人力资源管理者的五大矛盾

人力资源管理者的五大矛盾（精选12篇）

人力资源管理者的五大矛盾 篇1

一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人

经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。据最新调查，大部分企业对目前的招聘状况不满意。

首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。

其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到合适人选的原因大致有两个：

一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。只要我们不求全责备，合适的人选总会可以寻觅到。因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。

二是担心“引狼入室”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担心一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。

最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。

二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴

如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。这是广大人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。

去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。

这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？

第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。

第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。这是大多数老板的“用人哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？

第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。

第四，人力资源自身原因所致。有作为，才有地位。如果你的专业能力不强，当然就没有多大的话语权。因为，人们常常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而不是留给“屁股”的。这个时候，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。

说到这里，大家不禁要问，政府、事业单位里的人事部门的地位为什么与企业情况完全相反？这是因为，行政事业单位是人文组织，他们追求的是行政效率，不是经济效益，人文关怀和人际关系是最重要的竞争力，因此，会管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他们的地位常常令人羡慕，而且前途一片光明。

三、选才矛盾：合适的才是最好的VS唯才是举

合适的才是最好的。招聘方总是这样津津乐道。这似乎有悖于唯才是举招聘策略。其实不然。

首先，“合适的才是最好的”是个宏观概念，是针对企业某个发展阶段而言的人才择用标准。

企业初创时期，最重要的是蠃利和生存，因而这个时期的人才择用标准应该是可用之“材”，“拿”来就可以用，无需投入多大的成本。企业进入发展时期，老板考虑更多的是发展后劲和动力问题，因而这个阶段的择才标准应该是人才的潜质问题，因而“空降兵”和刚毕业的优秀大学生也许是最合适的人选，因为他们是可造之“材”。企业到了领导时期，老板注重标杆、旗帜、行业领头羊效应，此时重量级人物或许就是他们重点涉猎的对象，因为这类人才是可发之“财”。

其次，“唯才是举”是个微观概念。招聘中，我们就是要想方设法招募到优秀人才。

无数实践表明，一流企业就是要招募一流人才，因为，优秀人才所创造的价值是适才们无法比拟的。工业时代，一位优秀技工所创造的价值与一位普通工人相差无几。而在信息时代，一位优秀程序员所创造的价值可能要高出一位普通程序员几十倍甚至几百倍。如同足球场上球星的作用一样，如果他们不是举足轻重，那么，哪个俱乐部愿意开出天价去购买他们呢？反过来讲，如果招聘不是唯才是举，那么，众多猎头公司就没有生存的价值，中央电视台的“绝对挑战”也就没有这么高的收视率了。

四、培训矛盾：培训是找死VS不培训是等死

对于培训工作，我们经常听到两种截然不同的声音：一是主张要培训。不培训，员工的技能无法跟上企业的快速发展要求。二是主张不培训或少培训。主张这个观点的人认为，培训是赔本赚吆喝的买卖，可能会增加员工跳槽的筹码，一旦离职，不就等于为别人做嫁衣吗？

笔者认为，这个矛盾的症结在于人力资源工作者不知道应该培训啥，对培训内容举棋不定。

从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本和结构资本。

人力资本就是员工的知识与技能。员工的人力资本提高后，必然会提高员工对工作的期望与要求，跳槽的风险必然增大。人力资本，绝大部分应该通过员工自身努力来获取，或者说，在入职前员工自己就应该拥有。有鉴于此，员工的人力资本应该成为企业招聘的一个重要门槛，不是培训的主要内容。

而结构资本就是企业本身的制度、文化、管理模式、员工规范等软技能，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技能，具有一定的专属性。显然，这种技能只能通过企业的后续培训来获得。这是应该培训的主要内容。

五、考核矛盾：考评，效果不佳VS不考评，又不行

每次绩效考评过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估结果差的不高兴，说是无根无据，有失公平，或提出反驳意见，或沉默不语，等待爆发时机——离职。评估结果好的也不高兴，“我优秀是我辛辛苦苦干出来的，但看某某某，他做什么呢，他凭什么也被评为优秀。”

一句话，绩效考评费力不讨好。

1、高层的问题：只有绩效考评，没有绩效管理

绩效考评仅仅是整个绩效管理系统中的一个环节，还应该辅之以合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导、客观的绩效记录、绩效面谈等。绩效考评是个指挥棒，企业期望什么，绩效就应该考什么。好的绩效考评不是“评”出来的，是员工在某个时期工作的客观真实反映，是水到渠成的事，根本无需投入大量的人力物力来“评比”。只有这样的结果，才让人信服。

2、中层的问题：只有阶段考评，没有日常考评

绩效考评不只是人力资源部门的工作，而是所有中层经理的工作，并且这项工作不仅仅是公司规定的每年一次、每季度一次、每月一次，而应该落实到每天的日常工作中去。只有这样，才能摆脱主观评估。

3、员工的问题：与他人比较，不与工作目标比较

绩效考评的结果是兑现奖金和红包，谁的贡献大，谁的奖励就多，反之就少。这容易造成员工与员工之间的相互比较。其实，评估的结果应该是员工与自己当初定下的目标之间的比较。因此，我们务必教育全体员工，理解绩效考评的真正用意。

4、评估方法方式的问题：操作性不强

评估方法方式可能存在的问题很多，主要有：各项考核权重设计得不合理；定性的多，定量的少；评估方案或过于简单或过于复杂；评估工具不够科学……一句话：评估方式的操作性不强。

上述四个方面的问题或许是造成考评矛盾的主要症结。考评，想说爱你不容易。

人力资源工作中的矛盾远不止上述提到的五个。世界是由矛盾组成的，没有矛盾便没有世界。工作中，面对出现的各种矛盾，人力资源工作者只要树立信心、深入研究、直面现实，那么，任何矛盾和困难都是可以克服的，毕竟办法总比困难多。

人力资源管理者的五大矛盾 篇2

一、中国高等学校发展存在的五大矛盾

(一) 高等学校教育与学生需求之间的矛盾。

高等学校不仅承担着传授学生知识, 更承担着基础教育缺失的培养学生能力和综合素质的功能, 这对于高校来说压力是很大的。在基础教育阶段, 学生的奋斗目标很明确, 即为了考上大学, 因此在应试教育下, 学生的综合素质没有得到充分的发挥。进入高等学府之后, 学生往往有一种失落感, 因为进入高等学校并不表明自己的未来有了保障。在经历的大学一年级的喜悦、大二和大三年级的困惑之后, 四年级开始对自己的前途充满迷茫。所以, 大学校园学生尤其是大四学生逃课现象比较普遍, 一部分人去打工、找工作, 很大一部分则选择考研究生。作为学生培养的最后环节, 在大学生没有美好前途的时候, 高等学校教育往往成为社会、大学生指责的对象。

(二) 高等学校专业教师和行政人员之间的矛盾。

高等学校专业体系中的人员以专门利益为中心, 行政体系中的人员则以组织利益为中心, 两类人员的价值体系截然不同。在具有浓厚官本位传统的中国, 高等学校专业教师所承受的压力要远远大于行政人员。目前, 中国绝大多数高校的改革政策都对专职教师提出了明确的定量指标体系, 而对行政人员则只规定了一些定性的指标, 这在某种程度上加剧了专职教师与行政人员之间的冲突。因此, 为了掌握更多的资源, 并且在高等学校改革中占据有利位置, 专职教师往往热衷于担任行政职务。

(三) 高等学校扩招与堪忧的财务状况之间的矛盾。

大学校长一般是由政府和教育部门委任的。为了显示自己的政绩, 学校领导往往重视硬件建设, 重视学生数量的增长和校园基础设施建设。现在各学校纷纷兴建的新校区就是明证。一方面, 大学逐渐成为一个办学经营实体;另一方面, 这个“实体”却没有办法交给一个具有成本意识、具有投入产出概念的“经营者”来经营也是不争的事实。目前, 有的高等学校的新办校区人均占地面积远远超过必须的标准, 大片校园处于闲置状态, 没能利用起来。已建成的校舍, 容积率也偏低。高校在不断进行扩张的同时又普遍存在着严重的债务危机。据《2007年中国教育蓝皮书》披露, 到2006年底, 全国高校贷款规模在4500亿元到5000亿元。

(四) 高等学校发展区域之间严重不平衡。

我国现行的高等教育投资体制是由中央和地方政府共同负责管理的投资体制, 中央投资主要集中在部属院校, 地方投资主要集中在本地所属院校。这种体制对于调动地方各级政府的办学积极性具有一定的积极意义, 但是地区经济发展的不平衡必然导致各地区高等教育经费投入的不平衡, 而各地区高等教育经费投入的差异必然影响高等教育的均衡发展。

“211工程”和“985工程”的大学大部分处在东部地区, 在中西部的为数不多, 国家的投入在整体上促进了发达地区高等教育的发展, 从而在事实上拉大了东西部高等教育发展之间的差距。

(五) 高等学校人才培养与社会需求之间存在矛盾。

我国高等学校从1999年开始大规模扩张。招生人数大幅增长, 十多年间从1998年的108万人增至2010年的657万人。在计划经济体制下, 高等学校不直接面向社会、面对行业一线办学, 因此不需要进行人才需求的市场调研。在市场经济条件下, 我国部委主管的高校多数改为由中央和地方共建, 以地方管理为主。行业部门主管的学校也大多划归教育部门管理, 行业部门很少或根本不再对高校的人才培养进行业务指导。体制的变革使原有的具有显著行业特点的办学模式逐渐成为过去, 高校赖以生存的环境和服务对象发生了深刻的变化。社会对高等教育的需求往往是通过市场机制发生作用, 高校需要“按需培养”人才, 市场则“择优选取”人才。2009年《社会蓝皮书》指出, 大学生当年毕业560万人左右, 估计到年底的时候, 会有150万人难以找到工作。如何解决高等学校毕业生的就业问题, 成为我国高等教育良性发展的瓶颈, 也考量着中国高等教育发展的后劲。

二、中国高等学校发展存在的矛盾的化解之道

中国高等学校必须从思想意识、管理理念、经费投入和指导学生就业等方面狠下工夫, 才能有效应对全球化浪潮的冲击, 为中国经济社会发展提供栋梁之材。

(一) 高等学校要充分发挥主观能动性。

高等学校面向市场办学, 就需要扩大高等学校办学自主权, 建立起高等学校人才培养与地方经济紧密结合的有效机制。1993年《中国教育改革和发展纲要》进一步指出, 要“进一步扩大高等学校的办学自主权, 建立起主动适应经济建设和社会发展需要的自我发展、自我约束的运行机制”。但是, 我国高等学校面向社会、依法自主办学的运行机制至今未能建立起来。人们传统上认为转换政府职能是落实高等学校办学自主权的前提和关键。事实上, 随着政府职能的逐步转变, 高等学校已拥有了更多的招生自主权、专业设置权、教学自主权、科研自主权、对外交流权、人事自主权、财产自主权, 因此, 制约高等学校办学自主权落实的关键在于高等学校没有建立起面向市场办学的适应性机制, 高等学校的领导者自身缺乏面向市场办学的意识与能力。高校办学自主权能否得到实现和充分运用, 其责任也不仅仅在政府, 也涉及高等学校自身的能动性。因此, 高等学校充分发挥主观能动性才能解决学校教育与学生需求之间的矛盾。

(二) 高等学校要树立以教师为本的管理理念。

高等学校领导者应将教师放在管理的第一位, 从思想上应该充分认识到教师是真正的核心资源和竞争力源泉, 这也是以人为本的教育管理思想的精髓所在。曾任清华大学校长的梅贻琦先生曾说:“所谓大学者, 非谓有大楼之谓也, 有大师之谓也。”这句话精辟地阐释了高校以教师为本的价值取向。因此, 在高等学校管理中切忌将大学办成衙门, 要把教师视为能动的主体而不是被动接受管理的客体。要保障教师的利益, 给予教师充分发挥自身潜力的条件和机会, 以实现其全面发展。要依靠教师办学、教授治校, 使教师由被动管理转向自主管理, 从而激发教师的创造热情和责任感。

(三) 理性认识并合理解决高等学校负债问题。

20世纪90年代末以来, 市场、产业、负债经营等新概念开始被引入到制定高等教育发展战略中。1999年高等学校全面扩招后, 教育部明确要求:各高校要利用银行贷款加大校园改造和建设力度。我国高校的借贷和债务行为, 首先发生在少数学校中, 之后变得越来越普遍, 即使对发展资金需求不强烈的学校也开始借贷。当然, 对高等学校贷款政策全盘否定并不客观公允。银行贷款客观上促进了高等学校的发展, 如校舍的改进、设备的更新和住宿条件的改善等。高等学校债务的解决应由政府和高等学校双方面地、多渠道地、分步骤地来解决。

(四) 运用积极灵活的高等教育经费投入体制, 促进高等教育均衡发展。

首先, 国家从宏观上要加大对不发达地区的高等教育经费投入, 为这些地区高等学校提高办学水平和办学质量提供必要的经济支持。其次, 鼓励和支持有条件的普通高校到西部地区和高等教育资源比较薄弱的地区合作成立独立学院, 以促进区域高等教育的均衡发展。最后, 各地政府应进一步加大对高等教育的投入, 尤其是高等教育欠发达地区更需要加大对高等教育发展的投入力度。这样才能保证这些地区能够更快地发展高等教育, 缩小同发达地区之间的差距, 从而提高我国区域高等教育发展的均衡程度。

(五) 为大学生就业创造良好条件。

首先, 各级政府应采取各种措施, 鼓励大学生创业。这不仅可以解决大学生自身的就业问题, 还可以为社会创造更多的就业机会。其次, 高等学校要努力提升毕业生的就业能力, 不断增强学生的就业竞争力。高等学校也应把专业课程设置与大学生职业发展及其培训结合起来, 并为学生提供相关训练, 包括择业、面试、人际关系、团队精神等。同时做到产学研相结合, 为毕业生就业创造条件。

未来各国的竞争是人才的竞争, 人才的竞争归根结底是各国教育的竞争, 教育的发展关乎中国的未来。因此, 为了有效应对全球化对中国高等教育的冲击, 就必须有效解决困扰高等教育发展的各种矛盾, 当然, 问题的解决离不开学校、政府和社会三方的努力。

摘要：新中国成立六十多年来, 中国高等教育取得了巨大成就。与此同时, 高校的发展也存在着学校教育与学生需求之间、高等学校专业人员和行政人员之间、高校扩招与堪忧的财务状况之间、高校发展东西部严重不平衡、高校培养的人才与社会需求之间五大矛盾。

关键词：高等学校,矛盾,对策

参考文献

[1]刘述礼, 黄延复.梅贻琦教育论著选[M].北京:人民教育出版社, 1993:10.

[2]胡雄.战略机遇中国高等教育发展战略思考[J].太平洋学报, 2005, (12) .

[3]万彭军.未来我国高校发展战略调整中的政府干预模式[J].辽宁教育研究, 2007, (9) .

[4]解志勇.我国西部高校发展面临的困境及对策思考[J].长江师范学院学报, 2007, (7) .

婚姻中的五大矛盾 篇3

钱最伤夫妻感情

文/赵劭■ （北京东明时光国际咨询中心执行主任、首席情绪与行为管理顾问）

案例：小丽对丈夫最不满的一点，就是谁向他借钱都同意，还不问“归期”。置办房子后，两人存折上仅剩7000元，丈夫还提出要借钱给别人。他的理由是：买的是期房，现在不着急用钱。小丽不明白，丈夫怎么就没有小家意识！

钱往往是家庭矛盾的导火线，其焦点可能是夫妻间的感情差异、不同家庭背景和生长环境等。拿小丽夫妻来说，妻子抱怨丈夫不为小家考虑，表明她内心觉得，丈夫把钱借给他的“大家”，是偏向别人，对自己的感情不够深。

面对金钱，男人与女人本身就存在一定的群体差异性。男人多以出手大方为优點，拼事业，为家庭负责，重哥们儿义气，对借钱给别人、何时能收回并不在意；而女人更多地被要求勤俭持家，心思细腻，因此，一般较男人更看重钱。

因金钱引发的矛盾，很多情况下是源于沟通不够。小丽丈夫把钱借出前，应先与她商量，并明确表示两年后肯定会有买家具的积蓄，这等于给妻子吃了“定心丸”，让她感到“丈夫不仅顾小家，而且对小家还有长远规划”的信息。此外，要明确约定何时能将钱取回，最好能写一张借据。

男人变懒，惯出来的

文/王怀齐（林紫心理咨询中心咨询师）

案例：婚前，小张的丈夫还算是一个勤劳的人，常会主动收拾东西、搬重物。可结婚后，小张发现丈夫越来越懒，甚至到了酱油瓶倒了都不扶一下的地步。有时若催促他干活，丈夫就会举出一些例子，说自己曾干了些什么，或说“放着吧，迟早会弄的”。小张向朋友打听了一下，发现有这个毛病的丈夫还真不少。

丈夫越来越懒，似乎已经成为婚姻的常态。产生这种情况最重要的原因，是社会观念的影响。

中国历来主张“男主外，女主内”，这让男人觉得做家务是很小家子气的事情，会被周围的朋友、亲戚看不起。而回家后自己不干活、看老婆干活，则很有成就感，所以，丈夫们结婚后往往会越来越懒。

丈夫懒，和妻子太勤快也密不可分。确切地说，妻子越能干，丈夫就会越懒。如今，一些职业女性在职场表现非常出色，甚至居于高层管理者的位子，而她们的丈夫却没有这样的成就。这也使得一些丈夫们内心会产生自卑感，转移到现实生活中，必定是不愿做家务活。

对于“懒”丈夫，妻子应给予充分理解。要知道他们懒于做家务，并非不爱自己，而是怕没面子所采取的一种自我保护。所以，妻子不要一味斥责爱人，而是要多给予夸奖和欣赏，以激励起他们做家务的兴趣。比如说丈夫做饭后，不管味道如何，都要夸奖“这菜做得很不错，真希望每天能吃到你做的饭”；若是他主动打扫了家务，一定要说“家里太干净了，打扫得比我还好”。这样的话能给足丈夫面子，对方也会慢慢变得勤快起来。

丈夫不愿意拉妻子的手

文/王怀齐（林紫心理咨询中心咨询师）

案例：刘女士常常感叹：谈恋爱时，丈夫会拉着自己的手散步，偶尔也会在人多的地方拥抱一下。可如今，只有在性生活中，丈夫才会做一些亲密动作。两人走在马路上，他总是自顾自地走。刘女士有时会主动凑上去牵住丈夫的手，可一会儿就被甩开了。

丈夫不愿和自己在大庭广众下亲密接触，和爱不爱自己无关，只是个人的一种态度。

亲密是一种依附关系。对男人而言，有时依附反而是一种压力，是责任和不自由。刘女士的丈夫正是感到自由被限制，所以才会做出拒绝亲密的举动。这可能是在他成长过程中，家人或朋友给的亲密感少、发展不到位造成的。

相对男性，女性会更主动地靠近爱人。因为在两性关系中，女性往往处于弱势，渴望得到依靠；而依靠会进一步衍生为爱抚、拥抱等动作，一旦缺少了这些亲密动作，就会感觉疏远。

还有很多女性渴望亲密，其实是出于炫耀的心态，意在向大家展示自己的感情生活非常幸福。

吵架的心情都没了

文/冷丽（上海幸福生活婚姻咨询服务公司心理咨询师）

案例：小杜夫妻结婚已经7年多了。在一起时间长了，新鲜话题少了，两个人的交流也少了，甚至连吵架都成了一件难事。有时，小杜都冲着丈夫嚷嚷了，可他就是闷声不响，让小杜看着干着急，甚至会想：“都这样了，大不了离婚呗。”

像小杜夫妻这样的情况在生活中还是比较常见的。冰冻三尺，非一日之寒。夫妻关系到了这种状态，其实有一个慢慢演变的过程。

在恋爱阶段，处于激情期的双方更愿意展现自己最完美的一面，即使发生矛盾，也会因在乎对方的感觉而妥协。进入婚姻后，尤其是过了激情期，就是一种本色的表现了。由于每个人的个性和价值观不同，对许多问题的看法和行为方式也迥异，最初出现矛盾时，若彼此都以自我为中心，且不懂得沟通，争吵就不可避免了。

争吵的动机是希望双方意见统一。但我们不难发现，吵架时，双方有同样的信念——认为自己是正确的，对方是错误的——其结果就是越吵越不统一；而且在激烈情绪的影响下，争吵已经不是就事论事，两人都会以偏概全，否定对方所有的优点，甚至用很残忍的话打击对方，如女性动不动就爱说“离婚”。长此以往，夫妻关系会越来越冷，最终就是懒得吵了。

此外，有些妻子总爱扮演挑剔、喋喋不休的小妇人角色，这对婚姻关系的打击是致命的。丈夫或许最初还能忍受对方的抱怨，时间久了，他会失去耐心，最后就会对妻子说的什么都不听。面对丈夫的冷淡，妻子也就懒得说了。到了连吵架也懒得吵的地步，婚姻也几乎走到了尽头。

要避免这种悲剧的发生，夫妻双方都要付出努力。首先，双方都要做到“即使吵架也要坚持做日常家务”，这是给对方一个心理暗示：我们仍然是夫妻，我们仍然对家庭生活承担责任。其次，要建立良好的沟通机制，找一个合适的环境、时间，心平气和地表达内心的想法和意愿，反省过去在争吵中过激的行为和语言等，并且要求取得对方的谅解。沟通时，要多说自己哪里做得不对。

玩不到一块了

文/冷丽（上海幸福生活婚姻咨询服务公司心理咨询师）

案例：在秦小姐看来，丈夫最大的毛病就是贪玩，几乎每周末，他都会和朋友打球、吃饭。秦小姐抱怨地说：“我们俩白天工作，在一起的时间本身就少，你就不能在家多陪陪我吗？”但丈夫总不置可否，还是外出玩自己的。秦小姐很诧异，难道结婚以后，两个人反而玩不到一块了？

在现实生活中，玩不到一块儿的夫妻为数不少。在这个案例中，秦小姐的丈夫“贪玩”，源于其外向的个性。按个性理论来分析，外向者是通过群体活动来获得精神能量，所以和许多人在一起时，他会觉得很开心、放松。而秦小姐属于内向的人，喜欢从自我思考、反省中获得精神能量，在家才会觉得很放松，到了人多的场合就感觉有压力。一个喜静，一个喜闹，矛盾就出现了。

若不了解对方的个性，就会出现误解和埋怨。如秦小姐会想：“既然我们相爱了，有了自己的家，就要享受两个人独处的时光，这多么轻松和温馨！而你总是往外面跑，说明你一点也不爱我。”而外向的丈夫会说：“和朋友在一起是很快乐的，你为什么不愿意和我一起去享受呢？这说明你也不爱我！”他们不知道，两个人的“充电”方式不一样。若这种情况发生在内向的丈夫和外向的妻子身上，可能矛盾会更加激化。

个性是天生的，人通过后天努力可以有意识做一些调整，但很难根本改变。因此，双方应在心态上平和一些，不要认为伴侣是有意和自己作对。同时，还应站在对方的角度着想，调整自己。外向的丈夫知道太太喜静，就应分些时间在家陪她；内向的妻子了解丈夫更喜欢群体活动，就应多给他一些空间。这样，夫妻关系会明显改善。

作为一名资深婚姻关系专家，我觉得要避免该矛盾，最好的办法是在找伴侣时，考虑个性接近的人，达到两人能玩到一块儿的最佳状态。

（摘自《生命时报》） （责编 达溪河）

人力资源战略规划的五大定 篇4

第一，人力资源战略规划是为组织的发展战略服务，当发展战略发生变化时，人力资源战略规划也要随之而变;

第二，组织所处的内外环境是在不断变化的，人力资源战略规划就是要分析、预测这些变化，保证组织可以获得需要的人力资源;

第三，人力资源战略规划的核心内容是预测人力资源需求和供给，实现人力资源需求和供给的动态平衡;

第四，为保证在恰当的时候有恰当的人在恰当的岗位上，需要人力资源管理其他系统的支持和配合，人力资源战略规划是对人力资源进行调整、配置和补充的过程;

第五，人力资源战略规划在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人利益。

总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。

新疆南疆地区水资源供需矛盾分析 篇5

南疆地区水资源供需矛盾分析

摘要：本文主要分析了南疆水资源的现状和目前水资源供需的主要矛盾，并提出了一些解决南疆水资源供需矛盾的主要方法和措施。新疆是我国最主要的缺水省区之一，而南疆又是新疆缺水最严重的地区，切实通过科学有效的措施解决南疆缺水严重的供需矛盾是保证南疆未来可持续发展的必然途径。关键字：南疆地区 水资源短缺 水资源供需矛盾

新疆深居中国大陆,属典型大陆干旱气候区，尤其是南疆地区，几十年来，由于对生态环境保护重视不够，不合理地开发利用水资源，局部地区水资源利用过度，导致生态环境严重恶化，天然湖泊、湿地面积减少，沙尘暴增多，气候劣变。加之本地区客观的自然条件，塔克拉玛干沙漠的存在、使得土壤不断沙化；农业水利设施基础差，水资源使用效率低，浪费严重等一系列自然以及人为因素的影响，使得水资源严重短缺，水资源已经成为严重影响南疆人民生存发展以及经济和生产建设的主要问题。

水是影响生态环境的最重要因素，也是人民生存和经济发展的主要资源，必须重新调整水资源的再保护和再分配，解决南疆地区水资源严重的供需矛盾，才能让南疆地区在可预期的未来步入可持续发展道路。

一、先天缺水和后天用水的天然供需矛盾

新疆是我国以干旱著称的省区之一, 本身就是个资源性缺水的地区，新疆的土地面积占全国的六分之一，但水资源总量却只占到全国的2.9%，单位面积产水量在中国为倒数第三位。塔克拉玛干大沙漠和古尔班通古特沙漠横亘在天山南北的盆地里面，使新疆大部分地区处在温带大陆干旱型气候区，决定了新疆干旱少雨。降水量低，自然环境较为恶劣，沙漠化严重，水资源总量低，使得居民用水和生产建设用水承载量不够，被过分利用，导致水资源使用过度，无法达到良好的生态用水平衡，形成南疆地区先天缺水和后天用水的天然矛盾。这种矛盾是大自然经久积累和人类长时间活动和破坏形成的自然和气侯演变，要彻底改变水资源先天不足和后天使用的矛盾在短期内显然是无法实现的，只能通过掌握自然和气侯的规律，再加之对人类自身生产活动的规范和约束，建立起科学的用水和 发表论文就找论道论文（）汇聚期刊，服务学术！

良性的生态优化策略才能慢慢形成对自然气侯的良性促进，在最大程度上解决这种矛盾所带来的破坏作用和负面结果。

二、生产生活用水不合理不科学和水利设施基础差的矛盾

南疆地区原有的水利基础设施基本上都是上世纪生产建设兵团时期修建的，基础设施老化，规划建设粗放，使得水资源的利用效率低，水资源浪费严重，加之各流域农业过度开发大量挤占生态用水，人工绿洲不断扩大，部分天然植被由于缺水而萎缩，天然湖泊、湿地面积不断减少，对绿洲边缘区、外延区和河流下游的生态系统造成严重威胁。水越用越少，水资源配置失衡。新疆阿克苏是南疆水资源相对充足的地州，全地区地表水年均径流量达130亿立方米，地下水可开采量53亿立方米。然而，由于全地区大小16条河流缺少调蓄性水利工程，加之农业用水长期占总引水量95%以上，能用来浇灌河道下游胡杨林的生态水以及满足新型工业化发展需要的工业用水已经没有多大余地。所以加强和改善水利基础设施建设是从结构上和宏观上调节用水矛盾的最关键措施，通过水利基础设施建设调节和分配水资源，建立起水资源的战略性使用体系是为后续精细化管理和使用水资源的基础工作和必要措施。

三、水资源浪费和节水改造之间的矛盾

水资源浪费现象严重，主要表现为洪水泛滥不可利用，渠系输水不能防渗，田间灌溉不能节水，工业用水不讲对策，生活用水不讲科学。新疆的产水系数仅为中国平均值的16%，单位面积占有水量仅是中国平均值的21%，但奇怪的是，用水却十分“大方”，造成新疆人均耗水水平、GDP、粮食产出的单位用水量均高于中国平均用水量，水资源浪费严重。疆内农业用水是最主要的用水渠道，但农业用水采取大水漫灌的方式，大量用水下渗地下，造成用的少，渗的多，毛灌溉定额可达1500 m³/亩，这种漫灌的方式对于缺水严重的新疆而言只是火上浇油，无端的增加了水资源浪费。除农业外的工业和生活用水浪费情况也相当严重，很多地区工业万元产值耗水量可达400 m³以上。国内的上海市2009年工业万元产值耗水仅为84m³,2010年又降为79 m³以下。而哈尔滨市万元工业产值用水量在2004年就降到了32 m³，仅相当于当年全国平均水平的36%。粗略对比即可知道疆内水资源的浪费是何其严重。所以加快落实节水改造措施已经成为解决水资源浪费的主要途径。对于农业用水占绝对比的南疆而言，落实节水改造的最主 发表论文就找论道论文（）汇聚期刊，服务学术！

要措施就是优化区域用水结构，通过大规模农田节水措施，把农业耗水总量和所占比例切实降下来。通过掌握高新节水技术，实施大规模节水改造工程，将农业灌溉从原先的大水漫灌改造为滴灌方式，率先实施田间灌溉方式的改革，创造条件引进、推广比较先进的覆膜灌、波涌灌、水平畦灌技术用于农田，低压管道输水的喷灌和微灌技术用于林果业，乃至渗流灌等先进的田间节水地面灌溉技术，切实提高田间灌溉水资源的利用率。只有这样，首先将农业用水从粗放型改造升级为精细化方式，才能从根本上解决水资源浪费严重的问题。

四、生态保护和适量开采地下水的矛盾

南疆拥有丰富的地下水资源，但地下水资源同样是自然生态平衡的有机组成部分，过度的开采必将造成自然生态的破坏，如何即保证水资源得到合理开采利用，又不影响地下水资源生态的平衡，这对南疆地下水资源的开采来说是一个值得研究的课题。近些年为了解决水资源缺乏的问题，新疆政府和各级部门也都竭尽全力寻找解决之道，所以地下水资源的开采便成为解决用水短缺的主要手段之一，媒体多有新闻报道“新疆投资几亿，几十亿开打机井开采地下水”，然而不加节止的开采只会形成恶性循环，所以地不水资源的开采必须遵循科学开采的原则，保证开采但不破坏。目前，新疆部分地区地下水过度超采、深井开采现象已日益严重，导致地下水位持续下降、地下水质恶化，不少地区地下水面临枯竭危险。保护地下水，减少地下水超采已是当务之急，超采区应逐步实行采补平衡，南疆打井应适度，避免过度开发。除此外，为应对气候变化可能造成水资源量的减少、特殊干旱和水源严重污染的突发事件，需将深层地下水作为战略储备，保障水资源安全。

五、水资源分布不均和工程统一调节用水之间的矛盾

新疆水资源的分布呈现严重分布不均的现状，区域分布不均，这不仅表现为南北疆分布不均，北多南少的情形，就南疆五地州而言又以阿克苏居多，喀什、和田等其余几地州则水资源相对缺乏；季节性不均也是水资源分布不均的主要表现，南疆河流水量高度集中在夏季6－8月，占年总量60％－80％，呈现春旱、夏洪、秋缺、冬枯；此外便是空间分布不均即地上地下分布不均的情况，基于南疆特殊的地表地下结构，地表多沙漠，水蒸发快，下渗快导致大量的水资源还未被利用便被蒸发和下渗至地下。

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解决水资源分布不均的主要措施包括构筑大型山区蓄洪水库，目前南疆西南区多为平原小水库。规模较大的如喀什的夏半地水利枢纽工程、克州的卡拉贝利水利枢纽工程。但三两亿方、乃至十多亿方的库容，能够造福于地方的能量还是十分有限，且于蓄洪的要求相去甚远。其实南疆河流源头的山区完全可以开辟上百亿方的蓄洪水库，专门用于蓄积洪水，调节水资源时间空间上的不均衡。水资源是南疆的命脉。平原小水库蒸发、渗漏严重，水资源利用率太低，应该限制其发展。与其投资建几个小库容的调蓄水库，不如将投资捆在一起建一个大库容的蓄洪水库。

解决南疆地区水资源供需矛盾更重要的还需要我们建立起一套行之有效的体系制度工程，制定对水资源进行统一调节分配的整体观和战略观，将南疆甚至是整个新疆地区的水资源纳入统一管理，调节和分配，将隶属于兵团或地方的水资源管理权限集中起来统一管理，具体实施上重点加强主要河流的科学开发和优化配置工作，加强水利基础设施的规划和建设。以流域为单元实行水资源统一管理、统一规划、统一调度；建立水权转让制度和生态补偿制度，按照“破坏者受罚、使用者付费、保护者奖励”的原则，在全疆范围内实施水资源科学管理制度。

此外，还要加强山区水文、气象设施建设，建立针对主要河流上游冰川的观测和预警体系，对该区冰川变化和积雪洪水灾害进行监测，对冰川未来变化预警提供急需数据。

美日管理的五大不同 篇6

●美国：依赖制度

美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为，公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。

●日本：依赖文化

日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。人的地位

●美国：重视个人

美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力，员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。

●日本：重视团队

日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上，中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底，

使命目标

●美国：股东利益最大化

美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。

●日本：多元目标

日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期内牺牲股东利益。组织分工

●美国：高度专业化

美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。

●日本：高度综合化

日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。绩效考核

●美国：短期目标

美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。

●日本：长期发展

人力资源管理者的五大矛盾 篇7

新形势下各行业之间都有着自身的一种发展模式, 每个行业对人力资源都有着不同的认识, 人力资源的管理是关系到一个企业最终的成绩和走向的关键, 这就需要在对于企业有严格的要求下, 能够有更好的认识和改进, 对于人力资源的管理模式要进行一个不断的创新和发展, 管理是需要在有效的认识下进行的, 需要有一套全新的模式, 需要在不断的发展下进行良好的创新和发展, 就需要有一整套良好的方案, 企业要对人力资源管理做一个全新的认识和改进, 把之前存在有漏洞的管理方法进行更新, 把好的方法加以改进保留, 人力资源是对人才需要的一个改进, 人力管理人员也需要有高素质的管理才能, 能够适应新形势下企业的发展。

人力资源管理一直都存在着管理人员素质不高, 人力资源对于企业来说是制胜的标准, 很多企业开始加大对于人力资源方面的管理力度, 当前电力企业人力资源方面有很多不合理的部分存在, 管理层素质过低, 管理技术不过硬等问题都是存在的, 关于人才管理的很多方面都没能有一整个系统的方案, 人才管理没有一个合理可行的系统, 以至于很多时候没能够有一个好的管理方法。并且始终影响着企业的发展, 对人力管理没有更多的有效管理方式, 需要一个行之有效的管理方法, 加上一批资深的管理人员, 需要更多精英人才的加入, 方能够得到更多的发展机会, 同时对于机遇而言, 会有一个更好的理解。

“三集五大”改革新阶段对于电力企业的人力资源管理提出了新的要求, 而电力企业立于不败之地的关键也是人力资源的管理和优化配置, 因此新阶段我们必须对于当前的电力企业的人力资源管理进行创新。对于电力企业来说, 人力资源是企业的重要资源和首要资源, 而企业的人才发展战略也是企业的核心, 因此实现企业人力资源的优化配置, 提高企业的人力资源管理对于企业的战略发展具有积极的促进作用。“三集五大”要求电力企业的人力资源管理要实现集约化管理, 同时也要进一步转变企业的发展方式, 完善人力资源管理的相关制度措施, 对于企业的各项人才要进行合理化、统一化管理, 从而努力提高电力企业的人力资源管理水平, 为企业的跨越式发展奠定强有力的智力基础和组织保障。本文也将从“三集五大”的基本内涵以及对于人力资源管理的新要求出发, 对于“三集五大”改革新阶段的人力资源管理创新进行详细了分析, 希望给读者一定的启示。

一、“三集五大”的基本内涵及其对于人力资源管理的新要求

1.“三集五大”的基本内涵。

“三集五大”是国家电网公司在“十二五“期间的发展战略中提出的, 实施两个转变:转变公司发展方式, 转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设 (简称“四化”) 要求, 实施人力资源、财务、物资集约化管理, 构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销 (简称“三集五大”) 体系, 实现公司发展方式转变。

2. 人力资源集约化管理。

人力资源集约化管理要求建设以公司总部为决策调控中心, 网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系, 统一规划计划管理, 统一机构编制管理, 统一劳动用工管理, 统一人才培养与开发, 健全完善激励与约束机制, 提升管控能力和效率。总部负责人力资源战略研究、规划编制、政策制定、标准建设、资源配置和绩效考核等工作, 并统一管理公司高级管理人才、高层次专业人才、高水平技能人才;各单位按照公司统一部署, 落实人力资源管理各项工作。

二、“三集五大”改革新阶段的人力资源管理创新

1. 人力资源管理观念上的创新。

创新人力资源管理, 观念很重要, 电力企业首先要树立人力资源是企业第一资源的理念, 重视人力资源的重要作用。人力资源在企业的众多资源中一直都占有重要的主体地位, 如果人力资源出现问题或是没有合理应用, 那么企业的其他资源作用的发挥也就会受到一定的影响。其次, 电力企业应该重视人力资源的重要作用, 重视人力资源的优化配置, 充分发挥人力资源的重要作用。通过对于人力资源的优化配置可以实现企业其他资源的优化配置, 可以更好的发挥其他资源的重要作用。在企业内部要营造人力资源管理的新理念, 根据员工的实际需求进行创新管理方式和管理理念;最后在人力资源的管理中要始终坚持“以人为本”的人力资源管理理念。科学发展观的核心就是以人为本, 人力资源管理的核心也是人, 因此以人为本的管理理念应该和当前的人力资源管理进行紧密的融合, 一切的工作都应该围绕“围绕”人本进行展开, 才可以更好的提高企业员工的积极性, 促进人类资源管理。

2. 人力资源管理组织管理上的创新。

人力资源管理在很大程度上就是企业组织管理形式和组织结构的一种完善和优化, 因此在组织上的创新也是优化电力企业人力资源的一种表现。一方面, 电力企业要紧紧围绕“十二五”规划中“三集五大”对于人力资源管理的新要求, 制定符合企业实际需要的人力发展规划和目标, 坚持以人力资源集约化管理为发展方向, 以优化企业组织结构和人力资源为主要目标, 逐步实现电力企业组织结构的不断优化。另一方面, 电力企业还应该积极推进企业的组织变革, 进一步明确和强化企业人力资源部的组织管理职能, 进而更好的促进人力资源管理工作的开展, 提高企业人力资源管理的创新水平。在这过程中, 要充分发挥人力资源部在企业人资管理中的重要作用, 进一步明确各部门的职责以及每个岗位的基本要求, 努力实现企业职工薪资制度的变革, 促进企业员工素质和业绩的提升, 进而使其更好的为电力企业的各个部门服务, 更好的实现组织上的创新和人力资管理上的创新。

3. 人力资源管理制度上的创新。

制度是电力企业人力资源管理工作顺利开展的重要保证, 而制度上的创新又是人力资源管理方面的重要创新。在“三集五大”改革的新阶段, 电力企业的人力资源管理制度上的创新应该着重以下几个方面:一是绩效制度上的不断创新。建立健全绩效制度是提高员工工作热情和积极性的重要基础, 在这个过程中, 首先要明确的是考核的指标问题。在考核指标方面应该更加注重客观指标和可量化指标的制定, 考核体系也应该适应企业的实际需要。企业在对员工进行工作考核时, 必须采取科学的考核方式以及完善的评价系统, 逐步使考核制度科学化, 而且, 在这过程中, 完备的激励机制不可缺少, 企业可以通过精神奖励和物质奖励两个方面实现对员工的鼓励, 并且这种鼓励还要贯穿整个业绩管理的始终;二是薪酬福利制度上的创新。在进一步深化企业内部分配制度的同时, 还应该在绩效管理制度的基础上创新当前的薪酬福利制度, 并在实践中不断的探索出新的薪酬激励模式, 努力将薪酬将员工的激励和发展紧密联系在一起, 薪酬福利在保证员工利益同时更应该充分发挥它的激励作用;三是员工培训与开发制度的创新。企业员工培训与开发要统筹兼顾, 实现人才结构优化, 为企业发展提供充沛的人才支持, 同时要推进全员职业生涯规划, 实现员工自我价值, 促进员工和企业共同成长进步。

三、结语

管理者获得领导力的五大方法 篇8

“领导力”听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。

1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。

2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。

3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。

4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。

5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。

大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，“领导力”的管理较少使用此力，其实上述每种力对部属的工作满足感及工作表现均产生不同程度的影响。我认为对上述两者影响程度大的应算是专家力及吸引力。

若要想将下属的工作满足及表现达到最高，那么则要增进此两者（专家力、吸引力）的强度。应当将此两力作为领导的关键因素。建议用如下途径来增进。

要增进专家办，有赖技术技能与概念技术的培养。技术技能指履行特定职务所需的技能，如会计主任在账目处理上之技能，生产主管在产品制造上之技能，网站设计人员在策划设计时对公司风格的把握，IT行业非技术人员对产品的功能性认识等。概念技能则指部门本身之认识力，对部门所处环境的洞察力及为部门决定事务的能力。此两种技能的培养并非太难，只要提供适当的训练假以时日，大概均可掌握。要想下属的工作缺点减少，做得更完善，则我们各级管理员必须给予下属多些完善的工作指引、方法传授，特别具体到实际工作中，要达到此境界，则本身应加强学习、积累，才有可能熟悉的人再去改善。

物业管理五大问题VS五大对策 篇9

随着住房制度改革和住房商品化的发展，物业管理这一新兴行业进入了一个迅速蓬勃发展的时期。截至2002年底，全国物业管理的覆盖面已占物业总量的38％，深圳等经济发达城市已达95％，全国物业管理企业总数超过两万家，从业人员超过230万人。物业管理的产生和发展，对于改善人民群众的生活、工作环境，提高城市管理水平，扩大就业发挥了积极的作用。

但与此同时，物业管理在发展中也出现了很多问题，关于物业管理纠纷的各种报道屡屡见报，矛盾激烈者常有大打出手、集体上访、诉诸法庭等现象。物业管理投诉年年大幅度上涨，与拆迁投诉成为建设行业两大投诉热点。未来十到二十年，随着住宅建设的大规模发展，物业管理将拥有更广阔的发展机遇和空间，也会不断出现新的问题。物业管理的未来路在何方？解剖物业管理存在的根本问题，提出相应的对策，将促进物业管理朝着更加健康、理性的方向发展，让物业管理更好地行使其应有的职能，保护业主的共同利益，为改善人民群众的生活和工作环境创造良好的条件。

■问题一：收费高、服务差、财务不透明

1999年至2002年间，201户业主分别购买了朝阳区欧陆经典万兴苑小区，当时业主和物业公司对物业收费未约定具体收费项目和标准。入住后物业公司按每平方米3.15元收取物业管理费。业主认为，物业公司的收费过高，财务收支不透明，收费标准和服务水平差距较大，遂把物业公司告上了法院。

北京市对物业管理收费有三种规定：一是普通住宅小区，按北京市规定收取。在项目申报时，没有申请为高档公寓或涉外公寓都叫普通住宅小区。二是经济适用住房，政府有明确规定的收费标准。三是高档物业，由业主和物业管理公司双方商定。北京市物价局认为：欧陆经典万兴苑小区属普通住宅，应执行普通住宅收费标准，执行日期至2003年6月25日；如被评为市级优秀管理居住小区，在两年内管理费可在规定标准基础上上浮10％至25％。2000年11月，被告管理的欧陆经典万兴苑南苑被评为北京市优秀管理居住小区。法院认为，被告在部分项目上提高或变相提高收费标准，且在其管理的万兴苑南苑被授予优秀管理居住小区时，将不在该范围内居住的原告的物业费标准一并提高25％，实为搭车涨价。判决北京中海物业管理有限公司将超标准多收的物业费260元至5000元不等分别退还给业主。由于普通住宅的物业服务费用涉及到广大群众的切身利益，在目前物业管理市场发育还不完善的情况下，物业管理作为一种商品，应遵循等价和有偿原则，在国家必要的指导和规范下，由业主和物业管理企业根据服务内容和标准协商约定。《物业管理条例》第四十一条明确规定，物业服务收费应当遵循合理、公开以及费用与服务水平相适应的原则，应区别不同物业的性质和特点，由业主和物业管理企业按国务院价格主管部门会同国务院建设行政主管部门制订的物业服务收费办法执行。

针对政府在物业管理收费中的职能和收费标准如何确定的问题，一些城市正在着手制订物业管理分等定级的服务和收费标准，服务收费将按质论价，不同档次的物业有相应标准，业主购房时就可根据小区档次和物业公司提供的相应标准，一目了然知道自己应交的费用和应享有的服务。业主可以加强对物业管理服务质量和收费的监管，而物业公司也可以根据自己所付出的劳动，收取相应的报酬。

针对业主反映强烈的维修不及时、服务不到位、收费不合理等问题，上海为物业公司制定了一系列“规定动作”。要求物业维修公开报修电话，24小时受理居民报修，急修事项两小时内赶到现场，24小时内处理完毕，确实难以及时处置的，应列入专项维修计划；物业服务要做到周一至周日受理业务接待，公开办事程序，明确办事时限；物业收费要做到严格按物价部门审核批准或物业管理服务合同约定的收费项目、收费标准收费，服务窗口应公示

物业管理收费项目、收费标准。如果“规定动作”不到位，业主不满意，物业公司就可能被清理出局。

■问题二：小区配套说变就变，承诺不兑现

王芳女士购房时，从售楼处的沙盘模型看到规划中的小区中心绿地有一万平方米，景观设计有江南水乡的小桥流水，旁边有一个三层楼的幼儿园。王女士的小孩刚刚一岁，优美的环境、方便的配套设施，促使王女士毫不犹豫地买了一套单价最高、朝向中心花园的大户型。当十个月后王女士高高兴兴来办理入住时，却发现中心花园处正在兴建一栋塔楼，规划中的幼儿园已整体卖给一个公司用做办公楼。王女士一气之下联合其他业主把开发商和物业管理公司告到了法院。类似这种因小区配套设施的变化引起的纠纷是最常见的物业纠纷。

《物业管理条例》第五章关于“物业的维护和使用”明确规定：物业管理区域内按照规划建设的公共建筑和共用设施，不得改变用途。业主依法确需改变公共建筑和共用设施用途的，应当在依法办理有关手续后告知物业管理企业；物业管理企业确需改变公共建筑和共用设施用途的，应当提请业主大会讨论决定同意后，由业主依法办理有关手续。业主、物业管理企业不得擅自占用、挖掘物业管理区域内的道路、场地，损害业主的共同利益。条例的规定明确了公共建筑和共用设施的处分权掌握在业主手里，物业管理企业无权擅自处理。■问题三：公共收益被物业公司私自占有

郭明刚搬进一个新建小区临街顶层，装修后入住不到一个月，突然发现夜如白昼，彻夜通明，仔细观察才发现是楼顶刚刚竖起的巨大霓虹灯广告牌，郭明就楼顶广告扰民问题、电梯间、大堂收益问题与物业公司发生了争执，广大业主要求物业公司一是撤掉楼顶广告牌，二是所有广告收益抵减业主的物业管理费，重新核算物业管理费用标准。

《物业管理条例》第五章关于“物业的维护和使用”中规定：利用物业共用部位、共用设施设备进行经营的，应当在征得相关业主、业主大会、物业管理企业的同意后，按照规定办理有关手续。业主所得收益应当主要用于补充专项维修资金，也可以按照业主大会的决定使用。这就意味着：小区住宅建筑的楼顶、外立面等如果用做经营，所有收益归业主所有。过去很多业主或物业公司违反了相关规定，有关管理部门却不能对其进行处罚。《物业管理条例》明确了开发商、物业管理公司、业主委员会及业主等各方在物业管理中的法律责任，以及处罚办法。条例规定：开发商擅自处置属于业主的物业共用部位、共用设施设备的所有权或者使用权的，由县级以上地方人民政府房地产行政主管部门处5万元以上20万元以下的罚款；给业主造成损失的，依法承担赔偿责任。

■问题四：业主随意拖欠物业管理费

北京某著名小区因开发商承诺的配套设施不兑现，业主与开发商、物业管理企业发生了矛盾，业主把对开发商的不满转嫁给物业管理企业，已有五年不交物业管理费了，物业管理企业多次发出催交通知，但除个别业主交纳了物业费，大部分根本收不上来，多年来，物业公司在开发商的微薄补贴下还在苦苦支撑。北京还有一个早年开发的别墅区，业主素质参差不齐，一些住户无缘无故拖欠、拒交物业管理费，几年来，物业公司只能维持基本的保安和清洁服务，别墅区已变得破旧不堪，不仅没有升值，剩余的房子越卖越便宜，最终受损的还是广大业主的利益。

目前，物业服务收费困难已严重影响了物业管理行业的发展和企业的生存，常常使一些物业管理企业陷入举步维艰、濒临倒闭的困境。在经济发达的城市上海，对20家面积在5万平方米以上的商品房小区调查中，物业管理企业能正常收费达到80％以上的仅有两家，60％至80％之间的有10家，有4家的收费率不到30％。

这种因各种原因拖欠或拒绝交纳物业管理费的现象在行业中越来越严重，物业公司往往拿这些“搭车消费”、拖欠物业服务费用的少数业主没办法。而按照《物业管理条例》规定，个别业主“搭车消费”、拖欠物业服务费用的行为，将受到业主委员会和法律的监督。条例

规定:违反物业服务合同约定，业主逾期不交纳物业服务费用的，业主委员会应当督促其限期交纳；逾期仍不交纳的，物业管理企业可以向人民法院起诉。这一规定保障了物业管理企业的正常活动，也符合条例所遵循的维护全体业主合法权益的原则。个别业主拖欠物业服务费用的行为，将受到业主委员会的制约。

■问题五：维修基金不到位，挪用严重

陈工程师买了单位的房改房，并按规定在购房时交纳了维修基金，当两年后房屋老化需要电梯维护和外立面粉刷时，才得知维修基金大部分被原单位用在了集资合作建房的单位补助部分，另一部分被当作住房补贴发放给了无房职工。小邱买的是商品房，办理入住时没有交纳维修基金，四年后，当小区业主决定重新粉刷外墙时，只有小邱等个别业主补交了维修基金，其余业主有些不常住，找不到人，有些根本就不交，带来业主间费用分摊的不公平，引起矛盾，已交纳费用的部分业主还要求物业管理企业全额退还。

当前企业员工关系管理的五大现状 篇10

【管理探索】当前企业员工关系管理的五大现状

《企业参考》消息：目前，在我国企业员工关系管理中主要存在五大问题：第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

中日企业成本管理的五大异同论文 篇11

一是成本管理的着眼点不同。我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。

二是成本管理的意识与方式不同。日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。

三是成本管理的手段不同。我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的`，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。“文秘站”版权所有

四是更新改造在成本管理中的作用不同。日本企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。更新改造资金也主要依靠国家支持，较少考虑自筹，而日本企业设备更新改造资金则完全是自筹，根本不依赖政府。

发廊五大管理前言 篇12

五大管理经验分别是

一、店面管理；

二、商品管理；

三、员工管理；

四、财务管理；

五、顾客管理。

一个发廊的经营管理，我们可以不讲一些书面的道理，先讲讲以下的6个问题，我想这应该是每一个发廊老板迫切关注的问题：

1、你的发廊开在哪里？

2、发廊老板最想做的是什么？

3、发廊老板如何将老顾客转介绍给大工？

4、发廊顾客越来越少，要求越来越高，如何解决？

5、为什么顾客不再光顾您的发廊？

6、为什么发廊生意比以前难做？

选址、装修、商标，颜色，口号，营运精神，资金，如何一位、请多少员工等等这些问题，其实就是五大管理里面的第一个管理方式：店面管理所要讲解的问题，这些问题也是每一个发廊老板首先解决的问题。

1、市场提供：发廊开在哪里？你选址的依据和标准是什么？

假设你的发廊店面设为一个点，（店面的选择有图表）周围三公里都有是你的顾客潜在地带，假如你早上10点开到晚上10点结束，当早上10点的时候，你站在某个点上站一个小时,看能经过多少人，拿一张表格记录（最准确的方发是在同一时间十二个方向都有人在计算1小时的客流量的平均值.）连续计算3天，看总和有多少人，假设有3000人，你有12个小时的营业时间，那么你的顾客潜在人数总和为36000人，然后分析这些人的特性，是农民、是上班族，是市民，还是学生，年龄都是多少？你的店子在开张后，从早上到晚上关门，哪个时间人最多，做什么促销活动把人吸引过来？如果用三天的时间，你可以分清这些人的特点，你的顾客就是1个点，即360多人，若没有这么多，你的店子就选择错了。

租房子的时候还要注意两个点：租金和租期。（中间插讲了一张表）当你开一家店时，必须看这张表，在一个行业饱和的地带：

1）房租不能超过营业额的10%，超过了就千万不能做：超过10个点你就亏4～5个点；

2）第14、15是影响你做对、做错的参考标准；

3）在台湾，租房子有两种方式：一是公证；二是签合同。至少有合同才能保证你的租期和租金；

1、店面管理的标准：（有一个表），颜色决定顾客对象。红、白、黑三色决定的是20岁～40岁的顾客，追求流行。淡蓝色决定的是30～50岁的顾客，这些是最有消费能力的顾客。

2、你找发廊的时候，要做什么顾客，你要运输用什么主体颜色，给要走哪条路，都是有讲究的，租金，不能超过营业额的10%，租期不能少于5年，你的经营理念一定要与国际接轨，21世纪是知识经济的年代，无论哪个方面都不能落后于这个信息时代。

常识：1）在中国店铺面积在50～20㎡的占整个行业的65.3%； 2）铺面在100～200㎡是美发行业最理想的营业面积，根据调查，这种面积最能保证营业额的稳定性。

2、发廊老板最想做什么，最害怕什么？

很显然，老板最想的是赚钱；最害怕没生意、最害怕价格竞争、技术不够好。发廊老板要想赚钱，他（她）必须解决如下三个方面的问题：1）、怎样能赚钱；2）、怎样留住员工；3）、怎样留住顾客？

3、发廊老板如何将老顾客转介绍给大工。

发廊老板为什么将她的顾客转介绍给大工?她自己有什么好处？我们先分析一下这样做的好处：

1、作为老板可以抽出更多的时间学习和扩大经营，他有了足够的时间站在外面看里面的问题；

2、如果不这样做，他的时间就无法分开，说句不好听的，他连生病的时间都没有了，他也不可能有时间扩大经营等其他更重要、更大利益的事；

3、是100个员工好管理还是10员工好管理，为什么？或许因为行业不同、管理者不同而答案各异，其实，在美发这个行业例，人多比人少好管理，这是人少的时候，你就无法严格执行你的制度，如果只有10个人，你管的严厉了，他（她）可以拍屁股走人，你无法留住员工，你会被牵制；而当你有100个人的时候，你就有足够的人力来拒绝牵制，你走10个，我还有90个人呢。

或许会做到这一点，但还是会想：我自己做是10元钱，如果分给大工，我可能只有5元赚了，如何看待这种狭隘的认识呢？

举例：在台湾的美发界朋友在20年前开始将自己的顾客介绍给大工这样做了，到今天，那些朋友做的差的，最少也开了30多家店面。如果他们没有这么做，那么他只能是永远拿着自己的那把剪刀，也不能开第二家店子，也没有大工，只好一个人，孤独的剪了20年，没有时间生病，因为经一病就没有时间赚钱了。

产品不行；技术不过关；服务态度不好，众所周知，美发行业是服务行业，只要你的店面里出现这些问题，你就必须面对：发廊顾客越来越少，要求越来越高，如何解决？为什么顾客不再光顾您的发廊？为什么发廊生意比以前难做？

除了简单的价格竞争，中国美容美发界（从1992年～2002年）在近10年的时间都在寻找方向，方向在哪？在员工，还有是经营管理者有没有多店经营的经营理念？每一个老板都会经营，但不一定会管理。举一个例子：当你的店子效益每况愈下的时候，你怎么办：你一定要开分店，这样才能留住员工，才有更多的机会翻身。

用好女大工；成立会员消费体系有一批庞大的会员做基础等，你的发廊才能开连锁店，当然，在开连锁店时还有财务管理、顾客管理等方面的问题，但在开连锁店你首先必须注意店面管理的另外一个重点：品牌管理，只有你做好这些了，你才有机会开连锁店、经营加盟店。

品牌包括：

一、商标：在你准备开店时，你必须注意商标的重要性，一定先注册，才能去开分店，开连锁店；

二、品牌统一形象：企业商标、装修风格、标准颜色、员工服饰的样式和色彩等，这些是你的品牌直接区别于其他品牌最直接的体现；

三、企业的经营理念：也是企业的运营方针，它是企业文化的源泉，是一个企业灵魂深处的东西，也是一个企业生生不息的所在。

开一家店不是我们的目标，多元化的经营策略是企业长足发展的主要方针，你的店子做好了，你的店子的名字、商标都能卖钱。当有些店子想成为你的加盟店时，你还可以收取权益金、管理费。

一个常识性的问题，就是所有连锁店的精神是麦当劳最先提出的大管理理念。

二、商品管理

商品是否能在企业内部顺畅的流通，会直接影响企业的经济效益，商品管理中心顾名思义就是管理商品的基本档案，包括商品资料的维护、商品分类的管理、商品销售价格的管理、商品促销的管理、商品质量的管理等，从而对商品进行宏观控制，可加快商品流动，加快资金周转，减少仓容量，减少库存占用资金量，减少因质量、效期问题带来的经营风险。

美发行业商品管理的重点是库存管理，这个管理做好了，你的成本会得到很好的控制，你的利润就得到了保证。

在台湾，美容美发产品的成本价格在6个点，100平方米以上的店铺的成本10个点，而在中国，我们的一次做单的成本是25个点，甚至一些店面洗一次头的成本就是25个点。如果你洗一个头的价格是10元的话，那么你的产品价格就是2.5元，除去租金10个点，人工、水电、等等，你的利润在哪里？

美发的五个营业项目：烫、染、洗、吹、剪，售货是商品管理里面的库存管理的重点，也叫外卖，是美发的第六个营业项目。在国际上美发界，欧美的外卖收入占整个营业额的35个点，甚至是50个点；在台湾有15—27点；香港是30个点，中国的发廊外卖的营业额却不足2%！

由此可见我们美发行业的商品管理是多么的不完善。

商品管理中库存管理的三大内容：进货、售货、退货。

进货：卖什么产品？这和你的发廊的技术水平有直接的关系，技术的外卖决定产品的处卖。比如1—10月份做什么产品的促销；在一些潮流来临的时候做什么商品等等，都不能脱离你的技术，当然，你的信息必须及时、准确。如果你每月有30的万营业额，存货量在3～6万元是正常的，即你的进货资金是你营业额的10%——20%。

外卖：这是发廊的第六营业项目，它的好处：1、2、3、不会增加你的成本，只需要把嘴巴打开给员工； 可以稳定顾客做单价，稳定顾客不流失。提升发廊形象；

4、增加员工福利，给员工的利润可以加到30—50%点。

外卖中注意商品的陈列方式：封闭式：这种方式不能产生效益；开放式：让顾客看到摆列的颜色、位置、灯、架子。

外卖给大、小工提成50个点，这样对你的员工才有吸引力，他们才会有行动力，因为员工才是永远不满足的，只有高提成才能永远留住你的员工。

外卖的提成方式有三种：

1）发廊将外卖作为专项业务，员工和老板达成协议，由老板出资进货，这样合作，老板承担了一定的风险，如果没有卖出去，库存还是有成本的。在台湾这种方式的外卖提成会降到40个点，老板多拿10个点；

2）大工、小工统一提成都是50％。在台湾，小工的外卖比大工要好，为什么？因为小工接待顾客的时间比较长，一般在40分钟左右，况且小工在顾客消费的过程中，技术性工作小，只有洗头的动作，所以无论大、中、小工的提成都是50%；

三、大工、小工一起提成50％。因为这单是大工、小工合作完成的，顾客对大工的信任度高，但小工事先做了销售产品的铺垫。同时小工可能为大工介绍生意，所以大工占15％，小工占35％，这样做的好处是促进体现团队合作。

退货：每月要做库存统计表。你的货必须有个周转数。如果你30万营业额。存货量后存3～6万元是正常的，过期的不能使用的，进错货的都要算在成本中。

商品管理易出现的问题：

一、怕顾客买了产品之后会影响他们收入，这是农民思想。

二、员工不开口给顾客沟通。

三、商品不好，产品没有特点

四、洗发水的质量：防止里面放盐，这样发水里浓度高了。但容易伤小工的手，使顾客产生头皮损伤事件

五、所有的技术必须和产品匹配。

三、员工管理：

用心专业真、善、美。这是美容美发行业的基本要求。落到实处，美容美发行业必须具备如下“三心”：

吃苦心：从做小工的时候开始，一天到晚，你必须站立着为顾客服务，年深日久，员工腿部血管扩张造成腿变形；无论是什么发水，洗久了，洗头妹洗到手一定能洗烂；

坚定心：其实这是每一个人做事的基本要求，做事没有坚定的信念很难有所成就；

专业心：举个例子。在中国，我们每天在大街上都能看到铺面门前站着一些服务生，他们在不停地招呼顾客接待顾客，她们是喊给谁看的？其实绝大多数都是喊给老板看的，由此想到，你的小工，在客人进门时，也会说“欢迎光临”，可她的眼睛盯在哪里，她的表情是什么样子的，你作为老板，能多注意一些细节，你就向成功迈进了一步。

一、员工管理的六大目标是什么？

1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；

2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；

4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；

5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；

6、使员工从工作中得到满足感。

二、员工的需求是什么？ 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：

1、员工对自己的工作感到满意；

2、员工还要有良好的业绩。

研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，他们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。

这些需求是：

1、在工作中我知道公司对我有什么期望；

2、我有把工作做好所必须的器具和设备；

3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；

4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；

5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；

6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；

7、在工作中我的意见一定有人听取；

8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性 ；

9、我的同事们也在致力于作好本职工作；

10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；

11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；

12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

三、员工的需求如何实现？

1、明确岗位职责和岗位目标

2、做好设备和办公用品的管理

3、加强管理沟通

4、建立意见反馈机制

5、进行书面工作评价

6、完善职务升迁体系

四、如何提高员工工作效率？

1、选择合适的人进行工作决策

在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。

2、充分发挥办公设备的作用

许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。

3、工作成果共享

有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。

4、让员工了解工作的全部

让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。

5、鼓励工作成果而不是工作过程 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。

6、给员工思考的时间

公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定比用四肢工作的员工更有工作成绩。

五、如何做好员工保护？

1、身体安全保护（具体内容此略，下同）

2、心理健康保护

3、生活条件保护

4、工作目标保护

六、如何进行员工激励？

1、原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2、原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4、原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

七、应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面？

1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；

2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；

3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

5、奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

6、奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、奖励忠诚者而不是跳槽者；

10、奖励团结合作而不是互相对抗。

员工是你的生财之本，如何管理好你地员工是一个不断在变化中的课程。在台湾的美发界，我还有一个朋友，至今他已经开了100多家店子。在10年前，他只有3家店子，有一年初三，他和太太一起去给员工拜年，因为那时初四开工。他的一个员工，一个分店的店长要辞工，原因是那个店长赚钱了，准备自己干，听说还要带走一部分员工。我的那个朋友好话说尽，但没有办法留住这位员工，这样意味着他的另外两家店了要跨掉。

后来我的朋友做了一个终生让我难忘的动作：他给他那个员工——店长，一个小姑娘跪下了，连他太太也一同跪下求他的员工留下！结果那个员工留了下来。这一跪，10年后，我朋友开100多家分店，那个姑娘也跟着我朋友干了10年，现在结婚定居美国纽约，自己干，请问在座的各位，你们有谁这样做过？你们做得到吗？你们有准备这样留住自己的员工吗？

在本节管理中，员工的培训、1、发廊老板如何让小工创造目标，创造价值？

2、发廊老板如何让大工创造目标，创造价值？

3、如何留住员工、培训员工？

4、如何创造技术价值？

1、发廊老板如何让小工创造目标，创造价值？

每一个小工的价值和目标是什么?很简单，他们就是想变大工，能赚到钱，她们不是想每天洗呀，洗呀，洗得手都烂了，每月赚500元、800元，包吃包住，干上2年还是小工，还是洗头妹，这不是她们的目的，她们也有梦想，所有老板一定要给小工实现梦想的机会。

做为老板，你要清楚你的员工为什么来，她们的梦想就是赚钱，变成大工，只有你教她，使她变成大工，她才有机会。现在，为什么全中国的发廊和美容院招不到人？现在全中国13亿人口，年均每人的GDP只有400美金，上海市是人均800美金，香港12000美金，台湾1400美金。

如果说在香港和台湾招不到小工是可以理解的，因为小工们是没有身份和社会地位的，家庭条件好的，不可能让小女孩从事这个行业。其实，除中国外，世界上各个国家都称从事这个行业的人员为发型师或设计师。就是在中国这块土地上分出了大工、小工，甚至还出现了中工。咋一听还是工人。其实从国际性的称号中，我们不难看出，美发行业的人同样都在进行着高雅的艺术创作，他（她）能通过一双巧手，在头发方面，使一个人个性地鲜明起来。

所以，实现小工的梦想，你必须把她变成大工。作为老板千万别让你的小工做坏事，这样你一定也留不住她，反倒你残害了一颗年轻的心。

不论是大工、中工还是小工。人只要有机会，就有梦想，有了梦想，人就有了源动力，否则人铁工人没事做的时候，就在一起玩闹，甚至睡到流口水。没给人的时间，作为老板的你，为什么不把员工叫起来练习，给每个潜在的顾客一种吸引力：为什么这家发廊每天都在忙呀？从另一个角度上来说，员工们通过空闲时间的练习，一是提高了技能，二是有事做，就有了方向、力量和机会。

2、留住大工的方法：

一个基本理念，要让大工超过自己（在待遇等方式）。1）、给员工利益的驱动（高提成，特别是外卖方面）；

2）、提高员工福利待遇：出国旅游、出国深造，帮大工在他（她）父母面前尽孝等； 3）、教会大工花钱，给他买房，让他（她）安定下来，人一安定下来后，她（他）就能安心工作了。具体方法有教会他们吃、喝、玩、乐，帮大工供房、供车等，但切记一定不能教他们赌博；

4）、给大工分红、如果允许你的大工入股的时候，你在第一阶段给他或她10个点的股份。在大陆，第二个阶段可以和你的大工合伙开店，可以给到30%的股份，大工若资金不够，你必须给大工垫付。这是留住大工的最长久的方法之一。

当你想留住员工，还有一张图。

3、如何创造技术价值呢？ 只有两个字——速度。

中国的美发技术现在进步挺快，几乎已经与世界接轨。原来港、台对大陆的理发技术和水准还是很有偏见的。比如，台湾和香港的美容美发界对中国大陆有“晚装王子”之称的张景惠的看法就是一个证明：在看到他的作品之前，港、台的业界人士称其为“青蛙王子”；在看到他的作品后，港台的业界才感到吃惊，才敢想象到中国的美容美发业进步的速度和成就。

但是我们还是有落后的地方，比如张景惠，就没有把晚装变成商业。技术的价值和个人的速度，没有充分商业化。

速度，在新加坡，美发行业在速度占领市场，10分钟剪发，在当地非常盛行，尽管当地的收费是50元，可和做一个头发花几个小时赚到的是一样的钱，甚至更多。

提速，速度才能赚到钱。技术在时时更新，速度才是技术价值体现的手段，比如10分钟剪发，60分钟离子烫。在中国大陆价格竞争的现实条件下。速度尤显重要。在中国大陆，谁能在10分钟剪一个头？谁能在60分钟内做完一个离子烫？ 25年前，台湾的理发行业要感谢香港人，因为香港的发型师把剪发技术和发型的创意带给了台湾，台湾的吹发技术比较好，可三天不变形，当然，这与台湾的地形有很大关系，因为台湾四处临海，海风比较大，若吹发的功夫不到家，一出发廊就会被海风吹散。

泰国的盘头做得很好；马来西亚的每一个发廊都会做晚装。„„

在中国，希望张景惠等中国美发行业的大师们能把晚装变成中国的流行语，或者创造一种让世界没法行业仰视的特长，并能充分商业化。

※ 发根到头皮的距离有1.35公分，差的焗油产品里有一种成份是石油。对人身的中枢神经有损害。※ 洗头膏里含有一种介面磨损剂：差的含有害于身体，产生头皮屑损伤小工的手。

员工日常管理：（有一系列表格）1、2、3、大工和小工提成的办法； 员工的升迁制度和升迁考试；

大、小工的训练课堂：在台湾全部的洗头妹都是学校的学生，在1—2管理里面，如何将他们培养成中工、大工，必须经过17堂课，有一定的时间，（有一个表）中工的培训到大工（有一个表）。此表是台湾培训小工的一个基本课程，大工必须具备与的课程。

为什么台湾的发廊老板可以不用坐镇守住财务？因为台湾的美发行业从小工、中工、大工到经理都不会贪污的，况且每个人都能收钱，你放心这样做吗，为什么不敢？因为你的诚信没有到位，你和员工没有达到一种真心的信任（其实这是中国特色的集体领导问题，你招工的那天起，就要给你的员工一种希望，有了希望才有动力，有了动力才有向心力，你和员工的诚信才有基础）。

四、财务管理（有张表）

企业的效益必须通过销售出产品，收回货款才能得到体现，因此销售（产品的销售和技术的销售）对于一个企业是至关重要的一个环节，同时，通过周期性的店面盘点，及时补救管理中的漏洞，简单说，财务管理就是进货、销货、存货、营业收入的帐款的管理。（有一张表格）财务工作做好了，你的成本就能很清晰的得到控制，你的利润额度就能很明晰，你的发展才有保障。

在大陆，美发行业的基本利润是25％。

日常生活都有一本帐，何况一个企业？日常经营中，你会遇到如下问题：（1）经营费用的提高；（2）人手费用的提高；（3）资金周转困难；（4）店铺装饰费用提高。

这部分讲的很不到位，中间有一系列表格。在你准备开分店的时候，你要注意以下几个问题：

市场的需求：消费水平和消费力度的问题，它决定你的商品投资力度。市场的占有率：这是你的奋斗目标，你的发展计划。

装璜折旧费：举例：在台湾若你投资40万元创业，成功期是36个月，基本目标是18个月赚40万元，在后18个月将利润翻一翻，那么在第二个18个月中的第12个月的时候，你就可以用你的装璜折旧费，再开一家店，若你能连续开三家店，从此以后，你再开店子你不用再花一分钱。这里面一笔费用在你的利润里面，你必须有一笔装璜折旧费，它是你投资的总数除以你的租期，如：40万÷3年≈13万╱年，三年刚好可以用装璜折旧费开一家分店。

五、顾客管理

在竞争日益激烈的今天，不断追逐新顾客已经不是聪明的策略了。由于开发一个顾客的成本，远比留住一个顾客的成本来的高，顾客对于公司的价值应该在于使用公司产品或服务的终身价值。因此如何整合公司的资源，作好顾客关系管理，便成为公司经营者的重要课题。

顾客关系管理（Customer Relationship Management）的本质是一种企业策略的执行。它的目标是将顾客的长期价值极大化，让公司的业务、行销与顾客服务都能以顾客为核心。公司在以客为尊的文化、策略与领导下，透过信息科技的协助，有效做好顾客关系管理的工作，并精确地衡量成效。

这里讲的不是要你如何用一些小恩小惠拉拢顾客的问题，而是让你从多个方面留住顾客、引导顾客、并让顾客信任你、依赖你的整个客户从发现、培养到维护的整个过程。

顾客存在着差别，你可以根据年龄、性别、消费能力、衣着品味等等方面加以区分，这样，你可以针对不同客户采取不同的建议和引导，使你有的放矢，事半功倍。这里给你讲一个基本的思路：

首先，在你的铺面装璜时，你一定建立一个顾客诊断处，这不是一张桌子和几张椅子的简单摆设的问题，它的位置，它的私密性，你对客户发质发型的诊断和建议、客户的基本资料等等都在这个或许是小小的地方解决，也是一个展示你综合实力的一个平台。是一个积累顾客的资料，区分客户类别、留住客户的最佳方法。）

其次，你的大工、小工要精成合作，注意引导顾客，注意产品摆列的位置及吹发位置的分隔，这些细节同时可以保证你的外卖收益。

在台湾那位开100多家分店的朋友，在今年年初，他和我讲他的一个大工，在2002年，帮他赚了300万人民币，怎么做的呢？他的那个10点上班，5点下班，每天7个小时，每月休息8天，周六、日不上班，每月只干12天，他只用2个中工，自己请了一个文员，干吗？做预约，他的房子有多大呢，不超过20㎡，有一部电脑，然后班所有的顾客排时间，然后所有顾客把头做完，必须按时回家，要剪头再来，要烫发再来，45天来一次，其它时间别来，因为他没时间帮你搞，他这样管理他的顾客，他的文员能清楚地记下每个顾客的喜爱，她丈夫做什么？她穿什么衣服，她的生日、家庭、事业，孩子等详情，那个大工能全部背下来，能分清所有顾客，他每次见到顾客都能给以恰如其分地问候，能迅速与顾客建立朋友的关系。这是不是谈发型怎么怎么样了。关系处理好了，做什么发型也不重要了，比如做个发型是750元人民币，但是没有一个顾客谈价格、发型或用什么产品，他一年做的外卖可以超过一个专卖店的营业额，这个大工就这样一年帮他做到300万人民币的。当然这个大工有一定的股份在里面。

除了这五大管理

1、店铺管理；

2、商品管理；

3、员工管理；

4、财务管理；

5、顾客管理外，还有6目标管理；

7、口才系列；

8、人性管理；

中间讲的很凌乱，无法找出基本点和思路。

七、人性管理：

基本点：

1、商业诚信和对员工的关心爱护；