驱动型, 即人力资源管理活动以权力为出发点、又以权力为终极目标。基于权力的企业人力资源管理活动与基于客户价值的企业经营管理活动, 各行其是, 两张皮运行, 其结果必然是企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。

基于客户价值导向的人力资源管理模式是市场经济新形势对国有企业人力资源管理提出的新要求和必然发展趋势。

我们都知道员工是企业最大的客户, 上至企业领导下到普通员工都是人力资源部门的客户。首先, 明确一个概念———什么是客户价值?“客户价值”, 一般说来有两层意义, 一是企业为客户带来的价值, 二是客户为企业带来的价值。两者具有很强的关联性, 只有企业为客户提供的价值得以提升, 客户为企业带来的价值才能得到持续的实现, 只有客户的成长才会带来企业的持续发展。战略管理家迈克尔·波特认为, 能否维系客户价值是检验一个企业是否成熟的重要标志。

市场经济新形势对企业人力资源管理活动提出了新要求:

1. 构建分层分类管理, 针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式, 通过个性化的人力资源产品与服务的提供, 满足不同层次、不同类别人员的不同需求, 从而驱动其不断为组织创造价值。

2. 关注员工需求, 强化与员工的沟通。有效沟通有两层含义:一方面, 要明确了解员工的真实需求;另一方面, 要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品与服务。领导也是员工, 人力资源部门需要具备向上和向下的双向沟通能力, 可以说, 人力资源管理者既是工程师又是销售员。

3. 人力资源管理要具备创新机制。新时代员工需求越来越呈现个性化、多样化、复杂化的趋势, 这就要求人力资源管理必须创新机制, 即人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力, 能根据员工需求的变化, 提供差异化的人力资源产品与服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。

4.提高办事速度, 提升工作效率。要加快适应企业对人才的需求, 就必须根据员工需求整合、简化人力资源管理流程;组织机构设置扁平化, 缩短信息传递的时间;强化人力资源管理从业者的专业技能, 提高人力资源部门的办事效率与办事能力。

5.人力资源管理要创造价值。基于客户价值导向的人力资源管理区别于传统的人力资源管理, 在企业整个管理过程中, 不仅仅扮演企业事务性管理角色, 还是有价值的人力资源产品与服务的提供者, 起到协调、控制、保障的作用, 为企业创造价值。

基于客户价值导向的人力资源管理模式。

权力驱动型人力资源管理模式的基点是权利与利益, 客户价值型人力资源管理模式的基点是责任与能力。将“权利与利益”转化为“责任与能力”, 将企业的战略目标与市场竞争压力通过以关键业绩指标为核心的目标责任体系传递到员工身上, 通过持续的能力建设使每一个员工有能力去承担责任, 企业人力资源管理工作应做好以下几个方面:

1.建立定编定额定岗定员系统。在企业组织结构合理的基础上, 通过对工作岗位的分析与评价, 明确岗位的数量与质量要求, 为企业科学构建人事制度、选拔任用人才提供技术支持基础系统;由组织结构、工作岗位描述、劳动定额定员、人员招聘选拔、优化配置与调整等子系统组成。及时为企业提供工作说明书、一般岗位与中高层岗位工作分类分级图、员工综合考评等多方面的人力资源信息, 管理者可依据各分支系统运行结果, 按照企业人力资源战略规划的要求, 以及既定的人事管理制度和岗位变更情况, 适时补充、调整各类人员。

2.建立员工绩效管理体系。是对员工潜在能力、行为、表现以及实际产出成果的综合考核评价系统, 是企业组织人事系统运行基础。一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。绩效管理系统的有效运行, 将为企业人力资源部门提供详尽的人力资源数据资料, 为企业员工的培训与开发、薪酬、调配、晋升等人事决策提供客观依据。通过客观的绩效分析对人力资源有效管理作用有三: (1) 建立真实的员工业绩档案, 为组织进行正确决策奠定基础, 包括优秀员工晋升、加薪、不合格人员解聘、确定培训内容、招聘员工考查重点等; (2) 员工本人明了自己的工作成绩, 便于衡量自己、要求进步, 通过绩效评估明确找出自己的优势与潜力、不足与缺点, 通过培训、接受指导等提高自己的能力和业绩, 争得晋升或加薪的机会; (3) 通过客观公正的考核系统, 为高效和低效员工提供衡量标准, 确定奖金、晋升机会在员工间的合理分配, 起到激励先进、鼓舞后进的作用。

3. 建立员工培训与开发系统。该系统的建立是实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。建立发展型的开发培训体系, 着重解决:培训谁?培训什么?如何培训?等三个问题。对新员工的指导, 可使其尽快融入企业, 适应企业需要。通过系统地培训, 提高员工的技能水平, 增强对企业文化的理解和认识, 改进员工工作态度, 使员工特点与工作要求之间密切配合。从根本上说, 员工培训是技术进步、员工发展的必然要求。法国企业的培训费用在1990年的水平为工资总额的3%, 2 000人以上的企业达到5%;美国联邦快递公司每年花2.25亿美元用于职工培训。

4. 人力资源专业职能部门要从权力中心走向服务中心。创造新兴的人力资源管理模式:一是新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加收益;二是管理部门通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。给与员工福利和待遇, 为员工提供优良的工作环境, 提供充分的发展空间和表现机会;福利在现阶段是最主要的留人机制。制定真正有效的激励机制, 正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身需要, 营造员工与企业共同的价值观、经营理念和企业文化。热爱、理解、关心员工, 理解是人天生的欲望, 人一旦得到理解, 就会感到莫大的欣慰;人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视, 如果企业能真诚地关心员工, 就可以达到使员工愿为组织赴汤蹈火、在所不惜的效果。

5. 人力资源专业职能部门要具有服务技能和服务能力。行业不同、职位不同, 对员工的任职要求的素质类型和标准也是不同的。能否做好工作, 很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相匹配。不适合的员工, 即使投入再多的精力加以培训和辅导, 恐怕也无济于事。要甄别松鼠和袋鼠, 让松鼠爬树、袋鼠跳远, 这样各自才能发挥所长、乐得其所。对那些合适但不胜任的员工, 进行有针对性的辅导, 提出具体改进意见并实施改进计划。

随着高科技的发展和社会的进步, 企业人力资源管理越来越强调管理的软化、重视管理的艺术。以人为本, 为员工提供有价值的人力资源产品和服务, 将服务作为人力资源管理活动的工作导向, 以客户服务的心态进行人力资源管理活动, 为企业参与日趋激烈的竞争保驾护航。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦, 译.北京:华夏出版社, 2005.

人力资源管理的价值 篇11

关键词：生态价值观；人力资源管理；启示

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-16-2

0 引言

生态环境的保护工作不是一朝一夕就能够完成的，在人们长期以利益为先的大环境下，首先要从思想上改变这样的观念，生态保护的观念要深入到企业经营活动中的每个环节中，只有这样才能集齐全部的力量做好生态工作。因此，国企单位在招纳人才时应该把生态价值观考虑在内，毕竟人是直接参与到经济活动中的，有了一定的生态价值观才能在今后的活动中做好生态环保工作。

1 生态价值观的相关定义

生态价值观是最新提出的观念，最开始提出是在十八大，它突破了西方工业文明提出的不可持续的发展观，成了和现代文明时代相融合的可持续的新型世界观，并且在现代社会的很多方面都有所体现，尤其是在国企人力资源的管理上，生态价值观的合理应用，可以有效地优化资源的配置。

所谓的生态价值观主要是指：地球上存在的每一个生物个体，在不断的竞争中努力的实现生存的价值，同时也给其他的生物个体创造生存条件，简单来说，地球上的任何生物个体都是具有积极作用的；每一个个体的存在都给生态的稳定性带来一定的积极意义；除此之外，自然界的稳定性是人类生存的重要前提和保障，保证人类的生存环境价值。

生态价值首先具有自然价值，也是人类生存的环境价值，它为人类的生存生活提供了必要的环境基础，是人类的家园，由此可见，生态价值也就是环境价值。

2 国企中生态化人力资源管理的概述

所谓的生态化人力资源的管理是将生态学中的生物体和环境适应性的相关研究进行了有效整合而形成的。将生态学的相关理念融入管理中，创造出了良好的管理环境，实现了非生态化的人力资源管理理念向生态化人力资源管理理念的转变。在管理中，人和管理环境有效地进行互动。在经济管理的活动中，很多国企追求的原则主要包括功利和效率，追求利益最大化的过程中，人虽然是有着独立个性的个体，但是却和工具、机器相等同，这种情况下，人性被扭曲了，管理体制和人性分离的情况也就无法避免。由此可见，生态化的人力资源的管理是将管理和人性相分离，这样和传统的相区分，对人力资源管理的发展产生了积极意义。

在实际的工作中，要最大限度的发挥员工的主观能动性，以人为本，关心人、尊重人作为整个管理工作的根本出发点。注重员工个性的发展，不仅对自身有积极意义，对他人实现价值也具有积极意义。

3 国企人力资源管理存在的缺陷

在国企中，传统的人力资源的管理，尤其是现代主义相关的传统的管理体制没有很好的处理人和自然之间的关系，造成了人与自然、人与人之间的关系过于紧张。所以很多的研究者从不同的角度进行分析，发现国企中人力资源的管理方式由传统的现代主义向后现代主义转变的一种方式，简单来说，传统的是把人当作机器，现在的更多的是把人视为个体。后现代主义在汲取了传统的经验之余，也是对传统经验的一种批判。人是活动的主体，具有相当的复杂性，只有通过各方的对话，才能很好地了解社会。简而言之，人是有思想的，不能将其视为无主观思想的个体。

4 国企人力资源管理采用生态价值观的重要意义

4.1 发展需要实现人力资源生态价值观

随着知识经济时代的到来，人才的重要性越来越突出，它是衡量国家综合国力的重要因素之一。社会的多样性和人才的多样性就造成了在管理理念上不能只用单一的模式去培养人才，而是要根据个体的差异去培养创新型人才，同时在结构上不断地去深化发展，通过不断的学习，提升自己的能力。所以无论是科技和社会的和谐发展还是人与社会的和谐发展上，甚至是人与管理的和谐发展上，都要求国企尽快实现转型，在人力资源的管理上尽快实现生态化。

4.2 知识劳动需要实现人力资源管理的生态化

随着经济时代的到来，实现人的全面发展已经成为时代发展的主体。知识经济的提出不仅是实现经济的知识化，也是实现人的知识化。知识经济时代，追求的不仅仅是经济的飞速发展，也包含了社会的全面进步。要实现知识经济的速度，就要求更多的企业能够拥有一定数量的专业人才。

知识经济的劳动和价值的创造要打破传统的社会分工的束缚，最终实现人格的平等和自由，实现人员整体素质的提高。在很多国企中，有很多高学历的员工，他们的自我发展的要求和精神领域的需求较之前也有较大的提高，传统的管制型的管理方式已經无法满足需求，以人为本的管理方式才能最大限度地提高企业的管理效率。

5 把握生态价值观在国企人力资源管理的三大过程

5.1 用先进的生态价值观衡量人才

在现如今的时代发展的大背景下，国企单位在招纳人才的时候不能再依照陈旧的思想观念来衡量人才，需要改变人才资源管理中的人才观。在人们逐渐关注生态环境问题并想改善生态环境的现如今，只有将生态价值观加入到对人才衡量的标准之一才能够在更大的层面上提升人们对生态的重视。生态价值观是社会经济能够稳定长久发展的重要基础，至于协调好环境和经济发展之间的关系才能使得国家经济的长久发展。国企的一切经济活动中人是主要的参与者，因此，强调生态价值观在人力资源管理中的作用是非常重要的，将生态价值观作为人力资源管理的一个衡量标准是为了社会经济的安定发展。

5.2 用生态价值观经营国企人才

国企是一个具有非常大规模的机构，其中聚集了很多的人才，也是一个人才竞争最大的地方。在对这些人才进行经营管理时，将生态价值观作为一个标准，不但可以帮助国家选拔人才，还能选择在思想上能够响应国家号召的人才。企业发展的目的就是为了创造利益，但是为了长久的发展利益，维持生态平衡和经济发展之间的协调发展才是企业长久发展的唯一途径。当企业在生态价值观上给予了一定的重视，对人才经营的过程中也会重视起生态价值观的体现。

5.3 用生态价值观培训国企人才

时代是处于一个不断进步的状态的，企业的发展如果更不上时代的脚步就会被淘汰，国企也是一样，如果个人能力跟不上时代发展的需要也一样会被淘汰。因此，对于人才的定期培训工作非常的重要。但是在以往的培训中，单位只会重视对人才技能和专业知识的培训，没有意识到生态价值观在企业发展中的重要意义。因此，国企单位在对人才进行培训时，要一方面加强专业知识的培训，另一方面也要加强对生态价值观的培训工作，使得企业人员从思想上重视起生态问题，在日常的经济活动中以生态和经济的协调发展为主要原则。

6 结束语

国企在一定意义上都跟随着国家政策的大方向，近年来，生态保护的问题备受国家的关注。如何有力的做好生态环境保护的工作，从国企人力资源管理的角度出发未免不是一个好的选择。国企的规模大，人力资源多，国企中的人员都有了生态价值观，这会使得生态保护工作拥有了一股强大的动力，能够更进一步的实现生态环境的平衡发展。

参 考 文 献

[1] 林德宏.“以人为本”刍议[J].南京师大学报（社会科学版），2013，5，7.

[2] 余華.企业价值观对国企人力资源管理的启示[J].经营与管理，2014（S1）.

[3] 王大炜.企业价值观与人力资源管理[J].北京石油管理干部学院学报，2013（06）.

[4] 张亦梅.管理人力资源莫忘了企业价值观[J].中外企业家，2014（02）.

[5] 曲庆.企业价值观在人力资源管理制度中的实现[J].经济管理，2013（Z2）.

[6] 徐正富.浅析企业文化与人力资源开发的关系[J].西安建筑科技大学，2012（02）.

对水资源价值与水资源管理的探讨 篇12

据不完全统计, 中国水资源总量为2.8万亿m3, 人均占有水资源量约为2100m3, 为世界人均水资源拥有量的1/4。中国全国年平均降雨量为61.89亿m3, 降雨量的45%形成为地表和地下水资源, 余下的55%都被蒸发掉了。我国水资源的时空分布很不均匀, 基本状况为南方水多, 北方水少, 全国水资源总量的80%集中在长江流域及以南地区。长江流域及以南地区的人均水资源拥有量为全国平均值的1.6倍。但是, 北方, 尤其是海河、黄河、淮河三流域的水资源总量只不过是全国的7.5%, 而这些地区人口密集, 人均水资源拥有量大大低于全国平均值。另外, 从水资源分布的时间来看, 降雨量的年分布情况也不均衡, 每年的变化较大, 呈枯水年和洪水年连续出现的倾向, 这是我国水资源紧缺的根本原因。

2 水资源价值

2.1 水资源价值的内涵

水资源价值的内涵主要表现在稀缺性、资源产权和劳动价值三方面。

2.1.1 稀缺性, 现代经济学研究的核心是资源的优化配置问题, 特别是稀缺资源的优化配置。

稀缺性是资源价值存在的主要条件。水资源出现日益短缺, 首先体现了水资源的稀缺性。

2.1.2 资源产权, 资源产权主要有四种权利, 即:

所有权、使用权、收益权和转让权。“水资源属于国家所有。水资源的所有权由国务院代表国家行使。农村集体经济组织的水塘和由农村集体经济组织修建管理的水库中的水, 归各该农村集体经济组织使用” (《中华人民共和国水法》第1章第3条) 。《水法》明确了水资源的产权归属问题。

2.1.3 劳动价值, 对于水资源价值中的劳动价值, 主要是指资源所有者

为了在开发利用中对其拥有资源的数量和质量的管理中产生的劳动价值。包括:水利规划、资源保护、环境监测、水文、气象观测等各种投入。

2.2 水资源费及水价

2.2.1 水资源费的理论含义

水资源价值的表现形式是水资源价格。水资源价格在我国现实中表现为水资源费。作为资源, 价格体现的是国家对资源的所有权。

中华人民共和国《水法》第34条规定:“对城市直接从地下取水的单位征收水资源费, 其他直接从地下或者江河、湖泊取水的单位, 可以由省、市、直辖市人民政府决定征收水资源费”。水资源费体现了国家对水资源的所有权和使用权, 是国家管理型的水资源价格。水源费的用途都是为合理开发、利用、保护水资源必须付出的劳动消耗。

2.2.2 水价及水价制定原则

从上述可知, 按水是商品的观念讲, 水价应该是水资源费、加供水成本、加法定的利润、加法定的税赋。水价的制订, 应遵循四个原则:一是公平性和平等性原则。水是人类生产和生活的必需品, 也是商品, 无论任何单位或个人, 都应支付一定的水资源使用费。以体现对水资源有偿使用的公平性和平等性。二是水资源高效配置原则。市场经济是稀缺资源高效配置的经济, 只有当水价真正反映生产水的经济成本时, 水才能在不同用户之间有效分配。水产品的价格均由市场的需求来定位, 又要有政府行为进行管制, 以防止垄断的定价制度。三是成本回收原则。成本回收原则是体现水企业不仅具有清偿债务的能力, 而且也能创造利润。只有水价收益能保证水资源开发项目的投资回报, 也才能鼓励其他资金对水资源开发的投入。四是可持续发展原则。可持续发展原则要求水价必须保证水资源的可持续开发利用。

3 水资源管理

3.1 水资源管理现状

一是管理体制和价格关系混乱。我国水资源管理体制的所有权、行政权和经营权混乱, 以行政权、经营权代替所有权的管理。国家水资源所有权受到条块分割、管理职能交叉重叠、政出多门的制约。水行政主管部门也存在政企、政事不分的情况。

二是价格水平明显偏低。由于水价偏低, 水利部门不能维持正常的运行和发展。水利工程老化, 缺少资金维持和管理, 水资源的可持续开发利用受到限制。

3.2 水价的水资源管理作用

3.2.1 国内水价实施过程

我国水费实施发展过程大体经历了以下三个阶段:

a.无偿供水阶段。1949年到1964年, 供水不收取水费。国家兴建了大量的水利工程, 水管单位的经费和工程维修费基本靠国家拨付的水利事业费解决。

b.低标准水费阶段。1965年国务院批转了水利电力部制定的《水库工程水费征收、使用和管理试行办法》, 改变了水利工程无偿供水的状况, 逐步推行了供水水费制度。

c.成本收费阶段。1985年国务院以 (国发[1985]94号文) 颁发了《水利工程水费核定、计收和管理办法》, 明确提出了重在供水成本基础上核算水费标准, 使水费向商品化迈进奠定了基础。

3.2.2 我国目前的水价建议

水工程和水的商品特征确定水价在现阶段主要采用目标价为宜。

水资源的开发利用和水利工程的建设常常是多目标的。对于灌溉、发电等活动来讲, 可以按市场规则运行。综合性的水利工程, 考虑社会、经济发展的需要, 必需由政府牵头组织实施。再如农业供水, 为了保持社会稳定, 促进农业发展, 还必须给予优惠水价。这种水价, 叫目标水价, 也叫决策水价。它是以理论水价为基础, 考虑其他经济、政治因素而测定的水价。

3.3 对策建议

综上所述, 面向我国社会经济的可持续发展, 对水资源管理开发和有效配置应着力解决好以下几个问题:

3.3.1 重新确立对水资源价值的认识

改变过去对水“取之不尽, 用之不竭”的观点, 重新确立水资源价值的观念, 确定水资源不仅是人类生存和发展的基础, 也是经济社会发展的重要生产要素。地球上的水资源, 不管是否开发, 都是有价值的。

3.3.2 理顺管理体制, 实行“多龙治水, 一家管水”

首先要坚持国家与地方水行政主管部门的执行主体地位, 做到权利和责任统一。《水法》是我国制订的第一部水法规文件, 对规范水事行为起到了很好的作用。实行“依法治水、依法管水、依法用水”的新格局。目前, 着重在流域规划、资源管理、水量、水质监测、污染防治几个方面要有所突破, 达到统一管理。改革管理体制, 实行“多龙治水, 一家管水”。由国家和地方各级水行政主管部门统管水资源。

3.3.3 改革水价制定依据, 逐步实现成本定价

随着我国社会经济的不断发展, 人们生活水平的不断提高, 用户支付能力的增强, 实现内部成本水价收费制度。在此基础上, 再考虑水资源持续开发利用、水环境治理、水灾害防治等外部成本, 逐步实现全成本定价。

3.3.4 充分运用经济手段, 积极发挥政府职能, 促进水资源的合理开发利用

通过对水资源价值和水价的分析, 水的定价原则应当逐步实现商品化。因此, 要进一步完善政府职能, 创造条件, 是水利行业向“两化”过渡, 即向水利服务功能社会化, 水利经济产业化过渡。经济手段和行政手段是水资源开发、保护、利用的两把利剑, 缺一不可。管好、用好、开发好、保护好水资源, 让水资源的价值在社会经济发展中得到充分体现。实现我国社会经济的可持续发展。

摘要：水, 人类生存之源、万物生长之本。水资源危机已成为当今世界三大危机 (人口、资源、环境) 之一。水资源日益短缺, 已成为当今世界各国社会经济发展面临的严重问题。