现代企业薪酬制度研究

2024-10-17

现代企业薪酬制度研究（共8篇）

现代企业薪酬制度研究篇1

如何建立现代企业薪酬制度

薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚。中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析。本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路

当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导，半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学，企业内部分配关系不顺等等。

我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度。（见图0-1）

图0-1：微观层面企业薪酬制度改革思路

以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念，树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念，借鉴现代管理工具和手段，变革传统工资管理制度，构建现代企业薪酬管理制度。

以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。即着眼企业全局，系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因，评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台，包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础。以科学设计薪酬制度为中心，是指改变薪酬设计的基本方式，使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。

以绩效管理制度为依托，是指变革传统工资制度刚性化、固化的特征，实现现代薪酬制度柔性化的特征；使现代薪酬制度与现代绩效管理紧密链接，有效体现适用过程中的灵活性、激励作用的显著性和对企业战略目标实现的支撑性，有力地克服传统工资制度的弊端。以其他相关改革为配套，是指实施现代企业薪酬制度，必须配套改革企业人事用工等项制度，进一步培育新的企业文化，通过建立人员能进能出、岗位能上能下机制，来有效实现收入能增能减，进一步理顺薪酬关系；同时，通过新的企业文化构建来促进增强新制度的执行力，确保薪酬制度改革成果的落实。通过以上措施，促进现代企业薪酬制度的建立健全。企业薪酬制度改革的对策

对策一：搭建现代人力资源管理平台一般而言，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估等三个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。1．优化或新设组织机构

第一，做好组织体系诊断工作。从企业发展战略层面来寻找组织体系存在的问题，分析组织体系在哪些环节、层面对实施战略支持不力、对市场反应不灵敏，切勿就问题论问题，忽略了妨碍核心战略实施的重大问题，找不到症结所在。第二，优化业务和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系。实践中，优化流程一般可采取先粗做再细做的方式，即先大体梳理、调整改进核心业务、管理流程，为调整组织机构初步打好基础，加快基础平台建设和进展；今后再细致优化非核心流程以及部门、岗位层级流程。第三，选择确定企业组织管理模式。选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。组织模式主要包括：直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制等。目前就大多数企业而言，仍适宜选择直线职能制；业务多元化的大公司应选择事业部制；集团公司或下属单位多、产权改革力度大的企业应选择母子公司制；少数业务多且实行项目管理的企业可选择矩阵制。此外要明确组织模式内部基本结构，一般而言，各类企业都应将下属单位按不同性质梳理明确为生产系统、管理系统和其他系统，明确各系统内部构成；明确企业本部或集团总部与下属单位的关系。第四，合理设置单位部门并界定其责权。正确设置或调整生产系统各单位、管理系统各部门，理清各单位、部门的位置及其职责权限边界。要依据核心流程和非核心流程，分别明确各生产单位、管理部门的重要性程度，理清其在本系统中的位置，明确其各自客户关系，并进而明确其基本职能、主要职责权限及其相互边界。对企业的第三产业或辅业单位，通过分离、外包或压缩精干等措施加以理顺。

第五，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件。一是拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则，明确优化的基本内容、步骤，编制组织机构新图；二是编制部门（单位）工作说明书，明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门（单位）主流程及子流程，部门（单位）关键绩效指标，部门（单位）之间关系等；三是制定下发相关优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作。

通过以上五方面工作，实现优化组织机构目标，为后续基础平台建设工作提供框架基础，为薪酬制度建设创造前提条件。2.定岗定编定员

在薪酬制度改革中做好定岗定编定员工作，要根据企业人力资源数量和结构情况（见图0-2），以业务、管理流程和组织机构优化与职位分析、建立职位体系充分必要条件。在改革时间充裕情况下，可与人力资源规划工作结合进行。在时间不充裕时，遵循以下两种思路并采取多种相关测定方法进行。

第一，由总量到个量的“三定”思路。即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-3）：

第二，由个量到总量的“三定”思路。即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-4）：

3．岗位评价

岗位评价方法主要有职位分级法、职位分类法、要素计分法、因素比较法等。其中使用较普遍的是要素计分法，国外著名的要素计分法有“IPE”国际职位评价法、Hay式职位评价方案、翰威特弹性点值法等。在国内，大多数企业选择要素计分法，但大都结合实际自行设计具体方案。

从大多数企业的实践情况看，做好岗位评价工作，需要强调遵循一个原则，抓好两个环节。第一，强调遵循战略导向的原则。薪酬制度改革要“以企业战略为导向”，岗位评价当然也要强调遵循战略导向的原则，从有利于促进企业战略实施，有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度来选择评价要素，确定评价分值，安排评价关系。比如营销类企业，就应服从营销战略，将评价的着眼点放在各岗位对营销扩大占有市场等方面所起作用的大小上；又如研发类企业，应将评价的着眼点放在各岗位对整个研发流程所起作用的大小上。将这一原则贯彻到岗位整个评价流程之中，确保岗位评价服从企业战略的要求。

第二，抓好岗位评价表设计这一环节，关键是把握好针对性和兼顾性关系。所谓针对性，就是评价要素的选择、评价标准的确定要切合本企业的实际，能保证评价服从服务于企业的战略导向。就各类大中型企业而言，由于岗位类别多，一般都需区分管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位，分别设计岗位评价表；同时，每张表应有反映本类岗位工作性质等特点的评价要素；在多个要素中，那些体现战略、反映特点的要素所占权重应大，评价等级相对要多，评价分数安排要高。所谓兼顾性，就是要使重点评价要素与一般评价要素及其评价标准有机结合，重轻相宜；尤其要处理好三张岗位评价表的衔接关系，使三类岗位评价结果能客观反映其差别。实际工作中，把握好针对性和兼顾性，一是要正确选择岗位评价要素，根据有关人力资源管理专著以及实践经验，一般将评价要素分为通用要素、共用要素、专用要素三类。其中通用要素体现兼顾性，企业内部各类岗位评价均可使用；专用要素体现针对性，只为某些岗位评价使用；共用要素兼有两性，供某类岗位评价使用（见表0-1）。据此对不同类型岗位选择好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及专用要素，以准确反映不同类岗位的特点。二是要安排好评价标准，按照战略导向原则突出重要要素，加大其权重，合理确定其评价等级和评价分值；同时安排好其他要素的评价标准。三是要衔接好几张岗位评价表的关系。一种方法是根据职位体系对管理类岗位、专业技术类岗位以及生产操作类岗位职级的安排，选择某类岗位的代表性职位与其他类岗位的对接点，作为衔接不同岗位评价表的依据。另一种方法是采取专家评估法，评价或测算各类岗位之间的量化比较关系，将几张岗位评价表衔接起来。四是要选择好评价的岗位。各类大中型企业由于岗位类别、层级、数量都多，不可能逐一进行评价，因而可选择其中标杆性岗位或代表性岗位进行评价。标杆性岗位是指处于各层级、各类别岗位交接点上的具有代表性的岗位，通过对这些关节点岗位的评价，即可判断包括各关节点之间岗位的所有岗位的位置；通过评价此代表性岗位，即可类推被代表岗位价值度，如管理执行岗位，选人力资源管理员、财务管理员岗位进行评价，即可代表绩效管理员等岗位。

第三，抓好岗位评价组织实施这一环节，主要是处理好专业性与群众性的关系。一是要组织好岗位评价小组，参与人员要具有代表性，且为人公道正派，掌握岗位评估的有关知识，能出以公心公正进行岗位评价。二是评价前先要了解评价的岗位。一方面安排了解某类岗位的人员参与评价，另一方面通过阅读岗位说明书甚至实地查看岗位等方式了解被评价的岗位。三是可采取自评、试评再进行实评的工作程序。即先可组织企业内各单位、部门采取对比法自评本单位、部门内岗位；其后由企业岗位评价小组先选择若干纳入评价的岗位试评，分析评价结果是否符合预期，达不到的可对岗位评价表作适当修订调整；最后再全面展开岗位评价。实评结果出来后，与自评结果对比，反差大的要找出原因并修正。划岗归级可采取等差分级法、等比分级法、分值法和划段归级法等，正确确定各类岗位的价值度。实际工作中，国有企业尤其要做好以上几点，以保证评价结果为大多数员工认可接受。其他企业可参照以上要求实施岗位评价。对策二：科学设计薪酬制度，发挥最佳激励功能科学设计企业薪酬制度，是企业薪酬制度改革的中心环节，必须切实抓紧抓好几个重点环节。1．选择与设计薪酬模式

选择与设计薪酬模式，事关薪酬制度设计方向，因而是首选的重点环节之一。在此阶段，主要应做好两方面工作，遵循三个原则。

第一方面工作是调研分析诊断影响本企业薪酬制度设计的主客观环境。一是行业及区域市场调研。对企业所在行业及企业的情况进行全面了解和把握，包括国家的行业政策、行业经济发展状况和趋势、行业就业情况、行业薪酬水平以及行业内相关企业经济发展、薪酬水平及薪酬结构等。二是企业内部资料调研。通过查阅企业内部资料，对企业的产品状况、经营规模、经济效益、组织体系、人员结构、员工素质、薪资及相关政策、薪资水平及结构等进行深入了解。三是个别访谈。这里包括对企业高层、中层和一般员工进行一定量的访谈，了解和掌握企业经营管理理念、经营管理方法、企业当前薪酬管理存在问题和产生原因以及企业各层级员工对薪酬制度改革的需求等情况。四是问卷调查。调查面以涵盖企业20%左右的员工为宜，包括高层、中层和一般员工，以了解到更多真实情况和想法，同时，便于进行汇总量化分析。五是资料整理与分析。通过上述四项工作了解了企业方方面面的情况，就需要对了解的情况进行深入研究，对企业所处发展阶段、企业的行业地位和企业的发展趋势以及薪酬制度改革定位进行全面分析并得出初步结论。

第二方面工作是根据调研分析诊断情况选择和设计薪酬模式。企业在设计和选择薪酬模式时要遵循以下三项原则：

一是注意与企业所处市场环境相匹配；二是注意与企业经营战略相匹配；三是注意与企业所处不同发展阶段相匹配。综上，选择和设计薪酬模式是构建起现代企业薪酬制度的第一步，它不仅成为贯彻落实企业经营战略的重要工具，而且为企业设计出符合自身要求的薪酬体系明确了目标，勾画出了基本轮廓和框架。2．设计基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起来讲，主要包括基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。一般而言，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式。当前国家有关部门在推进企业深化薪酬制度改革过程中所倡导的主导薪酬制度也仍然是岗位工资制度。因此，我们阐述基本薪酬制度的设计步骤也仍然围绕着岗位工资制来展开。设计以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度的基本步骤大致分为以下五个步骤：第一，安排薪酬结构。设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排，即薪酬结构安排。一般要安排固定工资、浮动工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等六个部分的比例关系，或者岗位工资、绩效工资、津贴补贴等薪酬单元的比例。用企业工资总额乘以各薪酬单元的比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。另一种办法可按岗位层级不同安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。第二，绘制岗位价值排序表。安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工资各组成部分的标准和水平。在设计标准时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此绘制岗位价值排序表就成了必经环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪酬水平的基础和依据。设计岗位价值排序表是岗位价值评估结果的直接应用，常表现为企业薪点表或者岗位价值系数表。第三，确定企业的薪酬标准。薪点表和岗位价值系数表主要考虑企业内各岗位薪酬的内在公平性，除此之外科学设计薪酬制度还需要考虑企业内各岗位薪酬的外在公平性，即应通过薪酬调查，合理确定企业内各岗位的薪酬标准。典型的薪酬标准设计一般包括：外部薪酬水平调查；拟定薪点值或基准岗位薪酬标准；根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。一是外部薪酬水平调查。可分别选择以下三种方法：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告；二是聘请社会专业机构开展薪酬调查；三是向有关机构购买相关薪酬报告。不管采取何种方法得到的薪酬报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符，数据来源是否真实可靠，只有这样，才能在设计企业薪酬时加以采用。

二是拟定薪点值或基准岗位薪酬标准。若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和，即可确定基准岗位薪酬标准。三是根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬的信息参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员。上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤，国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤。主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受。实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图以直观分析表体现薪酬外部竞争力。（见图0－5）此图为某企业实例。从该图中，可以直观的看出所分析的企业除外贸经理薪酬标准接近市场75分位水平外；项目经理和区域销售经理薪酬标准与市场50分位值相当；其他岗位的薪酬标准都低于市场50分位水平，财务经理与销售总监表现尤为明显。所以说，该企业的这些岗位薪酬标准不具有外部竞争力；如果该企业具有一定的薪酬负担能力的话，可考虑适当提高这部分岗位的薪酬标准。第四，薪酬测算。首先，要按照方案规定的条件将适用基本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。这项工作是一项非常复杂的工作，因此对套级过程中遇到的各种各样的情况要进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况。员工套入相应薪酬等级后，其新的薪酬标准与员工原来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员？增加或减少的幅度如何，增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？再次，修订调整有关标准或套级条件，或者采取针对性解决措施。分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个，一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标？二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面；三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时，一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资，则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施；如果减资面较小，一般采取针对性解决办法。由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做出调整。另外，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。

不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所作贡献应予认可的需要，一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的实施与完善。在这个环节要完成以下任务：一是薪酬方案一旦成型就要立即实施。因为时间一长，方案中涉及的薪资数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。

二是及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，薪酬是对企业人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工感到满意。

三是在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应该随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

现代企业薪酬制度研究篇2

企业要想成功, 需要发现、培养、留住有能力的员工, 而这是招聘甄选和培训的基本职责。一旦聘用到高素质的员工, 就需要激励他们按照有利于提升企业业绩的方式实施工作行为。正是在这里需要发挥薪酬的作用。薪酬和其他报酬形式应该强化企业所期望的员工行为而绩效管理的目的也是为了强化员工的积极行为———确保企业期望的行为、定期绩效评审中测评的行为与薪酬管理实践相一致。

绩效考核, 是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、能力、态度等的评价, 目的是承认员工的成绩, 改进员工的行为, 提高效率与效益。战略性薪酬管理要求绩效考核不是单一的考评职能, 而应是构建一个绩效考核系统。从企业战略出发, 设计考核的目标体系及考核标准, 其核心是促进企业目标的实现。

1 绩效考核的系统的构成

由三个部分组成:

(1) 绩效标准的界定;

(2) 绩效的衡量;

(3) 绩效信息的反馈。

根据企业的战略目标设定绩效。首先, 绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对企业战略目标是重要的。这主要是通过工作分析来完成的。其次, 通过绩效评价来对上述各个绩效方面进行衡量。最后把绩效考评的信息反馈给员工, 以便其及时地改进。并借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬奖励, 对绩效差的员工给予适当的惩罚这样一个过程来实现。

1.1 绩效标准的界定

战略性薪酬管理要求绩效考核制定的绩效标准有助于企业战略的执行。所以, 在制定标准时应分三个步骤:工作流程分析、工作设计绩效目标界定。

(1) 工作流程分析。工作流程分析是对企业生产的产品或者服务所必须完成的任务进行分析的过程。在工作流程分析的基础上, 根据企业的竞争战略进行工作流程再设计。

(2) 基于企业战略而形成的工作设计。工作设计的主要任务是对现有的工作进行重新设计, 以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。

低成本战略。如果企业希望通过低成本战略来进行竞争, 它就需要最大限度地提高效率。通过工作设计实现效率最大化, 首先是工作分解。把复杂的工作分为细微而简单的工作。由于分解后的工作操作简单, 可由低技能的员工完成, 而低技能的工人工资水平低。其次, 组成工作职能块, 精简支持性服务。这样, 每一个职能块中工作的员工都完成类似的工作任务, 便于组织内部员工间工作经验的学习、转化和积累。这样, 既能降低人工成本, 又能提高效率。

差异化战略。差异化战略要求企业拥有富有创新思维和创新能力以及敢于承担风险的员工。如果企业希望通过创新来进行竞争, 它就需要最大限度的提高自己的灵活性。通过工作设计实现灵活性的最大化, 首先, 设计工作组合。工作组合的工作范围大、工作完整, 需要由高工资、高技能工人才能完成。其次, 适当授权。通过赋予每一工作单位确立它们自己的支持系统的权力以及决策的权力, 从而使它们能够抓住特定地区或特定市场上的机会而得到加强。在这些跨职能工作块中共同工作的员工产生了大量富有创造性的新思想, 这些新思想往往能够带来跳跃式的革命性的进步。

集中战略。集中战略要求企业把组织现有的技术和能力维持住。而这就要求企业能够提供一种把组织中的员工所掌握的这些技能应及时、有效地保持下去的手段, 同时要求薪酬计划的重点要集中在保留拥有这些技能的员工方面。在这种战略中, 绩效考核应当更加注重行为, 因为这时的环境是比较稳定的, 而获得有效绩效所需的行为本身通常是通过员工所获得的综合性经验而形成的。

1.2 绩效标准的制定

根据企业经营战略, 把企业目标进行分解, 确定部门和个人的目标, 再结合工作分析, 确定具体的绩效标准。制定绩效标准需要注意: (1) 从目标到责任人; (2) 部门间的协作; (3) 充分的沟通; (4) 尽可能的量化。

1.3 绩效的衡量

考核者把某个人的绩效结果跟其他人的绩效结果进行比较, 或对员工为有效完成工作所必须具备的行为进行衡量, 或对某项工作的可衡量性结果进行衡量。根据本企业的实际情况, 选择合适的方法进行绩效考核。无论选择哪种方法, 都必须做到客观性、科学性、合理性。

2 基于绩效考核的薪酬策略

2.1 短期绩效薪酬计划

2.1.1 绩效加薪。

根据绩效考评结果与某种绩效评价体系中所获得的评价等级相联系, 在基本工资上获得的增加额, 决定员工在下个年度可以得到的基本薪酬。

2.1.2 一次性奖金。

根据员工或企业的绩效, 员工获得了一笔年终奖金。但这笔奖金并不计入基本工资。因为员工只能根据其当年的表现获得的这笔奖金。所以, 从长期来看, 一次性奖金的成本远远低于绩效加薪。

2.1.3 特殊绩效奖励。

对员工在某些特殊项目上绩效突出的员工的一种奖励。这种奖励的形式多种多样, 可以是奖励高价值的商品, 也可以奖励大量现金, 也可以是一次度假机会等。由于特殊绩效奖励没有固定的形式, 所以更具有灵活性。

2.2 长期绩效薪酬计划

长期绩效薪酬激励重点关注员工一年以上的绩效水平。长期绩效薪酬激励强调和重视长期规划和对组织的未来可能产生影响的决策。股票所有权激励是长期绩效薪酬计划的最主要的形式, 常见的有三类:现股激励, 期股激励, 期权激励。

2.2.1 现股计划。

通过公司奖励的方式向员工直接赠与或参照股权当前的市场价值出售股票。员工拥有的股票在一段时期内不得出售。

2.2.2 期股计划。

期股激励是公司和员工约定在某一时期内以一定价格购买一定数量的公司的股票, 并对员工出售股票的期限作出了规定。

2.2.3 期权计划。

期权计划是公司给予员工在某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。但是到期时, 员工可以行使这种权利, 也可放弃这种权利。

2.3 团队绩效薪酬计划

团队绩效薪酬计划是依团队绩效为基准提供奖酬的一种激励机制, 这是近年来受到广泛重视和应用的一种绩效薪酬计划。团队绩效薪酬计划通常可以分为以下几种类型:

2.3.1利润分享计划。

根据绩效考评结果与某种绩效指标来按事先设计分享比例向员工支付报酬的一种奖励模式。

2.3.2 收益分享计划。

在利润分享计划中, 员工分享的是某种形式的利润, 而收益分享计划是着眼于收入总账中的成本要素, 并确定员工可以对其发挥更大影响的成本节余。

2.3.3 目标分享计划。

根据绩效考核结果的目标完成情况确定给予奖励的一种报酬方式。其一般程序是制定总目标, 分解总目标并获得目标体系, 实现目标, 反馈评价。

此外, 还有一种晋升加薪这样的奖励措施, 在某种意义上代表着对员工在一段持续时期内的忠诚度和杰出绩效的奖赏。

3 结束语

总之, 对于我国大多数企业来说, 如何提高企业的薪酬管理水平, 通过战略性薪酬管理吸引、留住和激励员工, 增强企业的竞争力是当前十分紧迫的问题。

摘要：企业的薪酬政策对员工招聘工作的成败有着重要的影响。一方面, 员工在没有进到企业之前, 对企业的概况、企业文化等还不是很了解, 所以, 企业的薪酬体系、薪酬政策是应聘者首先能够直接了解到并决定是否进入到企业的首选因素。薪酬体系、薪酬水平以及与劳动报酬有关的政策直接关系到他们的总体收入水平, 进而影响他们的生活水平的高低和社会地位的认可;另一方面, 员工的工资报酬又是企业的重要成本项目, 企业也对其给予特别的重视。因此, 如何设计薪酬体系, 如何制定薪酬政策对员工招聘起着十分重要的作用。

关键词：绩效考核,人力资源,薪酬管理,激励机制,企业竞争力,以人为本,制度建设

参考文献

[1]鲁耀辉, 朱学红.我国企业薪酬管理问题研究[J].企业家天地, 2010 (02) .

[2]朱慧毅.推进国企薪酬结构改革提高企业竞争力[J].上海化工, 2010 (01) .

现代企业薪酬体系研究篇3

关键词：石油企业；薪酬制度；人力资源

一、石油企业薪酬制度存在的问题

薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

（一）薪酬缺乏公平性

对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。

（二）薪酬结构不合理

企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。

（三）晋升体系不合理

国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。

（四）薪酬决定机制不健全

健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。

（五）薪酬激励机制存在缺陷

所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。

二、完善薪酬制度的几点建议

传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：

（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.

（二）建立科学的绩效考核体系

绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。

（三）建立合理的工资体系

建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。

（四）建立合理的激励机制

长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。

（五）建立多种工资分配形式

油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。

三.总结

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）

参考文献：

[1]宋晶，刘明，任冰. 完善国有企业薪酬制度的几点思考，大连海事大学学报（社会科学版）[J]. 2009，8（ 5）： 70～73.

[2]http：//news.xinhuanet.com/fortune/2002-04/29/content_377173.htm，大型国企争说人力资源难题新华网（ 2002-04-29 10：03：10 ）

[3]王长贵，曹智英. 我国国有企业公司内部治理结构的缺陷及研究对策[J]. 成产力研究，2008（15）： 89～92.

[4]文综瑜，刚成军. 我国国有企业工资收入分配的现状[J]. 经济研究参考，2008（6）： 30～31.

[5]项荣. 薪酬文化—现代企业薪酬管理的核心内容[J]. 市场周刊，2009（2）： 45～47.

[6]http：//baike.baidu.com/view/1302191.htm，年功序列工资制

[7]http：//www.docin.com/p-425960337.html，绩效工资分配方案设计新思路，郑玉刚

[8]http：//www.docin.com/p-371295402.html，石油企业内部工资制度存在的问题与改革思路

[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制

现代企业薪酬设计开题报告篇4

报告范文

一、文献综述

在现代企业管理中，薪酬问题是企业人力资源管理的核心问题。设计科学、合理和有效的企业薪酬体系，可以吸引、保留和激励优秀人才，促进员工不断学习，适应社会环境的不断变革，从而强化与提升企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展能力。实践证明，薪酬分配对企业具有持久影响力，对企业员工起到内资啊驱动的作用，因此，设置合理的薪酬体系对企业发展至关重要，必须做到科学的规划，谨慎的权衡，严格的贯彻。本文利用人力资源管理的相关理论，对企业薪酬进行设计，以满足现代企业对人力资源管理的要求。

二、选题的目的和意义

目的：通过薪酬体系的构成设计，有利于企业提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值。科学、合理和有效的薪酬构成设计有助于提高企业对市场的反应速度，使企业获得更强的生存发展能力，从而具备更大的竞争优势。

意义：对于现代企业来讲，通过建立一个公平合理的薪酬分配从而达到招聘和留住所需的人才，把人才配置到合适的工作岗位，激励人才发挥聪明才智，人尽其才为组织创造期望的绩效。

三、研究方案：

本文采用的研究方法包括：文献分析法、比较分析法等。文献分析法：本文通过整理、收集人力资源价值和薪酬设计的相关文献，提出本文研究的初步的理论构想。比较分析法：本文较多的采用比较分析法研究各薪酬理论和人力资源价值理论的异同点，以期从中找出最适合现阶段中国企业的薪酬设计思路和方法。

四、进度计划：

2014年11月25日资料调查

2014年12月5日论文起稿

2015年1月10日论文初稿转写完毕

2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善

2015年2月2日论文撰写完毕

企业薪酬管理制度篇5

这是由资料站为您提供的企业薪酬管理制度，文章里叙述了最新颁布的企业薪酬管理制度讯息，希望能帮到你！

2014年8月18日，习近平主席主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议，会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》。

习主席在讲话中指出，改革开放以来，中央管理企业负责人薪酬制度改革取得积极成效，对促进企业改革发展发挥了重要作用，同时也存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。

据《中国企业报》记者了解，国务院国资委自2003年成立至今，一直高度重视中央企业薪酬管理工作。

十年薪酬改革与时俱进

国资委成立之初，针对中央企业长期以来存在的有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩的状况，在全面清产核资、摸清家底的基础上，与所监管的中央企业全部签订了2004经营业绩责任书，同时启动了任期经营业绩考核工作。与经营业绩考核相配套，对中央企业负责人的薪酬进行了规范，中央企业薪酬管理工作开始步入规范运转的轨道。

2004年6月，国资委出台《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定了中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪是企业负责人的基本收入，绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的经营业绩考核级别及考核分数确定。这套办法明确了负责人的薪酬必须与业绩考核结果挂钩，提出了对企业负责人薪酬规范管理和挂钩的具体措施，薪酬制度改革取得了实质性的突破。

2008年9月，国资委会同中组部共同制定、下发了董事会选聘高级管理人员工作的指导意见和董事会、董事评价办法，逐步由董事会选聘、考核经理人员，决定经理人员薪酬。

2009年9月，国资委会同中组部、监察部、人社部、财政部、审计署等单位联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制。

2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

8月中旬，国资委正式颁布实施《中央企业安全生产考核实施细则》(以下简称《细则》)。《细则》明确央企安全生产考核将与负责人年薪和级别挂钩。

地方改革方案先行先试

记者了解到，针对社会普遍关注的国企领导人员薪酬和职务消费监管问题，多地国企改革方案中提出要合理确定并严格规范国企管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

上海在方案中提出，要坚持国有企业领导人员收入与职工收入、企业效益、发展目标联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系，并运用制度加科技方法，严格规范国有企业管理人员职务待遇、职务消费和业务消费。

北京在《关于全面深化市属国资国企改革的意见》中提出，将合理确定并严格规范国企领导人员薪酬水平，建立与经营管理业绩和风险责任紧密挂钩、与企业领导人员分类管理相适应、与选任方式相匹配的薪酬分配制度。同时还将强化国企经营投资责任追究制度，严格规范企业领导人员职务待遇、职务消费、业务消费。

根据领导人员选任方式的不同，多地还区分了不同的薪酬确定方式。其中，天津提出，对市场化选聘的高级管理人员薪酬，可根据人才市场及公司情况采取协商的方式确定。对行政任命的高级管理人员，根据两低于、两挂钩原则，合理确定并严格规范薪酬水平、职务待遇、职务消费和业务消费等。

对于目前实行的国企薪酬制度，中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏在接受记者采访时曾经表示，现代股份公司负责人薪酬的高低应该是由市场决定的，是由公司董事会根据对经营者的考核指标体系确定的。

刘纪鹏认为，在这个过程中，无论是外资、私人独资还是国企，只要是追求营利的现代公司，都要遵守聘请人才的一般标准，而不能简单地把他们当做公务员或者蓝领。所以，从这个意义上来讲，薪酬激励考核问题是一个重要的现代公司治理的内涵，这个制度的完善需要国企实现分类，并且在营利性国企当中与外资、民营等企业遵循同等的标准。

民营企业薪酬制度浅析篇6

安科 6208011600

12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。

一、实习公司的基本情况

会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。

二、实习公司人力资源管理中存在的不足

作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。

三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议

根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其

他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。

其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年

未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。

同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。

同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。

四、实习的心得和体会

民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。

民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。

企业薪酬激励制度的构建研究篇7

1 关于企业薪酬激励制度的概述

1.1“薪酬”的内涵解读

在市场经济体制之下, 薪酬是指薪酬包或者薪酬组合, 通常情况下主要是由员工的基本工资、企业给员工发放的季度、年度奖金组成, 一些大企业还包括股权激励等。从薪酬的构成来看, 其所包含的每一个具体组成项目都具有针对性, 无论是基本工资还是奖金, 都是根据员工的个人表现以及对企业发展所做的贡献来决定的。可见, 薪酬的出现对于员工而言, 本身就存在一定的激励作用。

1.2“激励”的内涵解读

激励是企业在发展过程中所采取的一种现代化的管理手段, 通过员工工作环境的改善以及一些奖励来实现对员工行为的规范, 同时会辅以一定的惩罚性制度。在管理学中, 激励分为精神激励与物质激励两种, 而本文的主要论点薪酬激励则是物质激励的主要内容。员工在企业中的行为通常是为了达成某个既定目标, 激励制度能够强化目标的吸引力, 通过刺激与强化, 充分调动员工在企业中的积极性和主动性, 从而能够为企业发展做出更多贡献。

2 企业构建薪酬激励制度的重要意义

2.1 薪酬激励制度有利于推进人力资源管理

薪酬激励制度对企业发展的重要性首先体现在对员工个人的发展上, 通过充分发掘员工的个人潜能实现员工整体素质的提升, 从而推进企业的人力资源管理, 也体现出人力资源管理的重要意义。业内有相关调查研究数据表明, 在企业内部没有完善薪酬激励制度之下, 员工的个人潜能最多只能发挥30%左右。与此形成鲜明对比的是薪酬激励制度能够将员工的个人潜能激发到90%。可见, 薪酬激励制度直接作用于员工, 具有非常好的实际效用。因为在薪酬激励制度下, 员工会主动、积极地寻求企业内部的发展平台与机会, 并且通过个人能力的发挥与综合素质的提升来完成企业发展目标。除此之外, 薪酬激励制度具有一定的扩散效用, 只要运用适当, 就会对整个员工圈产生积极的正面影响。从这个层面上来看, 薪酬激励制度是企业树立良好企业文化的重要途径。

2.2 薪酬管理有利于实现企业经济效益的科学提高

薪酬管理制度的实施通常是直接作用于员工个体, 以薪酬作为激励内容激发员工的工作热情, 从而能够通过加倍地努力工作为企业发展创造出更大的经济效益。因此, 从整体上而言, 薪酬激励制度具有低投入高产出的特性, 但前提在于制度的科学、合理运用。我们需要了解的是, 薪酬管理制度的实施需要结合企业发展的实际情况, 一旦出现运用错误, 就不会为企业带来经济效益, 反而会在一定程度上阻碍企业的长期发展。所以, 我们要更加重视薪酬激励制度的合理化建设与运用。薪酬管理制度对于企业发展而言是一把“双刃剑”, 如何更好地运用还需要企业在发展过程中进行进一步的探索。

2.3 有利于企业文化的构建与企业形象的树立

当前市场背景下, 企业之间的竞争是人才的竞争, 也是文化的竞争。而薪酬制度既是人力资源管理的子集, 也是企业文化构建的重要方面。企业文化最重要的就是具有向心力与凝聚力, 而薪酬激励制度就是企业凝聚力最好的也是最重要的体现之一。随着市场竞争的日趋激烈化, 企业凝聚力成为将企业置于不败之地的重要前提, 而这一切的基础又在于员工, 即以人为本的理念。通过企业薪酬激励制度的建立, 能够使企业内部的员工保持一种良性竞争的状态, 激发他们的工作热情和创造力, 从而实现企业竞争力的提升。除此之外, 是否具有凝聚力已经成为衡量一个企业是否有前途的重要标准之一, 因此, 企业良好的社会与市场形象的树立必然会吸引到更多的有用人才加入, 从而形成一个人才与企业发展之间的良性循环。

3 当前企业在薪酬激励中存在的问题分析

3.1 缺乏长期且完善的激励机制

就当前企业建立起的薪酬激励制度而言, 多数企业所采取的薪酬激励制度都更注重短期的激励效果, 而没有形成完善的长期激励机制。在企业的人员构成中, 以中年的技术成熟型员工为主, 这样的员工已经在企业中工作了一定的时间, 对于企业内部的情况也了解得较为透彻, 但是由于跳槽的成本较高且当前企业内部的吸引力正在逐渐降低, 所以对企业存在一定的不满情绪。在这样的情况之下, 通过深入分析与探索, 本文认为, 造成这一现象的主要原因在于企业当前的薪酬激励制度不够完善, 与现代化的企业发展进程存在一定的脱节, 而在缺乏科学合理规划的前提之下, 完善的长期机制尚未确立, 导致薪酬激励制度的效用难以发挥。

3.2 薪酬激励制度缺乏针对性与差异化

企业薪酬激励制度的建立应该是基于员工绩效, 但是在实际运行的过程中却缺乏针对性与差异化, 与员工绩效之间存在一定的差距。而一旦出现薪酬激励制度与员工绩效之间的脱节, 就会极大地影响到企业员工的工作状态, 使其失去对企业的认同感和归属感, 以及工作的热情和信心。部分企业只注重技术人员与管理层人员的绩效, 而基层员工绩效的实现则较为困难, 这就使得基层员工的工作效率难以提升, 也会使员工对企业整体利益所作出的努力受到极大的局限。其次, 当前的企业薪酬激励制度的理念存在一定的偏差, 认为薪酬激励制度在于实现合理与公平, 不但给企业造成极大的经济负担, 缺乏差异化的制度反而会造成员工心理上的不平衡。

3.3 薪酬激励制度内容的科学合理性有待提高

当前多数企业所采用的薪酬激励制度的理论基础是赫茨伯格的双因素理论, 通过协调保健因素与激励因素之间的关系实现对整体的控制, 但是由于内容构建缺乏科学合理性, 导致激励因素效用的发挥较小。因此, 企业的薪酬激励制度应该更具实效性与针对性。由于现代企业发展过程中企业将过多的人力、物力以及财力用于薪酬激励制度, 而实际效果并不理想, 这对于企业而言, 是一项较大的损失。除此之外, 制度缺乏科学规划, 难以取得实效性。

4 推进企业薪酬激励制度构建的策略与建议

4.1 完善企业薪酬激励的制度化建设

薪酬激励制度的完善与健全是其发挥效用的必要前提, 而制度建设最重要的内容之一就是建立起量化的员工考核标准。考核标准的数据化要注重将员工的日常工作进行细化, 并辅以详细的说明, 从而能够使员工了解到与薪酬相关的重要工作, 从而在工作时有的放矢, 减少无用功, 也减少人力的不必要损耗, 同时要注重将无法进行准确数据化的工作尽量用指标来表明, 并尽可能地减少此类指标性工作。在目标明确的前提下, 员工能够将精力放在工作的重点, 从而通过努力工作完成目标, 也获得相应的成果与薪酬。员工薪酬的获得一方面是为了满足基本的生活需求, 另一方面也有助于体现其个人价值, 从而在整体上增强企业内部的凝聚力, 为企业工程项目的保质保量完成提供强有力的保障。

4.2 加强对职工的在岗培训, 优化职工的工作环境

薪酬激励制度是物质激励的主要方法, 但是, 单纯的物质激励很有可能使员工对企业的情感出现一定的扭曲, 因此, 一定要辅以精神激励, 即加强职工的在岗培训。开展在岗培训的目的在于提升员工的综合素养与工作技能, 通过激发每一个员工的潜能为企业的发展奠定强有力的人才基础, 从而提升企业的核心市场竞争力, 占据更高的市场份额实现企业盈利的最终目的。在开展培训时, 要注重根据员工部门与岗位的区别有针对性地开展, 当然都要基于培养员工终身学习的理念, 具体通过培养员工的创新能力与市场适应能力, 为员工更好的个人发展提供可能。工作环境对于员工的工作情绪具有重要影响, 因此, 企业要始终致力于为员工打造一个更加舒适的、优良的工作环境, 才能让员工全身心地投入到工作中去, 也正是基于工作环境的优化, 才能有助于员工自我价值的实现以及对企业的情感归属。

4.3 加强绩效与薪酬激励的融合, 体现“以人为本”的理念

薪酬激励制度效用的发挥需要与绩效工资进行融合, 并且将“以人为本”的理念贯穿始终。随着现代化企业进程的推进以及社会的进步, 员工对于单一的薪酬激励已经难以拿出更高的热情, 这就要求企业通过结合实际情况, 将绩效与薪酬挂钩来调动员工的主动性与积极性。当然, 薪酬激励制度与绩效的挂钩应该是一个多样化的、动态的过程, 更加灵活的方式才能够在增强员工工作热情的同时实现企业凝聚力与向心力的提升。除此之外, 在具体开展过程中要特别注意以下几点:首先是广泛征求员工的意见再决定是否开展, 这是因为员工是薪酬激励的主体, 也体现企业以人为本的核心理念;其次是增强整个制度的透明度与公平性, 通过科学合理的制度与措施, 真正促进企业的发展, 改善人力资源管理的现状。

5 结语

薪酬激励制度是企业现代化人力资源管理的重要内容, 是基于员工工作性质的不同而构建起来的具有分类性质的一项制度, 从整体上而言, 薪酬激励制度最根本目的就是要保障性质不同的员工之间对于薪酬满意度的相对公平, 从而才能够达到制度构建的目的。除此之外, 现代企业的发展必须综合考虑内外部环境, 通过掌握内外部环境的动态变化, 才能够制定出真正适合的薪酬激励制度。综上所述, 本文认为, 企业薪酬激励制度的构建一定要结合企业当前的发展实际与未来的发展趋势, 并随时进行调整与适应, 体现其科学性与高效性。

参考文献

[1]王凤萍.企业薪酬激励制度的构建探讨[J].中国市场, 2014 (30) .

[2]孙琦.试论企业薪酬激励机制[J].经济研究导刊, 2014 (30) .

试论现代企业薪酬管理篇8

关键词：现代企业薪酬管理趋势对策

一个优秀的企业要想在未来的社会发展中处于不败之势，就需要建立一个合理有效的薪酬管理体系，并保证这个体系的执行力度，它能保证企业在人力资源上有着强势的竞争力，在市场中也有着很大的竞争优势。因此企业的薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，对企业的综合竞争里有着决定性的影响。

▲▲一、薪酬管理相关知识

薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、以及薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面。

薪酬管理主要遵循以下几项原则：首先要符合公平公正的原则；在薪酬的发放中要体现出竞争性原则；根据员工的贡献进行一定的激励；符合国家相关的法律法规；经济性原则；薪酬需要考虑企业与员工的接受性；薪酬要具有灵活性，根据市场需要而定，不能没什么变化；管理体系可操作性较强。

企业薪酬观了内容主要受到这几方面影响：首先便是宏观因素，这个是制约企业薪酬管理的一个大环境，是企业首先需要考虑的因素，主要包括社会中通货膨胀水平、目前劳动力供求关系、国家目前的政策等；第二个便是企业所属行业的环境因素，这个因素是现代企业薪酬管理的参照物，主要包括行业与企业的寿命周期、目前行业竞争情况以及行业所属的特性等；第三遍是企业的内部因素，主要包括企业目前的价值观、企业的经营模式以及目前企业的组织结构等。

▲▲二、现代企业薪酬管理特点与问题探究

现代企业薪酬管理最显著的特点便是强调了员工的主动性、协作性以及创新性，合理的薪酬管理能最大程度的激发员工的潜力。

现代企业比较显著的优点主要表现在以下几方面：首先便是宽带薪酬计划，这种新型的酬薪体系对不同职位不同报酬的人进行了分类，在每一类中，都是薪酬处于同一水平上的人群，所得的报酬是相同的，也可以使得在允许条件下任一个分类的人员增加，使得一些人员的薪资待遇与主管相同，极大地激励了员工的主动性；第二个优点便是薪酬体系以技能和业绩为基础，按劳分配，这个酬薪体系显示在国外发展起来的，传到国内后引起了很大的重视，为了激励员工的工作积极性，这个薪酬体系被很多家企业所采用，在施行过程中一方面降低了投资成本，另一方面也极大地增加了员工的归属感。第三点便是建立了团队性质的奖励制度，目前大多数企业的发展都需要团队的共同合作，而不是个人的作用，所以这个制度的建立是很有必要的；最后一点便是非经济类酬薪渐渐加重，非经济酬薪指的是员工的成就感或是工作氛围等，这种良好的非经济酬薪可以在精神上激励员工的工作积极性，也能为员工提供一个很好的工作氛围。

目前，虽然现代企业酬薪管理具有很多的优越性，但仍然存在一些问题。主要存在的问题包括随意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度与企业经营战略不相符合、酬薪体系设计不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、奖金奖励和福利保险计划起不到激励员工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的结构不合理。目前我国的很多企业的薪酬制度中级差比较小，体现不了职位的差异性，大多数的薪酬策略比较统一，没有企业的特性，而且没有什么运动式的管理，在工资的调整方面太过随意，一些企业在发放工资时不够透明，很容易导致员工之间相互猜疑，影响员工的工作情绪。

▲▲三、现代企业薪酬管理发展改进措施

为更好地激励员工的工作積极性，使得企业向更好的方向发展，有必要多现在的企业酬薪管理做一些改进。

第一各方面改进的措施是实行全面薪酬制度。目前国内的很多企业薪酬缺乏完善的制度体系，酬薪包括的内容很多，不仅仅是纯粹的货币形式的报酬，还包括其他的很多方面的内容，如良好的工作氛围、培养与晋升的机会以及优越的工作条件等，这些都需要考虑其中。

第二个要改进的地方便是紧密的结合薪酬与绩效，这个不仅能够极大地激发员工的积极性，也能提高员工的工作效率，从酬薪结构上来说，也增加了酬薪的内涵。若是企业在提高工资时，不考虑个人的绩效，而是全部的提高工资，很有可能导致员工工作效率下降。

第三点便是酬薪管理方案要“以人为本”，虽然说目前很多企业已经普遍接受了”以人为本“的酬薪管理方案，但接受后很多企业却在这方面做得不够完善，更多的是仍然停留在理解的阶段，也就是仅仅喊口号，没有付诸于行动。

第四点便是注意酬薪设计的差异性，前面提高不同职位不同工作的人，他们的酬薪差异不是很大，无法激起员工的积极性，因此在对于那共进行考察时，一定要体现出差异化，不能“一刀切”，目前我国企业在这方面还处于初期阶段。

第五点是企业所制定的福利制度要具有弹性和可选择性。意思就是让员工选择适合他们的福利方式，在福利制度方面，我国的很多企业均是采取统一的福利制度，不够具有人性化。

第六点便是薪酬股权化，这一点主要是为了留住关键性的人才或是技术，稳定企业的工作队伍，在这方面国内的企业很少尝试。

最后一点便是经常做一些薪酬调查或是酬薪管理所引起的企业员工工作的变化。从企业本身来看，及时的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表现结合在一起，而薪酬调查做事可以让企业更好地了解目前市场的变化，掌握各种不同职位的价格行情，从而使得新制定的工薪体系更加的完善并具有人性化，同时也能控制企业的人力成本。

▲▲四、结束语

综上所述，本文主要讲述的现代企业的薪酬管理的优点与特性，以及现代企业薪酬管理方面的问题所在，并讲述了现代企业薪酬管理的发展趋势，以及在这种趋势下企业应该采取的对策。

参考文献：