现代企业危机管理研究

现代企业危机管理研究（共12篇）

现代企业危机管理研究 篇1

摘要：随着市场经济的发展, 企业的经营越来越多的受到社会公众的影响。从企业形象谈起, 对企业公关危机的处理和危机处理得相关步骤进行了探讨。

关键词：危机,企业形象,现代企业

1 引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失, 甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛, 掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产, 让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区, 那就是:组织形象是一种储备, 储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关, 知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是, 我认为, 越是知名企业, 越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里, 经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高, 美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差, 此时企业美誉度最差, 但是知名度却很高, 属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现, 当企业处于B区域时, 也就是高知名度、高美誉度的区域, 企业如果经营不慎, 突发事件导致企业美誉度下降, 那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机, 由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源, 而康师傅有无法解释优质水源的来历, 导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此, 现代企业一定要重视危机管理, 同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2 危机管理相关理论

2.1 危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头, 如何利用企业自身原有的影响力, 发挥公共关系人员的能动性, 帮助企业渡过难关, 重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下, 根据危机管理计划, 对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2 危机管理的流程

这样我们发现, 危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分: (1) 预测、监督 (危机发生前) ; (2) 控制、协调 (危机发生后) 。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入, 帮助企业摆脱危机, 重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话, 往往效果很差, 甚至企业也会陷入破产的境地。

3 危机管理的方法

3.1 案例分析

那么, 如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子·世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。” (庞) 暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善, 中兄次之, 扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神, 未有形而除之, 故名不出于家。中兄治病, 其在毫毛, 故名不出于闾。若扁鹊者, 镵血脉, 投毒药, 副肌肤, 闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术, 到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高, 二哥排第二, 我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢 (为什么你最出名) ’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情, 在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因, 因此他的名气仅限于我们家里, 无法传出去。我二哥给人治病, 在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病, 而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病, 在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等, 是治病于病情危重的时候, 人们都看到起死回生, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然, 如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”, 即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此, 危机管理的重点就应该放在预防和监督上, 要建立起完善的危机预警系统。

3.2 危机预防系统的构建

(1) 组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们, 成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息, 对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层, 督导相关企业部门解决问题。

(2) 对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率, 危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:

企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:

由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:

由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3) 进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集, 编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训, 帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练, 帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4 结论

在现代的信息社会里, 企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注, 如何降低企业的经营风险, 防止企业出现危机事件, 需要我们更多的关注危机管理, 真正做到早发现、早预防、早处理, 把危机扼杀在萌芽状态中。

参考文献

[1]赵敏, 韩英, 司孟月.公共关系学[M].北京:航空工业出版社, 2008.

现代企业危机管理研究 篇2

文／杨铁光

企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。

一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。

二、危机管理的意义

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。

物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。

三、危机产生的征兆

危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。

四、危机的意识

物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。

五、构建灵敏的危机预警系统

所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。

六、危机的处理策略

危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。

七、变危机为转机

危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。

当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。

内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。

关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育

为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。

物业服务企业危机管理理论

（一）危机及危机管理

“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。

（二）物业服务企业的危机管理能力概念

物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。

结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。

物业服务企业危机管理能力培育的必要性

在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。

物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。

激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。

所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。

物业企业培育和提升危机管理能力的途径

（一）树立正确的危机管理意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。

（二）构建危机管理体系

英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。

（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育

危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。

参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006

物业管理中的危机公关

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。

文/郑明龙

在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。

物业管理危机的特征

物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。

突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。

危机公关的意义

危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。

在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。

对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。

在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。

物业管理风险回避与危机管理案例实操

课题大纲

—— 实战性物业管理培训专家 汪英武

【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？

【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。

【对象】

1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；

2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；

3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；

4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；

【课程内容】

一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件

二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理

三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险

四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施

2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订

3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责

4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施

5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释

6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行

7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制

8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施

9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤

10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行

电力企业危机及其管理策略研究 篇3

关键词：企业危机；电力；管理

企业在其生产、经营和管理过程中有时会遭遇突发事件带来的企业危机。从小处着眼，危机可能会危害企业正常的生产、工作与生活秩序；从大处着眼，则可能会关系到企业的生死存亡，甚至产生严重的外部负效应，影响社会的繁荣和稳定。电力工业作为国民经济的基础产业，其所提供的电能质量。直接关系到国家的政治稳定、经济发展和人民生活。电力生产、传输、使用的一体化和瞬间性，决定了电力企业危机管理的重要性和紧迫性。

一、电力企业危机概述及分类

一般来说，危机与科技、政治、组织文化和制度等各种因素有关系。对危机的定义是从字面上的危险加上机会来表达。这里所指的机会，不是指可获得额外更多的利益，而是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不利效应。其中的关键点就在于如何运用智慧，化险为夷。

根据危机处理分析的经验发现，企业出现危机，常是在经营顺利的时候，因为此时容易忽视潜在的危机和可能发生的逆转，更容易被眼前的利益和局部的胜利所迷惑。研究者们发现影响危机的因素主要有：企业内部条件和外部环境的交互作用，越来越复杂的高风险的科技和组织结构问题，尤其是僵化的组织结构和组织文化“限制”了决策者对问题的理解，而制度的刚性影响管理者对于危机和风险的看法。

对电力企业来说，其企业危机通常表现为以下几个方面：

（1）电网运行的失稳从而导致电网瘫痪或局部的大面积停电，殃及社会安全和经济损失；

（2）电力事故造成电力主设备的损坏，影响正常发电、供电；

（3）不可抗力因素或人为原因造成人身的伤害；

（4）不论何种原因造成的重污染物的泄放。

传统的电力行业被认为是资金密集型、技术密集型和人才密集型行业。随着科学技术的不断发展，电力行业面临的企业危机也越来越复杂，从各种自然灾害到人因失误，从设备故障到组织管理风险，如何冷静地面对和应对风险是摆在我们面前的巨大挑战。

二、电力企业危机的预警及管理

（一）建立企业危机预警机制

企业的危机很多都来自于突发事件。突然发生的、无章可循的、首次出现的事件，如地震、火灾、洪灾、瘟疫横行、战争爆发、政策变更、关键人物离职、通信中断、计算机和网络病毒等。某些情况下，一些看似平常的事件（如一般性的客户纠纷），如果处置不及时或处置不当，也会演变为突发事件。突发事件可能来自于自然，也可能来自于社会。突发事件可能导致的后果往往是难以估量的。因此，我们不仅要有竞争观念，也要有危机观念，要从理论的高度分析危机的产生，研究企业危机的成因，以便建立切实可行的危机管理机制。危机预警与应急是电力企业安全生产风险管理的重要内容之一。在识别出危险有害因素、完成风险评估后，应建立危机预警指标，在生产过程中的各种危险接近预警指标、发生安全生产危机时，要采取相应的干预措施，避免生产事故的发生；或者通过危机预警指标的监测，判断可能即将发生的事故或灾害，采取干预措施，尽量减缓事故或灾害的发生，尽量减少事故或灾害的损失，同时做好应急救援准备，为科学、及时地应急救援提供依据。危机预警系统需要运用经济学、管理学、安全系统科学、减灾防灾科学等多学科理论和方法，将危机预警管理理论应用于安全生产风险管理中。通过建立相应的预警方法和預警干预组织体系，对安全生产风险及其可能导致事故的因素进行监测、诊断、预先干预，正确区分安全生产系统的不安全状态和安全状态，使得安全生产系统具有“报警”和“免疫”能力。

（二）制定高效的企业管理危机管理

Pearson和Clair提出，有效管理危机的方法涉及关键的利益相关者的反应和相互影响，进而影响个人和组织的决策。它涉及针对恢复的行为和情感上的回应，以及个人和组织对方案的再调整。应把危机管理责任落实到危机管理团队，只有当组织与利益相关者建立联盟，能直接、快速、准确地共享信息，取得协同效用时，管理危机才是高效的。

这就是说，危机阶段的高效的管理是对危机的反应和应对速度。①对危机初步影响的分析，以确认危机。确定危机的真实状态以及现实影响并采取反应措施，启动预案，分析危机来源、机理和演化趋势，特别要分析企业受到影响的关键流程和关键因素，进而获得危机影响企业整体情况。②启动预案机制。这是根据危机初步影响分析进行决策的结果，实际上一个信息决策的过程。③组建具体危机管理机构。企业的危机管理团队一般分为两种：一种是常设性的危机管理机构，另一种是按照现实危机项目管理要求设置的临时管理机构，现在大多数企业采用的是两者结合。实质上，这是一个信息管理机制的问题。④制定和实施危机应对策略和具体措施。危机应对策略和具体措施应满足普遍性和意见一致性要求，涉及危机情境评估、危机指挥和协调、危机沟通等。

（三）杜绝安全危机

电力生产多年来的实践证明，违章是安全最大的敌人。各类重大事故都是由于违章而造成的，违章操作是各类事故的祸根。全面推行差错管理，要从源头抓违章，加大对违章行为的考核力度，坚决杜绝各种违章行为，以“零差错”确保“零违章”。

大量的事故表明人为事故的发生均有其前兆，其中之一就是差错，而差错的发生又与人际交流、领导决策、工作负荷分配以及工艺不合理制度漏洞等因素有关，因而消灭差错或大量减少差错将是安全工作的一项基础工作。

参考文献：

[1] 戴俊良主编.新编电力工作实务全书 第三卷[M].企业管理出版社，2006年03月第1版.

现代企业危机管理研究 篇4

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

现代企业危机管理研究 篇5

[摘要] 在错综复杂的市场经济环境中，企业时刻面临着各种危机。面对危机，企业在处理过程中又存在许多问题，如危机意识薄弱、危机预警机制不健全、沟通渠道不畅等。本文针对这些问题提出了具体的解决方案，给企业管理者以参考。

[关键词] 危机管理

存在的问题

解决方法

在市场经济条件下和经济全球化的大潮中，企业内外部环境在任何时候都是错综复杂、变化莫测的。企业内部由于决策失误、管理不善、人才流失等的影响，企业外部由于政策法规、社会环境、经济等的变化，都可能引发企业危机。而一旦危机发生后，企业往往面临着来自各方面的压力：受害者的指责、新闻媒体的热炒、上级管理部门的追查、社会公众的关注等等。

面对危机的突袭，必须导入企业危机管理。企业危机管理是指企业为避免或减轻危机产生的可能和危害，并保证企业处于正常运营状态，从而进行有组织、有计划的学习、制定和实施一系列管理措施和应对措施的过程。当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的结果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反，不成功的危机处理，则会将企业置于极其不利的位置，以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损。因此，增强危机管理意识，采取正确的危机管理策略，对保证企业健康发展十分必要。而要制定正确的应对策略，首先必须认真分析企业危机管理中存在的问题。

一、我国企业危机管理存在的问题

1、管理人员危机意识薄弱

2005年，《职业》杂志对我国企业的中层管理人员进行了一次“危机管理调查”，结果显示，50.4%的被调查者没有听说过“危机管理”这个词，25.07%的人对危机管理不清楚，另外还有24.53%的人则根本没有危机的概念。与此同时，零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》也显示，72.7%的调查对象属于低危机识别能力者，9.4%的被访者属于中等危机识别能力者，而仅有18.8%属于高危机识别能力者。在中国绝大多数企业没有提供危机管理的专业培训，这些都直接造成了我国企业在危机来临之时应对不利。

2、缺乏完善的危机预警机制

危机管理是个系统过程，它包括危机预防、危机处理和危机后的总结。危机预防是指企业对危机隐患及其发展所做的监测、诊断和预防的一种危机管理活动。智者千虑，必有一失，企业危机管理体系中预防危机则显得尤为重要。但是仍有很多企业认为“所谓危机管理指的就是危机发生之后如何对危机事件进行管理”，相当多的企业没有有效的危机应对管理机制、危机反应机制、应对计划，也没有危机预警、危机演习、沟通及必要的人、财、物应对方案，一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机，造成很多不必要的浪费，且收效甚微，给企业造成很大的损失。

3、对内、对外危机沟通渠道不畅，手段不当

在危机管理中，沟通是至关重要的环节。当企业陷入危机时，如果没有恰当的沟通，企业决策者就无法获取事件的有关信息，无法评估危机及其影响程度，无法制定有效的行动计划，而与危机有牵连的人及相关组织，可能会因无法获取正确的信息而产生出种种传闻或猜测，从而带来更大的危机。

危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。危机沟通可以降低危机对企业的冲击，可化危机为转机。尽管沟通如此有效，但在现实情况中，却常被误用和冷落，主要表现在两个方面：第一，对新闻媒体未做到及时沟通，往往言而无信，不能以诚相待或者只做表面文章，逃避责任，没有畅通的沟通渠道，使得信息在沟通中失真，严重影响危机沟通的效果。第二，对企业内部的员工，只报喜不报忧，隐瞒事实真相，说裁员就裁员，缺乏与员工的真诚沟通。

二、有效进行危机管理的对策

1、防微杜渐，思想上树立强烈的危机意识

对于企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观，未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工在激烈的市场竞争中充满危机感，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。

危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。有些危机是源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累，因此，应在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给与足够的重视，并对其可能造成的危害形成正确认识，对危机的苗头高度警惕，及时采取有效措施解决经营中的不安全隐患。

2、建立完善的危机管理机制

随着经济全球化的进展，我国企业面临的市场竞争形势日趋激烈，企业所处的生存环境更为复杂，因此，企业必须充分利用国内外先进理念、方法和技术创新企业危机管理的内部组织机制、预警机制和外部公关机制，以提升企业预防和化解危机、变危机为商机的能力。

从总体上看，企业危机管理组织机构必须系统化，做到协同作战并且行动迅速、配合默契、职责明确。从机构设置上看，仅仅局限于传统的生产、销售、财务、人事等部门已不适应市场经济的要求，作为现代企业，有必要增设企业危机管理部门，调查预测企业危机，制定危机管理方案，增强企业预防、处理危机的能力。在此基础上，无论在危机预防时期，还是在危机处理阶段，企业危机管理机构的专业化要求都应很高，而且危机管理组织机制应建立在规范化和科学化的基础之上，使得危机管理机构层次明了，各级、各类组织机构的责、权、利明确。

预防是解决危机的最好方法。企业危机预警机制致力于从根本上防止危机的形成、暴发，是一种对企业危机进行超前管理的系统。预防危机必须建立高度灵敏的信息监测系统，随时搜集各方信息资源，及时反馈信息，把隐患消灭在萌芽状态。因此，建立完善的危机预防监测系统需要做好以下几个方面：第一，设立危机预警线。企业应根据自身发展条件及外部市场环境，制定一条明晰的警戒线，并配以相关的警戒指标，确定在什么范围内企业运作属于正常，一旦超出这一限定的范围，就属于危机状态。第二，成立危机预防小组。全面清晰地统揽全局，在“安”中透视出潜藏着的“危”，处理预防危机的相关事务，灵活制定出决策和计划。

在企业生产经营高度社会化的现代市场经济条件下，企业危机事件大多作为一种公共事件出现在公众的视野中，企业处理危机的任何行动和举措，都会受到社会公众的审视。企业危机处理的过程，实际上也是企业危机公关的过程，企业如果在危机公关方面采取的措施失当，将失去公众的信任和支持，使企业形象和信誉受到致命打击，甚至危及生存。因此，建立和完善危机公关机制显得尤为必要。

3、有效沟通是走出危机的法宝

沟通在管理的任何时候都十分重要，缺乏良好的沟通，任何的管理行为都无法有效地实施。尤其是在危机的情景下，由于危机的破坏性和时间紧迫性，更需要人们之间的团结合作，以共度难关，快速而准确的沟通就显得更为重要了。

构建有效的沟通架构，企业管理者应该处理好以下几方面的工作：（1）建立有利于沟通的组织文化。组织文化是组织与组织成员间的不成文的契约。组织中需要大量的契约来说明组织与组织成员间的责任和义务以及组织成员如何进行有效的合作。组织文化应鼓励成员创新，因为创新需要与人交流，吸收他人的观点，或者与他人合作才能成功；另外，组织文化不要过于强调权威的作用，从而加强成员间的交流，在既合作又竞争的文化氛围中进行有效的沟通，才能尽早地发现和妥善地处理危机。

（2）与利益相关者有效沟通。一是与顾客沟通。与顾客沟通是企业危机中最常见最重要的沟通。很多企业认为不能让顾客知道危机，否则就可能失去这些顾客，这是完全错误的想法。如果顾客能从你这里获得有关危机的信息，不仅表现了对顾客的尊重，还会有意识地引导顾客少受流言蜚语的影响。与顾客沟通时还要清楚地表达十分感谢顾客以往的支持，并希望继续得到他们的支持。与顾客沟通的方式有很多种，其中最重要的是开设顾客服务热线来解答顾客的疑问。二是与新闻媒体的沟通。危机是由媒体造成的，同样可以利用媒体来化解。主要应做好以下两点：第一，与媒体建立良好的关系。一个得不到新闻界信任和好感的企业，是不可能有大发展的，因此，应与媒体的工作人员保持经常性的接触，建立良好的工作关系和融洽的人际关系。第二，利用媒体，快速、及时化解不利报道。当出现错误的报道时，要采取正确的公关措施，迅速行动，对记者开放企业，实地参观，加强宣传攻势，借记者之口挽回声誉损失。三是与内部员工沟通。危机爆发时，应告诉员工真相，通过内部沟通，让员工及时、充分了解危机情况和企业整体状况以稳定军心，保持员工乐观、积极和忠诚的态度，关心员工切身利益，对员工进行物质和精神补偿，以使员工空前团结，与企业共患难同命运。

现代企业危机管理研究 篇6

人力资源危机管理是指企业人才安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动,防患于未然,将其带来的损失降到最低程度。人力资源危机管理要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响,指定并实施消除不良影响的人力资源管理措施,从而保证企业人才队伍的稳定。

二、 民营科技企业人力资源危机管理的必要性

(一)民营科技企业自身特点的要求

与其他企业相比,民营科技企业有三个方面的显著特点:一是智力、人才密集度高;二是研究开发密集度高;三是创新密度高。民营科技企业要发展,就必须不断投入新技术和新知识,开发新产品。以上特点虽然决定了民营科技企业发展具有强大的生命力,但也预示着它比其他企业面临更多的危机。

(二)应对国际化竞争日趋激烈的需要

加入WTO以后,我国经济全面融入世界经济体系,国内市场国际化的趋势愈加明显,民营科技企业不仅要同国内企业展开人才竞争,还要同国外企业展开较量。随着企业间竞争的加强,民营科技企业在发展过程中面临的人力资源危机也会愈演愈烈,这将对其发展构成严重的威胁。只有增强危机管理意识,切实加强人力资源危机管理,才能在竞争中立于不败之地。

(三)民营科技企业可持续发展的需要

人力资源是民营科技企业持续发展的动力。著名的管理大师彼得·德鲁克曾指出:“企业只有一项真正的资源:人”。汤姆·彼得斯也曾说过:“企业或事业唯一真正的资源是人”。人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其他物化资源,从而实现企业的目标。但是,由于人才获取困难,人力资源的短缺制约着企业的发展。所以,

要推动企业可持续健康发展,就必须实施和加强人力资源危机管理。

三、民营科技企业人力资源危机的形成机理

(一)人力资源管理观念落后

民营科技企业的创业者大多重视资金和市场,缺乏人力资源管理观念,人力资源管理的基本观点是建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营科技企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

(二)人力资源管理制度缺陷

民营科技企业的管理采用的是家族式的和宗法式的管理模式,企业内部缺乏完善有效的激励机制。许多高级管理人员的报酬结构设计不合理,和一般员工差不多,而且还存在着任意克扣工资奖金,承诺的奖励不兑现等情况,一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时,就会重新选择新的企业,甚至还会出卖企业利益。

(三)人力资源的流失严重

虽然企业人员有合理的流动是正常的现象,也是必要的,但当前民营科技企业员工流动存在不合理性,员工高比例流动,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且又增加了企业人力重置成本,影响了工作的连续性、工作质量和在职员工的稳定性、效忠心,如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

四、民营科技企业人力资源危机管理机制

(一)危机防范

1、树立现代人力资源管理观念

民营科技企业必须向家族制开刀,让不具备管理才能的家属或亲属让位,唯才是用,让人才在企业管理中发挥应有的作用。企业要树立现代人力资源管理观念,“以人为本”充分发挥人力资源的积极性、主动性和创造性。企业要转变观念,强化人才意识,注重尊重、爱护培养和激励人才,提高人才的工作满意度,增强人才与工作的相互适应性,实现人才发展与企业发展的双赢。

2、加强制度创新

民营科技企业要打破家族式的管理模式,加强制度创新。首先可以在企业内部建立职工入股制度,鼓励员工以资金或自身的人力资本入股,使人才与企业利益共享。其次,要合理确定人才的薪酬结构,使员工收入和其对企业的贡献结合起来,对做出突出贡献的要加大奖励力度。再次,注意把物质激励和精神激励结合起来。最后,奖罚并举,提高人才的责任意识,促使人才释放最大能量。

3、建设企业文化

民营科技企业必须摆脱其家族情节的文化因素在企业中的影响,创造和谐的文化环境增强企业的凝聚力。通过优秀企业文化的塑造,潜移默化的增强对员工的号召力和吸引力;通过企业共同价值观的构建,培养一种良好的人际关系和工作氛围,员工在共同价值观的约束下,自主管理,自觉努力工作,增强员工对企业的归属感。

4、建立人才流失的危机预警管理系统

人才流失的危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断,并做出警示和调控的管理活动。其目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题,从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

(二)危机处理

信息系统。信息系统主要负责对外工作,由信息整合部、信息交流部和咨询管理部组成。信息整合部负责收集、整理和评估鉴定信息;信息交流部负责应付公众、媒体、利益团体等公众;咨询管理部负责分析危机的影响,提出改善的建议,并及时向企业高层报告。

决策系统。决策系统由人力资源危机管理者统帅,负责处理危机的全面工作,他必须有足够的权威进行决策,一般由企业的经营决策层担任。

运作系统。运作系统由部门联络部和实战部组成,部门联络部负责公司内部受影响的部门与不受影响的部门,是正常经营地区与受危机影响地区的联络纽带;而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反映策略和计划,并通过专业知识来实施这些计划。

(三)危机总结

危机总结是整个危机管理的最后环节,一般可分为三个步骤:(1)调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。(3)整改。对危机管理中存在的各种问题综合归类,分别提出整改措施,并责成有关部门逐项落实。

论现代企业的危机管理 篇7

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

[3]Simon A Booth.Crisis Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

现代企业危机管理方法浅析 篇8

企业经营环境指与企业有关的各种外部因素, 包括市场因素以及对商品市场发生间接影响的其他因素。市场因素如:同类或代用产品的数量、质量、价格, 用户对商品需求变化趋势等。其他因素如:社会环境、经济环境、技术环境、政治环境等。

现代企业的行业内竞争愈来愈激烈, 行业集中度不断提高, 竞争力量不断变化, 企业取得成功的关键因素也在不断变化, 传统行业的利润率在逐渐下降, 新兴行业的利润率逐渐上升。这些因素处于千变万化之中, 对企业的发展构成威胁。企业管理人员要根据经营环境的不断变化, 做好危机预防工作。

企业首先要根据自身特点, 在分析经营环境的基础上, 及时捕捉信号加以分析处理, 将所有可能的突发危机事件列举出来, 逐一分析其发生的几率, 预测可能的后果。其次要评估应对可能发生危机所需要的花费, 并做出费用预算安排。然后针对可能发生的危机进行模拟演练和防控, 并制定相应的危机预案, 企业面临的主要危机有行业危机、产品危机、经营决策危机、能源资源危机、安全危机、财务危机等。企业要正确防范各种危机和阻力, 努力将各种危机消灭在萌芽状态。

二、因企制宜, 建立科学高效的危机管理制度

危机管理的过程是消除企业危机因素的系列活动, 企业必须建立危机管理制度, 以完善的制度保障危机管理活动有效运行。科学高效的危机管理制度应当包括组织保障、职责划分、方案制定、督查与改进等内容。第一、成立危机管理领导小组。组长应由企业主要负责人担任, 领导小组负责审批公司危机管理实施方案, 批准重大危机解决方案。第二、设立专业危机管理工作组。各工作组分别负责战略危机、财务危机、运营危机、市场危机、法律危机等专项危机的预防与应对。第三、制订实施方案。以确保危机预警、危机确认、危机控制与解决、危机转化流程的完整完善为目标, 以提高内控批准、内控责任、内控审计检查、内控考核评价、重大风险预警、法律顾问、重要岗位权力制衡等相关制度的执行质量为出发点, 有步骤有目标地制订阶段性实施方案。第四、开展督查与改进活动。危机管理要以重大事件、重大决策、重要业务流程为重点, 对解决方案的实施情况进行监督, 对危机管理的有效性进行检验, 对存在缺陷及时督促改进。可适当聘请有资质、信誉好、危机管理能力强的中介机构对公司危机管理工作进行评价, 并出具评估和建议专项报告, 逐步建立公司动态的自我运行、自我完善、自我提升的危机管理平台, 形成危机管理长效机制。

三、关注并研究危机, 加强企业危机过程管理

对企业领导者、管理人员及危机管理小组成员进行危机培训, 通过典型案例分析、理论研讨、专题培训、实践学习等多种形式, 使关键管理人员熟悉国家法律法规要求以及行业规范, 能够运用知识分析本企业危机管理现状。通过关注并研究危机, 采取定性与定量相结合的方法, 把握危机发展规律。将企业危机管理制度落实到位, 及时查找企业各管理环节与运作过程中的潜在危机, 促进企业危机管理水平不断提升。

企业投资管理环节。因投资不当造成投产企业经营管理效益不好或投资资本下跌, 企业在项目投资前, 一定要组织各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证, 不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺, 也不能作差额担保和许诺固定回报率。

经济合同管理环节。企业在履行经济合同过程中, 对方违反合同规定或遇到不可抗力影响, 给本企业会造成经济损失。企业在合同签订后还应密切注视其执行情况, 要有远见地处理随时发生的变化。

产品市场管理环节。企业因市场变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。企业要防范产品价格变动、产品质量不稳定及同行竞争等问题带来的客户流失危机, 加强市场实时管控。

存货管理环节。因价格变动或过时、自然损耗等损失引起企业存货价值减少。企业应及时清理积压存货, 生产时要控制投入, 控制采购, 按时产出, 加强保管。

债务管理环节。企业举债不当或举债后资金使用不当会导致企业遭受损失。为了避免企业资不抵债, 应控制负债比率。许多企业因股东投资强度不够, 便以举债方式扩大生产经营, 结果提高了资产负债率, 造成资金周转不灵, 影响正常地还本付息, 最终导致企业资不抵债而破产。

担保管理环节。企业为其他企业的贷款提供担保, 最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务, 严格审批手续, 一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。

四、迅速反应, 应对突发危机

企业面对危机时, 应该以社会公众和消费者利益为重, 迅速做出适当反应, 及时采取补救措施, 并主动地、有意识地以该事件为契机, 变坏事为好事, 因势利导, 借题发挥。

虽然并非所有企业危机管理的程度相同, 但处理这些事件有一定的原则。

快速反应原则。遇到突发危机, 企业最高领导层及全体员工必须在最短时间内做出反应, 不能回避、拖延。在第一时间公布危机确认信息和拟采取的应对措施。如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。

信息应用原则。企业要充分利用多种媒体, 建立高效的信息反馈系统, 有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息, 及时采取补救措施。互联网的存在使信息传播的透明度和速度提高, 任何事情都可能在瞬间被传播到全世界。所以企业必须将互联网作为起点, 通过博客直接接触到顾客, 处于危机中的企业采用这个方法能够更加有效地传达信息, 传统的媒体会紧随其后。企业还必须持续对所有新闻来源进行监控, 要配合政府及行业主管部门, 并获得支持;要防范化解来自竞争对手和债权人的压力。

诚信形象原则。诚信形象是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失, 甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。某些企业未真正意识到顾客的惊人价值, 仅着眼于这些事件并感到惊慌, 最终错失了新的机遇。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害, 企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意, 并且给受害者相应的物质补偿。恢复声誉的关键点就在于道歉必须是真诚可信的。如果道歉不够真诚, 并且没有提出解决方案的话, 该道歉不会起到效果。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回, 立即改进企业的产品或服务, 赢得消费者的信任, 维护企业的诚信形象。

企业领导重视与参与原则。企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门, 对外不仅需要与政府与媒体打交道, 还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调, 很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。

参考文献

[1]劳伦斯.巴顿.危机管理[M].北京.东方出版社, 2009.

现代企业危机管理研究 篇9

一、风险与危机管理的逻辑框架

首先，应当理清风险管理和危机管理的关系，明确各自的边界和交叉，构建风险—危机—风险管理—危机管理的整体框架(如图1所示)。根据风险在“风险—危机”逻辑线路中的地位，从危机管理的视角来组织风险部分的知识点，并合理设计课程教学内容，通过资料调研和内部讨论明确教学的重点和难点，形成教学大纲。

二、教学内容要点探讨

（一）基本概念

首先必须界定什么是风险?什么是危机?风险和危机的区别和联系是什么。风险是因为各种内外部原因给企业各项利益带来损害的可能性，危机是因为各种原因给企业造成重大损失的可能性。风险与危机之间的区别在于对企业危害的大小不同，发展演化过程不同，形成原因不同，范围不同。两者之间也有着联系，即危机都是由风险转化而来，危机的早期都表现为风险。在教学上应当阐述危机的特点和层次，危机管理的主体和客体，并通过课堂案例讨论和课后思考来加深对这些关键问题的理解。

（二）风险与危机管理的基本理论

1. 企业危机产生和演化规律。

如果能够掌握企业危机产生和发展演化的规律，无疑能够有效防范企业危机的产生和控制危机造成的损失。这可以从企业危机产生的各个环节，企业的规模和危机演化的阶段来把握企业危机的规律，结合案例分析进行教学。借鉴已有成熟观点，企业危机演化的阶段可以分为风险酝酿期、风险发展期、风险扩大期和危机爆发期，应当围绕每个阶段的特点组织教学内容，结合现实案例客观描述危机发展的周期和过程，使得学生了解企业危机发展的特点。

2. 企业危机的根源。

企业危机的根源可以从企业内部和企业外部两个角度展开，只有明确了企业危机的形成机理，才能从根本上提出解决问题的方案。这可以从规模化、多元化、融资行为、运营模式、违法违规行为、领导素质、核心团队、管理体系、政策变化、经营环境变化等方面挖掘企业危机的原因，每种原因都可辅以实际案例。

3.危机管理的原则和法则。

俗话说，万变不离其宗。企业危机管理也有一些原则可以遵守，企业危机管理原则是企业在风险防范和危机管理过程中必须遵循的规则，规范和框架性、总体性的要求。在这些要求指引下，企业在危机管理过程中就不会犯大的错误，就可以结合企业自身情况进行个性化设计。通过总结危机管理的原则可以方便不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业进行危机管理。在总结危机管理的原则时要兼顾全面性、系统性和实用性。

（三）风险与危机管理的基本方法

风险与危机管理的方法是本课程的重点内容，主要包括几个互相联系、层次递进的方面：

1.风险评估。

企业的风险管理应该从识别和确定风险开始。为了更好地解决问题, 首先必须要发现问题。这部分主要阐述危机管理中风险评估的有关理论, 流程和方法。参照国内外风险评估程序, 可以按照五个步骤来介绍风险评估:风险识别、风险调查与诊断、风险确定、风险量化、撰写风险评估报告。 (1) 风险的识别, 按管理的对象、风险产生原因、企业的经营管理行为、管理自身过程、企业风险与行业风险的关系、风险与危机的关系进行风险的划分。 (2) 企业风险调查的方法包括企业内部资料挖掘和外部资料挖掘。 (3) 企业风险确定是风险量化的基础, 主要的方法包括因果分析法、分类列举法、案例分析法、排除法、类推法。风险确定有三个步骤:企业风险的分类汇总、企业风险的合并与拆分、企业风险的排序。 (4) 风险量化的方法主要有指标量化法、风险信号列举法、专家法。

2. 风险防范的前期准备。

在经过科学评估并明确了企业面临的各种风险后，为了更好地防范和化解风险，在风险发生或者扩大之前需要进行各种准备工作，以达到防患于未然，事半功倍的目的。根据风险管理的基本原则，风险防范的准备可从四个方面入手：舆论准备;组织和人员准备;人脉关系网络的储备;外部服务机构的储备利用等。

3. 风险的防范。

风险转化为危机有一个较长的发展演化和累积的过程，因此企业有足够的时间制定应对策略，建立防范体系。风险防范的过程是企业采用各种方式，调动各种资源来预防风险产生，预见风险发生的过程，是将风险消灭在萌芽状态的过程，也是企业制定策略，整合内外部资源加强内部管理的过程。风险防范包括三个体系：风险的防范体系、风险的预警体系、风险处理的措施体系。风险防范的总体思路包括四个方面：建立内部控制制度、建立风险预警体系、建立风险防范预案、进行危机防范的日常训练。企业风险虽然无处不在，但是并非所有的风险都可以导致危机。因此，在教学中必须找到一些在实践中常见的，有可能转化为危机的风险。比如资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险，应当针对这些企业共性风险介绍风险防范的策略与技巧。

4. 危机处理。

在介绍了风险相关知识之后，应该从风险的角度来论述危机应对方法。危机处理即风险和危机管理部门采取各类风险处置预案，整合内外部资源降低损失的过程。总体来说，危机处理阶段有四类可以采取的措施：各种危机处理预案的采取、危机公关、媒体管理、法律援助。主要内容是围绕资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险阐述具体的危机处理方式和策略。

5. 后危机管理。

后危机管理就是企业消除危机造成的各种影响，理顺各种关系，重塑企业形象的过程。后危机管理和危机处理是相互连贯的过程，为了教学的方便有必要把它们划分开来。重点教学内容包括后危机管理的内容，如危机的善后处理、危机管理经验或教训的总结、危机管理制度的完善、有关人员责任的追究、相关人员心理修复、企业形象或品牌的重塑。

参考文献

[1]周德文, 张建营, 张振宇.中小企业风险防范与危机管理[M].北京:中华工商联合出版社, 2009:5.

[2]佘升翔, 陈丽.风险与危机管理的教学融合[J].经济研究导刊, 2013, (1) :298.

[3]周永生.现代企业危机管理[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

[4]劳伦斯.巴顿.危机管理:一套无可取代的简易危机管理方案[M].许瀞予, 译.北京:东方出版社, 2009:10.

[5]杨皓.危机管理——后危机时代的八大管理策略[M].北京:台海出版社, 2012:3.

现代企业危机管理研究 篇10

1. 竞争情报

一般来说, 竞争情报的定义有以下几种不同的说法: (1) 从动态角度来看, 竞争情报可以是包括情报的收集、处理与分析在内的一整个操作流程; (2) 从静态角度来看, 竞争情报是上述过程的产品; (3) 从动、静态有机结合的角度来看, 竞争情报是流程与产品的结合体。

在笔者看来, 不论其定义如何, 竞争情报都在企业保持和扩大自身竞争优势过程中起到了十分重要的作用。对于竞争情报的不同定义实际上都在不同程度上概括出了竞争情报的特征与内容, 但若想使其定义能够被大多数人们所接受, 其特性就必须得到全面的涵盖。笔者眼中的竞争情报的定义为:企业在全面、准确、及时地对自身、竞争环境及竞争对手进行信息的收集工作的过程中同时进行信息分析、综合与评价, 最终得到的竞争对手所无法拥有的、对抗性较强的信息, 即为竞争情报。

2. 危机

所谓的危机指的是有可能对企业自身和企业的形象与声誉带来负面影响的事件。其主要包括了以下特点:备受关注、出人意料、发展迅猛、信息不灵、较易失控。企业危机极有可能影响到企业的声誉、资产、融资以及盈利, 若无法及时、有效地处理危机, 将会直接导致事业终止、企业破产、资产大幅度缩水等严重后果。

二、竞争情报与现代企业危机管理之间的关系

1. 竞争情报与危机管理的联系

从竞争情报与危机的概念中我们可以很明显地看出, 二者之间的关联性相对较强。现代企业的危机管理主要是指企业采用必要手段来对环境以及企业危机的原因与征兆进行监控、判断与分析, 并进一步对其进行有效的管理与控制。而竞争情报主要来自于企业对自身、竞争环境与竞争对手等信息的不间断系统性收集, 这对于辨别机遇与威胁、保持并强化市场竞争优势而言十分重要。

通过对二者定义的比对与探讨可以发现, 竞争情报本身就具有很强的对现代企业危机进行预警的功能, 通过合理运用竞争情报, 企业能够及时了解危机态势的实时发展情况, 并预先感知到危机的来临, 进而提出相应的解决措施, 最终大大降低危机发生的几率。

综上, 竞争情报可以说是对于竞争环境与对手的动态追踪, 因此能够在企业的危机预警与管理过程中扮演十分重要的角色。竞争情报和现代企业危机管理包括了制定、实施两部分, 对于企业的进一步生存与发展而言意义十分重大。

2. 竞争情报与危机管理的区别

(1) 竞争情报与危机管理的关注点有差异。前者更重视企业当前所处的竞争环境以及所要面对的竞争对手, 而对于企业自身的危机来说并不具备足够强的侦查与监测能力。后者的重心则更倾向于企业自身的生产、经营、销售、财务等方面, 对于其他企业和市场环境的监测水平较低。

(2) 竞争情报与危机管理的分析手段有差异。前者更多采用定性、或定性与定量相结合的分析模式, 具体来说包括SWOT、情景分析、信号分析、定标比超等多种手段。后者则更多使用如Z计分模型、单变量预警模型等定量分析方法。

对于大部分的传统企业来说, 其危机管理都是建立在对各项自身数据的分析与处理的基础上的。但是, 由于现如今市场经济的蓬勃发展和竞争环境的复杂多变, 过去的分析手段很难充分应对现在以及未来的发展趋势, 因此无法为企业提供针对竞争对手与竞争环境的预测与监控支持。这也就将竞争情报分析模式的选择问题摆在了企业管理层的面前, 只有尽快提出新的、可操作性较强的、更符合企业实际情况的竞争情报分析方法, 才能在企业的危机管理问题上达成令人满意的结果。

就现阶段而言, 信号分析、情景分析、战争游戏、SWOT分析是最为常见和高效的企业危机分析方法, 在对企业自身实际情况进行深入剖析之后, 结合外部的环境变化情况以及行业发展趋势, 可以为企业量身定制最适宜的企业危机管理方案。

3. 竞争情报与危机管理的互补性

与危机管理相比, 竞争情报对于企业的外部竞争对手与竞争环境的关注要更多, 而危机管理则更多的是从内部着手进行危机管理预警信号的挖掘, 所以二者实际上有着相当强的互补性。竞争情报负责外部、危机管理负责内部, 这就形成了一整套全面性较强、覆盖面极广的现代企业危机预警与管理体系, 通过二者各自优势的最大限度发挥, 构筑起卓越的互补关系。

竞争情报实际上是依附于危机管理工作的实时需求上的, 也是企业危机管理工作的重要工具, 二者是相互依赖、相互促进的关系。若没有竞争情报的支持, 企业危机管理工作将难以有效展开, 而若危机管理工作得不到足够的关注与重视, 竞争情报也就失去了其本身的意义和价值。

三、竞争情报与现代企业危机管理的契合分析

竞争情报与危机管理都可以分为制定、实施这两个环节, 其进程都是处于不断向前循环发展的状态中的, 对于企业的生存与发展十分关键, 而这也正是竞争情报与危机管理契合的重中之重。因为竞争情报更加贴合实际, 而危机管理工作需要站在一个更高的位置来从宏观上进行谋划, 因此应将前者作为后者的重要组成部分, 关于竞争情报的模式与手段的深入探索对危机管理工作而言能够产生十分正面和积极的影响。

1. 对外部竞争环境的关注

在当今时代, 市场愈发呈现出全球化、多元化的趋势, 能够对市场的发展施加影响的因素也更加复杂。企业若想在这样的环境中经受住考验并成功生存下来, 就必须对于本行业密切相关的外部竞争环境有着清晰、准确、全面的认识。而想做到这一点, 离不开对外部竞争环境的关注与监视。通过这一方式, 企业能够在第一时间发现看似不起眼的小事背后所潜藏的威胁与机遇, 并对可能会影响到企业自身的政策、法规有着清醒的判断。与竞争情报相同, 危机管理工作同样持“环境是一个开放的系统”的认识, 因此我们必须尽早发现竞争环境中的异常情况, 并迅速、冷静地采取措施来进行应对。

2. 对整个企业组织的考量

从最开始, 竞争情报就对企业预期目标的实现极为重视, 危机管理工作实际上也正是在针对可能会对整个企业组织造成干扰和影响的潜在危机。这也就意味着, 二者都需要站在整个企业的高度来对所有利益相关方的发展状况负责。

3. 具有突发性情况的持续过程

竞争情报的采集、分析与整理具有着较强的复杂性和持续性, 因此也需要对突发情况进行综合考量, 这在针对外部竞争环境的情报策略制定过程中体现得尤为明显, 必须及时引入应对突发情况的管理环节。通过对危机管理工作进行研究和探索我们能够发现, 企业高管对于诸如组织认同感等特定事物的看法存在着高度的一致性, 因此也就存在着对危机管理工作达成共识的可能。

4. 基于对竞争对手的解读

竞争情报的重心就在于对竞争对手的剖析, 其目的在于判断竞争对手的战略意图与目的所在, 同时预测和评估对手的反应以及优、劣势, 最终得出本企业自身的竞争战略。同时, 凭借对客户、供销商、公司联盟以及新兴企业等的关注与监视, 能够及时发现潜在的或新的有力竞争对手。

5. 基于对技术发展趋势的追踪

企业最基本的竞争无疑是产品竞争, 而产品竞争的基础必然是技术。只有充分依托技术, 企业才能更新产品、紧跟市场需求的脚步, 进而在面对竞争对手时保持优势, 直至击败他们。在知识经济时代, 企业竞争与发展的重心所在就是技术。而竞争情报凭借对技术动向与发展趋势的追踪分析, 能够提前预测新技术可能会对企业已有产品产生的冲击的大小, 进而帮助企业做到未雨绸缪, 以更自信的姿态应对市场的挑战。

6. 基于对相关法律法规变化的影响

国家级的法律法规对于企业都会产生或直接、或间接的影响。三星公司的故事就是很好的例子:一位三星工作人员偶然了解到, 因为韩国进口产品大多较为廉价, 美国将会关闭最后一家吉他厂。在得到这位工作人员所传达的消息之后, 三星竞争情报部门通过对美国历史文化的了解做出了这样的判断:吉他象征着美国自由、独立的精神, 美国人必然不愿意接受吉他的消失, 所以美国将会有很大的可能选择提升关税以遏制进口。在这一背景下, 三星公司赶在美国提高关税之前将大量的吉他运至美国, 并避免了公司利润的大幅受损。

7. 基于市场实际需要的变化情况

市场需要始终处于变化当中, 企业只有密切关注、及时追踪, 才能更好地适应市场行情变化, 才能第一时间发现并较好地处理意外情况。若轻视市场情报的作用, 必将吞下失利的苦果。例如, 上世纪七八十年代, 石油价格持续走高, 再加上家庭人口数量的普遍下降, 美国人更青睐省油的小型车, 但美国汽车厂商依然无动于衷、我行我素。正是在这一阶段, 日本汽车厂商凭借竞争情报抓住了机会, 转型并生产出许多款式的省油汽车, 一举冲进美国市场。这个例子有力证明了竞争情报的重要作用。

四、竞争情报在现代企业危机管理中的应用讨论

1. 竞争情报的作用

面临着愈发激烈的市场竞争, 企业竞争情报的作用也越来越重要, 其在应对企业危机过程中的作用集中表现在以下三方面:

第一, 为宏观环境提供监测和预警。这包括但不限于经济状况变动、颠覆性技术革命、文化思潮演进、法律法规颁行、政局的变化等等。

第二, 为行业竞争态势提供评价与监测。监测的对象可以是当前阶段的主要竞争对手, 也可以是供应链上的其他环节, 还能包括新的、可能的进入者, 以及可替代产品的生产经销商等等。其广告、促销甚至是招聘信息都值得重点关注。

第三, 竞争情报来源于广谱信息。除网络、媒体等传统信息来源之外, 人际网络也能够成为竞争情报工作的重要组成部分。若能高效利用客户资源与销售渠道, 再结合相对全面和深入的情报整合分析工作, 就能够大大提升危机管理工作效率, 最大限度地规避危机。

2. 竞争情报的价值

(1) 增强预警能力。可以说, 竞争情报的监测是积极的、持续的、视野开阔的、以价值考虑作为基础的手段。其主要是通过信息流程达到控制危机、预防危机的目的。要想使整个企业都更加关注危机管理工作, 就必须推动和倡导企业工作人员之间就危机的性质、可能性、严重性、度量方法、战略战术等问题达成广泛共识, 同时确保危机信息追踪不仅仅只是局限在竞争情报部门内部进行, 这对于企业洞察力的提升和危机管理能力的增强而言意义重大。

(2) 构筑信息文化。危机管理信息文化的建立也是竞争情报的战略价值所在, 而这需要以信息意识和危机意识的深入人心为基本前提。只有企业整体达成了“危机是所有重要业务的重要组成部分”的共识, 并将危机管理的重要性上升到企业价值观与发展观建设的高度, 才能够真正构筑起危机管理工作所必须的信息文化。

3. 竞争情报的原则

第一, 发生危机后, 应优先考虑公众利益。企业只有将消费者利益放在企业短期利益之前, 才能有取得长远利益的可能;

第二, 发生危机时, 局部利益必须服从全局利益。尽管危机的来源可能是某个局部, 但其影响却很有可能是全局性的。所以在进行竞争情报的采集与处理工作时必须树立较好的大局观, 尽可能从更高的角度来看待和考虑问题。

第三, 处理危机时必须明确问题意识原则。竞争情报工作必须始终坚持危机管理工作为中心, 始终围绕危机的预防、监测、避免、解决等因素进行展开。

参考文献

[1]朱君璇, 郑建国, 郭华等.竞争情报在企业公关危机中的应用机理及预警机制研究[J].湖南社会科学, 2014, (2) :179-182.

[2]王晓慧, 陈彬, 成志强等.面向竞争情报的企业危机管理模型探析[J].改革与开放, 2015, (14) :127-128.

现代企业危机管理研究 篇11

关键词：社会化媒体；品牌危机；管理策略

在当前的社会化媒体时代，公众往往通过网络表达观点，抒发情绪，充当着大众麦克风的自媒体角色。以前消费者要投诉某企业，他们只能选择拨打客服电话，或者直接到店面来抗议，只要不惊动媒体，对企业的影响可以说微乎其微，而现在，消费者只需拍几张问题产品（服务）的照片或几分钟视频，然后通过微博、微信等社会化媒体的高速度大范围传播，就很可能演变成一场品牌危机，给企业带来前所未有的灾难。

在面对品牌危机时，一些企业计划周密、行事果断、措施得力，最终化险为夷甚至转危为机；而一些企业却因或拖延时间、或处理不当，导致其经济利益和企业声誉双双受损，甚至土崩瓦解。虽然各个企业进行品牌危机管理的方式不尽相同，结果也有很大差别，但我们从成功案例中可以看出，成熟的企业必须要建立一套完善的品牌危机管理策略，力求在危机来临之前进行有效的防范，当危机发生后，能够迅速处理，将危机对企业的危害降至最低，甚至实现转危为机，这是企业从根本上正确处理品牌危机事件，实现可持续发展的关键，也是本文要研究的主要问题。

一、品牌危机与品牌危机形成

品牌危机是企业危机中的一种，它是指由企业内外部原因引起的，并通过负面舆论的广泛传播，使社会公众对品牌产生不信任甚至厌恶感，品牌乃至企业本身信誉大为减损，进而危及品牌甚至是企业生存的一种状态。

笔者通过搜集、整理2011-2015年品牌危机典型案例后发现，我国企业品牌危机主要是由以下几个原因所致：

（一）品牌产品（服务）的质量问题。如上海福喜食品有限公司使用过期劣质肉、修正药业药用胶囊镉超标、雅培、多美滋、可口可乐涉恒天然疑似肉毒杆菌风波、大众汽车DSG变速器故障等。

（二）品牌产品（服务）的服务问题。如苹果手机涉嫌歧视中国消费者、尼康相机黑斑门风波、马航MH370事件等。

（三）企业管理问题。如葛兰素史克向中国高管行贿、多美滋“贿赂”医生护士等。

（四）谣言的扩散和传播。如九牧水龙头含铅，毒性堪比三聚氰胺、格兰仕微波炉存在对人体有害的辐射等。

二、社会化媒体时代品牌危机给企业带来的危害

对企业而言，社会化媒体的强大力量使越来越多的企业瞬间被置于亿万网民面前，企业面临的舆论环境空前复杂，稍有不慎，品牌危机将借助网络迅速爆发、传播、升级，变得难以掌控，给品牌形象和企业利益带来巨大危害，其主要表现在以下几个方面：

第一、公众对企业的信任度下降。2015年2月3日，爱德曼（中国）集团发布信任度调查中国报告，报告显示，72%受访者拒绝从他们不信任的公司购买产品（服务），61%的人会向朋友或同事批评该企业[1]。可见，消费者对产品（服务）的实际购买程度与其对相关企业的信任程度密切相关，而这个信任度又跟企业是否能处理好危机、诚信经营紧密相连。第二、消费者购买意图下滑。2014年3月，奥美公关与CIC联合发布《2013微时代危机管理白皮书》，明确指出，消费者的购买意图随着危机发生的时间不断变化，如危机发生第一天，消费者购买意图下降221%，危机发生第二天，消费者购买意图下降203%，危机发生第三天，消费者购买意图下降157% [2]。也就是说，企业品牌危机的出现，降低了消费者的购买意愿，这将直接影响该品牌产品（服务）的市场销售，进而使企业业绩下降，市场占有率降低，利润减少，有些企业甚至从此一蹶不振。第三、其他利益相关者降低对涉事企业的支持度。涉事企业一旦没处理好品牌危机，其相关的利益方很可能对该企业持不支持、不信任态度，如员工的忠诚度下降、媒体大篇幅、高频率播报其负面消息、银行停止借贷、经销商不再经销其产品等，这时，企业很可能处于孤立无援的境地，如发生三聚氰胺事件的三鹿集团，最终在众叛亲离中轰然倒塌。

三、社会化媒体时代品牌危机管理策略

在现代社会，优秀的企业管理者必须要具备两种能力，一是把企业经营好的能力，二是把危机处理好的能力。后者要求企业管理者必须具备危机管理的意识和能力，在警惕防范危机发生的同时，更需思考如何为品牌构筑一道危机防范的天盾，在危机来临之时有效防范，在危机发生之后，能够迅速、有效地处理，将负面影响降到最低，并且及时进行危机修复，重获公众的信任和支持。有基于此，社会化媒体时代品牌危机可以从企业危机管理理念和文化、品牌危机预防、品牌危机应对和品牌危机修复这四个方面来进行应对和处理。

（一）企业危机管理理念和文化。时刻保持危机感与紧迫

感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。没人喜欢危机，但危机无处不在。在社会化媒体时代，信息风云变幻莫测，任何一个企业都无法保证产品（服务）万无一失地运行，也无法像在传统媒体时代通过“公关”报纸、杂志、电视台来遏制不良信息的扩散。在这个人人都是记者，人人都有发言权和信息发布平台的时代，企业危机一触即发，其品牌受到波及和影响也在所难免。因此，企业高管应该首先让自己时刻保持危机感和紧迫感，然后在企业中倡导建立一种危机文化，通过深入贯彻到企业管理的各个环节，让每个员工都具备强烈的危机意识感。只有这样，企业在面对商业环境风云变幻时，才能做到游刃有余、基业长青，充满着生机与活力。

（二）品牌危机防范。（1）做好品牌危机监测工作。据统计，2011年以来，有70%的负面信息来自互联网，当负面信息被网民关注到，它们会以最快的速度在微博、微信、新闻客户端、贴吧、论坛、社交网站等社会化媒体中传播，并且呈几何式裂变。在这种情况下，企业就必须在平时成立专门部门，配备专职人员，一方面，在全媒体范围内搜集、分析和处理各类信息，跟踪了解包括顾客、媒体、竞争对手、投资人、政府与监管部门等各个层面对企业的报道和意见，并对容易引发危机的信息进行判断；另一方面，在负面信息传播之初准确判断出舆论的“兴奋点”，为控制危机争取主动，在危机爆发之前把不确定性降到最低。（2）提前成立危机处理专家组。 社会化媒体时代企业品牌危机专家组应有熟悉品牌危机解决方法，具备品牌危机解决能力、熟悉社会化媒体、能够熟练运用各类社会化媒体引导舆论以及熟悉企业管理和运作的人组成，危机处理专家组不仅能正确处理危机，还能采取各项措施有效防范危机的发生。（3）提前做好危机预案。品牌危机处理专家平时就需制定危机处理手册，做好危机应急预案，并进行经常性演习，以保证品牌危机发生时，在最短的时间采取最正确的对策，最大程度减少危机对企业和品牌的危害。（4）健全网络沟通平台。企业品牌危机事件的发生，虽然有突发性特点，但其后果并非完全不可控。一般来讲，一起突发事件要转变成危机事件，需要经过信息传播、冲突演变到危机产生三个阶段。健全的网络沟通平台在信息传播向冲突演变过程中发挥着重大作用。因此，企业一定要重视建立健全的网络沟通平台，如官网、官方微博、微信公众号、QQ群等，通过网络沟通平台，以最快的速度将企业正面信息传递至目标受众，有效引导舆论，达到缩短危机时间，减少危机伤害的目的。（5）积累品牌危机应对资源。社会化媒体时代，企业需注重与 “意见领袖”建立良好关系，同时，不断积累真正支持品牌的有效“粉丝”，并通过与“粉丝”的频繁互动培养相互间的信任感，像小米手机就有一批强大的“粉丝团”，数以万计的小米用户每天将他们对手机的需求、意见、建议通过微博、微信、论坛等渠道传递给小米，小米根据这些意见组织生产，充分满足用户的需求，“参与感”和“把用户当朋友” 的企业理念让小米的口碑越来越好，这样的企业即便是出现了负面舆论，“粉丝”们大多会等待官方的说法，而不会盲目轻信和传播网络上的负面信息。

（三）品牌危机应对。（1）当品牌危机发生时，企业应直面危机，倾听受众对负面舆论的态度、观点，第一时间了解危机的实际情况，并根据危机的产生原因采取不同的对策。如果是自身问题引发的负面舆论，在品牌产品（服务）问题事实清楚，证据确凿的情况下，应第一时间向公众道歉，承担责任，并表达积极整改的决心和态度，但在品牌产品（服务）具体问题还没完全明确的情况下，企业最好不直接说明是否与自身有关，但表示一定会调查清楚，接着切实展开调查，并将调查结果通过网络平台及时公布，同时向公众承诺一定会承担起该承担的责任，然后采取一系列负责任的举措，并及时将问题解决的措施和效果通过各种媒介向大众公布，从而树立起顾大局、有担当的企业形象。2013年，雅培、多美滋、可口可乐同涉恒天然肉毒杆菌事件，其中多美滋和可口可乐在较短时间内均发出声明，称将积极配合调查，召回产品，他们的积极应对为降低危机影响以及挽回消费者对品牌的信心和购买意图起到了积极的作用。而雅培开始急着撇清，后又承认自己为恒天然事件牵连企业，并发表声明召回产品。雅培前后矛盾的说明和措施，引发质疑，并且对品牌的声誉造成了较大的打击和影响，甚至有网友直言不再相信雅培。可见，在信息越来越透明的社会化媒体时代，企业回避危机不仅不利于品牌形象重塑，而且对于挽回消费者对品牌产品和服务的信心会起到反作用。直面危机，采取积极的回应态度并赋之实际行动，与消费者进行有效沟通，解决企业和品牌面临的问题，才有助于缓和危机对品牌造成的影响。如果是谣言引发的负面舆论，企业则应在第一时间澄清自己，还公众以真相。如2013年九牧水龙头受到了“龙头含铅，毒性堪比三聚氰胺”网络谣言的恶意攻击，他们采取的传播策略就是通过报媒发声、微博、网络软文等立体化跟进来澄清事实，还原真相，在最大范围内让公众听到九牧品牌发出的声音，唤回消费者对九牧品牌的信任，事实证明，他们的品牌危机公关取得了很好的效果。（2）整合传播渠道，积极主动与各利益相关方进行沟通。第一，企业应与内部员工达成共识，取得他们的支持；第二，将消费者放在首要位置，站在他们的立场与之沟通，取得他们的理解和信任；第三，积极与影响力较大、公信力较好的网络媒体和传统媒体沟通，强化媒体管理，积极主动地引导媒体舆论，扭转舆论导向。第四，运用平时积累的“意见领袖”和“粉丝”的力量，通过他们传递企业的正面消息，同时请出权威性的专家与资深资者在有影响力的媒体上发文，正向引导舆论，打消公众疑虑，重获他们的信任；第五，企业还应及时、主动地与主管政府部门汇报危机实情、处理方式、处理经过和处理结果，最大程度获取政府的支持和信任。（3）最大程度地运用社会化媒体引导舆论。当品牌负面舆论出现时，网民最希望第一时间了解发生了什么事，进展如何。此时，企业可以利用官方微博、微信等社会化媒体，第一时间发布权威信息，还原事实真相，并作出客观评论。如2013年，央视“315”晚会对大众汽车DSG变速器故障进行曝光后，该品牌在一小时内就通过官方微博作出回应，在被曝光品牌中反应迅速，并获得较高关注度。相比于其它品牌，负面声量处于相对较低水平，危机持续时间也相对较短。企业还可以利用社会化媒体来进行议程设置，放大其以公众利益为重，敢于承担责任的声量，再经过传统媒体和其他新闻网站的转载、传播，就容易树立起正面形象，从而获得公众的谅解和尊重。

总之，企业在处理品牌危机时，一定要把消费者的利益放在首位，并做到统一对外口径、第一时间处理、认真负责调查、坦率真诚沟通、及时主动公开、切实承担责任、第三方权威证实，同时积极引导舆论，抢占信息传递的制高点，只有这样，才能有效控制危机局面，尽最大可能保护企业和品牌的声誉。

（四）品牌危机修复。（1）推陈出新，恢复公众信心。为了转变公众在危机阶段对企业的负面印象，企业通常要进行形象建设工作，比如说推出新产品或者新服务，公布新的市场计划，引进代表新形象的高层人物，其目的就是恢复公众对企业和品牌的信心。（2）开展有效公关活动，重塑企业形象。品牌危机过后，企业可利用社会化媒体，在线上线下组织开展一些有意思，有意义，并且具有高互动性和参与度的公共关系活动，如召开新闻发布会、召开与消费者的座谈会、邀请相关公众参观公司、开展公益项目等。一般而言，公众的参与程度越高，对企业的认同度也越高。（3）邀请意见领袖或权威专家发表正面看法。无论是品牌危机处理还是形象修复都离不开权威的第三方。权威专家相对诚实可信，因此相关公众总是愿意倾听权威专家和意见领袖的意见和看法。在品牌形象修复过程中，如果能邀请权威专家或相关意见领袖参与进来，往往更能获得公众的信任，取得事半功倍的效果。

参考文献：

[1] 爱德曼（中国）.中国企业信任度下滑[J] .国际公关，2015.04.

[2]奥美公关与CIC微时代危机管理白[DB/OL].http：//wenku.baidu.com. [3]林景新.管理者必需的十堂危机管理课[M].暨南大学出版社，2013.08.

企业危机管理研究 篇12

企业危机主要是指在企业的经营过程中由于多方面的原因造成企业资金损失和生产力下降的情况, 企业危机会损害企业的利益和生产, 甚至会造成企业破产或者倒闭。本文主要从危机表现、危机成因、危机影响三个方面对于企业的危机进行分析研究, 结合中国企业危机的实际情况, 为应对性策略的提出提供有力的分析和借鉴。

(一) 企业危机的表现

企业危机的表现主要是价格危机、财务危机、生产危机、信誉危机四个方面。中国的企业在改革开放之后经历了大面积的改革, 通过赋予企业更大的自主权、扩大企业生产经营的范围、政策资金的大力支持等手段, 中国企业的发展呈现遍地开花的局面, 在改革开放和全球化的的双重影响之下, 中国企业获得先进的技术支持和资金支持, 通过市场的优势劣汰和国际竞争为企业的发展带来了机遇, 也带来了挑战。

第一、价格危机。价格危机是企业危机的主要表现, 不仅是企业生产产品的价格, 还有企业作为上市公司的股票价格, 这两种价格在企业危机中会大幅度的下降, 作为企业危机最明显的标识。比如说早些年长虹电视大面积的调低价格, 影响了同行其他企业的生产和销售, 这些电视机生产厂家面临企业危机。第二、财务危机。财务危机主要是指企业的资金流动以及运营出现问题, 在基本的产出和支出不能实现平衡的基础之上, 整个企业的资金链面临断裂的危险。现代企业的资金流动和投放比较灵活, 一方面为企业扩大生产提供帮助, 也埋下了财务危机的隐患。第三、生产危机。生产危机主要是指企业在生产制造的过程中由于自然灾害、不正当竞争、技术落后等原因, 生产呈现下降的趋势, 从而造成整个企业运营的瘫痪。比如说三聚氰胺事件, 造成整个奶制品行业的生产危机, 一时间所有的奶制品纷纷下架, 企业的生产遭受前所未有的打击。第四、信誉危机。信誉危机主要是指品牌受到质疑的企业危机, 很多的大型企业都有注册的商标, 作为企业发展的名誉代表, 但是由于仿冒或者其他原因, 企业的信誉遭受质疑会影响整个企业的发展。比如说蒙牛企业的信誉危机导致整个企业的萧条和衰败, 信誉的危机影响企业的发展销售。

(二) 企业危机的成因

企业危机的成因主要是内部和外部的共同影响, 外部的政治环境和经济环境, 内部的管理决策失误以及不合理是造成企业危机的重要因素, 现代企业的发展过程中, 外部信息是重要的发展机遇, 也带来严重的危机隐患。2008年的房地产危机主要是由于房价的不断上涨, 最后造成整个房地产市场的泡沫经济坍塌, 影响整个房地产企业的发展。

企业的危机成因中的外部因素主要是指现代的中国市场经济和政策调整。中国经济发展遵循市场经济和国家宏观调控相结合的模式, 政策导向会对企业产生影响, 在市场竞争的过程中能够减少垄断竞争或者不正当竞争的弊端, 但是通过政策导向带有政治性, 能够对中国企业的发展环境产生制约影响。比如说反倾销税能够保证中国企业出口的利益, 但是在贸易的过程中会造成中国企业生产的成本增加, 对企业的生产运营产生影响, 可见外部的政治环境和经济环境会对企业产生影响, 甚至成为企业危机的成因。

企业危机成因中的内部因素主要是企业经营管理出现的主要是问题。现代企业发展过程中由于信息多元化以及投资的全面化, 企业的管理存在很多的漏洞, 经营管理系统的小失误就会导致整个企业运营的瘫痪从而成为企业发展的危机。比如说在企业管理过程中没有明确的制度和严格的规范, 那么日积月累企业的经营问题就会越来越多, 整个管理和发展受到影响。对于企业危机的内部原因, 经营管理是重要的部分, 但是本文的重点是研究危机管理, 在此不做过多的叙述。

(三) 企业危机的影响

企业的危机造成企业经营的失败和衰落, 不仅是财力、人力、物力的损失, 同时反映出企业发展过程中存在的问题。企业危机造成的影响主要是三个方面。第一、信誉。企业的危机会造成企业信誉的危机, 现代的上市公司企业信誉是无形的财富, 信誉方面的损失会严重影响企业的发展, 即使在危机解除恢复阶段也是需要付出努力去恢复的。第二、经济。现代企业的发展都是相互关联的, 由于信息化和资金的多元化, 所以企业管理的危机会造成行业之间的危机, 往往都是从小到大, 小部分的企业危机如果不能很好地克服那么就会演变成行业的危机。第三、生产。企业发展是市场经济和商品经济共同作用的结果, 企业的危机会造成工人失业, 商品减少、商品质量下降, 影响生产力的不断发展, 最终对社会经济造成影响。

二、企业危机管理

企业危机管理是对企业危机进行防范的重要措施, 能够减少企业危机对于企业的影响和损害, 在发现和分析的基础之上, 在危机爆发前期或者潜伏阶段就对危机问题进行解决, 即使在危机发生以后, 通过完整有效地应对恢复策略, 对企业的经济发展进行及时的恢复, 保证企业的生产和发展。本文对于企业危机管理主要是从时间段上进行划分和研究, 主要是危机的预防策略、危机的应对策略、危机的恢复策略, 以三个时间段的危机管理处理方式进行研究, 对企业危机管理提出应对化的措施。

(一) 危机的预防策略

在企业的发展运营过程中, 通过全面有效地危机预防系统防止和减少企业危机的发生。危机预防系统主要是从财务和人力资源管理进行预防。结合前面对于企业危机的分析, 中国企业危机主要是由于资金方面的不完善导致整个企业运营的瘫痪, 最后导致企业危机大面的爆发。在企业的财务管理过程中通过建立财务危机预警系统, 运用多元化的财务危机预警对于企业的财务状态进行分析和研究;在企业日常管理中对危机管理教育实现普及和教育, 提升员工的危机处理应对能力, 在保证基本的生产和运营基础上对企业的危机进行提前的防范。

企业管理者应该对企业内外环境进行信号检测, 对于社会上的政策法规、经济状况、产业发展的威胁、技术变化等进行信息收集和整理, 对企业的发展情况中顾客满足度、市场需求度、消费者忠诚度的变化、投入产出、竞争者的经营战略、销售渠道结构的变化进行信号检测, 这样就能够全面完善的进行企业危机的预防。

(二) 危机的应对策略

在企业危机出现以后沉着冷静的应对危机处理, 是保证危机处理的重要基础, 通过分析问题采取相对应的措施, 解决企业危机所带来的浅层问题, 保证企业的基本基本运营正常。比如说在企业爆发大面积的信任危机时, 企业的政工队伍能够全面有效地对信任问题提出解决策略, 企业的管理成及时的采取措施, 减少信任危机所带来的人员流失和技术流失, 保证企业的发展的基本正常, 然后对信任危机产生的原因、过程、影响等进行分析, 发现问题并且解决问题。

企业在应对危机的过程中通过高层管理会议对主要的问题进行研究, 通过在制定应对策略时, 要以企业的发展运营为出发点, 采取相适应的应对策略。比如说中国传统的《孙子兵法》、《三十六计》都是可供借鉴的应对处理危机的方法和策略, 当然在应对危机处理时心态要保持稳定, 才能在清晰地分析情况的基础之上提出策略。

(三) 危机的恢复策略

企业在危机处理的过程中会成立专门的危机管理临时小组, 在企业危机一旦被控制以后, 危机管理临时小组就要对企业的生产、组织以及员工工作恢复起来, 保证整个企业运营的正常化。当然危机造成的创伤对于企业的发展还是有很大的影响, 再回复策略中要不断创新工作机制, 通过转变生产发展结构, 提高企业产品的市场占有率来调动员工的生产积极性, 保证企业维护恢复的及时有效性。企业危机管理恢复过程中不仅是经济生产的恢复, 还要对危机出现的一系列因素进行分析, 包括在处理危机时的经验和错误也要进行完整全面的研究, 这些管理措施都能够作为企业危机管理的重要理论研究佐证。

企业危机管理研究是企业发展的重大问题, 本文在借鉴前人研究的基础之上对于企业的危机管理提出了应对化的策略, 尤其是结合了中国企业危机的实际事例进行分析研究, 相信一定能够为企业危机管理提供帮助。

摘要：企业危机管理研究始于上世纪80年, 在不断地发展进程中根据企业危机管理的实际情况分析研究, 理论研究体系得到丰富, 建立了完善的危机管理体系。本文主要是根据中国企业危机的实际情况以及中国市场经济的特征进行研究, 在利用先进的危机管理系统理论分析的基础之上, 对中国企业危机管理提出应对的策略, 丰富中国危机管理研究理论体系, 促进中国企业在国际市场上的发展。

关键词：企业,危机管理,研究,策略

参考文献

[1]贺正楚等.企业危机及企业危机管理[J].湖南师范大学社会科学学报, 2003, (3)

[2]贺正楚论企业危机管理系统的构建[J].系统工程, 2003, (3) .

[3]罗伯特·希斯著, 王成等译.危机管理[Ml.北京:中信出版社, 2001.

[4]吕俊萍.战略管理与危机管理—把危机管理意识融入战略管理过程[J].决策借鉴, 2001, (4) .