关于现代企业人力资源管理的几点思考

2024-10-28

关于现代企业人力资源管理的几点思考（通用10篇）

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇1

关于现代企业人力资源管理的几点思考

一、传统人力资源管理及其存在的问题

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行的计划、组织、指挥和控制，使人的强能得以充分发挥，提高工作效率，实现企业战略目标的管理活动。根据企业管理活动周期，可以分为人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬管理激励管理等几大模块。从企业经营管理规律中可以知道，在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，是所有管理模块得以联系起来的纽带，使得所有的管理活动有机组合成一个完整的管理体系。

但是我国传统的人力资源管理存在着很多问题，主要集中在这几个方面。

1.管理理念落后，仍处在“人事管理”的阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“人管人”发展到了“以人为本”的开发上来了，而很多管理者仍将人力资源管理与“人事管理”混为一谈，并且很多企业内的人力资源管理仍沿袭过去的考勤、奖惩和工资分配等管理约束机制，根本没有将管理智能转到开发和培训人力资源方面来，同时也缺乏探究和培养企业人才的长期计划。

2.企业坚持“实用”，不愿“等才、养才”

许多企业在招聘时都会打出一条要求：有X年以上相关工作经验。他们不愿在高校内招聘，因为他们不想为毕业生付出“养才”的成本，更害怕花大量的时间与财力培养的人才将来会跳槽，自己竹篮打水一场空。

3.对人才“竭泽而渔”的策略

很多管理者认为员工就应该像蜡烛一样为企业释放光和热，却不给他们充电学习的机会，只有对员工的消耗而没有与员工的长期利益共享，也不对员工的个人发展做长期的规划。不给人才提供学习和锻炼的机会却要求人才十八般武艺样样精通，这样的企业只会误人误己，招不到真正的人才。

4.绩效考核流于形式，与激励措施脱钩

对绩效考核方面认识的缺乏使管理者对于如何有效促进企业效率茫然无措。主要表现在：单方面出台企业制度，缺少员工参与度；考核指标与员工实际效率不对等；管理后动中缺少组织文化的正面支持；组织结构与岗位动荡频度太大等。

二、现代人力资源管理的时代要求

现代人力资源管理要求管理者更多的为员工考虑。将企业的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。

所有这一切归结到一点就是“以人为本”的管理理念。近年来越来越多的企业响应“以人为本”的管理，从管理角度上讲，以人为本是一种企业员工管理思想，这种思想强调员工在管理活动中的参与意识和参与行为。

以人为本是说企业的管理方式着眼于作为“人”的员工个人以及群体的本性

需要，或者说是将企业的产品或服务作为满足人需要的根本。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。所以，以人为本就是创造员工满意度。员工是运用资源或者资本来创造和满足消费者需求的人，员工的满意度在非常大的程度上决定了顾客满意度。从某种意义上说，创造员工满意度是创造让员工积极发挥绩效的基本条件。以人为本就是以人为中心，把人摆在第一位。具体说就是把企业管理的出发点、着眼点、落脚点放在充分调动人的主动性、积极性、创造性上，最大限度地挖掘人的潜在能力，追求人的全面发展。企业人力资源管理要充分体现对人的关怀，满足人的基本权利和需求，使大多数员工能够不断分享企业发展和改革的成果，实现企业经济效益和人的全面发展的基本目标。

三、结束语

不管实际的管理状况如何，“以人为本”的管理理念终将成为时代的要求。它要求企业在管理人力资本时，必须学会尊重人、团结人、培养人，否则就会成为一个人才不断逃离的樊篱。从根本意义上说，“以人为本”不仅仅是一种手段，而且更是一种目的!一切公司和组织都不应只把员工当成赚钱的工具，而应该站在员工的立场真正多为他们做些考虑；一切不重视人力资源管理新发展趋势的企业势必将在21世纪知识经济浪潮中被淘汰出局！（安阳师范学院工商管理系，河南安阳 455000）

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇2

一、管理理念创新

煤炭企业要把完全追求效益转变为社会责任的理念。煤炭企业以生产煤炭产品为主,但是,煤矿不能单纯以追求产量来衡量领导人的成绩,也不能以上缴多少利润或税金来考察领导人的能力,应该综合考核其在任的情况。如安全、利润、环保、职工收入、社会效益等,都是重要的考核的指标。

煤炭企业要从单一追求企业效益转向社会效益。煤矿要效益虽然是必须的,但也不能为了自己的利益而牺牲整个社会的利益。要以社会效益为第一需要,企业不能为实现本企业的效益而让社会和人民大众来为你买单。要改变企业片面追求利润最大化,煤炭企业的发展要实现对社会负责、对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。

煤炭企业要把无情竞争转变为合作发展、和谐共赢理念的创新。近年来,以降低煤价为主的竞争竞争相当激烈。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,有的煤矿进行掠夺性开采,不仅造成资源浪费,还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至以牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面不利于我国企业的健康发展,更不利于企业的国际竞争。因此,建立合作、和谐关系对企业的发展和创新是十分重要的。

另外,管理文化也是企业管理理念的体现。随着国家对煤炭行业安全生产管理力度的不断加大,以及矿井服务年限、采场条件的不断变化,对安全生产的要求越来越高。在这种条件下,如果继续沿用传统的管理方法,导致的结果只能是维持现状,难以求得新的突破和发展,况且现在形势不是发展不发展的问题,而是发展慢了就要被淘汰的问题。当前,煤矿部分领导人员思想上还存在着搞质量标准化工作是搞形式主义,做表面文章,安全管理满足于安排了、部署了,没有紧盯现场抓落实。针对上述存在的问题,只有建立与本企业相适应的管理文化,并把既定的管理制度始终不渝地贯彻好、落实好、执行好,才能打造一流的管理文化,建设一流的煤矿。

要实现企业经济效益的稳步增长,推动企业持续健康发展,就必须把加强企业管理、建设管理文化放在更加突出的位置,把倡导的先进管理理念通过企业文化建设贯彻到干部职工头脑当中,充分发挥其潜移默化的渗透作用。要以科学发展观为指针,建立党委统一领导、党政共同负责、党政工团齐抓共管、职工群众广泛参与的组织保证体系,从党政工团各级组织到各职能部门、各基层单位都应明确责任。企业各级领导班子更应把建设管理文化当作一门新兴的学科,带头加强企业管理理论的学习、研究和实践,坚持把建立共同的理想、维护班子团结、提高能力素质、完成工作任务作为领导班子和干部队伍建设的出发点和落脚点,大力倡导“干事、共事、成事”的价值观念,引导各级领导人员在任务艰巨、工作艰苦的形势下始终保持好的精神状态。

二、管理战略与决策创新

正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向,能够使企业保持长久的、旺盛的生命力。战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展,使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新视角上看,如果只重视生产管理和安全管理,而不重视战略开发。这种管理显然不适应企业可持续发展的需求。煤矿的科学技术创新是企业的支撑,也是企业发展壮大的必由之路。因此,科学技术创新是煤矿的整个生产体系中非常重要的环节。我们要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理。

纵观全国煤矿各类事故的发生,几乎都是安全投入不足、煤炭开采科技含量低所造成的。所以说,最大限度地提高安全生产管理水平、加大技术投入和安全资金投入,搞好采煤、掘进、通风、巷修等技术创新,不仅是实施“科技兴安”、“科技兴矿”战略的重要举措,更是确保企业安全生产的重要保证。因此,要树立向技术创新要安全、要质量、要产量、要效益的思想,要加大安全资金的投入,提高矿井设备的安全可靠性,在安全信息系统上狠下功夫,对设备陈旧、不适宜现代开采技术应用的旧设备、旧机器,坚决予以更换,以此提高矿井抗风险的能力。

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败,也是关系到广大职工生存。过去一些煤炭企业的决策多是靠经验,靠感觉决策。面对今天经济错综复杂的局面,煤矿必须要充分运用现代化的信息手段,掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息,以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此,要建立健全的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

三、管理组织的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去一些企业是大而全的管理组织结构,什么科室也有,人员众多,人浮于事,效率低下。煤炭企业进行组织管理创新,要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能,使企业轻装上阵。按照专业化社会协作的发展方向,分离服务部门等非生产主体,使企业精干起来。强化生产过程中的精细管理,产品服务,形象宣传等前瞻性的管理理念,使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。减少中间管理层次,使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平行型结构。

要确保企业各项管理制度持之以恒地坚持下去,首先要在思想作风上求真务实。只有不断增强各级领导干部求真务实的自觉性和坚定性,使其牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、政绩观、发展观,把各级领导干部工作的着力点真正放到研究解决企业改革发展稳定的重大问题上,放到研究本单位安全生产经营工作中的紧迫问题上,放到研究解决加强本单位领导班子建设和党支部建设中的突出问题上,才能找出解决问题的办法,制定出具体的工作措施,才能把各项管理工作做好、做紧、做扎实。其次,要进一步加强对各级干部的严格教育、严格管理、严格监督、严格考核,提高执行和落实任务的能力。要坚持把“精严细实”、“抓住不落实的事、追究不落实的人”、“寻找问题、发现问题、研究问题、解决问题”等管理理念作为抓落实的重要思路,本着公开、平等、竞争、择优”和“能者上、平者让”的原则,把能干成事的人选拔到干部队伍中来,确保企业各项管理工作真正落到实处。

要始终保持持之以恒、坚持反复抓、抓反复的决心,克服一阵风、一阵热现象。要创新管理模式,狠抓“6S”管理规范及质量标准化工作的应用实践,推动企业文化建设不断上水平。要按照整理、清洁、准时、标准、素养、安全的“6S”基本行为规范要求,把岗位标准考核办法与职工的经济利益直接挂钩。要创新民主管理,企业重大决策,特别是对企业住房改革、岗位竞聘、干部任免、生产经营、物资采购、经济分配等情况定期予以公开,接受群众监督,充分体现最广大职工的意愿。

四、经营管理创新

新形势下,煤炭企业要提高经济运行质量,实现发展壮大的目标,就必须摒弃传统的管理模式,实施经营管理的创新。作为煤炭企业,应该结合自身特点,寻求一条符合实际的经营管理策略。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营等关键环境,加强企业成本控制和资金运营,强化煤质管理,建立成本、利润预测、预警制度,形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的机制,并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。一些煤炭企业创造性地提出质量保证、成本控制、技术管理、考核监督、人力资源等大管理体系,大力推行“零缺陷管理法”,通过明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求,完善各种规章制度、生产工艺和技术标准,达到向严细管理和精细管理的迈进。

五、人才管理创新

人才是人力资源的有机组成部分。现代企业竞争的核心是人才的竞争。对企业来说,只要为我所用,便是人才。如果人才不能进行合理使用,不仅会浪费人力资源,而且会影响经济效益的提升。人才管理的核心是坚持“以人为本”,充分激发人的内在潜力。不仅体现在做好人的思想工作、理顺人的情绪、提高人的觉悟上,而且还体现在通过企业内部管理上,逐步建立起对人的激励和制约机制,以最大限度地激发和调动人的主观能动性,开发人的潜在价值,从而产生精神变物质的神奇效果。

现代煤炭企业就必须将人的因素放在了第一位,坚持以人为本,坚持以人才的管理为中心,要改变那种煤矿就是“傻、大、黑、粗”的印象。在知识经济时代,知识是最重要的资源,人才资源是世界第一资源,人才大于一切,人才高于一切。企业必须善于发现人才、吸收人才、留住人才、培养、用好人才、尊重人才、发展人才,充分发挥他们的潜能和积极性,这是人才管理创新非常重要的工作。

进行煤炭企业管理创新,还要把市场机制引入企业管理,实施企业精细化管理,不断调整管理重心,努力提高产品科技含量,实施科技兴企。建立学习型企业,塑造独具特色的企业文化和企业精神,以管理创新提高企业竞争力。

摘要：管理是企业永恒的主题,创新是企业发展的不竭动力。管理创新是现代企业管理的价值选择。目前,国有煤炭企业在管理中普遍存在着一些突出问题,解决的办法就是管理创新。因为煤矿无论如何改革、发展,都离不开管理创新。要进行有效调整,合理配置生产力要素,实现最佳有效管理必须进行管理创新,提升煤炭企业的市场竞争能力和可持续发展能力,实现企业的科学发展。

关键词：现代煤炭企业,企业管理,管理创新

参考文献

[1]、杨岚.知识经济时代的煤炭企业管理[J].科技情报开发与经济,2006,(21)

[2]、郭昆鹏.浅议安全文化建设在煤炭企业安全生产中的作用[J].中国高新技术企业,2009,(16).

[3]、毛雅军,苗祥.煤炭企业如何构塑核心竞争力[J].煤炭企业管理,2005,(08).

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇3

关键词：铁路人力；资源；管理；思考

一、铁路企业人力资源管理特点

现代企业引进西方人力资源管理的先进经验，人力资源管理（HRM）是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标。

铁路企业的发展，关系着国民经济的发展和国家基础设施建设。其人力资源管理有着自身的特点：

第一，计划性。作为国家交通运输业的支柱，铁路企业人力资源除了追求经济效益外，社會效益也必须兼顾，在制定人力资源管理规划时，应把国家的政策方针作为工作依据，站在全局的角度思考问题。

第二，特殊性。铁路企业的半军事化工作性质，决定其对人才的需求是具有特殊性的，我们不能照本宣科，必须结合铁路行业的特征来制定适应铁路特点的特殊人力资源管理方式方法。

第三，系统性。铁路企业人力资源管理作为整个企业管理的一部分，既要统筹企业外部资源，也要协调企业内部管理要求，系统地规划企业内外人力资源，制定选拔、培训、调配和激励等各项政策。

二、铁路企业人力资源管理现状

随着改革开放和经济建设的加快，交通运输行业的竞争日益加剧，传统的“铁老大”地位受到了来自公路、航空行业强有力的挑战，铁路运输所占市场份额日益下降，其运输垄断格局已不复存在。铁路作为国有传统大型企业，人员多，包袱重，且计划经济的痕迹根深蒂固，职工队伍已不能适应现代经济发展的需要。其现状是：

第一，职工素质偏低，队伍老龄化。以广州铁路（集团）公司张家界工务段为例，截至2016年3月，全段职工1483人，其中40-50岁527人，51-59岁481人，以上人员占职工总数的68%，40岁以下475人，仅占职工总数的32%，全段本科以上学历288人，大中专学历329人，高中及以下学历866人。这是铁路一线生产站段的普遍情况，在辅助性的铁路单位，职工年龄老化更为严重，部分房建公寓段职工平均年龄甚至达到50岁以上。在铁路技术日新月异发展的今天，铁路企业的人力资源现状已与技术、设备的发展要求严重脱节。

第二，用工结构不合理。铁路企业一线岗位缺员严重，一些苦、脏、累的工种，比如列车乘务员、机车司机，是企业缺员的重灾区，还有动车组维修和保养这类技术含量高的岗位，专业技术人员培训周期长，仅靠补充少量专业大学毕业生，难以满足当今高铁快速发展的需要。而在后勤、服务岗位，则存在人满为患的现象，国有企业照顾老弱病残一是责任，二是惯例，再加上铁路工作的特殊性，很多特殊岗位需要轮换。随着职工的逐步老龄化，这种一线缺员、后勤超员的结构性缺员现象将更为严重。为了满足正常生产需要，铁路企业在一线岗位聘请相当数量的其他从业人员，一定程度上又增加了生产成本。

第三，引人留人机制不力。一方面，铁路企业的工作条件很难招聘到合适的大学毕业生，另一方面，由于铁路点多线长，工作环境恶劣，薪酬待遇也不比其他企业优越，加上职业晋升通道不明朗，很多优秀人才在铁路工作一段时间后，选择了辞职、调离。这些离职人员多是年轻、高学历、技术强的业务骨干。企业为培养这样的专业技术人员付出了一定的代价，人才的流失一定程度上制约了企业的发展。

三、铁路企业人力资源管理问题分析

第一，企业重生产，轻人力资源管理。铁路企业一度作为计划经济的重要基地，各项计划指标任务压力大，企业重视安全、重视任务指标的完成，人力资源管理部门基本上被定位为服务性质的职能部门，加上一直以来的封闭垄断，观念僵化，视野狭窄，企业对人的管理一直停留在传统的事务和行政管理阶段。

第二，传统的人事管理制度不科学。一是没有按企业需求设计科学的组织体系，维持几十年的机构不变，缺乏灵活性；二是日常管理停留在管具体事务，忽视对人的需求、潜力的重视，管事不管人；三是人员选拔难以完全公开公平公正，影响员工工作主动性和积极性；四是铁路企业对员工的培训过程形式化，没有考虑个人所需，浪费了人力物力，没有起到提高人才质量的效果；五是对优秀员工的培养缺乏系统性，人才无法得到系统学习和发展，最后将导致其安于现状，得过且过。

第三，激励机制没有发挥作用。一是分配机制僵化。职工干多干少一个样，薪酬中没有区别劳动力的价值，影响职工工作积极性的发挥；二是上升通道不明确。企业中优质人才更注重组织认可、职业进步，目前铁路企业没有系统的职工晋升机制，对人才的吸引力明显不足，也是导致引人留人难的主要原因。

四、优化铁路企业人力资源管理的建议

第一，围绕企业发展目标，匹配人力资源战略。企业发展的核心必须以人为本，在制订企业发展规划时，我们应该转变传统观念，既要为企业的发展做好规划，也要为职工成长和利益考虑，改变现有的重安全生产、轻人员管理的思想，只有充分挖掘人的潜力，才能创造出更高的生产力，才能保证安全生产，才能创造更好的经营效益。企业管理的最好水平，即是达到企业与人才的共同发展。

第二，满足企业正常生产，构建科学人力资源体系。树立新型人力资源管理理念，最大限度发挥人的潜能，使得人尽其才、事得其人、人事相宜。一是合理设计组织机构和岗位，满足安全生产需要的基础上，构建企业合理架构，以岗定人，建立精简高效的职工队伍；二是健全科学选人用人机制，科学选人，灵活用人，一方面从企业外部引进对口专业大学毕业生，一方面善于发掘企业内部优质人才，提高人才能力与质量；三是强化系统的培训制度，不断提高员工综合素质，优化企业内部培训机构职能，学习其他企业先进培训经验，外部培训与内部培训相结合，专业培训与综合培训相结合，在培养铁路各专业技术骨干的同时，更加注重整个职工队伍素质的提升；四是建立多元化奖励机制，在按劳分配的前提下，创新分配方式，对企业站段、车间、班组适当放权，进一步提高员工工作积极性和创造性。

第三，创新人才激励机制，搭建人员成长平台。一是创新员工晋升渠道与标准。很长时间以来，国有企业对人的管理基本是走行政管理通道，这也导致人员流动不畅，工作积极性受挫，做得好与不好一个样。借鉴西方及国内其他企业人力资源的成功经验，人在生活需求得到满足后，只有精神需求得到满足才能刺激人的潜能，每个人都希望自己的努力获得企业的认可。在专业技术人才方面，铁路企业有系统的晋升标准，比如从工程师到高级工程师的任职年限必须是五年以上，资历和业绩也有明确规定。而从事行政管理的人才，我们可以根据其基本素质、专业技能、工作经验、贡献程度等要素设计晋升标准，明确晋升通道，一方面调动年纪轻、资历浅但工作能力强的人员的工作主动性，另一方面为企业发展储备了足够的人才。

二是人才内在激励与外在激励相结合。每个人都有获得认同、自我突破、自我实现的需要，企业要将每个人看做自己的一份子，让每位员工都有归属感。内在激励可以通过创造优质企业文化来正面引导，也可以提供适当的学习、锻炼、展现自我的机会，让员工内部潜能潜移默化得到激发。外在激励具有立竿见影的作用，比如高的待遇、好的荣誉、好的发展等。新形势下，我们对人才施以内外激励，势必取得事半功倍的效果。

（作者单位：广州铁路（集团）公司劳卫处）

参考文献：

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇4

摘要:当今世界经济格局的新特点是信息化、全球化、规模化、知识化。社会经济的飞速发展,要求彻底变革企业管理思想,树立经营管理的新理念。现代企业经营管理要想实现根本性的创新,就必须变革管理思想,完善管理理念。本文从理论与现实两个方面入手,对现代企业经营管理理念进行阐述和分析。

关键词:现代企业经营管理理念创新

自改革开放以来,我国实现了经济的高速发展。近三十年来,GDP的平均增长速度已达到10%,更有一些经济分析组织得出中国的经济总量已经仅次于美国,上升到世界第二位的结论。中国企业的发展和壮大,主要表现在生产能力逐渐增强,国际竞争能力增强,这归根结底,是因为中华民族具有良好的人文环境和深厚的文化底蕴,蕴藏着巨大市场,另外,中国人具备取长补短的能力,善于借鉴国外先进的管理理念。最重要的是,我国在长期的发展和探索中,找到了适合中国特色的现代企业经营管理理念。

1.管理理论的发展

1.1 20世纪初—20世纪30年代,古典管理理论阶段古典管理理论阶段侧是从组织方式和管理职能等方面对企业的效率问题进行研究。这一阶段的代表理论家有美国的泰罗,被称为科学管理之父;法国的法约尔,被称为管理理论之父;德国的马克斯〃韦伯,被称为组织理论之父。

1.2 20世纪30年代—20世纪80年代,现代管理理论阶段现代管理理论阶段指的是行为科学学派,以及管理理论丛林阶段。行为科学学派的主要研究对象是,组织行为、团体行为与个体行为,重视研究人的行为、心理等因素,对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有,马斯洛的需求层次理论,梅奥的人际关系理论等。管理理论丛林指的是,各种管理理论林立,其中最著名的是,管理科学理论和管理过程学派。管理科学理论是指,以系统的观点,运用统计学、电子计算机和数学的技术,为现代的管理决策,提供科学、有效的依据,通过控制和计划,解决企业中生产与经营的问题。管理过程学派的观点是,无论组织所处的环境和组织的性质有多么不同,但管理人员的管理职能是相同的。

1.3 20世纪80年代—至今,当代管理理论阶段

当代管理理论阶段,是指进入80年代以后,国际环境发生很大变化,特别是石油危机,深刻影响了国际环境,这一阶段的管理理论,研究企业环境与组织关系,以战略管理为主,重点研究企业应该如何适应不断变化的、充满危机的、动荡不安的经济环境。这一阶段的代表人物是迈克尔〃波特。这一阶段也是企业再造的时代,原美国麻省理工学院的教授詹姆斯〃钱皮与迈克尔〃哈默是该理论的创始人。他们认为,企业应对经营、管理和运作的方式进行重新的设计,以工作流程为中心,进行“再造工程”。从80年代起,美国企业开始了大规模的重组革命。90年代开始,日本企业的第二次管理革命也陆续展开。

2.现代企业经营管理的新理念 2.1企业的信用管理当前,我国的企业迫切需要解决的问题是信用管理缺位。行骗、造假、企业故意拖欠银行或个人的资金、拒不执行法院判决等问题在企业中频频出现。企业信用管理危机导致许多企业之间相互不信任。在市场经济条件下,企业的信用至关重要。未来经济是信用经济,因此,企业必须把信用管理高度重视起来,加快信用经济发展。

2.2企业的集成管理

企业竞争管理的目的,并不是要击败竞争对手,而是要实现集成经营。把广泛的共同力量联盟起来,创造新优势。企业集成管理就是一场核聚变反应,把新的市场竞争能力聚合出来。这要求企业注重综合和整体分析,不断创新管理策略。建立包括供应商、制造商和消费者在内的生态系统。建立起强有力的集成管理系统,实现提高企业经济效益和竞争力的目的。

2.3企业的绿色管理

企业绿色管理的内容包括:绿色产品开发、绿色生产过程、绿色经营思想、绿色技术保证等内容。企业要构建绿色管理体系,提高绿色科技水平,强化绿色消费理念和绿色市场竞争理念,加速调整企业的发展战略,建立绿色运行机制。随着人们的绿色意识不断增强,许多国家不断加大力度构建绿色壁垒,限制某些产品进口。这使得其他国家的企业,在外贸出口中,处于被动的地位。想要进军全球的绿色消费市场,就必须实施企业绿色管理战略。

2.4企业的非平衡管理现代企业管理需要不断打破平衡,实现技术创新和制度创新。全球已进入知识经济的时代,企业管理的平衡是相对的,我们迫切需要打破平衡,不断追求企业有序的非平衡结构,创新出非平衡的管理机制。

2.5企业的关系管理

企业关系管理是指,获得、建立和维系企业在市场经营中,诸方关系的行为。传统的管理理论认为,协调企业生产全过程中的矛盾是企业管理主要任务。管理环境不断变化,强化关系管理成为当代企业管理的重心。在经济环境瞬息万变的时代,与商业伙伴、消费者和公司员工的良好关系,是企业惟一可以持续的竞争优势。企业关系管理以市场需求为最高目标,顾客是主要驱动力。协调各方面的内外关系,是企业管理组织的中心位臵。现代企业管理者应重点强化企业关系管理与协调,培养更多的忠诚客户,营造员工满意的工作环境,以适应日趋成熟的市场。

2.6企业的虚拟管理

近年来,在企业生产经营的各个领域,网络技术广泛应用。传统的生产和商务形式,已经退出历史舞台,创新网络与虚拟经营成为大势所趋,这是未来企业的发展要求。企业虚拟管理的新理念由此而生。企业虚拟经营的特点是,首先,利用他人生产,即自己集中力量进行市场攻关,将制造产品的负担,转移给更专业化的企业。其次是,利用他人开发,在市场竞争中,企业要保持高新技术的制高点地位,将企业的前瞻性技术,委托给专门的科技部门,进行研制。再次是,利用他人销售,通过特许经营,以及代理销售,使企业与品牌的市场空间不断扩大。通过虚拟经营管理,实现生产、技术、经营的广泛联盟和市场的共同开发,最终实现市场利益的分享。

2.7企业核心管理

企业核心管理指的是,把核心产品、核心人才、核心顾客和核心市场放到企业管理的核心位臵,突出核心竞争力。在企业经营管理中,进行决策时,要一切围绕顾客,同时突出人才开发与科技创新,培育核心人才。并通过任用激励、股份激励等有效手段,占据核心市场,开发核心产品,提高核心科技的创新能力, 进而从根本上增强企业核心竞争力。

2.8企业的再造管理

建立企业资金流、技术流、信息流的运行机制,全面按定单流进行制造,满足消费需求,把企业内部与市场连结起来,整合企业效率与个性化需求,这是企业再造管理的核心内容。要实现以上目标,要求我国的企业,要补上第一、第二次管理革命的课程,同时,还要紧跟目前世界企业再造管理的步伐。在发展中,敢于提出企业流程再造的创新思想,全力实施企业再造工程,加快由传统企业向新经济企业的转变。企业管理者应充分认识到企业竞争的紧迫性,按照现代企业经营管理理念指导企业的生产经营,让我国的企业在激烈的竞争中,立于不败之地。

关于石油企业战略管理的几点思考篇5

一、石油企业战略管理的现状

由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事安全，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的计划管理，因此石油企业是计划色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的计划经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年计划或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。

随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国加入WTO以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份有限公司就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2000年针对多种经营的发展情况，进行了多种经营战略发展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办”大讨论，并将采油厂发展战略总结为“资源优先战略、低成本战略、质量效益战略和人力资源战略”四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业发展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。

二、影响石油企业战略管理的几个因素

石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面：

1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全

由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入成本很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争激烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业忽视发展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲不足，发展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。

2、企业远离城镇，“大而全”、“小而全”严重，企业办社会负担大。

由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全”、“小而全”严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。

3、企业文化难以适应现代战略管理的需要

企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中体现，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的计划管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和发展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产发展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要”思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。

4、企业管理水平难以满足战略管理的需要

战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理基础，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前发展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业发展战略的规划和研究。

三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题

1、在企业的发展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择

石油企业在发展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业发展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出贡献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业忽视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续发展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的发达与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够体现企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。

2、在企业竞争战略上，要牢固树立低成本战略的理念

国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他项目都存在巨大差别，特别体现在成本上，国外大石油公司现金操作成本在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作成本大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低成本战略的理念。低成本战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际贡献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际贡献则在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低成本战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低成本。

3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。

职能战备是实现企业发展战略和低成本战略的保障，其必须贯彻发展战略和低成本战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。

在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大部分工作是围绕地下驱油来产生的，而这大部分工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段不足或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的基础工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段，通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵发展道路。

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇6

论文摘要：企业是现代市场经济活动的主体，企业行为的根本目的是取得最大利润。但企业处于整体的社会环境中，企业要生存，赢得长期的经济利益，就要注重自身的管理道德和社会责任。本文试图从经济学和管理学的双重角度，通过对企业管理道德、社会责任与经济效益三者之间关系的分析阐明这样一种观点：企业的管理道德水平和社会责任与企业的经济效益是正相关的。这种认识对于处于中国市场经济体制建立过程中的企业发展来说，无疑具有重要的现实意义。

企业是市场经济的微观主体，其市场活动的根本目的是追求利润最大化，但是企业又是社会行为者，在进行管理活动中，必然面对不同的利益、不同的人际关系以及不同的社会群体，因此企业在获得生存的前提下，在管理的过程中不可避免地涉及到道德和社会责任问题。据调查：65%的美国人认为，20世纪70年代中期到20世纪80年代，社会道德的总体水平下降了。华尔街的金融丑闻，安然、世通公司的破产，大量的会计造假事件等，引起了人们对企业管理道德与社会责任的关注。

管理道德和社会责任，首先是一个价值判断的概念，与经济学和管理学中的“经济人”的理性假设不同。企业在经营管理活动和社会交易过程中，很可能会为了自身利益而损害其他人的利益，比如，生产假冒伪劣商品给企业带来了经济收益，这显然是对社会不负责任的行为，违背了基本的道德规范。

一、管理道德和社会责任的含义

管理道德或称之为道德规范，是指规定管理行为是非的惯例或原则的总和。简言之就是人们判断一件事情对与错的原则和信条。这些原则与信条是企业处理与他人和社会关系的指导，也是判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。

对管理道德可以从狭义和广义两个方面来理解。狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为，以实现、调整管理关系为目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。狭义的管理道德是从企业内部来考察的。从广义上来说，管理道德不仅是企业管理者内部行为要符合道德标准，还涉及到企业对外部环境和外部利益关系处理时面临的道德选择。本文中的管理道德是从广义的角度来说的。也就是说，一个企业的管理道德取决于其组织环境中的社会道德、职业道德和高层管理人员的个人道德。社会道德是企业道德规范的基础，是企业生存环境的整体价值判断和标准。职业道德是针对不同行业和个人行为的规范和标准。而高层管理人员的个人道德是指导个体与他人交往时正确与否的判断标准。

所谓社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是经济和法律所要求的义务。也就是说，企业要怎样决策、怎样进行市场行为，才能既有利于经济效益的取得，又可以造福社会，至少不会损害社会。[!--empirenews.page--] 在谈到企业的社会责任时企业往往会面临一个“向谁负责”的问题。企业面对着内部和外部环境，从社会责任的角度说，一个有远见的企业会考虑与其利益相关的所有人员：股东、管理人员、普通员工、客户、该企业存在的社区进而整个国家。由于这些人员主体各自的利益不同，对“责任”的认定标准也不相同。在很多情况下，企业的经营行为会做出使一些利益相关者受益，而使另一些受到损失，这就涉及到了企业道德规范的约束和激励。

二、管理道德、社会责任与企业经济利益的博弈分析

管理道德与社会责任不是企业与生俱来所应有的目标。因为企业行为的根本目的是取得经济利益，实现利润的最大化。但是由于企业生存在一定的环境中，在追求经济利润最大化的同时，要考虑到社会责任（这种责任既包括对内也包括对外的），此时，企业的管理道德就会起作用，道德标准和价值观就会影响企业取得经济利益的行为和态度。

1、道德风险与经济利益的博弈

亚当·斯密在《国富论》中对道德作过这样的阐述：“由于这些公司的董事们是他人钱财而非自己钱财的管理者，因此很难设想他们会像私人合伙者照看自己钱财一样警觉，所以，在这类公司事务的管理中，疏忽和浪费总是或多或少存在的。”在这里，亚当·斯密更多的是从企业管理者自身的角度提出了在管理过程中涉及的管理道德的风险问题。科托威茨（Y.kotowitz）,-指出：道德风险存在于下列情况：由于不确定性和不完全的或有限制的合同使负有责任的经济行为者不能承担全部损失（或利益），因而他们不承受其行动的全部后果，同样的，也不享受行动的所有好处。由于在经济活动中人们的信息不对称，因此在签合同时总会遇到一些不确定性，使得经济行为者不能对自己的行为负有全部责任，这就是合同的不完全性。[1][2]下一页《新帕尔格雷夫经济学大辞典》

对道德风险的解释是：“从事经济活动的人在最大限度的增进自身效用时作出不利于他人的行动。避免道德风险的关键在于，是否能够把全部后果适当的转嫁给经济行为者。如果能够把利益留给自己，而把损失转嫁给别人，就有可能产生道德风险。”从这个角度说，企业的经营活动所带来的经济利益与其管理道德是紧密相连的。管理道德与经济收益存在着很明确的博弈关系。

从长期来看，企业的管理道德行为不仅与企业的经营活动密切相关，而且还与其经济效益的取得直接关联。企业在进行管理道德与经济利益权衡时，如果充分考虑到谋求长远利益的发展，就会进行讲道德的活动。同样的，对于一些中小企业来说，在面对以生产假冒伪劣商品获得暂时的生存还是以质量上乘的产品在市场上为自己明确定位来发展壮大的选择时，毫无疑问，管理道德将对其经营行为提供指导。可以说，企业的道德规范对其经营产生了一定程度的约束作用。

2、社会责任与经济绩效的关系[!--empirenews.page--] 诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼认为，今天大部分的职业经理对股东负责，因此评价他们的经济绩效的主要标准就是财务收益率。从微观角度理解，企业承担社会责任的行为增加了经营成本，而这些成本最终要转嫁给消费者或者降低成本而转移到股东身上。应该说，这是一种传统的古典社会责任观点。在现代，社会对企业的预期发生了变化，企业要获得长期的发展壮大，应该考虑的是长期的资本收益率。企业对社会责任的承诺是不同的，很多的短期行为对企业来说可能会有巨大的经济效益，而社会责任更多的表现在长期利益的取得上，所以，对于企业来说就需要考虑牺牲短期利益来换取社会效益的尺度问题。社会责任和利润最大化本身并不矛盾，如果在承担社会责任的同时，又能获得自身的利润，这是最为理想的情况。实际上，企业更多的时候是在利益和社会责任之间找到平衡点来进行经济活动的。

从实证的角度考察管理者和企业有社会责任的行为对经济绩效的影响更能够提供有力的证据。强生公司前总裁James Burke考察了强生、施乐、柯达等公司在1950年1990年的公司市值，年增长率高达11.3%，远远超过了同时期道琼斯工业指数上榜企业年均6.2%的速度。上表列出了美国六种最大、最受欢迎的基金，这些基金的管理者都是乐于承担社会责任的，其基金的回报率也是与全部证券基金平均水平相当(见表一。

很多研究都表明，企业的社会责任与经济绩效之间存在着正相关的关系。首先，企业承担对内部员工的责任，使员工和社会受益，会促进员工的努力工作，为企业创造更多的价值，这是激励机制的体现。其次，企业对外部社会责任的承担不仅有助于整个社会整体责任感的提高，而且为企业自身长远发展提供了基础，信誉、品牌和企业形象对于企业长期经济利益的取得起到巨大的促进作用。另外，有研究显示：那些注重社会责任的企业通常经济效益都很好。因为这些企业有能力承担社会责任。成功企业的经济利益和社会责任的冲突相对来说比较小，企业做大了，他就有能力，也比较愿意考虑企业长远利益。那么，对于中小企业或者说刚刚建立的企业是不是就不需要承担社会责任了？在这一点上，笔者认为应相信循环的法则，企业要获得经济效益就必须要有道德，要承担社会责任，只有这样，才能实现真正意义上的生存、发展。道德和诚信是企业长远利益的源泉之一。

三、对中国企业的启示

企业参与社会公益事业或采取承担社会责任的行为，确实有它的功利性，这种参与可以给企业带来一种品牌的延伸。企业通过公益事业得到社会的认知，至少可以在企业与社会之间产生一种互信。企业管理道德、社会责任与经济效益的取得不能对立和分割来看。中国的市场游戏规则应该说并不完善，在这样一个转型年代里，商业、企业正在扮演一个越来越重要的角色，很多企业在经营过程中面对法律、道德各方面问题。企业和企业游戏规则正处在完善和并不完善的过程中，中国企业本身应该怎么做，怎么在实践中处理好游戏规则中已经涉及或者没有涉及的管理道德和社会责任问题，是我们的企业在自我发展中要充分考虑的因素。企业要有超前的意识，在追求利润的同时，要充分重视怎样为社会尽到责任。在这方面，美国的企业家和企业为我们提供了有益的做法。比尔·盖茨在其预先设立的遗嘱中，除了给自己的3个孩子每人留下了1000万美元和价值1亿美元的家族住宅外，其余98%的财产，将全部留于以他和妻子的名字命名的基金会。强生公司建立了严格的道德监察制度，等等，都说明了美国的企业家和企业更加注重自己的社会责任和道德建设。[!--empirenews.page--] 一个企业的道德规范直接影响其承担社会责任的程度。中国企业在发展中要塑造自己的企业文化，而道德规范应该成为企业自身文化的重要组成部分，作为企业的高层管理人员或者企业家，其自身的道德水平具有重要的意义。去年非典时期，北京同仁堂做出的不涨价的决策，既是自身道德规范的体现，同时勇敢地承担了社会责任，当然，可能会造成一部分的经济利益的损失，但这种对企业发展具有长远意义的举动，为其进一步发展扩大了空间。

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇7

一、电力企业薪酬管理中存在的问题

1. 岗位薪酬具有差异性。

在目前的电力企业薪酬管理中, 存在的一个突出问题是同岗位薪酬的差异性明显。在具体管理中发现, 在电力企业的许多相同岗位中, 员工的薪酬差异比较明显。这种差异性的出现所产生的不利影响是员工的心理得不到满足, 因为心里不平衡, 所以工作热情和积极性也会受到影响, 整个企业的工作效率会发生下降。在分析中发现, 出现心里不平衡的原因主要还是企业薪酬管理中对于运行机制存在把握上的失当, 所以强化此种机制的运行完善意义重大。

2. 薪酬管理的理念落后。

薪酬管理的理念比较落后也是目前电力企业薪酬管理中的普遍问题。现阶段, 我国的市场经济已经全面的确立, 但是在薪酬管理中, 竞争的理念还没有充分的引入, 激励等比较优秀的管理理念在薪酬管理中运行的也比较少, 这就使薪酬管理在调节员工工作积极性方面的价值大打折扣, 而这种“折扣”现象的出发, 会严重影响到企业生产效率的提升, 对于企业未来竞争力的增强非常的不利。

二、关于电力企业薪酬管理的几点思考

1. 完善薪酬机制的运行。

薪酬机制的完善运行对于提升员工的积极性意义重大, 知识运行不完善便会出现负面效果。其实薪酬的产生主要基于两方面:第一是工龄工资的存在。在相同的岗位上, 不同工龄的员工具有不同的工龄工资, 所以岗位薪酬会有差异。第二是激励机制的存在。在激励机制运行的情况下, 对工作有突出贡献者可以进行薪酬的增加, 这也会形成同岗位薪酬的差异。为了将薪酬的优势作用发挥出来, 在具体的运行中, 一方面要完善工龄工资的建设, 另一方面要完善奖励机制的细节, 这样, 员工自身会看到同岗位间的差距, 心里不平衡会得到解决。

2. 制定和完善适应市场机制的薪酬管理体制。

在电力企业的薪酬管理当中, 另一项重要的措施就是制定和完善与市场机制相适应的薪酬管理体制。因为市场发展具有竞争性, 所以在进行薪酬管理的时候也要发挥竞争性, 因此在薪酬管理的过程中, 要建立统一的标准考核项目, 这样就能很好的利用竞争法则使员工的积极性得到很好的发挥。当然, 在竞争机制利用的时候, 还要照顾到一些在企业中不善于竞争的岗位。所以在薪酬管理体制建设的时候, 要根据部门特色进行针对化管理, 这样, 管理体制的适用性才会更大。

3. 在薪酬管理中强化激励理念的运用。

在薪酬管理中进行激励理念的运用主要体现在两个方面:第一是进行员工鼓励。在管理的过程中, 可以采用评分鼓励的方式, 而评分值和奖金以及其他福利挂钩, 这样, 会激发员工自我优化的潜力。第二是正面激励。对于对企业有突出贡献的员工, 对其进行现金奖励, 这样可以使更多的员工投入到企业贡献当中。在不断的自我提升中, 企业的创新力得到提升, 员工的价值性得到突显, 薪酬管理的根本目的有所实现。

三、结语

薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。电力企业作为我国经济发展的保障性企业, 强化其人力资源薪酬管理, 不仅对行业发展有积极的作用, 对于经济进步的意义也十分的显著。所以深入分析电力企业薪酬管理中的问题并探讨相应的解决措施价值巨大。

摘要：电力企业是我国电力系统稳定运行的重要保障, 所以维护电力企业的高效和持续运行有着积极的意义。从企业发展来看, 企业人员是企业得以发展和持续的重要基础, 要想保证电力企业的迅速发展, 必须保持人员的稳定。人员的稳定主要靠两方面的工作来进行:第一是通过人文关怀的建立, 培养员工的归属感, 第二是通过薪酬的发放, 保证员工的工作积极性。但是目前的电力企业在人力资源薪酬管理方面存在着一些问题, 所以笔者在问题分析的基础上进行了一些有效思考, 旨在提高薪酬管理的效率和质量, 从而维护人员稳定。

关键词：电力企业,人力资源,薪酬管理

参考文献

[1]程湘琼, 郑苗苗.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的几点思考[J].广东科技, 2013 (11) :190-191.

[2]宋鲁男.关于新时期电力企业人力资源薪酬管理的思考[J].中国电力教育, 2014 (12) :122-123.

[3]阮景松, 徐贤莉, 方显, 等.电力企业人力资源管理员工薪酬满意度探析[J].建材与装饰, 2016 (3) :190-191.

企业人力资源管理的几点思考篇8

关键词：企业;人力资源管理;现状;对策

信息时代下，世界经济一体化进程在不断加快，相对于企业来讲，完善企业人力资源管理工作，进行人力资源管理的创新是帮助企业适应形势发展的关键，首先优化企业人力资源管理能够帮助企业尽快的实现战略目标，最大程度上实现社会经济效益。其次就是企业人力资源管理创新能够帮助企业各方面获得发展，有效的发挥人才的价值。提升和激发企业员工的信息和对企业归属感，所以人力资源管理的优化是现阶段企业发展的一个重要课题。

1 企业人力资源管理的现状

1.1 企业对人力资源管理不够重视

结合现阶段我国企业人力资源管理状况来说，我国大多数企业都没有提起对人力资源管理工作的重视，造成这一现象的主要原因就是企业领导自身认为人力资源管理工作的开展不能为企业赢得更多的利益，企业强化人力资源管理工作更多的是一种资金上的浪费。还有就是企业没有全面深化和认识人力资源管理工作，人力资源管理作为对“人”的管理。但现代企业在管理过程中通常采用的是“对事不对人”，并将企业的管理工作简单的规划为项目管理。其次就是企业这种 “对事不对人”的管理方式已经不能适应现阶段企业的发展需求了。企业更应该意识到人作为企业发展的资本，激发和调动人的潜力才能够最大程度上发挥员工的价值，帮助企业获得更好的利益。当然企业在对“人”进行管理时要能够实现人与人之间的互补，进而实现企业资源的最大化发挥。

1.2 企业人力资源浪费现象严重

现阶段我国企业人力资源管理工作开展过程中普遍存在人力资源浪费严重的状况，究其主要原因是因为企业内部人力资源配置不尽合理，多数企业没有聘请专业的人员进行企业人力资源管理工作，部分企业配置了专业人员，也只是进行企业员工档案、工资和劳保等工作的管理。这种静态化的管理方式并不能帮助企业有效的发挥人力资源的作用，更没有改善传统以“事”管理的模式，“事少人多”情况在企业内部普遍存在。企业人力资源浪费状况如果得不到改善，势必会影响企业整体经济资源的浪费，大大降低企业的运营效率和市场竞争力。

1.3 企业内部未健全有效的激励机制

针对不同员工制定不同的福利方案和激励制度是带动企业向前发展的关键措施，但当前企业由于自身管理基础较为薄弱，在管理工作上很难做到细致和具体，只是简单的将激励等同于奖励和惩罚，这种认识会造成企业从根本上缺乏长期和有效的激励机制，过于简单化的激励方式，更是影响了企业各项工作的开展。此外，一些中小企业管理人员在很大程度上决定着企业员工的激励制度，企业员工自身很少有自主决策的权力，这种行为会在很大程度上造成企业员工工作绩效的盲目性，不能有效的发挥激励的作用，影响了企业今后的建设和发展。

2 企业人力资源管理的有效措施

2.1 将人力资源管理放在首要战略地位

企业想要不断强化自身，就必须提高对人力资源管理的重视，全方面认识人力资源管理在整个企业发展中的重要性，企业领导更是要树立正确的管理观念，将人力资源管理进行升华，提升到企业战略高度上来，健全现代化人力资源管理和治理机制。有效的发挥企业人力资源管理在留住人才、选拔人才和发展人才方面的作用，在全方位健全机制的过程中，企业还需要提升和完善员工队伍建设，提升员工的整体素质，进一步提升我国企业人力资源管理的整体水平和综合实力。

2.2 建立以绩效为核心的人力资源管理体系

企业内部资金十分有限，完善企业人力资源管理体系，需要企业花费大量的资金、精力和实践，企业想要获得长远的发展，实现企业战略目标就需要在人力资源管理模式花费更多的时间，并始终坚持以企业绩效为中心的管理模式。企业人力资源管理制度建立的主要目的就是为了进一步提升企业员工的工作绩效，企业需要具备较高的灵活性和适应能力，做好创新工作。所以企业人力资源管理模式上也需要具备较高弹性和灵活度，将提升企业效益、降低企业管理成本变成企业人力资源管理的重要目标，这还需要企业做好管理人员缩减工作，全面的降低企业管理层级、管理机构合并、规划企业管理职能，企业管理人员更是要将企业绩效作为企业管理的核心，建立完善的企业招聘制度和薪酬制度以及企业员工的考核制度。

2.3 建立行之有效的激励机制

企业激励机制制定和建立的目的就是全面调动和激发企业员工的积极性和工作潜能，企业在发展过程中要充分提升对员工激励机制建立的重视程度，完善现阶段企业内部激励机制的不足。当然企业在建立激励制度时，除了要考虑物质激励，更重要的是提升精神激励，真正的实现和坚持以员工为本、以人为本。当然除了实施和开展短期激励外，企业还需要制定相应的长期的激励措施，将企业内部的业绩同企业员工自身的利益进行紧密的联系。更可以采用员工持股、参股等激励方式调动和激发企业员工的积极性，让企业员工都将企业的事业变成自己的事业，推动企业更远的发展和进步。

3 总结

现阶段我国企业人力资源管理工作中还存在较多的问题，企业没有提升对人力资源管理工作的重视，更存在人力资源普遍浪費的状况，结合现阶段企业人力资源管理中的问题，需要企业不断的完善，坚持与时俱进，充分利用现有的资源完善企业员工，实现企业人力资源管理的创新和长远发展的目标。

参考文献：

[1]万顺科.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J].学术探索，2012（3）：120-123.

[2]张航，徐珂.企业人力资源管理的创新发展策略[J].学术交流，2015（5）：153-156.

关于现代企业人力资源管理的几点思考篇9

一、不断提高管理者素质,加强对企业文化的正确理解和认识

我国大多数物流企业的领导者都是从传统企业发展起来的,并且是靠传统经验的积累来管理企业,领导者的素质不能适应现代物流业管理的需要,而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者,对企业文化的建设起着举足轻重的作

用,而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此,企业领导必须通过不断地学习,提高自己的素质,提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识,全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系,这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。

二、重视企业文化的创新,推动企业文化的个性化发展

创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在,是企业价值观的内核,它与时代的发展和环境变化同步。没有创新的文化就没有创新的企业团队和创新的员工队伍,就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场,企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观,全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程,培育全体员工的创新精神,使创新成为企业的品质,这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题,也是所有成功企业的共

同经验。创新作为一条成功的共同经验,又存在于各个企业的个性化实践之中,以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业,与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识,同时为其提供创新的外部环境,大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中,注意发现、总结、提升独具特色的创新内核,无疑是一项十分重要的工作。

三、加强企业文化建设与经营活动的联系,用文化推动生产经营活动的开展

企业之所以要进行企业文化的建设,其根本目的就是要促进企业的发展,而不是用于宣传和作摆设,如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联, 企业文化的建设也就失去了根基。所以在企业文化建设时,一定要立足于企业的生产经营活动,为企业的生产经营活动服务,为现代物流业的发展服务,立足于企业的长远发展,为企业的可持续发展提供文化保障。

四、着眼企业文化发展战略,注重培育企业精神企业文化建设不是一朝一夕能够完成的,它是一个持续发展培育的过程。企业在制定自己的经营发展战略时,一定要包括文化的发展战略,要把企业精神作为文化建设的核心内容,对企业文化的发展应该有总体的设计,能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程,这样才能使文化得到不断的累积,避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化的支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持,所以一定要注重企业文化建设的长远规划。

五、提高员工素质,注重员工对企业文化建设的参与性,培育团队精神,增强企业凝聚力在上面的论述中强调了领导者在企业文化建设上的巨大作用,但不是说企业的文化建设是靠领导者自己能够完成的,企业文化建设的主体是员工,所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与, 只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深入人心。企业一定要注重培养和提高员工的素质,而不是任其发展,不管不问,否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下,不断推进文化建设的深入,通过文化建设的不断推进,逐渐培育员工的团队精神,增强企业的凝聚力,使企业文化建设走上“全民参与”与 “全民互动”的良性发展轨道。

六、注重企业文化传播工作,扩大企业文化的影响力

企业应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受,也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众、更多的服务对象所了解并逐渐被接受和认可,这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可,这对企业的发展是非常重要的。尤其是物流业的文化建设的效果要直接体现在为用户的服务上,带动和影响整个物流链企业文化的建设。

(作者单位:南京中诚石化(集团有限公司■