现代企业危机管理

现代企业危机管理（共12篇）

现代企业危机管理 篇1

摘要：随着市场经济的发展, 企业的经营越来越多的受到社会公众的影响。从企业形象谈起, 对企业公关危机的处理和危机处理得相关步骤进行了探讨。

关键词：危机,企业形象,现代企业

1 引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失, 甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛, 掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产, 让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区, 那就是:组织形象是一种储备, 储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关, 知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是, 我认为, 越是知名企业, 越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里, 经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高, 美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差, 此时企业美誉度最差, 但是知名度却很高, 属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现, 当企业处于B区域时, 也就是高知名度、高美誉度的区域, 企业如果经营不慎, 突发事件导致企业美誉度下降, 那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机, 由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源, 而康师傅有无法解释优质水源的来历, 导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此, 现代企业一定要重视危机管理, 同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2 危机管理相关理论

2.1 危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头, 如何利用企业自身原有的影响力, 发挥公共关系人员的能动性, 帮助企业渡过难关, 重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下, 根据危机管理计划, 对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2 危机管理的流程

这样我们发现, 危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分: (1) 预测、监督 (危机发生前) ; (2) 控制、协调 (危机发生后) 。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入, 帮助企业摆脱危机, 重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话, 往往效果很差, 甚至企业也会陷入破产的境地。

3 危机管理的方法

3.1 案例分析

那么, 如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子·世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。” (庞) 暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善, 中兄次之, 扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神, 未有形而除之, 故名不出于家。中兄治病, 其在毫毛, 故名不出于闾。若扁鹊者, 镵血脉, 投毒药, 副肌肤, 闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术, 到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高, 二哥排第二, 我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢 (为什么你最出名) ’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情, 在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因, 因此他的名气仅限于我们家里, 无法传出去。我二哥给人治病, 在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病, 而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病, 在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等, 是治病于病情危重的时候, 人们都看到起死回生, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然, 如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”, 即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此, 危机管理的重点就应该放在预防和监督上, 要建立起完善的危机预警系统。

3.2 危机预防系统的构建

(1) 组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们, 成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息, 对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层, 督导相关企业部门解决问题。

(2) 对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率, 危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:

企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:

由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:

由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3) 进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集, 编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训, 帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练, 帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4 结论

在现代的信息社会里, 企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注, 如何降低企业的经营风险, 防止企业出现危机事件, 需要我们更多的关注危机管理, 真正做到早发现、早预防、早处理, 把危机扼杀在萌芽状态中。

参考文献

[1]赵敏, 韩英, 司孟月.公共关系学[M].北京:航空工业出版社, 2008.

现代企业危机管理 篇2

随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

现代企业必须要有高度危机意识 篇3

科学家做过这样一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。

第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。

两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。

借助危机使企业再造

对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。

每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。

无视危机酿灾祸

“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。

“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。

危机的有效运用

作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？

危机管理的具体方法有四点：

其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。

其三，激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。

现代企业危机管理研究 篇4

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

企业危机管理初探 篇5

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

关键词：企业;危机;管理

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。

二、企业危机及危机管理的含义

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业危机的根源

1.内部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的**、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.外部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、我国企业危机管理存在的问题

1.缺乏危机意识

由于缺乏危机意识，当危机发生时就显得毫无章法，没有任何应对措施，致使企业受到严重损失乃至破产。

2.缺乏危机防范措施

在我国企业中，很少有企业会制定危机的防范措施，如建立危机管理小组，制定危机处理对策等。正是由于没有完善的危机防范计划，使得危机发生后不能加以控制，最后导致严重的经济损失，品牌、信誉毁于一旦。

3.缺乏危机管理知识

由于我国企业对危机管理的不重视，企业就未能主动去学习危机管理知识，不能把前人的经验和教训融入到自身管理中去。

上述三个方面的问题如果不解决，必然会使企业潜伏危机，不利于企业的生存发展。南京冠生园公司月饼陈馅翻炒后再制成食品的事件深刻地说明了这些问题。

2001年9月3日中午，中央电视台就南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售的报道播出后，引发了月饼行业的一场大地震。在2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由正式向南京中级人民法院申请宣告破产。造成这种结局的责任全在公司自己。其实公司早就应该意识到，用陈馅制作新月饼，是不顾及消费者的利益，愚弄消费者，这样迟早会被发现而引发危机，这就是公司缺乏危机意识导致的。而且危机发生后冠生园公司未有任何危机控制和处理的对策，只是一味地强调决不是我冠生园一家，明明是企业自己错了，非要拉个同行来垫背。公司还说中央电视台的报道刻意扭曲、误导消费者，而没有任何道歉的表示。这些都是公司缺乏危机

防范和控制措施、缺乏危机管理知识导致的。

五、如何进行企业的的危机管理

1.做好危机预防工作

(1)树立积极的危机意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的„„谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

(2)建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

现代企业危机管理 篇6

[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略

在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。

一、企业危机管理产生发展的背景

危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特·吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。

二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系

综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：

1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。

由此构成了危机管理理论的研究体系。

1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。

（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。

(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。

日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。

何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。

2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。

3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。

张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和緊迫性。

孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。

4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；

5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔·亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。

6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。

海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。

雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。

魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。

张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。

8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。

9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。

何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。

张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策——预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。

周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。

10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。

张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。

三、危机管理理论的评述

企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。

但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的電脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:

1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。

四、危机管理理论的新发展

从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:

1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。

综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：

1.建立和完善以理论为基础的分析工具，对危机事件进行研究，获取经验;2.推动危机研究（跨学科领域）的发展，形成知识基础，以此来提高危机管理能力;3.鼓励各国的学者和管理者撰文、分析、比较和共享危机管理实践经验;4.通过培训和研讨，加强国家和跨国危机管理团体之间学术上和实践上的对话和沟通;5.加强政府和国际团体之间的合作能力，建立信任关系。

论现代企业的危机管理 篇7

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

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[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

现代企业危机管理方法浅析 篇8

企业经营环境指与企业有关的各种外部因素, 包括市场因素以及对商品市场发生间接影响的其他因素。市场因素如:同类或代用产品的数量、质量、价格, 用户对商品需求变化趋势等。其他因素如:社会环境、经济环境、技术环境、政治环境等。

现代企业的行业内竞争愈来愈激烈, 行业集中度不断提高, 竞争力量不断变化, 企业取得成功的关键因素也在不断变化, 传统行业的利润率在逐渐下降, 新兴行业的利润率逐渐上升。这些因素处于千变万化之中, 对企业的发展构成威胁。企业管理人员要根据经营环境的不断变化, 做好危机预防工作。

企业首先要根据自身特点, 在分析经营环境的基础上, 及时捕捉信号加以分析处理, 将所有可能的突发危机事件列举出来, 逐一分析其发生的几率, 预测可能的后果。其次要评估应对可能发生危机所需要的花费, 并做出费用预算安排。然后针对可能发生的危机进行模拟演练和防控, 并制定相应的危机预案, 企业面临的主要危机有行业危机、产品危机、经营决策危机、能源资源危机、安全危机、财务危机等。企业要正确防范各种危机和阻力, 努力将各种危机消灭在萌芽状态。

二、因企制宜, 建立科学高效的危机管理制度

危机管理的过程是消除企业危机因素的系列活动, 企业必须建立危机管理制度, 以完善的制度保障危机管理活动有效运行。科学高效的危机管理制度应当包括组织保障、职责划分、方案制定、督查与改进等内容。第一、成立危机管理领导小组。组长应由企业主要负责人担任, 领导小组负责审批公司危机管理实施方案, 批准重大危机解决方案。第二、设立专业危机管理工作组。各工作组分别负责战略危机、财务危机、运营危机、市场危机、法律危机等专项危机的预防与应对。第三、制订实施方案。以确保危机预警、危机确认、危机控制与解决、危机转化流程的完整完善为目标, 以提高内控批准、内控责任、内控审计检查、内控考核评价、重大风险预警、法律顾问、重要岗位权力制衡等相关制度的执行质量为出发点, 有步骤有目标地制订阶段性实施方案。第四、开展督查与改进活动。危机管理要以重大事件、重大决策、重要业务流程为重点, 对解决方案的实施情况进行监督, 对危机管理的有效性进行检验, 对存在缺陷及时督促改进。可适当聘请有资质、信誉好、危机管理能力强的中介机构对公司危机管理工作进行评价, 并出具评估和建议专项报告, 逐步建立公司动态的自我运行、自我完善、自我提升的危机管理平台, 形成危机管理长效机制。

三、关注并研究危机, 加强企业危机过程管理

对企业领导者、管理人员及危机管理小组成员进行危机培训, 通过典型案例分析、理论研讨、专题培训、实践学习等多种形式, 使关键管理人员熟悉国家法律法规要求以及行业规范, 能够运用知识分析本企业危机管理现状。通过关注并研究危机, 采取定性与定量相结合的方法, 把握危机发展规律。将企业危机管理制度落实到位, 及时查找企业各管理环节与运作过程中的潜在危机, 促进企业危机管理水平不断提升。

企业投资管理环节。因投资不当造成投产企业经营管理效益不好或投资资本下跌, 企业在项目投资前, 一定要组织各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证, 不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺, 也不能作差额担保和许诺固定回报率。

经济合同管理环节。企业在履行经济合同过程中, 对方违反合同规定或遇到不可抗力影响, 给本企业会造成经济损失。企业在合同签订后还应密切注视其执行情况, 要有远见地处理随时发生的变化。

产品市场管理环节。企业因市场变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。企业要防范产品价格变动、产品质量不稳定及同行竞争等问题带来的客户流失危机, 加强市场实时管控。

存货管理环节。因价格变动或过时、自然损耗等损失引起企业存货价值减少。企业应及时清理积压存货, 生产时要控制投入, 控制采购, 按时产出, 加强保管。

债务管理环节。企业举债不当或举债后资金使用不当会导致企业遭受损失。为了避免企业资不抵债, 应控制负债比率。许多企业因股东投资强度不够, 便以举债方式扩大生产经营, 结果提高了资产负债率, 造成资金周转不灵, 影响正常地还本付息, 最终导致企业资不抵债而破产。

担保管理环节。企业为其他企业的贷款提供担保, 最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务, 严格审批手续, 一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。

四、迅速反应, 应对突发危机

企业面对危机时, 应该以社会公众和消费者利益为重, 迅速做出适当反应, 及时采取补救措施, 并主动地、有意识地以该事件为契机, 变坏事为好事, 因势利导, 借题发挥。

虽然并非所有企业危机管理的程度相同, 但处理这些事件有一定的原则。

快速反应原则。遇到突发危机, 企业最高领导层及全体员工必须在最短时间内做出反应, 不能回避、拖延。在第一时间公布危机确认信息和拟采取的应对措施。如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。

信息应用原则。企业要充分利用多种媒体, 建立高效的信息反馈系统, 有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息, 及时采取补救措施。互联网的存在使信息传播的透明度和速度提高, 任何事情都可能在瞬间被传播到全世界。所以企业必须将互联网作为起点, 通过博客直接接触到顾客, 处于危机中的企业采用这个方法能够更加有效地传达信息, 传统的媒体会紧随其后。企业还必须持续对所有新闻来源进行监控, 要配合政府及行业主管部门, 并获得支持;要防范化解来自竞争对手和债权人的压力。

诚信形象原则。诚信形象是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失, 甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。某些企业未真正意识到顾客的惊人价值, 仅着眼于这些事件并感到惊慌, 最终错失了新的机遇。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害, 企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意, 并且给受害者相应的物质补偿。恢复声誉的关键点就在于道歉必须是真诚可信的。如果道歉不够真诚, 并且没有提出解决方案的话, 该道歉不会起到效果。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回, 立即改进企业的产品或服务, 赢得消费者的信任, 维护企业的诚信形象。

企业领导重视与参与原则。企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门, 对外不仅需要与政府与媒体打交道, 还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调, 很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。

参考文献

[1]劳伦斯.巴顿.危机管理[M].北京.东方出版社, 2009.

现代企业危机管理 篇9

一、风险与危机管理的逻辑框架

首先，应当理清风险管理和危机管理的关系，明确各自的边界和交叉，构建风险—危机—风险管理—危机管理的整体框架(如图1所示)。根据风险在“风险—危机”逻辑线路中的地位，从危机管理的视角来组织风险部分的知识点，并合理设计课程教学内容，通过资料调研和内部讨论明确教学的重点和难点，形成教学大纲。

二、教学内容要点探讨

（一）基本概念

首先必须界定什么是风险?什么是危机?风险和危机的区别和联系是什么。风险是因为各种内外部原因给企业各项利益带来损害的可能性，危机是因为各种原因给企业造成重大损失的可能性。风险与危机之间的区别在于对企业危害的大小不同，发展演化过程不同，形成原因不同，范围不同。两者之间也有着联系，即危机都是由风险转化而来，危机的早期都表现为风险。在教学上应当阐述危机的特点和层次，危机管理的主体和客体，并通过课堂案例讨论和课后思考来加深对这些关键问题的理解。

（二）风险与危机管理的基本理论

1. 企业危机产生和演化规律。

如果能够掌握企业危机产生和发展演化的规律，无疑能够有效防范企业危机的产生和控制危机造成的损失。这可以从企业危机产生的各个环节，企业的规模和危机演化的阶段来把握企业危机的规律，结合案例分析进行教学。借鉴已有成熟观点，企业危机演化的阶段可以分为风险酝酿期、风险发展期、风险扩大期和危机爆发期，应当围绕每个阶段的特点组织教学内容，结合现实案例客观描述危机发展的周期和过程，使得学生了解企业危机发展的特点。

2. 企业危机的根源。

企业危机的根源可以从企业内部和企业外部两个角度展开，只有明确了企业危机的形成机理，才能从根本上提出解决问题的方案。这可以从规模化、多元化、融资行为、运营模式、违法违规行为、领导素质、核心团队、管理体系、政策变化、经营环境变化等方面挖掘企业危机的原因，每种原因都可辅以实际案例。

3.危机管理的原则和法则。

俗话说，万变不离其宗。企业危机管理也有一些原则可以遵守，企业危机管理原则是企业在风险防范和危机管理过程中必须遵循的规则，规范和框架性、总体性的要求。在这些要求指引下，企业在危机管理过程中就不会犯大的错误，就可以结合企业自身情况进行个性化设计。通过总结危机管理的原则可以方便不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业进行危机管理。在总结危机管理的原则时要兼顾全面性、系统性和实用性。

（三）风险与危机管理的基本方法

风险与危机管理的方法是本课程的重点内容，主要包括几个互相联系、层次递进的方面：

1.风险评估。

企业的风险管理应该从识别和确定风险开始。为了更好地解决问题, 首先必须要发现问题。这部分主要阐述危机管理中风险评估的有关理论, 流程和方法。参照国内外风险评估程序, 可以按照五个步骤来介绍风险评估:风险识别、风险调查与诊断、风险确定、风险量化、撰写风险评估报告。 (1) 风险的识别, 按管理的对象、风险产生原因、企业的经营管理行为、管理自身过程、企业风险与行业风险的关系、风险与危机的关系进行风险的划分。 (2) 企业风险调查的方法包括企业内部资料挖掘和外部资料挖掘。 (3) 企业风险确定是风险量化的基础, 主要的方法包括因果分析法、分类列举法、案例分析法、排除法、类推法。风险确定有三个步骤:企业风险的分类汇总、企业风险的合并与拆分、企业风险的排序。 (4) 风险量化的方法主要有指标量化法、风险信号列举法、专家法。

2. 风险防范的前期准备。

在经过科学评估并明确了企业面临的各种风险后，为了更好地防范和化解风险，在风险发生或者扩大之前需要进行各种准备工作，以达到防患于未然，事半功倍的目的。根据风险管理的基本原则，风险防范的准备可从四个方面入手：舆论准备;组织和人员准备;人脉关系网络的储备;外部服务机构的储备利用等。

3. 风险的防范。

风险转化为危机有一个较长的发展演化和累积的过程，因此企业有足够的时间制定应对策略，建立防范体系。风险防范的过程是企业采用各种方式，调动各种资源来预防风险产生，预见风险发生的过程，是将风险消灭在萌芽状态的过程，也是企业制定策略，整合内外部资源加强内部管理的过程。风险防范包括三个体系：风险的防范体系、风险的预警体系、风险处理的措施体系。风险防范的总体思路包括四个方面：建立内部控制制度、建立风险预警体系、建立风险防范预案、进行危机防范的日常训练。企业风险虽然无处不在，但是并非所有的风险都可以导致危机。因此，在教学中必须找到一些在实践中常见的，有可能转化为危机的风险。比如资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险，应当针对这些企业共性风险介绍风险防范的策略与技巧。

4. 危机处理。

在介绍了风险相关知识之后，应该从风险的角度来论述危机应对方法。危机处理即风险和危机管理部门采取各类风险处置预案，整合内外部资源降低损失的过程。总体来说，危机处理阶段有四类可以采取的措施：各种危机处理预案的采取、危机公关、媒体管理、法律援助。主要内容是围绕资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险阐述具体的危机处理方式和策略。

5. 后危机管理。

后危机管理就是企业消除危机造成的各种影响，理顺各种关系，重塑企业形象的过程。后危机管理和危机处理是相互连贯的过程，为了教学的方便有必要把它们划分开来。重点教学内容包括后危机管理的内容，如危机的善后处理、危机管理经验或教训的总结、危机管理制度的完善、有关人员责任的追究、相关人员心理修复、企业形象或品牌的重塑。

参考文献

[1]周德文, 张建营, 张振宇.中小企业风险防范与危机管理[M].北京:中华工商联合出版社, 2009:5.

[2]佘升翔, 陈丽.风险与危机管理的教学融合[J].经济研究导刊, 2013, (1) :298.

[3]周永生.现代企业危机管理[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

[4]劳伦斯.巴顿.危机管理:一套无可取代的简易危机管理方案[M].许瀞予, 译.北京:东方出版社, 2009:10.

[5]杨皓.危机管理——后危机时代的八大管理策略[M].北京:台海出版社, 2012:3.

现代企业危机管理 篇10

1. 竞争情报

一般来说, 竞争情报的定义有以下几种不同的说法: (1) 从动态角度来看, 竞争情报可以是包括情报的收集、处理与分析在内的一整个操作流程; (2) 从静态角度来看, 竞争情报是上述过程的产品; (3) 从动、静态有机结合的角度来看, 竞争情报是流程与产品的结合体。

在笔者看来, 不论其定义如何, 竞争情报都在企业保持和扩大自身竞争优势过程中起到了十分重要的作用。对于竞争情报的不同定义实际上都在不同程度上概括出了竞争情报的特征与内容, 但若想使其定义能够被大多数人们所接受, 其特性就必须得到全面的涵盖。笔者眼中的竞争情报的定义为:企业在全面、准确、及时地对自身、竞争环境及竞争对手进行信息的收集工作的过程中同时进行信息分析、综合与评价, 最终得到的竞争对手所无法拥有的、对抗性较强的信息, 即为竞争情报。

2. 危机

所谓的危机指的是有可能对企业自身和企业的形象与声誉带来负面影响的事件。其主要包括了以下特点:备受关注、出人意料、发展迅猛、信息不灵、较易失控。企业危机极有可能影响到企业的声誉、资产、融资以及盈利, 若无法及时、有效地处理危机, 将会直接导致事业终止、企业破产、资产大幅度缩水等严重后果。

二、竞争情报与现代企业危机管理之间的关系

1. 竞争情报与危机管理的联系

从竞争情报与危机的概念中我们可以很明显地看出, 二者之间的关联性相对较强。现代企业的危机管理主要是指企业采用必要手段来对环境以及企业危机的原因与征兆进行监控、判断与分析, 并进一步对其进行有效的管理与控制。而竞争情报主要来自于企业对自身、竞争环境与竞争对手等信息的不间断系统性收集, 这对于辨别机遇与威胁、保持并强化市场竞争优势而言十分重要。

通过对二者定义的比对与探讨可以发现, 竞争情报本身就具有很强的对现代企业危机进行预警的功能, 通过合理运用竞争情报, 企业能够及时了解危机态势的实时发展情况, 并预先感知到危机的来临, 进而提出相应的解决措施, 最终大大降低危机发生的几率。

综上, 竞争情报可以说是对于竞争环境与对手的动态追踪, 因此能够在企业的危机预警与管理过程中扮演十分重要的角色。竞争情报和现代企业危机管理包括了制定、实施两部分, 对于企业的进一步生存与发展而言意义十分重大。

2. 竞争情报与危机管理的区别

(1) 竞争情报与危机管理的关注点有差异。前者更重视企业当前所处的竞争环境以及所要面对的竞争对手, 而对于企业自身的危机来说并不具备足够强的侦查与监测能力。后者的重心则更倾向于企业自身的生产、经营、销售、财务等方面, 对于其他企业和市场环境的监测水平较低。

(2) 竞争情报与危机管理的分析手段有差异。前者更多采用定性、或定性与定量相结合的分析模式, 具体来说包括SWOT、情景分析、信号分析、定标比超等多种手段。后者则更多使用如Z计分模型、单变量预警模型等定量分析方法。

对于大部分的传统企业来说, 其危机管理都是建立在对各项自身数据的分析与处理的基础上的。但是, 由于现如今市场经济的蓬勃发展和竞争环境的复杂多变, 过去的分析手段很难充分应对现在以及未来的发展趋势, 因此无法为企业提供针对竞争对手与竞争环境的预测与监控支持。这也就将竞争情报分析模式的选择问题摆在了企业管理层的面前, 只有尽快提出新的、可操作性较强的、更符合企业实际情况的竞争情报分析方法, 才能在企业的危机管理问题上达成令人满意的结果。

就现阶段而言, 信号分析、情景分析、战争游戏、SWOT分析是最为常见和高效的企业危机分析方法, 在对企业自身实际情况进行深入剖析之后, 结合外部的环境变化情况以及行业发展趋势, 可以为企业量身定制最适宜的企业危机管理方案。

3. 竞争情报与危机管理的互补性

与危机管理相比, 竞争情报对于企业的外部竞争对手与竞争环境的关注要更多, 而危机管理则更多的是从内部着手进行危机管理预警信号的挖掘, 所以二者实际上有着相当强的互补性。竞争情报负责外部、危机管理负责内部, 这就形成了一整套全面性较强、覆盖面极广的现代企业危机预警与管理体系, 通过二者各自优势的最大限度发挥, 构筑起卓越的互补关系。

竞争情报实际上是依附于危机管理工作的实时需求上的, 也是企业危机管理工作的重要工具, 二者是相互依赖、相互促进的关系。若没有竞争情报的支持, 企业危机管理工作将难以有效展开, 而若危机管理工作得不到足够的关注与重视, 竞争情报也就失去了其本身的意义和价值。

三、竞争情报与现代企业危机管理的契合分析

竞争情报与危机管理都可以分为制定、实施这两个环节, 其进程都是处于不断向前循环发展的状态中的, 对于企业的生存与发展十分关键, 而这也正是竞争情报与危机管理契合的重中之重。因为竞争情报更加贴合实际, 而危机管理工作需要站在一个更高的位置来从宏观上进行谋划, 因此应将前者作为后者的重要组成部分, 关于竞争情报的模式与手段的深入探索对危机管理工作而言能够产生十分正面和积极的影响。

1. 对外部竞争环境的关注

在当今时代, 市场愈发呈现出全球化、多元化的趋势, 能够对市场的发展施加影响的因素也更加复杂。企业若想在这样的环境中经受住考验并成功生存下来, 就必须对于本行业密切相关的外部竞争环境有着清晰、准确、全面的认识。而想做到这一点, 离不开对外部竞争环境的关注与监视。通过这一方式, 企业能够在第一时间发现看似不起眼的小事背后所潜藏的威胁与机遇, 并对可能会影响到企业自身的政策、法规有着清醒的判断。与竞争情报相同, 危机管理工作同样持“环境是一个开放的系统”的认识, 因此我们必须尽早发现竞争环境中的异常情况, 并迅速、冷静地采取措施来进行应对。

2. 对整个企业组织的考量

从最开始, 竞争情报就对企业预期目标的实现极为重视, 危机管理工作实际上也正是在针对可能会对整个企业组织造成干扰和影响的潜在危机。这也就意味着, 二者都需要站在整个企业的高度来对所有利益相关方的发展状况负责。

3. 具有突发性情况的持续过程

竞争情报的采集、分析与整理具有着较强的复杂性和持续性, 因此也需要对突发情况进行综合考量, 这在针对外部竞争环境的情报策略制定过程中体现得尤为明显, 必须及时引入应对突发情况的管理环节。通过对危机管理工作进行研究和探索我们能够发现, 企业高管对于诸如组织认同感等特定事物的看法存在着高度的一致性, 因此也就存在着对危机管理工作达成共识的可能。

4. 基于对竞争对手的解读

竞争情报的重心就在于对竞争对手的剖析, 其目的在于判断竞争对手的战略意图与目的所在, 同时预测和评估对手的反应以及优、劣势, 最终得出本企业自身的竞争战略。同时, 凭借对客户、供销商、公司联盟以及新兴企业等的关注与监视, 能够及时发现潜在的或新的有力竞争对手。

5. 基于对技术发展趋势的追踪

企业最基本的竞争无疑是产品竞争, 而产品竞争的基础必然是技术。只有充分依托技术, 企业才能更新产品、紧跟市场需求的脚步, 进而在面对竞争对手时保持优势, 直至击败他们。在知识经济时代, 企业竞争与发展的重心所在就是技术。而竞争情报凭借对技术动向与发展趋势的追踪分析, 能够提前预测新技术可能会对企业已有产品产生的冲击的大小, 进而帮助企业做到未雨绸缪, 以更自信的姿态应对市场的挑战。

6. 基于对相关法律法规变化的影响

国家级的法律法规对于企业都会产生或直接、或间接的影响。三星公司的故事就是很好的例子:一位三星工作人员偶然了解到, 因为韩国进口产品大多较为廉价, 美国将会关闭最后一家吉他厂。在得到这位工作人员所传达的消息之后, 三星竞争情报部门通过对美国历史文化的了解做出了这样的判断:吉他象征着美国自由、独立的精神, 美国人必然不愿意接受吉他的消失, 所以美国将会有很大的可能选择提升关税以遏制进口。在这一背景下, 三星公司赶在美国提高关税之前将大量的吉他运至美国, 并避免了公司利润的大幅受损。

7. 基于市场实际需要的变化情况

市场需要始终处于变化当中, 企业只有密切关注、及时追踪, 才能更好地适应市场行情变化, 才能第一时间发现并较好地处理意外情况。若轻视市场情报的作用, 必将吞下失利的苦果。例如, 上世纪七八十年代, 石油价格持续走高, 再加上家庭人口数量的普遍下降, 美国人更青睐省油的小型车, 但美国汽车厂商依然无动于衷、我行我素。正是在这一阶段, 日本汽车厂商凭借竞争情报抓住了机会, 转型并生产出许多款式的省油汽车, 一举冲进美国市场。这个例子有力证明了竞争情报的重要作用。

四、竞争情报在现代企业危机管理中的应用讨论

1. 竞争情报的作用

面临着愈发激烈的市场竞争, 企业竞争情报的作用也越来越重要, 其在应对企业危机过程中的作用集中表现在以下三方面:

第一, 为宏观环境提供监测和预警。这包括但不限于经济状况变动、颠覆性技术革命、文化思潮演进、法律法规颁行、政局的变化等等。

第二, 为行业竞争态势提供评价与监测。监测的对象可以是当前阶段的主要竞争对手, 也可以是供应链上的其他环节, 还能包括新的、可能的进入者, 以及可替代产品的生产经销商等等。其广告、促销甚至是招聘信息都值得重点关注。

第三, 竞争情报来源于广谱信息。除网络、媒体等传统信息来源之外, 人际网络也能够成为竞争情报工作的重要组成部分。若能高效利用客户资源与销售渠道, 再结合相对全面和深入的情报整合分析工作, 就能够大大提升危机管理工作效率, 最大限度地规避危机。

2. 竞争情报的价值

(1) 增强预警能力。可以说, 竞争情报的监测是积极的、持续的、视野开阔的、以价值考虑作为基础的手段。其主要是通过信息流程达到控制危机、预防危机的目的。要想使整个企业都更加关注危机管理工作, 就必须推动和倡导企业工作人员之间就危机的性质、可能性、严重性、度量方法、战略战术等问题达成广泛共识, 同时确保危机信息追踪不仅仅只是局限在竞争情报部门内部进行, 这对于企业洞察力的提升和危机管理能力的增强而言意义重大。

(2) 构筑信息文化。危机管理信息文化的建立也是竞争情报的战略价值所在, 而这需要以信息意识和危机意识的深入人心为基本前提。只有企业整体达成了“危机是所有重要业务的重要组成部分”的共识, 并将危机管理的重要性上升到企业价值观与发展观建设的高度, 才能够真正构筑起危机管理工作所必须的信息文化。

3. 竞争情报的原则

第一, 发生危机后, 应优先考虑公众利益。企业只有将消费者利益放在企业短期利益之前, 才能有取得长远利益的可能;

第二, 发生危机时, 局部利益必须服从全局利益。尽管危机的来源可能是某个局部, 但其影响却很有可能是全局性的。所以在进行竞争情报的采集与处理工作时必须树立较好的大局观, 尽可能从更高的角度来看待和考虑问题。

第三, 处理危机时必须明确问题意识原则。竞争情报工作必须始终坚持危机管理工作为中心, 始终围绕危机的预防、监测、避免、解决等因素进行展开。

参考文献

[1]朱君璇, 郑建国, 郭华等.竞争情报在企业公关危机中的应用机理及预警机制研究[J].湖南社会科学, 2014, (2) :179-182.

[2]王晓慧, 陈彬, 成志强等.面向竞争情报的企业危机管理模型探析[J].改革与开放, 2015, (14) :127-128.

企业危机管理马虎不得 篇11

1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有802人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短时间内迅速而广泛地传描，其负面作用可想而知。

事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号(The Exxon Valdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

从上述案例中，引出一个概念：危机事件管理。那么，什么是危机事件呢?

危机事件指对企业的品睥形象、声誉以及消费者和股东信心造成威胁和影响的突发性事件。这些事件包括人为原因造成的产品质量问题、事故、政府制裁、舆论对立等，也包括由于自然原因造成的灾害等。

危机管理就是通过系统、专业的手段，最大程度的预防危机事件的发生或在危机事件发生时迅速做出反应，同相关群体进行及时有效的沟通，以减少和控制负面信息传播，将企业因此受到的影响降低到最低限度，以维护企业的品牌资产和企业形象。

既然危机事件是突发事件，当然就具有突发性、偶然性、不可预见性，而它带给企业的，当然就是意想不到的灾难，其破坏性就如同地震、火山喷发一般，让一个企业日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于一旦，因此有人说，不懂危机管理的企业没有竞争力。

在遇到危机时应首先考虑公众的利益

美国强生公司泰诺药片中毒事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(TimBurke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

美国强生公司泰诺药片中毒事件后，《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案。”该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值几亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。

强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

侥幸心理 事倍功半

可口可乐中毒事件后，公司立即着于调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一個公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

可口可乐公司在处理比利时和法国可口可乐中毒事件中的做法，显然存在侥幸的心理，认为事情没有到严重的程度，但他们忽视了坏消息传播中的几何倍增效应，结果由于决策过程的漫长拖沓、信息传播不及时和对事件本身的不重视，很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。可口可乐公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。

然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。可口可乐最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发观了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于问全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击，不仅如此，为挽回影响，可口可乐花费了巨大的代价：由于危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动：它的竞争对手百事可乐抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49％的市场份额挑战；可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍。由此事件引发的危机导致可口可乐全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）。危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的就是要“重振公司声誉”。

可口可乐的教训告诉我们，一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作部分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况，而不是由总公司大权独揽。

反应迟缓，后患无穷

最失败的案例当属埃克森石油公司处理油轮漏油一事。

事件发生后，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：

◎公司是否尝试并阻止事故蔓延?

◎公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施?

◎公司对发生的事故是否很在意?

但遗憾的是由于受到公司管理层对危机事件的认识程度的影响，加上公司对危机管理能力的欠缺，埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

人们的期待随即转化为愤怒，最终对埃克森失去耐心，进而引发了对其产品的联合抵制，股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。

埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。因为计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。

阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。

CE0在危机事件中扮演着重要的角色，CE0必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。

金融危机下的现代企业发展战略 篇12

一、抓好经济危机下的人才管理

2008年我国出口加工企业受冲击最重,但根据锦田顾问(中国)公司日前发布的《珠三角2008裁员与降薪调查报告》显示,75%的珠三角企业暂无今年进行裁员的计划,相反,40%的企业表示今年有加薪的计划。在经济寒冬中,实施以人为本的人才管理,同样也可以帮助企业度过难关。邓小平同志曾经指出:“事业成败的关键就是能不能发现人才,能不能使用人才。”当今世界已经进入知识经济时代,而人就是知识的基本载体。只有尊重知识、尊重人才,企业才能获得长久发展的动力。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现,对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来。知识经济时代是一个“人性回归”的时代,“以人为本”是一切企业管理活动所必须遵循的首要原则。

首先,在金融危机下企业必须灵活调整“人才配置”。所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上,实现现有人力资源的合理利用。在外部需求不旺,产品库存增加时,企业可以将更多精力投入到生产设备更新维护、新品开发、完善制度性建设等方面,以增加企业的长远发展潜力,通过合理配置,可以避免人力资源的浪费,使现有人员发挥更大效益。

其次,激励措施的侧重点也要更多地由工资、奖金等物质激励转向精神和心理激励。激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要,激发其工作的热情和潜力。更为重要的是,在外部经济环境恶化的情况下,企业不断增加物质奖励的能力是极为有限的。早在1929年,美国哈佛大学的心理学教授梅奥就在美国西屋电器公司的“霍桑工厂实验”中发现,工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。所以说,物质激励虽然是必要的,但不应该是唯一的。根据马斯洛的需求理论,人的需求是分层次的,由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入工作。

最后,加大企业人才培训力度,既可以暂时消化富余人员,又增加了未来的人才储备。培训是企业主动投入使员工价值提升的过程。人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业的作用是决定性的。从知识角度来看,现代科学技术的发展导致知识快速更新,一个刚进入企业的大学生,5年以后,其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此,企业的各种培训,对于企业的长远发展起着至关重要的作用。随着知识经济的到来,对于现代企业,竞争实质上是对各种资源的竞争,但最终应归结到人力资源的竞争,因为人是最为重要的资本没有人什么也干不成造就学习型组织是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能,是强化企业竞争力的必由之路。在经济危机过程中,企业即使优化调整了人才配置,人力仍很可能会出现富余,这时,企业可以把脱产培训当作蓄水池,针对企业在前期运营过程中暴露出的薄弱环节,对员工加强关键技能的培训。这样可以进一步凝聚士气,巩固和扩大员工的技术优势,从而在人力资源方面提升竞争力。

二、注重经济危机下的品牌经营

品牌是企业和产品的象征代表。品牌就是告诉人们企业将成为什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。一个美好的品牌能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。可见,品牌关键是要有自己的特点与个性。品牌战略,是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的,围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。一个企业拥有品牌,既证明其经济实力和市场地位,也反映其持续发展力的大小。

首先,企业必须坚定地实施自主品牌战略。实施自主品牌战略,就是把打开市场的钥匙掌握在自己手中。金融危机风声刚至,东南沿海许多玩具、服装等代工企业就在一夜之间倒闭。因为他们长期贴牌生产,几乎没有自己的品牌,所代工的欧美品牌一旦陷入困境,自己也难免池鱼之灾。近年来,一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器,取得了竞争优势并逐渐发展壮大。自主品牌战略的本质是塑造出企业的核心专长,从而确保企业的长远发展。企业要创名牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用,不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益,而且有利于企业进行广告宣传,扩大事业领域。一个企业拥有品牌,说明了其产品是在经历了市场的大浪淘沙后幸存的品质保证,它经过检验并得到消费者普遍认同和一致好评。这次金融危机所暴露出来的我国企业在自有品牌上的弱势,值得我们深思反省。

其次,企业要注意不断增加品牌的含金量。当前的品牌发展,与现代的物品相对丰富、市场竞争日趋激烈、产品同质化现象越来越普遍,有着密切的关系。人们对品牌的倚重与社会进步和生活节奏加快有关。名牌往往意味着更高的价格,但一般情形下质量和相关服务较好,令人放心。当消费者在市场上看到众多不甚了解的商品时,只有选择品牌,才是最安心的。所以品牌是企业的财富之源。可是,因为激烈竞争,品牌建设也是不进则退。所以,企业的品牌经营需要持续的呵护和投入。

三、搞好经济危机下的产品开发

自从工业革命以来,全球性的经济危机都是生产过剩下的有效需要不足引起的。这时产品间的竞争也变得更为残酷激烈,所以在产品精度、深度和广度上的开发也非常重要。

首先,要加速产品研发。产品创新,是企业的核心能力之一。同质化越严重的产品,在市场上的可替代性越强,彼此间的竞争也更激烈,而高精尖产品则因为供应者少,有着相对更为广阔的市场空间。在经济危机下,可以把原来用于扩大规模的投入更多地转到产品升级换代的研发上面,尽快与同类产品拉开距离,避免陷于低端市场的苦战。

其次,要注意产业链的延伸。发展中国家往往集中于其中的生产环节。可是在当代的国际分工中,生产阶段的利润在日渐压缩,设计、销售以及售后服务方面的利润分配在增加。所以我国企业也应该注意加强向产业链前后两端的延伸,控制自己产品的技术设计以及市场销售网络和客户群,从而提升市场竞争力。另外,要注意利用国际经济低迷之机拓展海外原料与生产基地。目前国际资产价格下降,我国企业应抓住生产要素价格大幅下降的时机,加强与自身产业链相关产品技术和资源的海外并购,以此确立自己的长远优势。

最后,企业产品的开发也要时刻紧扣我国的国情。为了应对金融危机,我国政府近期密集出台了各种相关政策,在大幅增加国家投资四万亿元人民币的基础上,还推出汽车、钢铁、纺织、装备制造等十大产业振兴规划。企业也应加强相关产业政策分析,找准自己的切入点,从而最大限度地利用好国家的优惠政策。

总之,我国企业要辩证地看待和分析当前的金融危机及其影响,在看到危局的同时,也要看到其中的机会。经风雨才能见彩虹,在考验面前实施科学的人才管理、品牌经营以及产品开发战略,我国企业完全可以克服危机带来的不利影响并利用这个机会加强后劲为企业的长远发展打下更坚实的基础。

摘要：在国际金融危机对我国经济影响不断加深之际,我国企业的发展既面临压力,也存在机遇。坚持以人才管理、品牌经营和产品开发为核心的现代企业发展战略,有助于我国企业在考验面前站稳脚跟、练好内功,为在下一个经济增长周期的更快发展打下坚实基础。

关键词：金融危机,现代企业,发展战略

参考文献