现代企业的人力资源管理部门

现代企业的人力资源管理部门（通用11篇）

现代企业的人力资源管理部门 篇1

作为企业的人力资源管理部门，计算离职员工的经济补偿金是日常必需的工作之一。由于《劳动合同法》扩大了经济补偿金的支付范围并改变了它的计算标准，经济补偿金的分段计算成为了一个难题。本文根据上海裁审实践有有关口径结合案例，围绕经济补偿金的分段计算进行系统的阐述，同时详细总结各种情况下的法定情形，力求帮助大家厘清这一工作难题。案例：

案例一张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因医疗期满被依法解除合同，期平均月工资为8000元。

案例二张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因不能胜任被解除合同，其平均月工资为8000元。

案例三张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因经济性裁员被依法解除合同，其月平均工资为10000元。

案例四张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因不能胜任解除合同，其月平均工资为10000元。

（注：2008年上海市职工月平均工资的3倍为9876元）

以上是四个经济补偿金分段计算的最典型，也是最容易混淆的案例，每一个案例都是一种类型的代表，尽管案情基本相似，但是计算的结果却相差很大。

计算经济补偿金最基本的公式为：经济补偿金=基数×年限。可见，影响经济补偿金的因素有二；基数和年限，而经济补偿金亦是据此进行分段的。

一、经济补偿金的基数

由于2008年1月1日之前施行的相关法律法规的规定（以下简称“以前规定”）并未对经济补偿金的基数进行封顶限制，而《劳动合同法》则对基数进行封顶，即如果劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资高于上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年，简而言之为“3倍+12月封顶”。因此，在不同情况下经济补偿金的基数有所不同：

1、如果劳动者的月平均工资不高于上本市职工月平均工资三倍，经济补偿金的计算基数按劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的月平均工资确定。

2、如果劳动者工资符合《劳动合同法》规定三倍封顶的情形，按职工月平均工资三倍确定基数，同时实施封顶计算经济补偿的年限自《劳动合同法》施行之日起计算，《劳动合同法》施行之前的年限仍按以前规定的标准计算经济补偿金基数。

二、经济补偿金的年限

“以前规定”和《劳动合同法》都对经济补偿金的年限进行封顶，“以前规定”对法定情形进行12个月的年限封顶，而《劳动合同法》只有在“基

数”符合封顶条件时才对“年限”进行12月封顶，所以只需看基数封顶情况即可。具体的讲，如果《劳动合同法》规定应当支付经济补偿金，同时也不属于以前规定中“经济补偿金总额不超过劳动者十二个月的工资收入”情形的，经济补偿年限自用工之日起计算；但如果《劳动合同法》规定应当支付经济补偿金，但属于以前规定中“经济补偿金总额不超过劳动者十二个月的工资收入”情形时，《劳动合同法》实施前的经济补偿年限要按照以前的规定计算；2008年1月1日后的工作年限按照《劳动合同法》的规定并入计算。

三、案例解析：

（一）案例一属于经济补偿金的基数和年限均未遇到封顶的情况。这一类型包括的法定情形主要有：

1、医疗期满解除；

2、客观情况变化解散；

3、经济性裁员；

4、企业破产解散

经济补偿金的计算：

经济补偿金的基数：8000元

经济补偿金的年限=1988.1.1-2009.4.30=21年4个月（按21.5个月计算）

经济补偿金：8000元×21.5个月=17.2万元

（二）案例二属于按照“以前规定’要进行年限封顶，而按照《劳动合同法》规定由于劳动者工资未超过职工平均工资的3倍，因此对基数不封顶的情形。此时，按照新法、旧法的标准分段计算，然后两者相加即可。这一类型包括的法定情形主要有：

1、协商一致解除；

2、不能胜任解除；

3、以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动；4未按照约定支付劳动报酬或者提供劳动条件经济补偿金的计算：

经济补偿金基数：8000元

经济补偿金年限：12个月（2008前）+1.5个月（2008后）=13.5个月经济补偿金=8000元×13.5=10.8万元

（三）案例三属于尽管不符合“以前规定”封顶的法定情形，但符合《劳动合同法》3倍+12月封顶的情况。这一类型与案例一的法定情形类似，但要同时满足劳动者工资符合3倍封顶的条件。

经济补偿金的计算：

2008年前经济补偿金数额：20个月×10000元=20万元

2008年后经济补偿金额：1.5个月×9876元=1.4814万元

经济补偿金总额：20万+1.4814万=20.4814万元

（四）案例四属于既符合“以前规定”封顶的法定情形，又符合《劳动合同法》3倍+12月封顶的情况。这一类型包括的法定情形与案例二相似，但要同时满足劳动者工资符合3倍封顶的条件。

经济补偿金的计算：

2008年前经济补偿金数额：12个月×10000元=12万元

2008年后经济补偿金数额：1.5个月×9876元=1.4814万元经济补偿金总额=12万+1.4814万=13.4814万元

四、总结：

其实，如果能够理解产生经济补偿金计算差异的实质原因，计算难题便可迎刃而解。可以看到，之所以会产生经济补偿金的分段计算问题，表面原因是由于新法实施引起的过渡性问题，也有人将其归结为计算标准的不同，实际上是因为“以前规定”和《劳动合同法》对经济补偿金的封顶理念不同所致。“以前规定”采用了在法定情形年先对“年限”进行12月封顶的立法思路，而《劳动合同法》则是根据“基数”施行3倍+12月封顶。明确了这一点，就可以准确把握计算经济补偿金总的原则是：凡遇到有封顶的，不论是对基数还是对年限，都要以2008年1月1日为分界点进行分段计算，在计算时先根据封顶情况进行分类，再根据不同类别进行具体计算。

现代企业的人力资源管理部门 篇2

一、人力资源管理的重要性

人力资源是企业的重要资源,是企业发展的保障。企业为了满足自身发展的需要,通过招聘、培训、考核、评估等有效方式来优化企业人力资源,人力资源管理的最终目的是促进企业的稳定发展。从现代管理理论角度出发,人力资源管理是现代企业管理的核心,而人具有主动性和创造性,做好人力资源管理可以更好地调动员工的工作积极性和主动性,充分发挥人的主动性和创造性,为企业的发展出谋划策。随着知识经济时代的到来,人的作用也越来越突出,谁拥有了专业的人才,谁就能够在这个竞争激烈的市场环境下更好地生存下去。对于企业而言,企业的发展离不开人才,而人才的培养与企业人力资源管理工作有着直接的关联。加强人力资源管理可以让企业员工在适合自己的岗位上发挥作用,可以增强企业凝聚力和向心力,为企业的发展培养出一支专业的人才队伍。总之,企业在市场经济条件下,要生存发展,就要重视人的因素,特别要重视加强企业的人力资源管理。企业只有做好人力资源管理工作,发挥人的主动性和创造性,提高企业管理效率和水平,进而促进企业经营活动目标的实现。

二、企业人力资源管理在现代企业管理中的作用

1. 人力资源管理是企业发展的根本。

在企业生产经营活动中,人、物、财是不可或缺的三种资源,而在这三种资源中,人占据着主导地位,无论是财还是物,都需要人去操作和执行,可以说,人力资源管理是企业发展的根本,只有做好人力资源管理工作,才能提高企业管理水平和效率,确保企业生产经营活动获取最大效益。在这个竞争激烈的市场环境下,企业依靠的不是物质资源,而是人力资源,尤其是掌握了先进技术的高素质人才。而人才的培养与企业的人力资源管理有着直接的关联,加强人力资源管理可以为企业培养出专业的、高素质的技术人才,进而提高企业经营决策的科学性,推动企业又好又快发展[1]。

2. 人力资源管理能够为企业带来良好的经济效益。

经济效益是企业在这个竞争激烈的市场环境下生存的保障,企业开展各项经营活动的目的就是获取更好的经济效益。对于企业而言,企业经济效益的好坏与企业员工有着直接的关联,员工的工作积极性、素质的高低都将影响到企业自身的经济效益。企业经营活动中需要投入大量的人力、物力、财力,而在这些资源中,人力资源是具有主观性的,在现代企业管理中,利用现代化的人力资源管理手段和方法,为企业的生产经营活动培养一支专业素质队伍。同时,人力资源管理是以人为中心的,在人力资源管理中通过有效的激励机制可以更好地激发员工的工作热情,让员工全身心地投入到企业的经营活动中去,实现经营活动目标,为企业带来更好的经济效益[2]。

3. 人力资源管理能够壮大企业人力资本。

在现代企业人力资源管理中,人力资本是企业人力资源的全部价值,人力资本包括了企业全体职工所拥有的知识和技能,而这些资本可以更好地服务企业,推动企业的发展。对于企业而言,企业要发展就必须注重员工技能的培养,只有加强员工技能的培养,才能让他们在适合自己的岗位上发挥应有的作用。而一旦员工不符合岗位需求,除非企业增加投资,否则就会使得企业经营活动会因为人员的不足而停止运行,进而不利于企业的发展。在人力资源管理中,通过各种方法和途径,可以发掘人才、培养人才、留住人才、吸引人才,给企业各类人才提供更多的机会,为他们进行职业生涯设计,通过培训和开发,可以壮大企业人力资本,让他们能够在适合自己的岗位上发挥应有的作用,进而推动企业的更好发展。

4. 有利于现代企业制度的建立。

人力资源管理是现代企业管理重要组成部分,企业在开展人力资源管理工作的同时,也是在不断的摸索和完善的过程。对于企业而言,只有拥有专业的人才,才会有科学决策,优秀的组织,进而创造一流的产品,反之,那些先进的设备和技术就会付诸东流,企业就会难以发展下去,而在现代企业管理中,加强人力资源管理,可以有效地实现企业管理由传统向科学管理、现代管理的转变,促进现代企业制度的建立。

三、结语

综上所述,人力资源管理是现代企业管理的核心,是企业发展的根本,人具有主动性和创造性,在企业发展过程中有着重大作用。在现代企业管理中,加强人力资源管理可以提高现代企业管理水平,激发员工的工作积极性和主动性,增加企业人力资本,促进现代企业制度的建立,提高企业竞争力,为企业带来更好的经济效益,促进企业的又好又快发展。

摘要：随着企业改革的全面深入,人力资源管理的作用越来越大,它既是现代企业管理中的一项重要工作,也是现代企业获取良好经济效益,立足市场的重要途径。面对这个竞争日益激烈的市场环境,现代企业要想更好地发展下去,在管理工作中就必须重视人力资源管理。充分发挥人力资源管理的作用。本文就企业人力资源管理在现代企业管理中的作用进行了相关的分析。

关键词：企业,人力资源管理,现代企业,作用

参考文献

[1]陈志福.企业人力资源管理在现代企业管理中的作用[J].科技资讯,2016,(01):142~143.

现代企业的人力资源管理部门 篇3

关键词：人力资源；企业管理；作用

近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。有些企业认为人力资源管理只是人力资源部门的职责，这种看法是对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。

一、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统

组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

（一）人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

（二）操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

二、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任

现代企业人力资源管理 篇4

如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴。社会文化决定社会成员的心理状态;家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景;企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。

用脑容易，用心难

伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要求也不断变化：初期首先是对人的“手”的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓“人多力量大”。其次是对人“脑”的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是“第一生产力”;现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的“心”有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个“点子”曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的“心”更是成败的关键。“科技”加“心灵”方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。

越来越多的企业意识到“心”的`重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视(如科技以人为本、优质生活保证等)。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变“傻”;手机具备了“一指通话”、“语音寻址”等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由“品牌”战略向“文化”战略发展，广告中“质量第一”、“销量第一”等用语正被诸如“海尔中国造”、“科技以人为本”等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于将新的企业形象定为“科技+心灵”。

“科技+心灵”听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发(R&D)上不敢怠慢，投放大量人力物力。“企业文化”这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的“名人字画”，只是显示其“文化”而已。所以日常生活中不难发现，经常是重“脑”轻“心”的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步(用脑)的结果，但不同的垃圾桶上标注“有机”、“无机”的字样使垃圾投放者不知何从便是用“心”的不足，或“八股”遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼音标注“男、女”也是狭隘的地域心理的体现。对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到“百姓方便”之最。愿更多的工程能象(北京)首都机场新的航客站一样，以“亲切宜人”为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的“标识性”建筑或不顾质量(科技)的“献礼工程”。

我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的“心灵”吧。“产品代表我的心”!

自目可剜，佛心难得

你怎样对待员工，员工便怎样对待客户。赢得员工的心与赢得客户的心同样重要，也是企业共同面临的问题。在讨论员工对待企业的问题前，首先应考虑企业怎样对待员工的问题。有一则故事讲：苏东坡善辩但不敌经常与其辩论的道僧。某日，苏问：你看我象何?僧答：象佛。僧问：你看我象何?苏答：象牛屎。苏窃喜并转告苏小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均为佛。你心中有何?

回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业“心”中为何而(比较极端的)分类：一种是将员工当作“手”、“干活的工具”。这种“作坊”式的企业对待员工的方法是“管、卡、压”，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属“原始没落”的企业文化。

现代企业人力资源管理概论 篇5

1、效益通常指的是某项活动投入与产出的比较,即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效应；如果劳动成果等于劳动耗费则是零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则是负效益。人们通常说的效益好坏其实是指正效益。

2、人力资源具有如下特点（6点）：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性P43、人力资源常见误区（10点）：晕轮效应、投射效应、首因效应、近因效应、偏见效应、马太效应、回报心理、嫉妒心理、戴维心理、攀比心理P144、制定和实施人力资源战略规划的意义：人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；人力资源规划是组织管理的重要依据；人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。P545、人力资源战略规划的程序：信息收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，应用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。

6、人力资源外包的影响因素：环境因素组织及文化特征人力资源管理系统

7、企业组织的含义：组织是一个社会实体组织具有确定的目标组织具有精心设计的结构和协调作用组织与外部环境紧密联系

8、职位设计的原则：因事设岗规范化  系统化最少职位

9、组织结构设计的原则：目标一致原则、精干高效原则、分工协作原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则P10010、组织发展的基本内容:组织方面  人员方面任务、技术方面

11、企业组织发展的新趋势:扁平化  小型化弹性化虚拟化

12、内部选拔的优点： 1）对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，积极和绩效都会提高。2）现有雇员对组织情况较了解，有效忠意愿，人员流失的可能性小。3）可提高员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4）节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用。5）有利于保持内部的稳定性。6）减少识人用人的失误

缺点 1）被拒绝的申请者会感到不公平，失望，从而影响工作的积极性和创造性。2）会引起嫉妒，攀比的心理，进而引发拉帮结派 3）会导致近亲繁殖 4）引发组织高层领导的不团结 5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力 6）如组织有内部选拔惯例，不利于从外引进人才，会糟员工抵制。

13、校园招聘不足之处 1）许多毕业生，尤其优秀的毕业生在校园招聘中常有多手准备 2）刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏工作经验对工作和职位容易产生一种不现实的期望 3）学生气重，在工作分配，登记管理，制度理解执行等方面会有欠缺 4）流动率较高，甚至有时第一份工作是他们的跳板 5）相对于其他形式的招聘，成本高，花费时

14、网络招聘如何实施：发布招聘信息—收集整理信息与安排面试—进行电子面试P13715、能力与职业吻合的原则：能力类型与职业相吻合的原则；能力水平与职业层次相吻合的原则；发挥优势能力原P21016、组织内部职业发展通道模型：垂直运动、向心、水平P22017、职业生涯管理流程： 员工自我评估 组织对员工的评估 职业信息的传递 职业咨询与指导 员工职业发展设计

18、“玻璃天花板”效应：也叫职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到植物晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

员工遇到“玻璃天花板”原因： 缺少培训——低成就需求——不公平的工资制度或工资提升不满意——岗位职责不清——由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢

19、员工培训与发展原则：战略原则、长期性原则、按需施教，学用一致原则；投入产出原则；培训方式和方法多样原则；全员培训与重点培训相结合P23720、培训效果评估层次分析 反应层面（受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法）学习层面（是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度）行为层面（指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识技能对实际工作的影响）效果层面（判断培训培训对企业经营成果具有具体而直接的贡献）

21、激励原则： 物质激励与精神激励相结合原则 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 实事求是原则 公平公正原则 区别对待、适度激励原则 系统性原则 目标结合原则

22、影响员工激励效果的因素（企业外部环境）经济发展水平传统文化 社会环境（企业内部环境）管理方式 领导方法（个体因素）收入水平受教育程度 年龄与工龄 性格特征 个人价值

23、寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚相结合 以奖为主，以罚为辅 奖惩要适度 奖惩应指向具体行

24、中小企业员工激励措施： 薪酬制度一般选用“底薪+奖金”的模式 运用职位、机会和培训激励 运用股权激励 运用企业文化激励 35.绩效考评系统的设计原则 绩效考评制度化原则 责任与权利相结合的原则 客观公正的原则 公开原则 沟通原则 效益

25、全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系

26、货币性薪酬体系：固定薪酬、可变薪

27、常用的非货币性薪酬工具有： 通过社交增进感情商品奖励 工作用品补贴 个人晋升与自我发展机遇 带薪休假 象征性奖励 促进家庭的介

28、宽带薪酬的优点： 1）打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作间的等级

差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及外部环境的适应能力

2）引导员工注重个人技能，能力的提高。3）有利于职位轮换4）密切配合劳动力市场的变化5）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。6）推动良好的工作绩效7）强调员工之间的合作和知识共享，而从建立集体凝聚力

缺点： 1）增加了绩效管理压力2）晋升机会减少3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升4）不适合所以类型的组织

29、劳动合同的内容包括： 劳动合同期限 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动报酬 劳动纪律 劳动合同终止条件 违反劳动合同的责

30、劳动争议处理的基本原则：调节和及时处理原则；合法原则；公正原则P42231、企业处理劳动争议纠纷的对策： 1）强化劳动合同管理，规范劳动用工行为 2）依法制定内部规章制度 3）理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

现代企业的人力资源管理部门 篇6

关键词：

知识经济的发展使人力资源越来越成为现代企业财富形成的关键，因此逐渐引起了企业管理者的重视。企业管理者试图创造各种有利的条件以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加和企业的逐渐壮大。纵观中华文明的发展，不难发现，作为中华文化正统思想的儒家的管理思想有很多合理内核是与现代企业的管理方向所契合的。合理利用这些理论原则，有助于现代企业最大化、最优配置人力资源，实现企业的长远发展。

一、儒家管理思想概述

(一)儒家管理思想的形成与发展

春秋战国可谓是儒家思想的形成阶段。孔子提出以“仁”修身，孟子则进一步发展孔子的思想，以“仁政”学说而著称于世，提出“性善”论，推行“仁政”。而与孔孟的学说相比，荀子的理论则更具有现实主义倾向，强调“性本恶”，因而应该“礼法并施”。原始的儒家管理思想虽因其所提倡的核心思想无法适应战国时期群雄割据的现实而未能被重用，但是这也未能影响其后发展成为封建统治阶级的正统思想。

汉初的统治者认为秦末的苛政导致了民生凋敝的现象，因而崇尚黄老思想，提倡“无为而治”“与民休息”。这种情况直至汉武帝时期才产生了变化。西汉儒家学者董仲舒曾向汉武帝建议：“诸不在六艺(六经)之科，孔子之术者，皆绝其道，勿使并进。”这也成为了以后汉武帝推行“罢黜百家，独尊儒术”方针的重要根据。

程朱理学与陆王心学新学是儒家思想发展的成熟阶段。虽说是儒学，但同时借鉴了道家甚至是道教和佛学的思想。理学和心学强调人的历史使命和社会责任感，其发展有利于塑造中华民族的.性格特征。

(二)儒家管理思想的核心内容

1.“仁”。社会生产力的发展促进了“仁”的产生。由于生产力的发展促使了社会变革，反过来又使得人与人之间的关系激烈而紧张，从而出现了“礼崩乐坏”的局面。“仁”的提出就是要求管理者能够坚持“以人为本”的核心，重视人的作用。

2.“中庸”。为了能够更好地贯彻执行日常行为的规范和标准，儒家学者提出了“中庸”这一方法论原则。其核心内容主要包括思维上的“叩其两端”以及行为上的“无过无不及”。中庸的实质就是反对在实行“礼制”过程中的“过”与“不及”以及“折中”这三种倾向。“中庸”思想的提出，不仅为统治者提供了统治与决策的方向，更为其提供了一种修身养性的渠道。

3.“经权观”。“经”指基本的管理原则，“权”指随机应变的管理技巧。儒家管理思想所强调的“经权观”就是要求管理者一方面要顺应管理的客观规律，另一方面又要因根据不断变换的内外环境，因地制宜，因时制宜，因人制宜。

4.“礼制”。实行礼制的根本目的就是要通过一系列制度和规范，使社会人际关系处于有序状态，使人们各安其位，各司其职，各得其所。这既是一种社会分工形式，又是一种节制人类需求的手段，是使社会保持协调统一的基本措施。

5.“和为贵”。儒家管理思想的“和为贵”有两点深刻的含义。其一，“和”的运用是为协调管理者与各级管理者的关系，取得二者关系的和谐;其二是为了协调管理者与一般百姓的关系，达到二者的团结。

二、现代企业的人力资源管理

深入分析儒家思想的目的在于其能为现代企业的人力资源管理提出建设性的意见，从而实现最优的资源配置。在实现公司利润最大化的同时，也实现员工的自我价值，达到双赢的局面。

现代企业人力资源管理的功能主要有五个方面，即“识人”“选人”“用人”“育人”和“留人”。而这五个方面都可以从儒家管理思想中找到其存在的影子。如儒家思想强调以“五仪九征”识人，以“公允正直”选人，以“扬长避短”用人，以“因材施教”育人，以“兼容并包”留人。但在现实中，企业的管理者往往做不到这些，从而导致了人力资源配置的效率低下。具体来说有以下几点。

忽视人的作用。一味的强调生产率和利润一直以来都是很多企业的通病。从东西方学者对于人力资源的深入研究和其他成功企业的实践中不难看出，人力资源是一个企业最有价值的无形资产。只有充分发挥了员工的作用，才能为企业实现自身的发展提供保障。虽然员工的重要性日益凸显，很多企业也随之为员工提供相对较高的福利待遇，但却不能从根本上解决效率低，员工工作不积极的问题。归根到底，是企业没有实现员工对组织的认同感和归属感。缺乏员工的认同，企业的文化便不能得到充分的发展。由于企业文化是企业的灵魂，缺失了对其的认同感。

现代企业的人力资源管理部门 篇7

一、与时俱进,树立人力资源管理的新理念

目前,许多国有企业还延续着过去的“人事管理”模式,通过企业的人事制度、硬性的管理方式来管理员工。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反,它对员工的管理是柔性的,基于员工的立场,发现员工的需求,致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展,力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化,力求在员工与员工之间、企业与员工之间达成双赢的协作关系。这是跳出传统人事管理的旧观念和旧框架,与时俱进,树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

(1)要像经营一个企业那样来加强和改进人力资源管理工作。

(2)基于企业总的奋斗目标和远景规划,确立明确的人力资源管理和开发的目标体系,并使之成为企业文化的一个重要组成部分。

(3)拓展人力资源管理的内涵,把它与企业的生存、发展紧密地联系起来,而不仅仅是简单的发发工资,办办就职、退休手续。

(4)要从企业经营目标的角度,去理解企业对人的要求,同时要从员工的角度去了解他们的工作动力源自何处,并把两者有机地结合起来,从而为企业的不断发展提供源源不断的人力支持。

(5)现在很多企业的人事管理水平距离先进的人力资源管理水准还有很大差距,因此要加大对人力资源管理的投入,引进先进的人力资源管理模式,只有在先进的现代企业人力资源管理个案中才能找到答案。

二、搞好企业硬件环境,留住企业需要的人才

首先要明确的是企业不一定需要最好的人才,但必须是最合适的人才。

人才流失是国有企业面临的一个普遍性难题,构筑人才高地是企业的战略目标。引进人才不是目的,用好人才留住人才才是根本,为此应努力搞好企业的软、硬件建设,为用好人才、留住人才创造良好的条件。

(一)薪酬福利制度

工资待遇是满足员工生存需要必不可少的条件,工作就是为了获取报酬、维持生活。美国学者阿姆克尼特和阿利在对雇员辞职率的分析中发现,雇员自愿离开企业的所有影响因素中,最重要的就是相对工资水平。工资的稳定增长对稳定雇员十分重要,是企业留住人才的关键。

企业在制订薪酬体系时必须体现其公平合理性。从横向看,企业需从三方面确保薪酬体系的公平合理:一是同一行业、同一地区或同等规模企业中类似职位的报酬应基本相同;二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比,使员工感到自己与同事间在付出和所得的关系上合理;三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬关系合理。纵向看,企业的薪酬应随市场工资水平的变化而及时加以调整。企业应完善工资增长机制,使进人企业的人才在工资增长与其职业能力水平及市场工资水平的增长保持同步,甚至略高。

此外,薪酬体系还应具有一定的差异性,这主要体现在表现突出的人与表现平庸的人的差距,必要时实行绩效工资制。人才管理的关键是要有一个能充分体现人才价值的激励机制,“大锅饭”只能磨灭人才的激情。薪酬不仅是“面包”的来源,更代表了人才在企业中的地位与价值。

(二)工作保障

随着失业率、下岗率的增长,越来越多的人开始重视工作保障,尽管有的人工作目前看来不错,但为了将来的稳定,很多人才尤其是中年人还是会选择更具保障的单位。

为了加强员工的工作保障性,企业可以考虑让人才参股,将个体利益与企业利益统一起来,在公司内构建“利益共同体”。作为股东中的一分子,人才与企业的关系已不仅仅是雇佣与被雇佣那么简单,工作有了保障,集体归属感、主人翁精神也就大大增强了。

企业还可以适当实行终身雇佣。忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚自己的公司,而终身雇佣就是公司向雇员表达对他们忠诚的方式之一,它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。像丰田、联邦快递等公司遵循的就是被称为没有保证书的终身雇佣的政策。

(三)工作内容

个人的兴趣已经成了许多人的工作和择业标准之一。设计得比较好的工作岗位能够给人才更大的满足感;而单调、重复、缺乏挑战性的工作往往会使人感到枯燥、乏味,进而出现离职现象。

企业要留住人才,必须为人才安排一个合适的工作岗位,让他们从工作中得到满足感。一方面,应科学合理地进行工作配置、安排工作内容,为人才提供施展才华的机会;另一方面,还应注意人才对业务的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候,不分昼夜地工作也不会觉得累;而当他对工作感到厌烦的时候,即使干一个小时,也会觉得身心疲惫。要让人才留在企业,就得让他觉得工作是非常符合他个人兴趣的;此外,对于一些工作成绩显著的人才,领导应及时给予其适当的授权,作为对其信赖以及对其工作成果的肯定。事实上,对人才而言除了物质奖励以外,上司对自己的信赖同样是一种很好的奖励方式。而且,信赖产生责任,领导支付的信赖越多,下属的责任感便越强,离职的念头就会消除。

(四)职业生涯规划

要留住人才,还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者及时掌握人才职业发展动向,了解人才任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助人才设定未来发展目标,调和存在于现实和未来及机遇和挑战间的矛盾,使人才在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标,真正安心留在企业工作,让事业来留住人才。

与职业生涯规划相配套的就是员工培训计划。一方面,通过培训可以改变人才的工作态度,增长知识,增强技能,提高企业运作效率;另一方面,丰富的培训内容、众多的受教育机会,可以让人才体会到企业对他们的重视和关心,认识到培训是企业为他们提供的最好福利,是企业给他们的最好礼物,感受到离开企业个人的发展将失去依托并受影响。因此,教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径,也是企业对人才的吸引力和凝聚力之所在。培训跟上了人才就有了连续性,凝聚力也会大大加强,从而有效地防范人才流失。

三、加强对人力资源的管理和开发,构筑良好和谐的企业环境

企业环境既包括硬件环境,如办公设施的配备,又包括软件环境,如人际关系。这里所指的企业环境主要是后者。士为知己者死,女为悦己者容。一个团结、信任、互助、和谐、蓬勃向上的公司往往能被员工所留恋。

作为领导,一方面要以身作则,尊重人才,耐心聆听、虚心接受人才的建议与要求;关心人才,经常深入基层,倾听人才的意见,了解其在工作中遇到的困难和需要的帮助。领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围,使得人才更愿意留在企业发展。有时候良好的人际关系、有效的人员沟通是吸引和留住人才的重要因素;而互相倾轧、钩心斗角的人际关系却又是造成人才离职的罪魁祸首。

总的来说,留住人才无非是从物质与精神两方面着手:用才当以利留住人才,爱才当以心留住人才。一方面给予人才优厚的物质待遇和美好的职业前景,另一方面用心去关爱人才、尊重人才,增强其集体归属感。企业应结合自身的特点,扬长避短,变被动为主动,事先采取各种措施防范人才流失,而不是等收到辞职信后才考虑“留”与“不留”的问题。

摘要：人才流失已成为困扰企业的一个普遍问题。不少企业通常采用事后留人的办法来留住关键人才，但这样的做法往往弊大于利。文章阐述了企业应改革用人机制，通过物质激励与情感激励的方式来做到事先留人。

现代企业的人力资源管理部门 篇8

关键词：现代企业;人力资源管理;对策

一、现代企业人力资源管理现状

（一）人力资源管理制度逐步建立

当前，人力资源管理制度的建立已初见成效。主要表现在三个方面：第一个方面是招聘制度市场化，招聘工作更公平、公正、公开。现代企业的人才引进已完全摒弃原有的接班制、推荐制，个人的真才实学也远重要于其关系背景。多数企业已形成固定的招聘流程，对应聘人员进行初选、面试、专业考核、总体面试及再考核等，考核内容也十分广泛;第二个方面是培训制度多样化。大部分企业已经实行了培训制度，培训形式也不拘一格，既有“引进来”的形式，同时也鼓励员工“走出去”。培训内容结合了所培训对象的现有岗位，同时结合了企业的激励机制、员工个人职业生涯设计等;第三个方面是薪酬和考核制度合理化。大多数企业都建立了完善的考核制度，一些传统行业也打破了职称终身制，还有部分企业鼓励员工通过竞争聘任上岗，提升员工忧患意识。

（二）人力资源管理地位发生转变

现代人力资源管理不再局限于一些事务性工作，例如考勤记录、档案保存、工资发放等，而是将更多的主观意见加入企业发展与人才战略中，自主性更强，也更具备决策权。一些企业确立了“超越而不脱离实际的人力资源管理”目标，即沿袭人事管理的传统，做好事务性工作，同时也要对本企业及本行业的未来发展趋势、本公司的战略地位等有清晰的认识，并在工作中充分结合这些认识，以最高的立意对最基层的工作进行指导。

（三）人力资源管理手段逐渐完善

大部分企业已成功应用人力资源管理决策支持系统，部分企业为提高工作效率，已独立开发出系统软件。例如，作为一家全国性的大型金融企业，华夏证券的招聘、考核、任免、离职、薪资福利、保险及人事档案的管理只需要六个人便能完成。传统的人事管理模式根本无法达到这种工作效率。而现代企业管理模式应用了更多先进的科学技术，例如网络信息技术、数据库技术、视频技术等，极大提高了企业人力资源管理效率，节约了人力成本。在第三产业不断崛起的现代，一些中小型企业考虑到自身规模小、人员少的特点，将档案管理、社保业务委托给外包公司办理，不仅节省人力成本，而且有效提升了办理质量。

（四）职业经理人不断成长

在企业的人力资源管理人才队伍中，不乏素质全面、业务知识扎实的管理人员。他们不仅掌握扎实的管理学、心理学、计算机等专业知识，而且还具备优秀的道德品质，例如责任感强、乐于奉献等。除此之外，许多人力资源管理人才还掌握多种管理方法，具有很强的技巧性与丰富的实践经验，使其能完美结合教育管理与行政管理方法，顺利解决危机局面。优秀的人力资源管理队伍在企业的管理中发挥着越来越重要的作用。

二、现代企业人力资源管理中存在的问题

（一）管理水平参差不齐

许多企业在员工薪酬激励制度的制定上已充分利用国外先进技术，或者已委托给专业咨询机构处理，但是一些企业仍由党委办、劳资科进行人事管理;多数企业已经拥有自己的人才信息库，并利用决策支持系统，但是个别企业还未广泛应用计算机进行人事管理。虽然一些人事管理水平相对落后的企业在其它指标上处于同行业竞争力较强的水平，暂未凸现人才管理劣势的主要原因就是地方保护和国家特殊政策支持。但是，随着经济社会的发展，落后的人才管理水平必将对企业的经济效益造成影响。

（二）管理制度不够完善

部分企业虽然初步建立了人才管理制度，但是仍需要完善。例如，大多数企业都未对职位进行详细的说明，仅仅凭借大家头脑中的印象完成对员工的录用与考核等。虽已具备门类繁多的培训制度，但是教条化倾向严重。人力资源管理人员、被培训员工将培训视为一种必须执行的制度。很少出现将培训活动以多样的形式穿插到日常工作中的做法。一旦培训课程结束，管理环节也便结束，对员工的训后考核不足。

（三）管理资金投入不足

一些企业管理者只看到眼前利益，不重视长远利益，并未形成人力资本投资意识。许多企业不了解员工的思想动态，仅仅开展培训以促进员工专业技能的提升，并未长期开发、预测和规划人才资源，导致人力资源管理工作浮于表面，培训也仅仅停留在形式上，无法真正促进企业的发展。

（四）个人诚信危机带来负面影响

由于一部分员工诚信度低，导致现代企业人力资源管理陷入困境。通常情况下，员工的培训费用十分高，而企业在制定培训计划时，考虑到员工在培训后离职，影响企业的经济效益。若不对员工进行培训，则不利于员工综合素质的提高，进而影响企业的发展。由于当前我国大部分企业实力有限，并且培训前与员工签订的协议约束力不强，因此企业考虑到员工的个人诚信问题，在制定与执行人力资源计划时常常有所保留。大量事实证明，个人诚信问题给企业和个人带来的影响都是负面的。

三、解决对策

（一）提高管理效率

企业应合理运用专业咨询公司提高人力资源管理效率。专业咨询公司对企业管理研究较为深入，管理方法和管理理论也相对先进。同时，与众多企业之间有密切的联系，因此对市场信息和行业信息的掌握更为全面，可有效指导企业进行人力资源管理。除此之外，还应加快培养具备高素质的人力资源管理人才，保证其不但能熟练应用人力资源管理决策支持系统，同时还具备扎实的人力资源管理理论知识与丰富的人力资源管理经验。

（二）完善管理制度

企业应逐步对管理制度进行完善。制定规范的职位说明书，按照职位说明书进行严格的招聘和考核，保证考核和薪酬制度有章可循，杜绝不公平现象发生。对员工培训机构、培训方式和培训内容进行合理选择，保证培训内容符合企业发展的需要。除此之外，还应加强对培训结果的考核，考察经培训后员工业绩是否提升。

（三）加大资金投入

企业应形成良好的人力资本投资意识，重视长远利益，加大对人力资源管理的资金投入，设立专门的人力资源岗位，以战略角度科学合理地分配薪酬，提高职工满意度，提升企业竞争力，这也是人力资源管理的根本目标。除此之外，应加强培训资金投入，挑选专业的培训机构对员工进行培训，由员工根据自身情况自由选择培训内容。

（四）建立人才信用体系

从长远发展来看，国家应重视人才信用体系的建立。首先，可通过文化导向强化大众的信用观念，不守信用的人将受到公众的谴责;其次，为彰显信用的价值，可制订相关法律并向公众展示典型案例，使其意识到守信获利，失信招损;最后，建立一系列评估制度并设立信用档案，从制度上维护企业员工信用。建立人才信用体系不是单单靠政府完成的，企业员工应严格要求自己，遵守信用，促进个人职业生涯发展。

四、结束语

现代企业人力资源管理制度已逐步建立，人力资源管理地位发生转变，人力资源管理手段逐渐完善。但是在现代企业人力资源管理中仍存在一些问题。例如，管理水平参差不齐，管理制度不够完善，管理资金投入不足等。对此，应提高管理效率，完善管理制度，加大资金投入，不断加强现代企业人力资源管理。

参考文献：

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[3]万顺科. 新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J]. 学术探索，2012，03：120-123.

[4]王双苗. 我国企业人力资源管理现状及发展趋势分析[J]. 生产力研究，2012，02：210-211+251.

现代企业的人力资源管理部门 篇9

论人力资源管理在现代企业管理中的重要性 作者：张永卫

来源：《科技创新导报》2012年第13期

摘 要:随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此,人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。下面我们就企业中人力资源管理的重要性、人力资源管理中存在的问题以及应对策略等几个问题进行讨论。

关键词:资源管理激励措施

中图分类号:G2 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)05(a)-0215-0

1现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。1 人力资源管理对企业发展的重要性

人力资源管理是人与事的最佳结合,是开发人的潜力,创造财富的原动力,在现代企业管理中起着举足轻重的作用。

当前世界经济呈现全球化趋势,全球性企业越来越多的出现在我们的视野,企业在国际范围内竞争日趋激烈。但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势,将直接关系到企业的成败。当前我国企业人力资源管理方面存在的问题及原因

我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距、存在较多的问题。

2.1 用人机制不健全

(1)管理体制不顺,还存在有传统的管理模式

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。

(2)观念落后,对人才认识不足

虽然近年来企业对人才的重视力度与过去相比有所加大,但企业对人才关键作用的认识仍不足。人才是未来经济竞争的关键,谁掌握了关键人才,谁就占领了竞争制高点,而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠,对人才国际化感觉如此迟钝,实在堪忧。观念上的落后,导致行动上的迟缓,当国外企业开始大肆争夺我国人才时,我们的企业又惊慌又惧怕,在具体准备上又很不足。因此,人才观念落后是我国企业存在的关键问题。

2.2 激励机制及薪酬设计不合理

中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系,各企业领导人员自定自己的收入分配办法,收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据,出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象,甚至出现了敢拿的多拿,不敢拿的少拿,亏损的不比盈利的少拿的现象,企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态;大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索,但整体上办法不多,力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。解决企业中人力资源管理的相关措施

3.1 建设规范化的企业用人机制

充分认识用人观念的重要性,只有在思想观念上重视,才能从具体行动上体现,当今科技、经济发展一日千里,谁拥有人才优势,谁就能抢占经济发展的制高点。社会对人才的多样性、适应性需求日益增强,尤其是随着知识经济时代的到来,世界范围的竞争日益明显地表现为知识的竞争、人才的竞争,人的知识和技能已成为决定企业市场竞争力和经济效益的关键性因素。

3.2 改变传统的管理模式,创造新型的人力资源管理模式

随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

3.3 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。

3.4 制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

同时人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。

3.5 热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身。

我们要谨记:尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第一个员工,那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。我对人力资源管理提出的几点建议

(1)首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

(2)在激烈竞争的现代企业中,企业如果没有创新,就很难发展,即使生存也会面临危机。在管理上也是如此,企业通过不断地自我否定、自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率。

(3)人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励。

①目标设定方面不仅要体现企业目标的要求,还必须要满足职工个人发展的需求。

②物质鼓励是基础,但不是万能的,精神鼓励是根本,二者的完美结合才能使企业真正留住人才。

(4)我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

企业只要不断加强人力资源的培训开发,提升人力资源的价值;构筑人力资源的坚实基础,支撑人力资源的整体运作;创新人力资源管理的技术系统,支持人力资源管理的发展;营造宽松的人文环境,增强企业的凝聚力;完善人力资源管理的激励约束机制,推动员工和企业不断迈上新台阶, 企业的核心竞争力就会不断提高,企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

现代企业的人力资源管理部门 篇10

随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的探合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。

回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。我们认为，这些发展趋势主要表现在以下九个方面。

一、人力资源管理理念上的变化

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。

这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。

二、人力资源管理认识上的变化

随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如思科公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才”。

三、人力资源管理导向上的变化

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处？受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司

1中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。

一般认为，人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员。企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员，希望在人力资源管理部门的协助下，获得具有献身精神的高质量员工；企业决策层，需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源管理制度和实践方面的支持；而内部员工，则希望人力资源部门能够创造出良好的企业人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。

针对不同的客户以及差异化的需求，人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以顾客为导向的人力资源管理、实际上改变了人力资源部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源部门的权威基础从原来的来自于职位的“强制型权力”，变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变不仅有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心走向了利润中心。

四、人力资源管理思路上的变化

目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套；在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。

就连看似简单的招聘、筛选和录用工作，也正在朝着战略性、系统化的方向发展。例如，无论是美国企业还是日本企业，从招聘之初就十分注重质量。仅从工作量上来看，微软公司曾经为了成功招聘2000名新雇员，审阅了门万份个人阐历、举行了7400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估中心方面的时间，前后加起来也达到了20个小时以上。之所以花费巨大的成本与精力在这一环节，用这些企业人力资源管理者的话来说，就是只要想一想进人企业后正式员工会得到更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投人与努力都是值得的。

五、人力资源管理重点的变化

技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。

六、人力资源管理手段上的变化

自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体

系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了像延期收人、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

同时，信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求，推动了人力资源管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。网上招聘系统、远程网络培训系统、人力资源管理信息系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用，不仅使员工的个性化需求得到了更好的满足，而且也提高了人力资源管理的效率，为人力资源管理者将更多的精力集中到对企业价值贡献更大的管理活动中创造了条件。

七、人力资源管理范围上的变化

传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。

因此，当企业工作场所的管理日臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切人点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已经认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而是普遍缩短了每周工作时间、引人了带薪假日制度。此外，一些公司在外派人员的管理、员工集体活动和对员工的表彰奖励时也都不同程度地考虑家属因素，其最终目的是为了获得家人对员工工作的理解和支持，进而赢得员工的奉献精神。

八、人力资源管理领域的变化

经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。

九、人力资源管理人员能力上的变化

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。

论现代企业人力资源管理 篇11

【关键词】人力资源管理；战略发展；规划

一、人力资源管理在企业战略发展中的重要作用

(一)人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

(二)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织氛围，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工思想，改进员工队伍素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

(三)人力资源管理是企业发展的需要。

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理日标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当地选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

(四)人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素。

人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败之地的至关重要的因素。

二、企业的人力资源发展战略须和企业的战略发展目标一致

(一)在企业的战略中，必须要有人力资源规划与之相匹配。

企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随之进行相应变化和发展。有些企业花了很多的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

(二)企业不同的业务战略影响着人力资源规划。

随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者或“改革型领导人”。作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择(成本领导、区别或焦点)所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体地说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。

(三)具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。

创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。企业发展变革的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理。企业发展变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

(四)组织重构是企业变革的主要形式之一。

在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化。因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往既要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。

三、如何制定和企业战略发展目标一致的人力资源发展策略

众所周知，办企业关键在人，人力资源尤其人才是利润最高的商品，谁能开发人力，拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家，未来世界的竞争是人才的竞争，所以说，企业发展离不开人力资源的发展，企业必须从战略高度上大力实施人力资源的开发与管理。

(一)转变观念，以人为本，追求企业发展与员工成长的双赢理念。

在企业发展过程中，要从观念上，把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为企业管理的核心和基础工作，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的仔在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，不断提高人力资本的质量及其综合素质。

(二)建立人力资本的激励机制。

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资本的增值尽心尽力，就必须明确每人力资本所有者对集体资本的页献度，让其直接感受到自己在业资本保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，按贡献度使员工掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

(三)全面实施人才开发战略。

人才领先是企业创造名牌的智力基础，是企业兴旺芨达的根本。所以，企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才能够脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。企业应当做到：要有全面的人才观、敏锐的识才观、紧迫的惜才观、科学的用才观、宽宏的容才观，对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并举，缺一不可。

(四)分解企业的战略发展目标，分析不同阶段的企业发展战略所需的人力资源类别和数量，确定人才定位。

对于短期战略，人才主要从外部市场获得，培养，保留人才，为实现中期战略发展服务；对于中期战略，应注重企业内部人才的培养，同时从外部市场获得人才；对于长期战略，要采取各种手段培养储备人才，同时要逐步培育留住人才的环境，培样人才可以设置奖学金制度，从大学招聘适合本企业发展的大学生，培养成适合本企业发展的未来人才。面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战，面对我国资源、资金短缺的硬性约束，企业发展的最佳选择是大力开发和利用人力资源。正像世贸组织曾经对中国进行全面考察之后所指出的：中国的经济前景将取决于成功地调动和有效地使用一切资源，特别是人力资源。

參考文献

[1]窦斯粤.浅谈企业人力资源规划与开发[J].湖南有色金属.2005.