人力资源管理的

人力资源管理的（共12篇）

人力资源管理的 篇1

1 人力资源管理的发展演变

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

[2]李智谋.中小企业人力资源管理模式研究.西北大学, 2008-06-30.硕士.

人力资源管理的 篇2

为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店人力资源管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重要方法之一。

一、薪酬计划的制定

饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个饭店人力资源管理thldl.org.cn计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。

首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。

第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。

第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。

第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。

第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。

第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。

二、饭店人力资源管理薪酬计划的内容

饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬（福利）计划和直接薪酬计划。

1.间接薪酬计划

间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬计划

(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。

(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：

①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。

②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。

③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。

④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。

⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。

为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。

三、薪酬计划的饭店人力资源管理

薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。

薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做c到以下几点。

1.薪酬政策书面化

所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。

2.经常与员工沟通

一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。

3.严格薪酬管理部门

在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。

4.进行薪资调查

薪资调查要经常进行，以保证饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。

保证薪酬制度的正确实施是饭店人力资源管理者最重要的职能之一，饭店人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。

基于柔性管理的人力资源管理模式 篇3

[关键词] 柔性管理 刚性管理 人力资源管理

现代人力资源管理模式对组织中人力资源管理提出了新的要求，传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今组织快速发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。从以制度为核心的人力资源管理模式到以对人的行为研究为核心的人力资源管理模式，是当今知识经济时代中人力资源管理模式的又一次提升。

一、我国柔性管理的历史渊源

在我国管理理论中，老子管理思想具有鲜明的柔性化特征，包含了丰富的柔性管理思想。以弱制强、以柔克刚是道家思想的主旋律。老子是从世间万物由强到弱的转化中看到实行柔性管理的必然性的。老子主张：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”，即在管理方式上要遵循柔性化原则，用柔性战略改造以往的过分强调“有为”的刚性管理方式，克服其弊端。由于老子仍主张“知其雄”，因此不能把老子的思想简单地理解为是用柔性化管理方式完全取代刚性管理方式。

我国历史上另一位成功运用柔性管理的就是汉光武帝刘秀。汉光武帝刘秀是东汉王朝的开国皇帝。西汉末年，王莽篡政、残虐天下，面对民不聊生、群雄并起的乱世危局，刘秀依靠其卓越的领导才能，由小到大、以弱制强，推翻了王莽，扫平了封建割据势力，重新完成了封建国家的统一，并在此基础上安定社会秩序、发展社会经济，使人民安居乐业，国家繁荣富强，史称“光武中兴”。刘秀认为，在管理中应示人以柔，即对人仁德宽厚、广施恩泽、泛爱容众。对待下属，宽容豁达；对待百姓，宽松为本；对待功臣，高秩厚礼。正如刘秀自己总结的：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”用现代管理学发展的前沿理论予以说明，就是实施柔性管理。

二、柔性管理的产生

“柔性”一词在词典中被解释为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的。它于20世纪末从两条途径被引进管理学中。一条是技术管理的途径，利用计算机智能技术进行敏捷制造、柔性制造。柔性在技术上代表弹性、可适应性、可扩展性和可兼容性。另一条是企业文化途径。20世纪80年代，美国学者提出了企业文化的理论，强调人处于管理的中心和主导地位。企业文化强调企业精神、价值观和员工的凝聚力，这些因素与管理计划和制度相比，无疑更具有柔性。

柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是21世纪通行的管理模式。柔性管理则是指“以人为中心”依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

三、柔性管理与刚性管理之辩证关系

刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。这是21世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式：泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，它强调组织权威和专业分工。泰勒认为由于组织内部各要素之间联系非常复杂，通常是多维度、多层次的，所以在管理实践中，组织应注重以严格的管理制度为主。但是这种刚性管理方式，虽然促进了管理的规范化，但并不能激起员工持久旺盛的工作热情，相反这种理性的、刚性的管理方式恰好与员工通常所表现出的非理性的、丰富的情感需求及整个管理系统中的多维性联系构成了矛盾。随着生产力的进步，泰勒的管理模式已不能适应时代发展的需要，社会急需建立一套具有时代特点的、并更应是以注重创设良好的群体气氛为主的新型管理模式。为此柔性管理应运而生。

柔性管理是指强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理；它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标。梅奥的行为科学理论即是一种早期的柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高员工的士气。那么，在当今市场经济运行中，企业要提高顾客满意度，首先要以提高员工满意度作为基础和条件。柔性管理在人力资源管理中的应用，正是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化管理。

但是柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。从企业实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密不可分的。刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。所以说柔性管理是对刚性管理的升华。

四、柔性管理的具体实施与应用

1.柔性化的组织结构

传统的管理组织结构是金字塔型、直线式的层级结构的，其特点是组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性组织结构是以市场变化、信息传递和以知识工作者为核心的，层次少，以网络型的扁平化组织结构为主，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

2.柔性化的工作时间

柔性工作制把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间,突破了时空限制。在柔性工作时间段内,知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式,自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施,对员工来说,一方面可赢得更多能自由支配的时间,对工作时间有了一定的自主权,上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤,免除了因迟到或缺勤而造成的紧张感；另一方面,由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系,因而使其产生了对工作的责任感,提高了工作效益。

3.柔性绩效考核

采用自我管理与目标考核这种柔性管理方法进行企业的绩效考核。自我管理,即鼓励员工根据企业发展的战略和目标,自主制定计划,实现控制,实现目标,即自己管理自己。这种形式是以广大职工的良好素质为基础的,企业管理人员不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下属,而且还要让职工制定与实施与上级目标紧密相连的个人工作计划、目标,通过业绩考核与目标考核进行管理,至于具体的工作方法、途径,只要不违反相关的制度就可以。这样,员工就有充分的空间发挥自己的能力,又便于上级对他进行管理和考核。

4.多元化的报酬体系

要提高员工的忠诚度,还必须设置合理的报酬体系,一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正,并能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成功的一个重要因素,就是它的合理的员工评估和报酬系统。随着员工的需求要素及需求结构的新变化，员工不仅要获得工资报酬,还要作为财富创造者,与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配；同时,员工还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等，这些“内部报酬”对员工有更大的吸引力。

5.柔性培训方式——个性化的职业生涯设计

柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的，全面的培训。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式，通常是单向的训练计划，缺乏连续性和计划性。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。

6.柔性的激励机制——人性化的关怀员工

把员工作为企业第二上帝,减少控制“刚性”,增强激励“柔性”。员工是企业生存之本,用管仲的话说,对贤者要“亲之以仁,养之以义,报之以德,结之以信,待之以礼。”这里提到的仁、义、德、信、礼就是说对人才要关心、要信任、要尊重、要诚信有礼,当然,还要加强对员工的激励。人性化的关怀员工就是要学会保护企业的生命力,要把员工的健康和安全保障看成企业的投资而非成本,要学会“用利润为员工服务”,使企业生生不息。

五、结束语

我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，提高员工积极性，缩短经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点。盲目的，没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。首先、柔性管理应与全方位全过程的严格管理相辅相成。柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上,有一整套严格完整的制度规范体系。其次，柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。最后，柔性管理应与柔性管理理念、柔性组织结构、柔性管理方法及手段相配套。因此，我们应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，以柔克刚，刚柔并济。

参考文献:

[1]余凯成:人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.3

[2]郑其绪:柔性管理[M].石油大学出版社，2002.4

人力资源管理的 篇4

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

人力资源管理中的情绪管理 篇5

传统心理学认为，人们的心理现象可分为认知、情绪、意志三个部分，其中情绪是指个体与环境意义事件之间关系的反映，“情绪智商”的说法最早是由美国耶鲁大学的心理学家萨洛维和新罕布尔什大学的梅尔教授在1990年提出的，他们用这一术语来描述人们的情绪评价、表达和情绪调节及运用情绪信息引导思维的能力。随后，专门从事人类行为和脑科学研究的美国哈佛大学心理学博土丹尼尔・戈尔曼对这一概念进一步提升和拓展，在1995年出版的《情绪智商》一书，提出了 “情绪智力”理论，通常被称为情商或EQ。戈尔曼认为，在人的成功要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情绪因素，而人的“情商”大致可以概括为五方面内容：认识自身情绪的能力，妥善管理情绪的能力，自我激励、自我发展的能力，理解他人情绪的能力以及人际交往的能力。

既然情绪智力是关乎个人成功的关键，那么能否妥善处理内部人员的情绪管理问题也就成为企业或组织能否进入良性发展的关键。随着对现代企业管理理论的不断探索以及大量的企业管理实践证明，越来越多的企业领导者都开始认识到情绪作为一种资本，将与知识、智力财富、专业素质等并驾齐驱，在企业的成就里占据一席之地，他们将越来越多的精力投入到发掘自己企业的情绪资本中，以期为企业创造巨大的财富。二、情绪对人们行为与决策的促进作用

“我没有情绪来做这件事”，在日常生活和工作中，我们经常会听到这句话，它反映了人们在面对某项工作或任务时缺乏动力的心理状态。虽然这里的“情绪”二字不仅包含了真正意义上的情绪概念，还带有不少动机的意思，但它也从一个侧面表明了情绪对人们完成工作和任务可产生的影响。

事实上，一直以来，在影响人们决策与行为的情绪效价方面，多数研究只注意到了情绪对人们做出正确决策和行为所产生的负面影响。直到上世纪90年代初期，才有学者发现并证实了情绪在人们决策过程中所起的正面作用。他们在运用脑科学技术和实验研究的基础上提出的“躯体标记”及其相关理论。这一理论认为，人类的情绪都直接或间接的与躯体状态相联系。当消极的躯体标记与个体对决策未来结果的想象相联系时，它就像是一种预警：而当积极的躯体标记与个体对决策未来结果的想象相联系时，它就像是一种激励。

研究结果显示，大脑前额叶皮层受损的病人在经历了选择高风险高收益选项所带来的较大损失后不久，就会恢复对这一高风险高收益选项的偏好，而正常人则不会这么快就恢复。这一结果说明：虽然大脑前额叶皮层受损并不会给病人的智力带来明显的降低，并且他们也知道高收益的选项具有较高的风险，但由于他们无法体验到选择高风险选项时所经历的恐惧，因而还是会被高风险高收益的选项持续吸引，从而做出了不理性的决策。因此，大脑前额叶皮层很可能在对之前的经历与相应情绪进行标记的过程中起到了关键作用。

“躯体标记”理论不但发现了情绪在人们的决策与行为中所起的积极作用，而且还证实了当人们面临选择时，某些负面情绪的产生可以为人们的决策提供必要的信息，并帮助人们最终做出正确的行为，它们是不可或缺的。三、组织行为中的情绪

1．预期情绪与即时情绪

国内外在总结了前人研究的基础上，通过对影响人们决策与行为的情绪因素的研究后提出把影响决策的情绪总体上分为两类。一类是预期情绪，它是指在做决策过程中，人们预计所采取的每一种可能的行动方案及其将来的潜在结果将会引发的情绪，可把它看作决策结果的一部分。比如，在选购一支股票时，投资者可能会设想在购买了某支股票后，由于该股票上涨或下跌所引发的欣喜或失望等情绪。

另一类是即时情绪，它是指决策者在进行决策的过程中实际体验到的情绪。进而，即时情绪又可再分为整合情绪和附带情绪。其中，整合情绪是指在制定决策过程中考虑决策可能导致的结果时所经历的情绪，譬如，在决定是否购买一支股票时投资者可能会立即感到对该股票下跌的恐惧；而附带情绪则是指在制定决策过程中由与当前决策任务无关的刺激所唤起的情绪，比如，投资者在家中通过电话进行股票交易时，正在收看的电视节目可能会引发的某些情绪，

2．对企业中的情绪管理问题的启示

就企业人力资源管理中的情绪管理问题而言，我们应该主要关注的是即时情绪对企业成员所产生的影响。既要重视对由企业员工正在面临的工作和任务所引发的情绪进行有效的管理和调节，也不能忽视对由与当前工作和任务没有直接关系的环境因素所引发的员工情绪进行适当的控制，以最大限度地发挥即时情绪对员工组织行为的积极作用，并尽可能地避免消极影响。

具体来讲，由当前的工作和任务所引发的情绪很难避免，因为这些工作和任务通常都是员工们必须完成的，是由企业的利益与目标所决定的。尽管如此，我们仍然可以通过改进工作模式、改善工作环境和提高员工调节情绪的能力等方式对其进行适度调整，发挥此类即时情绪的积极作用，尽量减小它对员工工作的负面影响。

而由与当前工作和任务无直接关系的环境因素所引发的情绪则相对较容易调节和控制，我们只需尝试改变那些引起员工不良情绪的环境因素即可。这些环境因素大致可分为三类：

(1)物理环境因素。大量证据表明，工作场所的物理环境如灯光、温度、湿度、声音都会影响员工的情绪。舒适的工作环境能激发员工的正面情绪，淡化负面情绪；而工具的适用性、设施布局的合理性也会对作业层员工的情绪有所影响。如果工具设计合理，可大大提高工作效率，员工就能相对轻松地完成工作，进而出现不良情绪的概率就减小。如果设施布局不合理，员工负荷就会增加，则抱怨不满情绪也会随之而来。

(2)人文环境因素。工作上的角色冲突、多头领导、人际关系不良会导致员工心理失衡、土气低落、能力得不到发挥、不被重用、个人付出与报酬不成比例等问题，而这些也都会促使组织内员工产生负面情绪，并最终降低工作效率。这就要求组织时常对这些问题进行细致的调查与分析，找出那些可以改善的方面，并通过具体的人力资源管理过程加以解决。除此以外，还需注意的一个问题是，员工在工作中的情绪很可能会被身边同事或客户的情绪所感染和同化。情绪具有传递性，无论是正面情绪还是负面情绪都会具有扩散效应。例如，一个工作小组中如果有一个成员经常爱抱怨，久而久之就会影响整个工作小组的情绪状况。对此，企业应教导员工，首先识别自己的不良情绪，进而竭力避免在其他员工面前把它们表现出来；同时，还应为员工设立既可发泄不良情绪又可保护他们隐私的情绪宣泄专用场所。

(3)员工生活因素。美国一项研究发现，员工刚上班时的情绪比其他任何变量和因素都将会对员工一天的工作绩效产生更加激烈与持久的影响。由此，我们可以发现，很多由员工私人生活问题所引发的情绪会大大影响员工的工作绩效。尽管企业不能过多干涉员工的私人生活，但还是可以通过教育和培训，提高员工的情绪智力，以使他们更好地管理和调节由私人生活引发的情绪，降低它们对工作的消极影响。四、人力资源管理中的情绪管理

就目前来看，可以把情绪管理工作纳入到工作分析、招聘与甄选、培训和人力资源的维护等环节。

1．工作分析

在人力资源管理部门对企业内的各职位进行工作分析时，要充分考虑到每个职位对人员情绪管理能力的不同要求。可引入对情绪智商理论的五个维度的测量，根据各岗位高绩效员工在这些维度上的表现，计算出不同岗位员工在这些维度上的不同需求，最终得出每个岗位上含有情商需求的职位描述和任职资格。

2．招聘与甄选

在企业的员工招聘与甄选过程中，可根据工作分析中得出的各岗位对情绪智力的需求，在笔试与面试的过程中，加入对情商的考察环节。比如，通过情景测试和真实工作环境模拟等方式测量被招募人员的情绪管理能力。

3. 培训

已有大量研究显示，虽然不同的人在情绪智力上的先天表现各有优劣，但每个人的情绪智力完全可以通过后天训练获得提高。因此，在对企业现有人员进行培训时，应让员工们了解情绪管理和情绪智力的基本知识，并掌握情绪波动时的正确处理方法和有效求助渠道。还可通过拓展训练等方式提高员工们的情绪管理能力，并加入对个别岗位有针对性的情绪智力训练。

4. 人力资源的维护

在人力资源的维护环节中，通过企业制度约束加强对企业员工在日常工作中的情绪管理，可以有效减少工作场所中的消极冲突。此外，在制定员工援助计划时，可通过在企业内部设立专门的不良情绪宣泄场所和心理咨询室，帮助员工及时有效地发泄不良情绪、减小工作压力、调整心理状态、培养情绪管理能力，更好地为实现组织目标及其个人目标而工作。

人力资源管理的 篇6

伴随信息化和全球化的发展，企业的组织结构越来越趋于灵活化、扁平化、敏捷化，虚拟团队由此应运而生，以提高组织的灵活性和对市场变化的响应速度，并且降低成本。然而，虚拟团队由于其团队成员地域分散、文化背景差异较大等原因，存在着信任度低、沟通机制复杂、人员流失率高等诸多管理难题。要想有效地管理和激励虚拟团队，使其实现高效运作，必须在人力资源管理上做出应对性举措。

FedEx（联邦快递）作为全球速递行业的领军企业，其团队分布在全球220个国家和地区。FedEx的每笔货物要求24～48小时内从地球一端的发件人手中送到地球另一端的收件人手中，时间是如此之短，区域跨越又是如此之大。而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。举一个简单的例子，中国的FedEx职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的同事打来的长途电话，对方用英语急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三个国家。这时，中国的FedEx职员必须在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，如果因某些失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在FedEx内网COSMOS系统上更是司空见惯。而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx的团队为了“使命必达（Mission Guarantee）”这一共同目标，成功地运用科学的人员管理策略和现代化的通讯技术，解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，实现了成功的虚拟团队管理。不仅保护了客户利益，也确保了组织目标的实现。

像FedEx一样拥有虚拟团队的企业已越来越多。从20世纪90年代开始，以互联网为代表的通讯技术的迅猛发展，完全打破了沟通上的时空障碍，远距离、快速的交流成为现实，突破地域界限进行工作成为可能。面对瞬息万变的市场，许多企业也开始对自身的业务流程、组织结构进行变革，虚拟团队就是在这种背景下产生的。虚拟团队是信息时代一种新的组织模式，团队成员一般由不同领域的专家组成，他们跨越时间、空间障碍甚至组织边界，依靠现代通讯信息技术为了解决某一个特殊问题或完成组织某一目标任务而被组合在一起进行着沟通和合作。

虚拟团队已成为了组织发展的新趋势，是企业应对全球化竞争，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多种人力资源，进行企业扁平化的重要选择。在未来的组织形态中，虚拟团队将占据十分关键和重要的地位，21 世纪企业成功的一个重要因素就是高效率地管理虚拟团队。

但是，看似“梦幻”的虚拟团队，在管理上却并非易事。虚拟团队与传统的面对面进行交流的团队有巨大的差异，在一个虚拟团队中，由于时空上的距离，经常发生的情况是当一位同事的工作日才刚开始，另一位同事却已坐下来享用晚餐，在这样的情况下，诸如安排会议时间这类的工作，都会变得很复杂，并且充斥着人际摩擦。而文化上的误解则让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。虚拟团队的特殊性为企业人力资源管理带来了极大的挑战：

◆ 人员沟通协调复杂。在虚拟团队中，人员的沟通协调不同于传统的面对面团队。首先，虚拟团队成员之间缺乏传统意义上相互接触时所具备的行为特征，他们无法像面对面团队的成员一样通过对方的语言、表情、行为等来了解对方的观点、态度，而这往往正是增进团队沟通、提高团队效率所必需的；其次，虚拟团队由于成员分散在不同的地域，并可能来自不同的国家、种族和组织，因此文化差异问题尤为突出。语言、文化上的差异对团队成员的交流产生很大障碍，容易使传递的信息失真，引起摩擦和冲突；再次，虚拟团队成员相互之间的空间距离减少了他们直接交往的频繁程度，使成员产生孤立感和焦虑感，员工之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致团队成员缺乏对团队目标的认同。这些沟通上的障碍使得虚拟团队人力资源管理中的协调工作显得更为复杂。

◆ 绩效评估难度增大。对虚拟团队整体绩效产出容易衡量，但对成员个体的绩效评估却无法依靠团队产出来做出判断。虚拟团队中知识工作投入和产出的时空界限并不明晰，一个人的产出中往往有其他人的输入。另外由于成员相对分散，工作过程无法直接监控，要对团队成员工作绩效做出精确评估并给予公平薪酬难度很大。

◆ 传统的激励方式失效。实现虚拟团队目标和成员个体目标的双赢是人力资源管理的重要任务。虚拟团队的成员通常是临时组合在一起，部分成员还可能同时拥有多个团队成员的身份，一些在传统团队中有效的激励方式对虚拟团队成员而言作用不大。如何激励团队身份感缺失的成员是人力资源管理面临的一大难题。另外，从激励方法上来看，适合传统面对面团队的方法，无论是纵向的晋升还是横向的工作丰富化，对于虚拟团队成员来说都难以发挥有效的激励作用。

◆ 团队成员间难以建立高信任水平。多数研究者认为，虚拟团队管理的核心问题是成员间信任的建立和维系，这需要人力资源管理发挥很大作用。对任何团队而言，成员间的相互信任都会对团队绩效产生积极的影响。虚拟团队组建后，各个成员可能面临的大多是自己不认识的伙伴，并且成员之间通过现代通讯技术进行沟通，无法直接观察到其他成员的实际工作情况，容易造成对其他同事产生猜疑、误解和不信任感。

◆ 成员流动率高。虚拟团队的成员以自我管理为主，成员有很大的自由空间来规避义务或责任。并且成员大多拥有核心竞争力，通常可以轻易离开所处的团队。如此不仅造成了团队人才的流失，影响工作的顺利进行，也会造成团队内部知识、技术等信息资源的泄露或外传，给组织带来严重的损失。如何避免这种损失也是虚拟团队人力资源管理亟需解决的问题。

面对以上的诸多挑战，虚拟团队的人力资源管理必须采取新的对策，否则虚拟团队的巨大优势将难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。为此，虚拟团队的人力资源管理需要从多方面着手，并着重解决信任、沟通和激励方面的问题：

◆ 选拔有相关能力的领导。对面对面的团队而言，扮演协助者角色的领导者对团队成员的获益是最大的；而在虚拟团队中，需要的则是能提供清晰方向的领导，以消除工作中任何模棱两可之处。INSEAD商学院的Jose Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，并建立严谨的上下级汇报机制。在同一办公室工作的团队，员工在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色，规章制度也可稍

放宽，团队成员可在面对面的互动中培养起团队精神。而在虚拟团队中，这样的做法行不通。对于虚拟团队来说，团队领导必须为团队成员建立和明确一个共同的目标愿景，要明确规定各成员的角色和职责，并且要施行相对集中化的管理。INSEAD商学院的Roderick Swaab教授就高度集中管理列举了一些例子。他认为，在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要，比如邮件的回复时限。团队成员必须在4小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚地了解其他成员惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务所使用的技术达成一致意见？这些问题都必须进行明确。

◆ 建立以信任为基础的团队文化。首先，为了提高团队的信任感和凝聚力，必须帮助团队成员克服孤立感。为此，虚拟团队可以在公司的企业内网建立网络聊天平台，让团队成员能够随时沟通。还可以建立一个团队网页，除了提供进行正式工作沟通的场所，以及进行重要纪录的存储空间外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生认同感。其次，要培育知识分享的氛围。虚拟团队的成员对于知识的更新和技术的进步更为关心，培养团队的学习氛围，利用现代信息技术和远程教育手段，加强彼此的交流与沟通，实现知识的共享与放大，能够培养虚拟团队成员之间的信任感，减轻员工单独工作的孤立感，强化合作精神。

◆ 提高沟通效率。由于地域上的分散性和语言、文化上的差异，虚拟团队在沟通效率上遇到了挑战。信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议等。其次，为解决文化差异所带来的困难，可以通过文化敏感性培训，使成员了解彼此间的文化差异，接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，减少文化上的冲突。再次，要提高团队的标准化水平。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化的公函格式，就能够避免因文化差异而带来的误解。

◆ 惠普在提高虚拟团队的沟通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企业外部标准部（CES）负责人约翰·门罗（John Monroe）赋予了一个新任务——领导一支来自16个国家的多语言团队，使其为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩、乃至自相矛盾的政府法规。即便英语是惠普CES团队的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。结果往往是这些英语水平不够好的员工习惯于保持沉默，公司也就损失了从他们的创意中受益的大好机会。惠普的主管们注意到了这一点，并由此在每次会议开场时设立“热身时段”，每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要，甚至会聊起世界杯。团队成员在这个小环节中不仅锻炼了英语会话和听力能力，也更多地了解到彼此，培养起了信任。CES团队非常注重日常的交流，区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。CES团队通过高效的沟通和合作，取得了卓越的工作成效，为公司带来了巨大的成本节约。在阿根廷，CES团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美元；在韩国，在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美元。

◆ 采用适合虚拟团队特点的激励方式。传统团队的经济性激励因素比如工资、奖金、企业股票、保险和医疗保障等在虚拟团队中可以继续采纳，而非经济性激励因素方面，虚拟团队应该根据虚拟团队的特征，建立适应其特点的激励机制。虚拟团队成员通常是知识型员工，因此应基于知识型员工的特点来设计激励机制，如给予高薪待遇，为成员提供丰富的学习交流机会，培养平等的团队文化等。由于团队成员的个人业绩往往是和团队业绩以及其他成员的业绩联系在一起的，在进行个人绩效评估时可以把激励机制建立在团队产出的基础上，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

基于绩效管理的人力资源管理探究 篇7

1 基于绩效管理的人力资源管理存在的问题

1.1 绩效管理并非绩效考核

绩效管理并非绩效考核, 而绩效考核是绩效管理的一部分[1]。绩效管理, 顾名思义, 应该是绩效和管理两个方面。因此, 两者并不能混为一谈。绩效考核是人力资源通过业绩考核的方式来为员工设定一定的目标, 来达到提高员工的业绩、促进企业快速发展的目的。而绩效管理属于一种企业的人资管理方法, 是管理者与员工设定业务目标, 在此过程中进行相互沟通, 进行绩效考核评价, 对这些情况进行综合管理的过程。

现在很多企业将绩效管理与绩效考核的概念相混淆, 对其内容的认识模糊不清, 将绩效管理误认为绩效考核, 只是对员工进行简单的绩效考核, 简单地通过员工的工作业绩来衡量员工的能力和成绩, 这种管理行为存在一定的片面性。在整个绩效管理的过程中, 提高企业绩效是目的, 但是在此过程中的观点和学习也很重要, 赋予员工更多的机会, 有利于提高员工的工作积极性和综合素质, 从而促进企业的长久发展。

1.2 缺乏科学的考核标准

在进行人力资源绩效考核时, 每个员工都希望自己能够优秀一点, 对自己的评论分值都很高。在进行员工互评的过程中, 员工之间也比较难存在一定的公正性, 都多多少少在评论中融入了个人的感情因素, 使得绩效考核的结果都存在一定的不真实性。一直以来, 很多企业进行员工绩效考核时都是采用这样的方法来评论员工的成绩和表现, 这样就直接导致了考核成绩与真实成绩的偏差。对于现在的人力资源管理工作来说, 缺乏科学标准的绩效考核方式是当前人力资源方面存在的关键问题。拥有了科学的绩效考核标准会使员工的绩效考核数据存在一定的真实性和说服力, 对促进企业的健康、快速、长久发展具有重要的意义。

1.3 人力资源管理薄弱

由于现代企业中人力资源管理者的能力不足, 对于员工的培训不到位等状况, 使人力资源管理方面成为薄弱环节。人力资源部门的良好运营, 加强人力资源的管理是关键。由于人力资源管理薄弱, 使得对于员工的管理、要求都存在一定的漏洞。在员工培训方面也没有做到严格要求, 使得员工变得自由散漫, 在工作方面的专业知识、技巧不能做到有效的运用, 影响了员工的个人绩效和能力的施展, 制约了企业绩效的提高、业务的推广。如今的人力资源管理存在着很多的漏洞, 整个人力资源管理体系发展不完善, 使其不能够与企业的发展进行有效的融合, 遏制了整个企业团队的进步与发展。

1.4 绩效管理的系统协调性差

现在人力资源管理中还存在着绩效管理的协调性比较差的现象[2], 是导致绩效管理方法不能够充分发挥作用的原因之一。绩效管理是一种各个管理者与员工进行的一系列的协调沟通的管理方法。而现在的问题是在绩效管理过程中, 各个系统之间协调与组织能力差, 缺乏一定的沟通, 员工与员工之间、管理者与员工之间都缺乏有效的沟通, 使得绩效管理方法的开展存在一定的阻碍, 失去了绩效管理的目的所在。绩效管理是为了调动员工积极性, 提高企业业绩, 为企业带来利润, 实现企业与员工的共同发展。因此, 提高绩效管理中的系统协调性是发展绩效管理的重要组成部分。

1.5 对于绩效考核的重视程度不够

关于绩效考核的工作, 很多部门没有对员工进行良好的思想灌输, 员工们并没有完全参与到考核制度当中, 对于绩效考核的目的也不甚明确。而且在进行职工大会时, 也并没有对考核等相关内容进行确立, 这种随意的管理制度导致考核制度和企业的自身需求有所脱节, 由于缺乏重视, 员工和管理者之间缺少沟通, 导致员工参与不够, 所制定的考核内容没有依据, 结果也很难让群众信服。

2 人力资源绩效管理的策略

2.1 明确绩效管理的内涵

对于绩效考核与绩效管理的概念区别是提倡绩效管理的前提条件。明确人力资源管理中绩效考核的内涵, 真正了解绩效管理管理方法的实施意义, 明确地将绩效考核与绩效管理进行区分, 使员工与管理者之间都能够明确各自的任务和职责, 做到分工明确。绩效管理是企业运营过程中, 针对提高企业业绩而采用的一种管理办法而并不是一种考核方式。绩效管理方法的运营, 能够促进企业人力资源管理部门的发展, 实现企业各个管理层能够协调配合, 共同为企业的业绩提升贡献自己的力量。提高管理者与员工对企业绩效管理的认知度[3], 充分认识绩效管理对企业运营的重要意义。例如, 企业的管理者可以就绩效管理方法进行一次集体式的概念补充, 印发一定的资料加以辅助。也可以在公司文化宣传栏里放上绩效管理的流程图及各个职责任务, 有利于对绩效管理内涵的理解和宣传, 对提高职员的绩效管理意识有一定的促进作用, 有利于绩效管理方法的实施和开展。

2.2 加强沟通激励的管理方式

对于人力资源管理部门, 为了进行更加系统的管理, 加强管理者与职员、职员与职员之间的沟通与交流, 有利于加强对人力资源的管理, 构建和谐的工作环境。对于职员们而言, 加强沟通与交流有利于开拓新的思维和方法, 有利于职员之间心灵上的沟通, 增进彼此之间的感情, 提高团队合作意识, 有利于加强工作上的合作与互动, 共同努力推进企业的快速发展。

例如, 企业可以举办一些娱乐小活动、运动会等娱乐性的节目, 使得在绩效管理中的绩效考核业绩不理想的职员可以在其他项目的活动中得到心灵上的安慰, 同时也可以调动员工的积极性, 使员工的心理上有所平衡。另外, 人力资源管理者可以在例会上提出一些话题进行话题大讨论, 通过讨论加强彼此之间的交流与沟通, 管理者应当在此过程中对每位职员的表现进行观察, 分析每位职员的心理及性格, 针对职员的不同性格布置不同的任务, 有利于提高工作效率, 加强人力资源的管理。

2.3 设立科学的绩效考核标准

由于在绩效管理中存在对绩效考核的怠慢态度, 因此, 建立科学的绩效考核标准是实行绩效管理的必要措施[4], 为绩效考核的开展创造一定的条件。科学的绩效考核制度的存在, 对于员工的考核存在明显的标准, 有利于提高员工的积极性和竞争力, 为企业的业绩而不断努力, 既锻炼了员工的个人能力, 又提高了企业的业绩, 一举两得。建立科学的绩效考核标准, 健全考核制度, 有利于避免职员不真实评价现象的出现。在企业的人力资源管理部门建立一个监督队伍, 对于职员的平时表现进行一定的监督和评价, 最终由监督部门进行考核评分。通过利用这样的方式, 可以在一定程度上保证了考核数据的真实性, 完善了企业的绩效考核制度。

2.4 加强对绩效管理的过程管理

在进行绩效管理的过程中, 对于绩效管理的过程管理是整个绩效管理的重要内容。一般企业在绩效管理的过程中, 只关注绩效考核的最终结果, 而忽略了在绩效管理过程中的管理过程, 员工是怎样做到的, 员工以什么样的态度进行考核等, 这些都无从所知, 这是企业人力资源管理部门的又一项缺陷。加强绩效管理的管理过程, 有利于增强对员工的理解, 加强沟通, 给予员工充足的机会发挥潜能。只是关注最后的考核结果, 对于员工的评价不公平, 员工会存在一定的消极心理, 影响了员工的积极性。因此, 加强对绩效管理的管理过程是非常必要的。

2.5 重视绩效考核的结果

绩效考核的目的是为了提升和改进工作效率。管理人员重视起绩效考核的结果, 就能够通过考核反馈出的问题, 了解在工作当中存在的不足之处, 进而加以改革, 提升企业的工作效率。为了做到这一点, 企业管理人员要经常和员工进行沟通, 挖掘出员工的潜能, 为其构建起个人的发展空间, 员工只有在企业中看到自身的价值和发展的空间, 才会端正态度, 配合企业的绩效考核, 深入沟通, 全面提升企业的绩效管理。

3 结语

基于绩效管理的人力资源如今存在着诸多的问题, 但是相信通过采取相应的措施, 会使企业的人力资源管理体系发展得更为完善。人力资源是企业的核心, 拥有优秀的人力资源团队是企业取得优势和增强竞争力的筹码, 是企业发展的基础。人力资源发展的好坏直接关系到企业的生存与发展。

参考文献

[1]朱斌.我国企业人力资源管理绩效探讨[J].商场现代化, 2012, 11 (01) .

[2]朱艳丽, 范丽新.浅谈企业如何进行有效绩效考核[J].商情 (财经研究) , 2013, 12 (03) .

[3]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报, 2014, 01 (02) .

论企业人力资源管理的柔性管理 篇8

所谓的“柔性管理”, 是针对之前的“刚性管理”所提出的相对概念。柔性管理强调的是以人为本。对员工的管理, 通过融入企业的价值观与发展观, 来实现更加人性化的管理。柔性管理, 顾名思义, 采取非强制的手段, 以更好地被员工所接纳。柔性管理通过对员工内心世界的改造与影响, 来使得员工能够自觉的实现预定管理目标。柔性管理方式的最大特点就是非强制性, 其不依靠外部力量, 而是通过对员工内心的改造, 来激发员工的内在潜力, 发挥自己的积极主动性, 让员工真正的做到心情舒畅, 不断地开拓创新, 为企业创造更多的价值。柔性管理也存在着一定的局限性。由于柔性管理采取的是对员工进行内心世界的影响的方式, 而人是有明显差异的, 所以柔性管理措施具体到每一个人, 所产生的影响都是不同的。

人力资源的柔性管理, 就是指在人力资源管理过程中, 采取柔性的方式, 来实现加强人力资源管理的目的。人力资源的柔性管理, 是一种不依赖于固定的规章制度的管理, 而是随着外部影响因素的变化而不断变化的管理。是一种敏捷、灵活多样的管理模式。人力资源的柔性管理, 更加重视团队协作以及团队内部成员间的和谐。综上所述:人力资源柔性管理主要就是在研究员工心理的基础之上, 采取非强制的方式, 来对企业员工进行心理上的说服, 通过这种潜在的影响, 来实现组织意志的贯彻实施。

二、人力资源柔性管理所面临的挑战

1、外部环境的变化

人力资源柔性管理当前面临的最大挑战就是外部环境的变化性。由于外部组织环境一直处于变化的状态当中, 而人力资源的柔性管理一直是通过对员工内心的影响来实现对员工的管理, 外部组织环境的变化必然会影响到员工心理的变化。当前情况下, 企业竞争越来越激烈, 过去稳定的市场竞争已经不复存在, 企业的经营状态越来越充满不确定性, 而员工所面临的诱惑也越来越多, 越来越大。人力资源的柔性管理开始面临着越来越大的挑战。

2、员工的流动性

当前企业的竞争, 不仅仅是产品之间的竞争, 也存在着员工之间的竞争。知识经济的年代, 越来越多的员工也转变成为了知识性员工, 这些员工往往都具备很强的专业技术能力以及较强的专业技术知识。因此, 知识性员工与之前传统意义上的员工有着较大的区别。知识性员工内心拥有更多的想法, 柔性管理对其的影响效果随着其知识程度的提高而减少。而员工越来越追求个人价值的实现使得薪酬、考核、企业文化、领导风格等方面一旦不符合员工的心理预期, 员工都会对柔性管理产生抵触, 甚至会离开企业, 给人力资源的柔性管理带来很大程度上的困扰。

三、如何在企业人力资源管理中更好的实施柔性管理

1、优化企业环境

企业想要在人力资源管理中更好的实施柔性管理, 要从优化企业的环境做起。当前知识经济社会的到来, 高科技技术的使用极大的提高了企业的生产效率。而企业管理部门也要更好的借助高科技技术, 来提高管理效率。首先是要通过计算机技术的应用来实现人力资源管理的电子化。对于人员考勤、薪酬发放、信息处理、合同管理等事务都要实现电子信息化, 这样不仅仅能够节约大量的时间与人力物力, 也能够给员工带来一种柔性的影响。电子信息技术的应用使得基础性人力资源工作变得简单而条理清晰。对收集到的信息进行整理也更加方面, 使得信息的真实程度也得到了提高。这样就可以对员工产生一种柔性的心理影响, 企业管理更加规范化。使得员工更加认同企业, 促进员工的自豪感。

2、刚柔并济

企业在进行人力资源柔性管理的同时, 也要采取刚柔并济的方法。因为柔性管理并不能完全实现对员工的管理, 有些事务还是要通过刚性管理模式来进行的。俗话说, 无规矩不成方圆。只有制定了严格的刚性管理措施, 才能与柔性管理方式形成对比, 刚性管理措施可以从强制意义上实现企业有序运行, 而柔性管理措施需要在刚性管理措施的支持之下, 才能更好的发挥作用。

3、重视企业文化的影响

企业文化在很大程度上能够影响员工的行为方向, 同时也是柔性管理措施的一个重要组成部分。企业文化可以在员工之间形成强大的凝聚力, 使员工能够更好地融合在一起, 为企业的发展贡献自己的力量。同时, 通过企业文化来实现对员工潜移默化的影响, 增强员工的忠诚度。

4、以人为本

对于员工的柔性管理, 一定要坚持“以人为本”。员工是企业发展的主要动力, 对员工尊重, 才能让员工体会到企业对自己的认可。对于员工的管理, 一定要以人为本, 实施人性化管理。让员工在积极工作的同时, 能够感受到来自企业的关怀。企业在员工出现失误时, 要采取积极的包容态度, 促使员工积极的查找原因, 吸取教训。企业还要积极的为员工提供学习机会, 促进员工自我价值的实现。

5、进行组织变革

企业要尽量的优化组织架构, 采取扁平化的管理模式, 通过减少管理层次的方式来加强各个部门之间的沟通。同时要为各个部门间的员工提供联系的机会, 实现各个部门之间的有效沟通, 加快员工之间的融合。企业还要尽量的保持组织架构的稳定性, 减少组织架构的变动, 给予员工以稳定感。

四、总结

在当前的知识经济的环境下, 企业仅仅通过刚性管理已经不能很好的完成对员工的管理。所以企业要积极的采取柔性管理的模式, 来提高员工的积极性, 增强员工忠诚度, 实现企业更好地发展, 为企业带来更大的效益。

摘要：随着全球经济的发展, 经济一体化趋势更加明显, 而知识经济也在人们的日常生活中发挥着更为重要的作用。在知识经济的大背景下, 人力资源管理开始受到更多的重视, 并且传统的刚性管理越来越制约着企业的发展。在知识经济不断发展进步的今天, 只有依靠柔性管理才能够更好的适应当前的经济发展趋势, 本文主要针对人力资源柔性管理中的问题进行分析, 并且对企业如何更好的实施柔性管理提出一定的建议。

关键词：企业,人力资源管理,柔性管理

参考文献

[1]泰晓蕾, 杨东涛.柔性战略与企业绩效:人力资源管理战略职能中的效应研究[J].商业经济与管理, 2009 (6) .

[2]徐秋栋.柔性人力资源管理——战略人力资源管理研究的新视角[J].工业工程与管理, 2008 (1) .

[3]朱晓辉, 凌文检.人力资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究, 2005 (3) :23-25.

[4]冯德雄.论柔性管理在企业人力资源管理中的应用[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版, 2007 (8) :160-163.

人力资源管理的 篇9

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

人力资源管理的 篇10

日新月异的科技, 快速变化的顾客需求, 层出不穷的新型人才, 飞速发展的经济全球化, 企业所拥有的资源、人才。技术都是非常短暂的, 只有构建合理的人力资源模式才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。在信息化时代, 大部分传统企业仍在使用传统的战术性人力资源管理方法, 这种管理方法的特点是具有明显的等级制度, 企业只重视资本的价值, 人只不过是创造价值的机器。一般采用的形式为公司下设多个分厂, 各个分厂社多个工段, 工段又分多个班组。企业的董事长由各分厂厂长选出, 厂长由各工段的段长选出, 而员工的工作岗位保持不变。这种传统的管理方式具有“稳定”的特点, 即员工薪酬和岗位的稳定。由于员工是为完成“事”而存在, 在当前不太稳定的高动态环境中, 就体现出工作效率低下, 各小组之间缺乏竞争意识, 指挥工作不易开展等多种弊端。

(一) 战略性人力资源管理的重要性

战略性人力资源管理, 是以组织战略为指导, 根据企业战略制定相关的人力资源管理政策, 制度与管理措施, 以达到实现企业战略目标的过程。不同于传统人事管理为完成任务只求人事达到良好匹配的目的, 战略性管理着眼于整个企业的发展, 将人力资源作为公司出奇制胜的关键以及未来收入的源泉, 这就要求管理者审时度势, 把企业的发展和壮大带到不断变化的市场环境中去看, 根据未来环境的变化来做出企业战略的合理决策, 在新的计划上不断探索外部世界, 建立创新性思维模式。

(二) 战略性人力资源管理的本质

1. 一个核心理念:以人为本

战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。战略性人力资源管理将人力转化为资本, 公司管理者应该把人力资源作为获取竞争优势的首要资源, 将其置于企业发展的战略层面之上, 通过人力资源管理工作, 为员工提供更多的成长机会, 为员工的职业生涯规划指明道路, 发掘员工潜质, 促使企业和员工共同发展。

2. 一个切入点:人与战略的契合

战略匹配或契合是战略性人力资源管理的核心概念。战略性主要体现在通过战略整合促使人力资源战略与组织总体战略匹配, 人力资源不再是人力资源系统本身, 而是将人力资源与企业整体战略紧密结合, 用人力资源的发展推动企业战略的不断完善。只有人力资源管理和战略计划充分整合, 战略管理实践才能真正成为管理者日常工作的一部分, 管理者的目标不仅仅是为了满足组织当前的需要, 更要从人力资源的角度来帮助企业培养核心竞争力, 为企业的持续发展提供人力资源支持。

(三) 战略性人力资源管理的特征

相比于“战术性”人力资源管理, “战略性”人力资源管理具有以下特征。

1. 战略性

战略性人力资源管理和企业战略的高度整合是人力资源的核心, 战略性是人力资源的基本特征, 通过以下方面体现:在战略思想上。体现出“以人为本”的核心理念, 将职工视作有价值的人, 而不仅仅是价值的附属品。在战略目标上, 强调个人目标和企业目标的协调一致性, 从而促进企业可持续发展以及个人能力的提升。

2. 契合性

是战略性人力资源管理的关键, 战略性人力资源管理就是要通过培训等活动来实现人力资源实践活动与企业战略的动态匹配以及各项人力资源政策、职能活动之间的动态匹配。

3. 动态性

20世纪90年代以来, 企业面临史无前例的竞争压力, 企业经营者们慢慢意识到战略性人力资源管理能够为企业带来一种长期的竞争优势, 战略性人力资源管理是21世界顺应管理潮流的产物, 企业的战略是不断变化的, 这也就要求企业战略所匹配的战略人力资源管理也需要随之变化来适应不断变化的需求, 战略管理的动态性, 就是指人力资源管理能够及时适应内外部环境, 审时度势, 帮助企业及时调整和制定新的决策以适应外界发展。

(四) 企业战略性人力资源管理模式的积极影响

人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源, 在创造财富的过程中发挥着重要作用。但是, 人力资源并不能直接转化为企业的业绩和利润, 需要有效开发和管理, 才能使得企业整体能力提升, 改善绩效, 从而促进企业目标的实现。所以说人力资源使得企业可持续竞争优势的可能性变成了现实。

1. 战略性人力资源管理培育和发展企业核心竞争力

企业人力资源的最终目的是建立企业核心竞争力, 企业的竞争优势和人力资源管理的人才整合密不可分。缺乏合理的人力资源支持, 企业生产活动的各个阶段都将缺乏生产要素以及生产工具的支持难以开展, 人力资源水平和企业核心竞争力的发展成正比关系。战略性人力资源管理在实践过程中表现出如下优势:企业通过合理的方式进行资源配置, 从而给企业带来竞争优势。对企业而言, 高素质高技能的专业人才是一种稀缺资源, 企业在长时间与人才的契合度是任何竞争对手也无法模仿的优势, 企业的竞争最后都将是人才的竞争。战略性人力资源管理为企业的未来发展提供人力, 开发制定出一系列人事政策, 通过绩效管理, 加强组织与个人绩效的紧密联系, 激励员工, 培养员工能力, 促进员工做出有利于组织发展的行为, 从而开发和培育实现企业战略所需要的核心能力。

2. 战略性人力资源管理使企业获取持续竞争力

战略人力资源管理是一种长期的整体性的观点, 它是以长期利益为指导, 以提高企业核心竞争能力为目标的管理方式。这就使得企业在平常管理中, 必须将经营生产与计划预算相协调, 短期目标和长期目标相一致, 总体目标和局部目标共同发展, 进而强有力的调动企业员工参与战略性人力资源管理的积极性, 充分利用企业内部资源协同合作完成企业目标实现个人价值。与此同时, 企业的管理者也应该对员工自身发展提供一个良好的环境, 针对企业的自身特点制定出符合企业发展的方针战略, 培养出一批批优秀的人才队伍, 为企业未来的走势出谋划策, 保持企业持续竞争力的优势。

二、企业经济管理模式转变与创新策略

(一) 企业战略性管理方式的创建和发展

1. 围绕企业的核心竞争力构建人力资源

公司的核心竞争力是企业用来实现利润的经营管理能力, 包括技术、资源等。人力资源是核心竞争力的核心。只有围绕企业的核心竞争力构建人力资源, 才能充分吸引人才, 把握人才, 在激烈的人才竞争中立于不败之地。

2. 以人本创新为切入点, 实行以人为本的经济管理

企业的知识创新与经济管理都依赖于人才的发展, 只有通过更好的人本管理, 进行人本创新, 才能推动企业实现高效有力的经济管理体制。人本创新主要体现在企业文化方面, 能否为员工提供一个温和向上的环境。同时, 也要更注重对人力资源的开发与利用, 减少管理强度, 减少信息传递流程, 减少资源损耗, 尊重员工, 关怀员工, 建立精神物质双重奖励鼓励员工积极创新, 激发员工工作热情。只有以人为本, 企业才能持续的迸发新鲜与活力。

(二) 根据制度创新为中心, 不断调整和创新组织结构

企业制度决定一个公司的发展道路和方向, 由于市场是不断变化的市场, 组织结构也要不断推陈出新, 适应组织发展需要。随着生产力的不断进步, 要不断对企业现有制度变革和创新。制度创新要通过一些约束性条款促使企业内部形成一个紧密相关的团体, 并对组织中出现偏差和错误的机制及时完善和纠正, 对企业内部的保障制度、金融制度、管理绩效制度也要适应全球化的脚步不断更新, 实现产品创新, 市场创新, 技术创新, 使得产品生产更为高效和专业化。最后, 企业制度创新一定要注重外部制度的创新和内部经营的协调运行, 促使其互动共进。

参考文献

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人力资源管理的 篇11

1 战略人力资源管理和绩效管理的内涵

1.1 战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。

1.2 绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。

1.3 基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

2 企业目前绩效管理存在的主要问题

2.1 脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.2 团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。

2.3 忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工溝通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3 基于战略人力资源管理的绩效管理对策

3.1 建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。（1）分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。（2）提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

3.2 充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节。

3.3 尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

3.4 加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。

4 进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题

4.1 始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。

4.2 改善战略人力资源绩效管理的有效性。

切实提高人力资源管理者的能力和素质。

参考文献 

[1] 孙锐，石金涛，战略人力资源管理研究评析[J]，未来与发展，2008，（3）

[2] 方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，（6）

[3] 刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，（7）

[4] 刘炜，绩效管理——企业管理晌推进器[J]，企业科技与发展，2007，（16）

人力资源管理的 篇12

关键词：人力资源管理,组织体系,学习型组织

现代人力资源管理的核心在于以人为本。而加强人力资源管理,造就一支“政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、服务规范”的税收队伍,是做好新时期税收工作的根本保障。当前,传统的税收队伍建设理念和模式已难以适应税收现代化实践的需要,税收人力资源管理面临新的机遇和挑战,建立“以人为本”的新型模式成为税务部门的必然选择。

一、传统税务部门队伍建设模式的优势及局限性

人类社会步入知识经济的时代,人力资源的开发和利用成为全球强化管理的新潮流。而传统的队伍建设模式具有以下五个特点或优势:

1.组织体系层级严密。纵向建立分级负责、下管一级的各级机构,横向建立各业务环节分工负责、协作配合的专业部门,人员根据能力、资历、工作需要被分配到具体工作岗位上,依职权办事、按职级取酬,形成“宝塔型”组织体系。体系中不同层级之间权限明确、分级负责,工作的决策、传达、组织、协调、落实和反馈能够得到有效细化和分解,形成比较稳定的工作机制,确保各项工作决策的贯彻落实和政令畅通。

2.队伍管理机制严格。明确从严治队的管理思想。在继承和吸取各个时期作风、廉政、纪律建设等传统经验的基础上,确定从机制管理入手,强化“两权监督”、加强“三项建设”的队伍建设思路,税收执法权和行政管理权得到有效监督制约,领导班子建设、基层建设和党风廉政建设得到突出和加强。

3.职业化程度逐步提高。国家公务员制度正式推行以来,税务系统经过一系列的人事制度改革,绝大多数税务干部实现向公务员的过渡,新进人员严格按照公务员录入程序进行,形成涵盖行政管理、税收执法、专业技术三大系列的公务员专业队伍。队伍的构成更为简明、合理,职业化特征更加显著,便于依法治队,实施专业管理。

4.价值取向面向注重集体。强调个人服从集体、小局服从大局。在工作纪律上要求令行禁止、整齐划一;在价值观念上将集体荣誉置于个人荣誉之上,宣传和弘扬集体观念、奉献精神;在利益分配上照顾大多数,保持队伍稳定。有利于发扬团队精神、凝聚集体力量和智慧,推动整体工作的开展。

5.重视思想政治工作手段的运用。继承和发扬思想政治工作的优良传统,各级税务机关自上而下层层建立思想政治工作专业机构和队伍机制,形成领导重视、齐抓共管的思想政治工作格局,发挥积极的教育、引导作用,提供坚实可靠的思想基础和积极向上的精神动力。

尽管传统队伍建设模式在过去的税收工作实践中显示出诸多优势、但这种模式依然带有浓厚的计划经济时代的痕迹,在经济发展多元化、资源配置市场化、公共服务社会化、人员素质综合化的时代背景下,逐渐暴露出其固有的局限性。主要表现在:

1.体制僵化、缺乏效率。从组织体系看,“宝塔型”组织固然稳定,但各类信息在层级之间依次传递,效率低下,且易发生消耗、扭曲;机构设置不够灵活,“能上不能下、能进不能出”的问题比较突出,没有形成有效的竞争、激励和代谢机制。人才难以脱颖而出,造成人才闲置、压抑和浪费;能力、绩效没有与个人待遇紧密结合,个人价值实现渠道单一、狭窄,挫伤了基层同志的积极性。

2.忽视个性、缺乏活力。在强调集体精神和团队意识的同时,忽视个体价值的存在和个人意志的满足,缺乏将个人利益与集体利益、个人荣誉与集体荣誉、个人目标与集体目标有机结合的意识和渠道,单纯要求服从、奉献,个性受到压抑,个人利益被忽视、冷落;将管理者与被管理者割裂、对立,注重监督和控制,忽视了人的自主性、创造性和自我管理。

3.手段落后、管理弱化。管理手段侧重于“人管人”、“制度管人”,缺乏对现代信息技术的充分利用,人机结合开发不够;管理方式体现为经验式、粗放式,缺乏对现代管理科学理念和成果的吸收与借鉴,存在“失之于宽、失之于松”的现象。目标考核指标单一、弹性较大、人工操作,难以避免主观因素和人情因素;注重事后责任追究,缺乏事前预防和过程监控,只能起到“亡羊补牢”的作用;面临适应税收现代化的新挑战。

二、人力资源管理的核心理念和基本观点

(一)人力资源管理的核心理念

当代人力资源管理理论在传统的人事管理理论的基础上发展而来,始于第二次世界大战前后人事管理内容的不断扩充和更新,到20 世纪七八十年代已发展为一种主流管理思潮。“人力资源”这一概念最早于1919 年和1921 年在约翰.R.康芒斯的著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过。但当时所指的意义和现在所理解的含义相去甚远。目前所理解的人力资源,是由管理大师彼得·德鲁克于1954 年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。他认为,人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并能被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资源管理就是为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动。从理论上讲,人力资源管理的主要内容包括人力资源的生产、开发、配置、利用和激励,主要手段是对人力资源的规划、培训、选拔录用、评价考核,主要目的在于提高部门的工作质效。

人力资源管理强调以人为本,将员工视为最重要的核心资源,是组织发展的第一位的资源,是一种凌驾于自然资源、资本和信息等资源之上的主导性资源,并以此按照资源特性对人力加以重视、开发和使用。其理念的产生,来源于对人力资源特性的认识:(1)人力资源是能动资源。一方面,在一切经济活动和管理活动中,人力资源的活动总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源活动的中心位置;另一方面,与其他资源相比,人力资源是在经济活动和社会活动中唯一起创造性作用的资源。(2)人力资源是高增值性资源。人力资源基于“人”的特性,其所产生的价值与影响、收益的份额远远超过其他资源,并能够在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。(3)人力资源无法储存。人力资源如果不及时加以开发利用,其价值就无法得到体现。随着知识社会化、经济一体化、科技信息化的飞速发展,“闲置”的人力资源将逐渐流失其价值与特性。应当前瞻性、有计划、适时地运用人力资源。(4)人力资源必须不断投资、维持与提升。人力资源同其他资源一样,也具有损耗性,表现为人的体力、智力、知识、技能、态度及行为不能适应新时代的要求,从而造成资源价值的减损。因此,必须持续不断地投资于人力资源,强化其知识、技能,才能适应变革的压力,发挥人力资源的价值作用。

(二)人力资源管理的基本观点

1.以人为本。用以“人”为中心的人际管理模式和人力资源管理模式取代传统的以“事”为中心的经验管理模式。其观点基于以下假设:人需要感到自己有用和重要,追求自我价值的体现;人在保持个体独立性的同时,还具有归属感,渴望参与和分享;人们愿意对自己参与拟订的目标做出贡献;对事业心和成就感的满足比金钱激励更为重要和有效。主要策略包括:要尊重个体,使每一个工作人员都觉得自己有用和重要;增强政务透明度,使工作人员熟悉和了解情况;在重大事情上鼓励员工充分参与,并不断扩大员工的自我指导和自我控制能力。

2.组织型学习。即建立在一定组织形式上的以培养组织成员的自我超越意识、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、培养系统思考能力为核心,充分发挥每个员工的创造性,使个体价值得到体现,组织绩效大幅提高,工作持续创新进步的有机学习团体。通过培养高效的学习氛围,实现由在职学习向终身学习、岗位学习向全员学习、定期学习向过程学习、个体学习向团队学习的转变,充分发挥其创造性思维能力,从而建立一种以工作团队为单位的、有机的、扁平的、能持续发展的组织。确认领导者在组织中的核心作用,通过对领导影响力的深入研究,将领导权力划分为参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权五种类型。而领导者以个人吸引力和专业才能来影响组织成员,通常会产生较高的绩效。

3.绩效管理。任何管理,包括人力资源管理,都需要某种诱因机制,才能激发人的工作热情和动力,其中最重要的就是将绩效与奖惩相联系。同时,绩效管理作为一种管理工具,在人力资源管理中增加了成本—效益要素,有利于改变公共部门行政行为的浪费。绩效管理以经济、效率、效果、公平为追求目标,一般分为绩效评估、绩效衡量、绩效追踪三个环节,重视绩效衡量指标体系的建立和过程监控、持续改进。

4.组织文化。组织文化是一个组织中成员共同持有的价值观念体系。一个组织的成功,不仅取决于其财力、技术,更取决于其创造财富的文化体系。人力资源管理在创造、发展和维系组织文化的过程中,起到十分重要的角色,包括确认组织文化的准则,甄选适合组织文化的人员,鼓励员工接受组织的价值观念,通过教育和培训使组织员工适应新的变化。并通过组织干预方法,以改善组织效能与组织成员福利,包括人事制度的公正化、奖酬机制的合理化以及工作环境、员工参与、人际关系、个人自我实现与潜能发挥等具体内容。

5.管理专业化。冲破传统认识上“人的管理靠经验”、“人心难测”“、人事管理在于领导、人事部门只是落实和执行”等误区,建立专门的人力资源管理机构,运用专门的理论知识和相关模型,开展人力资源的规划、人员结构及需求分析、人力资源的开发与配置、人员管理与组织变革的研究、激励与竞争机制的探索等工作,实现人力资源管理的专业化与科学化。

三、人力资源管理对新时期加强税务部门队伍建设的有益启示

1.以人为本,优化环境。人力资源管理理论来源于传统的人事管理,但又超越并取代后者。注重“人”这一组织中最重要的资源,人力资源是政府部门实现治理目标的根本保证之一。实施“人才强国”的战略,应围绕税收现代化的目标,深化干部人事制度和税收征管改革,努力营造“人尽其才、才尽其用、人才辈出”的用人环境。一是广纳人才。面向高校、面向社会,择优录用一批学历层次高、专业结构新、政治素质强的优秀人才。二是用好人才。对人才的使用,要解放思想,放心放手,克服论资排辈的传统观念,做到唯才是用,适才而用,防止学非所用和人才浪费现象,让其有所作为,实现自身价值。三是留住人才。通过创造宽松环境,把人才放在重要岗位上,充分发挥其才干,以岗位留人;并掌握人才的思想脉搏,多做经常性的深入细致的思想工作,以感情留人;积极推行能者多劳、多劳多酬的分配办法,以待遇留人,防止人才流失。

2.刚柔相济,实施管理。管理的最终目的,是使组织每一位成员服从组织目标,挖掘自身潜能,做出最大的贡献。实践表明,建立完善制约与激励相结合的机制,做到管促并重、刚柔相济。第一,要严格管理、严格监督,解决失之于宽、失之于松的问题。通过构建科学严密的岗责体系。划分执法权限、分解法定职责,规范行政执法行为;细化每个部门和岗位的工作职责、基本执法要求,建立起权责明确、相互制约、运转协调、行为规范的税收岗责体系。坚持不懈推行执法责任制。根据每个执法岗位的职责权限,结合工作量的大小、难易程度和执法风险大小,划分执法责任,将执法责任明确到岗到人;着力抓好追究责任制的落实,完善竞争与激励机制,强化“两权”监督制约,加强对重点部位、重点环节的监督。第二,充分调动人的积极性和创造性,通过柔中有刚、以柔克刚、柔性管理,把人的潜能、聪明才智最大限度发挥出来,提高整体素质。通过广泛发挥思想政治工作的感化作用,及时把握税务人员的思想动态,模范引导,典型示范,教育警示,理顺情绪,化解矛盾,稳定队伍。并通过关心群众,贴近群众,真正为群众办实事、办好事;经常深入一线、深入基层,了解基层同志在想些什么、需要些什么,尽可能满足基层同志的合理诉求。第三,建立广覆盖、多层次、立体式的教育网络体系。构筑以全员培训为特色的终身教育体系,既注重对税务人员进行潜能开发、心理素质培养、道德修养锤炼与文化素质培训等职业技能训练,又要全面提升税务人员的学习、创造、竞争、协作、抗挫折能力,着力建设学习型团队,建立完善的舆论引导机制、载体创新机制。

3.管理科学,创新手段。管理手段是实现管理目标的有效工具。(1)注重实施过程监控。注重计划和目标的制订和考核,采取积极主动的措施,利用现代科技技术和手段加强日常管理和过程监控,均衡有序地实现管理目标。(2)坚持标准化管理。通过引入绩效考核管理、质量管理理念,针对税源管理、稽查征收、案件审理、安全卫生等制定科学统一的标准和程序,做到事事有标准可循,人人按标准办事。(3)实现科技加管理。通过加快信息化建设,充分利用科技信息手段强化税收监控,高效、准确处理海量管理信息,最大限度地避免管理中的人情因素、主观因素,提高管理效率,降低管理成本;同时要坚持人机结合管理,实现有效科学管理。

4.优化结构,提升能力。当前首要任务是提高执政能力。(1)教育引导、提高素质。通过加强对班子成员的政治理论与形势教育,以贯彻落实民主集中制为重点,保证科学决策、正确实施。(2)合理调配、优化结构。坚持完善民主推荐、民意测验、民主评议制度,建立学、考、用一体化的选人用人机制;并根据其年龄、知识、能力、性格、经验等不同特点,用其所长、避其所短、合理搭配、优化结构、形成合力。(3)严格管理、严格监督。在建立领导任期目标责任制和干部岗位责任制的基础上,制定以工作绩效为主要内容的考核指标体系,与评先评奖、提拔任用和经济利益挂钩;加强内部政务公开,采取上级监督与下级监督、领导监督与群众监督相结合的方法,严格落实领导干部“一岗两责”,加强日常考核和绩效监督。