关于现代企业管理

关于现代企业管理（共12篇）

关于现代企业管理 篇1

一、“5S”的由来及含义

5S管理理念诞生于日本, 最初起源于日本的一种家庭管理模式, 该模式针对家庭中的地、物提出了整理、整顿管理要求。后来, 日本企业将其引进到内部管理运行, 逐渐丰富其他一些管理要素和内涵, 并最终形成了5S。

5S管理的思路非常简单朴素, 它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求, 倡导从小事做起, 力求使每一位员工都能够养成事事“讲究”的习惯, 从而达到提高企业整体工作质量和效率的目的。5S是日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (修养) 这五个单词的简称, 它们的日语用罗马文拼写时, 第一个字母都为S, 所以习惯又称之为5S。

整理, 是指将必需和非必需物品区分管理, 要求在生产现场不可以放置非必需物品, 以力求达到物品的摆放不多余并且井然有序, 并且明确每个成员负责的区域, 依照标准及范围实施管理。

整顿, 是指要求能够在最短的时间 (有些企业要求在30秒) 内找到所需要的物品, 并且物品本身要处于立即能够正常使用的状态。对于整顿有“3要素”和“3定”要求, 具体内容参照表1-1:

清扫, 是指将生产现场保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。具体方法是:

规划清扫责任区域;管理者示范, 树立样板;进行例行清扫, 清除脏物;调查污染源及污染发生对策;建立清扫标准, 规范活动。

清洁, 是指养成坚持的习惯, 并辅以一定的监督检查措施。具体要求是:

彻底实施前述3S, 并将清扫阶段的问题点层别分类;针对问题点实施具体对策;制定各类操作标准书, 尤其是安全、品质方面的作业标准应优先制定。

修养, 是指树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等对员工精神面貌的规范。具体要求是:

养成良好的工作习惯, 自觉遵守规章制度;营造良好的团队精神。

二、“5S”的实施要点

1、全员培训教育

(1) 企业首先要编写有关推行5S活动的宣传教材, 发到各生产班组和处室。由个处室制定教育培训计划后进行灵活多样的现场管理培训, 然后由各级管理人员在本单位组织全员培训, 使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。企业对员工进行现场管理知识抽查考试, 公布成绩。通过培训和宣传, 做到家喻户晓, 营造出5S活动的氛围。

(2) 企业应当组织一个由企业法人代表牵头、由各级管理人员组成的5S活动推进委员会, 坚持每月定期组织大家对每个处室的各个环节进行巡检打分, 并将结果通过委员会上会的方式, 以书面正式文件的形式公布出来, 责令限期整改。

(3) 委员会工作人员要将公布出的每一项内容的整改情况进行跟踪记录, 并及时汇报给委员会的各成员, 以便于进一步的措施出台。

2、企业领导要重视并率先垂范

为了加大现场管理的力度, 公司法人代表需要明确提出本企业的现场管理方针和理念, 并公布于众。各生产现场和处室一把手要负责将其层层分解到所属本部门现场管理的各项工作中, 抓落实、抓考核、抓奖惩。企业法人代表要视各部门现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。现场管理者要时常在现场巡视, 对现场管理出现的问题随时要求员工纠正, 做到雷厉风行。

3、建立每日检查每日公布制度

生产现场各处室需要成立现场管理检查组, 做到每日检查、每日公布, 当日检查出来的问题, 在第二日要公布整改结果。质量管理部门是企业现场管理的组织部门, 每周检查组对现场管理按考核标准进行检查, 每月向企业职工公布现场排名和得分以及整改情况, 并与绩效奖罚挂钩。奖惩激励机制使车间的每日检查每日公布制度得以坚持下去, 起到发现问题及时整改的效果, 进而使现场管理不断得以完善提高。

4、各项管理项目的标准化

规范各项管理科目是推选以5S为主的现场管理的保证。企业制订了一系列现场管理的标准、制度和规定, 编制了各种管理表格, 还给每个生产现场配置了现场管理专用看板, 内容均围绕现场管理标准, 5S每日检查每日公布栏、周检查公布栏和员工行为准则等等。各生产现场都要制订《5S现场管理实施准则》。通过执行严格的规章制度、填写细致的管理表格和对照准则要求, 调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行的被动管理模式走向规范组织的主动积极的管理模式, 这正是现场管理方法的质变过程的实现与提高。良好的现场面貌和气场不仅代表员工素质的提高, 同时也代表着组织管理的有效性和可持续性。

四、实施“5S”的基本准则

1、员工积极自主管理准则

我们要知道一个企业现场的良好工作环境不是单靠添置新设备或领导督促实现的, 而是由现场人员自主创造出来的。现场工作人员在为自己创造并维持一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境的过程, 也是改造自身的主观意识, 提高自己的素养, 约束主观行为的一个过程, 只有这样的企业才是真正可持续发展的优秀企业。

2、坚持不懈习以为常准则

如果只是开展一次“5S”活动, 是非常容易的, 甚至可以在短期内取得非常显著的效果, 但如果不持之以恒地坚持下去, 那得之不易的效果将会很快消失殆尽, 并迅速还原到活动之前的状态。所以能够将活动的效果不断加以改进, 使之变为常态化是非常难能可贵的。所以实施“5S”管理理念, 贵在坚持不懈持之以恒。为了使该管理理念能够长期坚持下去, 企业应当考虑将“5S”管理纳入到企业日常各项管理工作中, 使每一部门、每一员工都能够有明确的岗位责任和工作标准的同时, 也能够主动养成良好的工作习惯。

3、不断完善改进准则

企业若想强化“5S”管理理念, 促使工作人员能够养成良好的行为习惯, 促进其素质的不断提升, 则需要在企业生产现场实施“5S”管理理念过程中, 要将每一部门的职责层层分解到每个小单元中。以班组为单元定期开展“5S”巡检工作, 通过班组对现有状况的分析来不断优化管理方法。也就是要坚持PDCA (Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (处理) ) 的循环管理方式, 即要通过策划、实施、检查、不断发现问题并迅速解决问题。

4、质量管理制度与环境管理制度并行准则

在现场5S管理理念实施过程中, 会整理出很多“不需要的”物品。这些“不需要的”物品并不是无用的东西, 有的是暂时不需要的, 以后还有用, 这种物品应该将其放置于仓库的特定地点;有的物品在这个现场不用, 但可用于其他地方;即便是废物, 也应本着不污染环境的原则, 予以分类处理、并循环利用变废为宝;对于那些需要报废的物品, 应按照企业环境管理规定程序进行报废处理, 以收回“残值”。 中国多数企业环境管理体制比较单一, 人力、物力、财力等资源缺乏保障, 不能深入进行全过程环境管理, 缺乏监督审核机制。ISO14000标准则提供了一个全过程严密完善的环境管理体系, 易于操作和审核, 丰富了环境管理的措施和手段, 是一套行之有效的管理工具。

在现场质量管理标准化的进程中, 5S是最起码的前提, 通过5S活动可以达到提升PQCDSM工作管理的目标, 即提升生产效率 (P.productivity) 、确保工作与产品的品质 (Q, quality) 、降低不必要的成本浪费 (C, cost) 、交货期能够随时掌握 (D, delivery) 、维持工作流程的安全 (S, safety) 、进而使员工保持高昂的工作士气 (M, morale) 。

不过, 我们也必须对5S的本质作用要有清醒的认识, 5S对企业现场管理所起的只是与“病毒疫苗”一样的预防作用, 即它只能预防企业发生一些本来可以避免的管理问题, 而不是去解决已经存在的问题。“5S”管理理念的实施, 首先要提高大家对5S管理理念的认识, 这就需要企业法人代表和各部门的率先垂范, 如果没有“全员5S管理意识”、没有具体的管理制度和日常的检查评价机制, 那么活动是会流于形式的。所以它要求企业必须将“5S”管理理念植入到企业文化建设当中, 让全体企业员工形成一个自觉遵守“5S”的工作习惯, 只有让5S深入到每个位员工的思想意识中, 才能真正成功实现将“5S”管理理念扎根到企业的各方面的管理中。

参考文献

[1]糜祖烈.试用5S管理模式提升五年制高职教育管理水平[J].无锡商业职业技术学院学报, 2011, 06.

[2]耿玉玲.五常法则倡导从小事做起[N].2007, 11, 21.

关于现代企业管理 篇2

从工程本身转向了实施工程的组织，这就是现代项目管理的灵魂所在。项目管理不再仅仅是工具，而是关于组织、组织的成熟程度、组织能力、组织智商的学科和技术。10多年前留洋MBA学成归国的毕业生，曾有无就业机会之叹；10多年后MBA成为学位教育中最昂贵的经营品种。今天，人们又发现了新的经营品种——“项目管理资质认证（PMP考试）”，尽管培训和考务费用高昂，市场依然火暴。

有人宣称，“21世纪将是项目管理的时代”；也有学者深沉地表示，要像Taylor创造动作—时间分析、劳动定额，Gantt发明横道图，Deming倡导质量管理（TQC）一样，“重新发现项目管理”。

其实，如果仅仅说，一个项目的启动必经过繁复的论证，冗长的决策和枯燥的计划与预算过程的话，“项目”，对一个奉行计划经济达30余年的国度来说，应当是不陌生的。不过学者们试图唤醒的自然不是这种色彩的项目管理，学者们试图唤醒的是一种“无所不在”的项目管理，或者叫“泛项目管理”。“泛项目”管理国际项目管理的发展，已经大大突破了传统“建设工程项目管理”的界限，举凡符合项目定义的“一次性的活动”，都可以被视为“项目”。于是，演出活动、葬礼、外交斡旋、甚至一次交友聚会，都可以堂而皇之地被当作“项目”来运作。在这个变化的世道里，已经没有什么不在飞旋地变换着，“变化是一种正常的东西”，乃至于战略管理有了一个新的分支，叫做“变革管理（Change Management）”。20世纪留给21世纪的遗产，以“项目管理”突现风骚，在“恐怖主义活动的项目管理”、“军事打击的项目管理”，以及“军事联盟项目”、“阿根廷破产项目”、“安然倒闭项目”方面，显得十分意味深长：凡项目，皆可策划。从恐怖主义者的角度来看，“9·11”难道不是一次非常“成功”的项目管理？

20世纪80年代以来，微型计算机的迅猛崛起，以及90年代以来互联网的爆炸式增长，都在技术手段上为古典项目管理方法的解决之道，提供了无数“好看又好吃”的锐利武器。那么，到底是什么，使得“项目管理”这个其实是“工匠的话题”，足登大雅之堂了呢？从国内外将项目管理急速“泛化”，大兴“杂交”之道的心情，或许可以窥现端倪。

计算不再是瓶颈

一些组合高手们，已经将如伙伴关系、系统重组、整合管理、风险投资的事情，摆放到了“项目”的显微镜下。在他们眼里，任何开发活动、改造活动、重组活动，都可以和营造活动一样，放置在项目的框架下予以认识、策划、组织、运作和评估。

项目思想兴盛的一个主要原因，恐怕多少是因为策划一个项目的成本在计算机大兴其道之后大幅降低。像1960年代的载人宇宙飞船项目，以及“曼哈顿计划”，大量消耗在巨量方程组求解和迭代中的资金，足以使“项目管理”成为令人敬畏的行当。当时，项目管理往往对应着水坝工程、核电站项目、高速公路项目和17轧棍连轧机大修项目等一系列耗资巨大、费用昂贵、周期漫长的“活动和事务”。

项目思想兴盛的另一个主要原因恐怕要主观一些。比如乔布斯发明Apple和比尔·盖茨倒弄软件——即“策划”一个活动并确保其成功，是20世纪后30年里黑客哲学、雅皮风范的生活方式。“一次性”的定语不幸成为消费主义的同义语。举凡一次性的活动都可以被视为“项目”来安排的话，项目的泛化与兴盛已经势不可挡了。

在现代项目管理中，谋划一个项目的主要障碍，已经不是计算，而是想象力。不过，泛项目的一个变异似乎并没有被识别出来，这一点需要细加端详。

■ “一次性”与“复杂性”

20世纪初期的管理学家们认为，通过作业以及活动的分解和相应的时间分析，可以获得对完成一个作业的开始时刻、完成时刻的估计；把这些序贯的作业与活动综合起来，就可以得到一个可能的作业组合集。于是项目专家认定，一定有一个或一组活动的序列，其所消耗的时间是最长的，从而成为整个工程的“卡脖子”活动，叫做“关键路线”。如果可以识别出这样的路线，其他的活动安排就有了一个时基（Timeline）。

项目管理当然不仅仅是安排工序。更重要的是要考虑工序安排中可能存在的优化问题：比如资源调度优化、运输优化、工时优化等等。最终通过时间、资源和费用优化，来求解项目的最优函数，体现项目控制的财务目标。

古典的项目管理如古典音乐或古典教堂壁画一样，冥冥之中有这样一个假设：项目是可以通过“数目字”来管理的。

然而“泛项目”似乎并不是如此。是否可以通过数目字来管理，成为一个退居其次的问题，“一次性”成为重要标志。这就是所谓的“泛项目”对古典项目的“变异”。

■ 组织的复杂性

德鲁克在发表于1988年1-2月号《哈佛商业评论》的文章“新型组织的出现”中，论述了新型信息化组织的主要特征。他指出，知识型组织、共同的战略愿景、对专家实行按其能力而不是按其职位的激励方法、大量采用具有整合价值观的团队作业方式和任务小组，以及分权与自治等等，是未来新型企业的组织形式。

观察项目管理复兴的恰当背景是信息技术。但并不是说，因为信息技术提供了快速的计算能力，才导致了项目管理可以更加方便地加以实施； 也不是说，利用更大的存储能力和可视化技术、图形图像技术，使得项目能够“刻画”得更加细致，尽管这些都可以被看作项目管理的时髦版本。

信息技术对项目管理的影响不仅仅在技术层面，更在组织结构层面。信息技术改变了人们对项目认识的一个重要方面是项目的组织。如摩托罗拉作为世界著名通讯设备和服务供应商，在1990年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。面对全球化的竞争，企业的产品研制与服务必须更快更便宜。企业事业部式的组织与管理模式越来越不适用，组织形式的团队越来越明显。

因此，对于新型组织而言，项目的“一次性”，仅仅是项目管理的表面现象，有价值的是项目团队带来的横向整合能力。这种能力似乎是“项目管理内在的禀赋”。团队能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作。项目管理可以有效避免在企业中产生的思路不清与衔接困难。

此外，项目管理的外延也在不断扩大。从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。

在这样的背景下，美国项目管理学会（PMI）提出的“有效的专业项目管理者”必须具备的基本能力包括：人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理、综合管理等若干管理领域。从某种角度说，项目经理简直就是MBA的另一个版本。

从这个意义上说，项目管理如此流行的原因可以概括为：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。难怪《财富》预测：项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。

■ 以软件项目为例

现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理转向偏爱过程管理。按德鲁克的观点，企业的R&D部门，是知识型组织结构的创新典范，特别是软件开发组织。而软件工程的过程属性可以说是现代项目管理的典范。

软件工程可以说是最忠实地在项目管理、工程方法的路线上艰苦求索的领域。但令人苦恼的是，软件工程似乎每每遭遇失灵的窘境。自从1969年“软件危机”成为一个学术术语以来，克服软件危机的努力一直在“工程项目管理”的认识框架下进行，比如结构化软件方法，原型化软件方法和面向对象的软件工程方法。

人们普遍认为，软件的开发效率、可用性和质量，最终取决于软件的需求分析。如果对一个系统的需求描述有缺陷，那么软件无论如何也不可能实现预期的目标。

认为软件是一个按照需求分析的结果所建立的模型进行设计的过程，无疑是一种工程方法。工程方法的最大特征就是，先有设计，然后有作品。软件工程管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。到了20世纪90年代中期，软件工程管理不善的问题仍然存在。

软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。

虽然软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，软件是知识产品，进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。但软件项目管理的工程特征并没有改变，软件工程的分析-综合架构并没有改变。

如果在这个层面看待项目管理，的确没有任何可以激动的地方。一切只不过是干起来更加迅速，集成度更高、复杂性更高而已。发现过程的重要性，只相当于重新审慎地注意到了细节。

应当说，MIT于20世纪80年代提出的“软件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正确的方向，即项目赖以存在、展开的组织的成熟度。这是一个全新的视角。工程问题很容易被简化为工具是否锐利的问题，即简化为一个根据目标演绎的过程。工程失败也可以从项目管理上寻找原因。但组织的成熟水平，的确是一个好的探索方向。

CMM首先不是单纯地考察项目，而是考察组织，以及组织的演进。一个组织如果通过项目获得了能力的提升，比如越来越标准化、一致化的软件过程；越来越可以预测的软件过程；软件项目的优化是一个持续优化的可感知的过程等等，都体现了组织的成熟性。

CMM强调的是组织的能力，而不是项目管理过程中一些更多地以规则、方法面目出现的东西，比如IDEAL模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating(启动)、D代表Diagnosing(诊断)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(学习)。

关于现代企业管理 篇3

供应链管理指的是，从企业的采购开始，到完成使客户满意的生产为止的过程中，用最少的成本，通过管理工作使供应链的工作达到最优效果。供应链管理的实质就是协调企业所有可以的内外资源来共同满足客户需求。有效的供应链管理是企业的财富，如果管理有效首先它可以帮助企业缩短现金周转时间，其次能够降低企业面临的风险，然后最重要的是实现盈利增长，最后也可以提供可预测收入。供应链管理跟物流管理有一定的类似，但远远超出了物流管理的范围。经济学家将供应链管理分为了四个发展阶段：最原始的是储存和运输，最简易的物流；然后慢慢转变为总成本管理，加入了系统管理的成分；继而演变成了物流一体化，这是比较现代化的管理方式，到现在就升级为了供应链管理模式。供应链管理要求企业不光只优化改进物流管理，同时也要优化企业包括市场营销、存货分配、需求分析统计、运营制度管理等在内的所有职能，这样一来就是在物流一体化管理上面的一种扩展，这样不仅能将企业各部门紧密联系起来，同时也能实行统一的计划管理，提高了企业的管理效率。

2、煤矿供应链管理的功能及特点

在物流行业飞速发展的时代，煤矿企业的供应链管理也需要不断地适应市场，不断改进。煤矿企业的供应链管理的具体操作方式，就是在满足客户和供应商协商好的合理价格基础上，通过供应链上承载的企业内部各部门之间、各个企业之间、企业与客户之间的协调运作，从而达到物流“第二利润源”得到实现的发展目标。根据现代的物流理论，物流管理系统一定要与一线物流管理信息完美结合成一个整体，才能够称得上是一个完整的物流系统。对比而言，对于供应链来说，应该可以分为四个板块：第一，适用于对物流活动进行启动和记录的基本操作系统，提供静态网页界面，访问静态数据，同时也要实现公共信息共享；第二，能将检查工具引入信息库，从而提高企业大信息库的科学实用性的管理控制系统；第三，提供从联合管理的现有数据源中动态生成的数据，并进行动态访问的决策分析系统；第四，制定战略计划，使企业实现能访问所有动态数据的可能。

3、煤炭企业供应链管理的缺陷

3.1煤炭企业的成本管理方式尚不成熟

每一个煤炭企业都需要进行一个成本管理，对煤矿生产资料进行一个总体的评估。但目前来说，大多数煤矿企业都是针对于国家财务部或其他相关部门颁布的一些有关法律来进行宏观成本管理，忽略了成本管理的对象应该是企业本身。进行成本管理的初衷应该是帮助企业更好地运行，全方位提高企业经济效益，所以在进行成本管理时，应该结合企业自身的实际需要才能来进行有效的经营管理。

与此同时，煤矿企业在进行成本管理时缺乏一定的市场观念，很多企业都需要控制有低成本，低成本就意味着可以以较少的投入换得较大的产品或是一定的回报，但如果不能把握好市场，再低的成本也不一定能够换得高效益。最后，煤炭企业的成本管理太过于僵硬，由于老化的管理系统，使得企业只看重生产环节的成本管理，往往忽略供货以及销售宣传时的成本管理，成本管理上的制度往往也不够健全，因此容易造成无用的成本管理模式。

3.2物流活动管理往往存在漏洞

传统的物流管理上往往存在有这三个缺陷，一是库存过多，二是业务处理太慢，三是管理方式单一。首先对于传统的供应链来说，总仓库以及下属公司的仓库都有自己的库存缓存，但没有系统的管理往往会导致库存缓存不合理，不合理的结果一般会导致有些仓库堆满而有些仓库缺货的现象，因此，合理管理库存缓存，及时调货是供应链管理必须要完善的；其次，由于供应链设计的部门非常广，如果物流方面业务处理速度太慢，加上某些环节可能导致一些失误或者脱节，那么得不到及时处理的失误将会沿着供应链继续传递下去会造成不可估量的后果；最后关于管理方式单一的缺陷，可以这样理解，假设一个供货部门，它对于非挥发性物资和挥发性物资、对急用性产品和非急用产品的生产水平都是一样的不加以区别，而且通过同一种物流渠道进行配送，在这样的一个传统的物流管理模式下，会导致配送过程很死板，严重时也会造成生产损失，影响经济效益。

4、优化供应链管理的方法

4.1转移高层管理重心

要将企业高层的管理重心，尤其是管理供应链部门的高层，从单一的优化物流活动上转变到优化企业内部所有产业职能上[4]。因为供应链管理已经不再是以前的物流一体化管理模式了，所以要将需求管理、财务管理、后勤保障、物料配送、市场营销等部门都同供应链管理紧密结合起来，加强成本管理，优化配送渠道，完成企业统一的计划管理。

4.2更新引进先进的网络科技设备

通过引进先进的网络设备，首先可以建立一个高科技含量的网络信息平台。在这个平台上，可以先对内部信息以及市场进行整合，有针对性地列举上管理功能和服务职能，并为了加强沟通，拉入对外贸易的伙伴，将这些合作商作为扩展企业，可以将整个供应链串起来，形成一个可以制造很大市场价值的货源链；其次还可以结合企业本身的实际情况，建立一个现代的物流配送网络，不仅仅是内部需要，也可以对外开放开展营销业务，用来扩展市场，从而提高企业的经济效益。

4.3优化企业的供应链结构

传统模式的物流结构往往是链条式的一个单元扣着一个单元，比较死板，不能对瞬息万变的外界做好灵活的反应，而且一旦有了未能及时处理的错误会沿着链条一步步地往下传，滚雪球似的越来越严重。因此，可以将链条式的供应链管理结构改变成短平式。这样一来既可以在必要的时候进行及时修正，也可以对外界的改变做出快速的反应，这样的转变也是对企业管理的一种保障。

关于现代企业人本管理的思考 篇4

关键词：现代企业,人本管理,以人为本,企业文化

随着社会的发展,现代管理理念不断地冲击人们的思维观念,而现代企业逐渐意识到人在企业管理中的重要性。 现代企业中,以人为本,认真实行人本管理模式,充分调动企业全体员工的积极性与创造性,建立良好的团队精神,才能使企业健康、快速、持续地发展。

一、现代企业人本管理的相关概念

1、人本管理的定义

人本管理,顾名思义即把“ 人”作为管理活动中的核心与最重要的资源,把企业全体员工作为管理中的主体,充分开发与利用企业的人力资源,服务于企业内外的利益相关者,同时实现企业目标与企业员工个人目标的管理理念。

2、人本管理的内涵

想要了解人本管理这一理念,就必须要了解人本管理的内涵。 所谓人本管理,实质即为”以人为本“ 的管理,而在这个理念上,我们要明确以人的什么为本和以人为本的“ 人” 具体对象是哪些这两个问题。 关于第一个问题,马克思主义关于人的全面发展理论提出,一切社会活动与历史发展的根本目的就是每一个人的全面发展, 其中包括人的能力、个性、需要等方面。 因此,现代企业管理中要促进人的能力、个性、需要等方面的全面发展为本。 关于第二个问题,结合马克思主义关于人的存在及本质理论,我们所强调的“ 人”包含类存在意义上的人、社会群体意义上的人、 具有独立人格与个性的人。 而在现代企业中,我们反复强调的以人为本的“ 人”就是企业的全体员工。 所以,在企业管理中,要以企业全体员工为本,确立员工在企业管理中的主导地位,企业开展一切活动要以促进企业员工全面发展为根本目的。 与此同时,企业的管理经营的一切活动也要以相关服务群众为本,推动社会大众的全面发展。

3、人本管理的特征

( 1) 人是人本管理理念的核心

以往企业管理中,为了实现企业目标,把人作为工具, 把人看作为企业的附属地位。 而在现代企业人本管理中, 人作为管理的核心,把人作为企业中最重要的资源,强调人在管理中的重要地位。 人本管理这一科学的管理理念, 一个明显的特征就是确立了人在管理中的主导地位,并以人为中心去设计相关的管理制度以及管理方法。

( 2) 开发企业的人力资源是人本管理的方式

当下,信息技术日新月异,虽然许多公司或者企业利用科技就能快速便捷地打败竞争敌手,但是,技术却能够复制并终究跟不上时代的潮流。 而公司或者企业的头脑思想优势却不可抄袭,并可以成为公司或者企业持久性竞争的重要资源。 在现代企业竞争中,由于竞争条件的变化,现代企业要想在竞争中脱颖而出就必须充分开展与利用企业的人力资源,并把人作为企业管理中最重要的资源来看待。

( 3) 企业全体员工是人本管理理念的主体

归根结底,人本管理就是人所进行的管理,在管理中, 人既是主体也是客体。 在现代企业中,不论基层的员工还是高层的领导者,为了实现企业的目标,他们都在自己的岗位上从事相应的生产管理等一系列工作,并尽己所能发挥自己的潜力,同时也接受企业上一级的领导与管理。 企业人本管理中,企业员工要做他们作为管理客体该做的事情,也要自主去做他们作为管理主体应做的事情,从而,严格的上下级关系被明确的分工关系取代了。 在人本管理理念上,企业全体员工是主体,全体员工的参与是实现人本管理的关键。

( 4) 企业内外的利益相关者是人本管理理念的服务对象

现代企业中, 管理的目的是为了实现预定的目标,人本管理与其它管理相比,企业内外利益相关者是人本管理理念的服务对象,这是人本管理的一个大特征。 在企业内部,要实现企业目标对股东负责,要令全体员工得到全面的发展;在企业外部,要努力提高产品或者服务的质量,要承担起对社会的责任。

二、现代企业人本管理中存在的问题

1、人本管理理念没有确立

时下,在许多企业管理中,行政管理是一种常见的方式,这对于统一集中加强管理一定意义上确实起到一些作用。 但是,如若过多地依赖行政管理,企业全体员工的积极性与劳动热情将逐渐被抹杀,从而主人翁的责任感不复存在。 在缺乏人本管理理念下,企业很难充分调动全体员工的工作积极性与潜能,最终影响企业的发展。

2、对人本管理重视度不够

我国许多企业在人本管理上,管理者却对人本管理缺乏一定的认识,对人本管理的重视度不够,从而导致企业的全体员工的主人翁不能得到切实的保证,企业员工的工作热情与积极性、创造性不能被充分的调动起来,企业的人力资源没有被充分的利用。 企业只有高度重视人本管理理念,真正做到“ 以人为本”,在重视企业发展的同时,不断地满足企业员工全满发展的需求与社会大众的根本利益, 才能不断地繁荣发展。

3、缺乏有效的激励机制

一直以来,我国企业在许多因素的影响下,企业员工真正的需求没有得到相应的满足。 企业的相关管理者忽视如何满足企业员工的需求来调动员工的工作积极性这一问题。 当前,许多企业在调动员工积极性的方式上大多数采用以奖金、工资、福利、住房与提升等外在形式,缺乏良好的企业环境的培育。 单一、僵化的激励方式只能令少数人从中得益,并不能达到充分有效地调动全体员工的工作积极性的目的。

4、人本管理理念与实践脱节

在人本管理上,我国许多企业存在一个明显的问题,那就是人本管理理念与实践脱节。 许多重要的企业会议上, 反复强调人本管理对企业发展的重要性,明确要以满足全体员工全面发展的需求为工作重心,但在实际运作执行上却是相背而行。 这样说一套做一套的企业作风,不利于员工的个人发展,更不利于企业的发展。

5、缺乏企业文化的构建

现代化企业管理中,企业文化是企业不断发展的源泉, 我国企业在企业文化建设上仍存在些许问题。 一方面,许多企业的相关管理者对企业文化缺乏一定的了解,对企业文化与企业发展的关系更是模糊不清。 另一方面,许多企业只重视企业文化中的制度文化与物化文化的建设,却忽视了培育方面的文化建设,没有把正确的价值观输入到企业的人本管理中去。 从而,在这样的企业环境下很难很好地实行人本管理模式。

6“、官本位”严重

据多方面了解,我国大多数企业的“ 官本位”问题较为突出,许多企业要职没有经过人才选拔,大多数都是由所谓的”上级领导“ 直接任命。 在企业发展过程中,诸如权钱交易、用人不当、企业亏损等问题,大多数都是“ 官本位”关系下造成的。 此外,人才的不合理利用,不仅抹杀企业员工的积极性,还对人力资源的造成巨大的浪费,这对企业未来的发展非常不利。

三、现代企业有效实行人本管理的对策

1、人本管理下的价值观转换

近年来,许多地区在发展方面存在一个误区,那就是只重视物质方面的增长,并且错误地把经济增长同等看作经济发展,一味地把GDP增长作为衡量地区发展的尺度。 而在资源、人文、环境等方面上的发展被抛到了一旁。 不可否认,GDP是衡量一个地区或者国家经济发展的重要指标,在现代发展过程中,经济的增长也至关重要。 但是,人的全面发展与经济社会的全面进步如果被忽视的话,那么,社会的发展就会畸形化,并且难以达到持续化发展的目的。 所以,现代化企业在管理过程中,应该转变思维价值观,把人的主体地位与作用凸显出来,达成以人为本替代以物为本的价值观转换目标。

2、强调主体参与

现代企业想有效地实行人本管理方式,就一定要把人在管理中的主体地位充分地体现出来。 在现代企业人本管理中,企业员工是管理的主体,企业相关管理者需要了解员工的切身情况,并不断地满足员工的全面发展的需求,最大限度地调动企业员工的积极性、创造性与主动性。 从而, 企业员工就会积极地参与到人本管理中来,并激发工作上的热情。 此外,企业人本管理的参与层面扩大了,整个公司就可以集思广益,一同为企业的发展出谋划策,从而推动企业不断地向前发展。

3、尊重员工的人性

人本管理的核心是以“ 人”为中心,在企业人本管理中,尊重与理解全体员工是做好管理的关键。 在理解并尊重员工的基础上,才能充分挖掘人才与重用人才,才能给员工的工作环境与心理空间保留一定的自由。 与此同时, 在对待员工的态度上要一视同仁,不能存在不平等的现象。 在沟通上,企业相关领导者要积极了解并善于听取员工的建议,营造一种和谐的企业氛围,这不仅利于个人的全面发展,更有利于企业在未来的道路上更好地发展。

4、建立团结积极的企业文化

相对于传统的企业管理模式而言,企业人本管理模式更具时代性与科学性,在企业发展工程中,不断地满足员工全面发展的需求,不断地激励员工的积极性与创造性。 企业在人本管理模式下,不论员工的职位如何,能力如何,都会被视一个有价值、有思想的人,而企业在运营过程中需要“ 以人为本”的企业文化来建立一种团队精神。 在积极向上、团结合作的团队精神氛围中,企业相关管理者与全体员工共同发展,共同进步。

四、结语

在现代化发展过程中,人本管理是一种注重“ 人”在管理中的主导地位的科学管理理念。 本文阐述了人本管理的相关概念与存在的问题,并进一步提出了现代企业实行人本管理的相关对策。 现代企业在发展过程中,在管理上引入人本管理理念,将”以人为本“ 作为核心,重视企业员工的才能与个性,并不断满足员工全方面发展的需求,从而可以有效地调动员工的积极性与创造性。 与此同时,在人跟管理理念下,可以充分地利用企业的人力资源,并在良好企业文化氛围中,企业相关管理者与企业员工平等相待, 一起在积极向上、团结互助的团队精神下共同发展与进步, 企业也可以不断地向前发展。

参考文献

[1]汪颂平:浅论现代企业的人本管理[J].湖南科技学院学报,2006(8).

[2]李昌盛:人本管理实现研究[D].武汉大学,2003.

关于现代企业管理 篇5

内容摘要：在现代社会中，企业的竞争不单纯是一种产品的竞争，更是一种企业形象的竞争。而企业形象则是企业文化的集中体现，是一个企业区别于其它同类企业的一种内在精神的表达。同构成企业的硬件要素相比较，一个企业在发展过程中形成的某种品格气质在一定程度上对企业的生存与发展，往往起着一种决定性的意义。正因如此，塑造现代企业形象，不能简单停留在外在的包装上，而更应该注重其内涵，这样才能真正提高自身在市场经济中的竞争力。

关键词：企业形象，企业文化，核心价值观

随着信息的快速传播以及现代生产技术的推广，企业之间的运作、生产、产品价格等方面已经越来越趋向于无差别境地，在这种条件下，企业形象作为竞争的重要构成也就日益被凸显出来。企业形象是什么？事实上，它是企业文化的一种展现，是企业内在精神的一种延伸。一个企业在发展过程中形成的某种品格和气质常常会通过其产品和某些外在的形象得以展示，而这正是企业文化的精髓。正是在这种意义上，我们说，企业形象的核心和根本是企业文化，企业形象的竞争说到底就是企业文化的竞争。与产品构成的硬件要素相比，一个企业的文化精神在一定程度上对其生存和发展起着至关重要的意义。也正是基于这一种认识，我们说，企业的形象塑造不能仅仅停留在一种外观以及产品的表面形式上，而更应该注重其内在的精神培育。

下面，笔者将从三个方面来谈一下企业文化与企业形象的关系问题。第一、企业文化与企业形象的区别

企业形象作为一种社会识别系统，它是将企业的个性或特色鲜明地传递给外界并由此凝固而成的一种固定的感官印象，它是社会公众对企业从总体上做出的一种抽象的、概括的认识和评价，是企业精神品质的一种形象再现。企业形象涵盖很广，内容十分丰富。若将其概括为一个社会识别系统，分析之，可以得见它主要由三个方面的要素构成：视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。而企业文化则是企业在发展过程中积淀形成的一种气质和品格，是企业基于自身特点为谋求生存和发展而精心培育并获得全体员工认同的一种群体意识。其中蕴涵着包括自我标志、敬业精神和团队意识在内的方方面面。

在一种大的企业精神系统中，作为其中的重要构成，企业形象与企业文化是两种不同形式的表达，它们之间既有区别又有联系。其区别主要体现在，企业形象突出的是外在的形式，给人以一种直观的感觉，而企业文化则突出的是内在的神，是不会被轻易觉察到的一种内蕴。不过，二者又是具有联系的。从形象识别系统来看，其中的理念指的就是企业文化，行为则是其精神的体现。从逻辑上来看，培育企业文化可以优化企业行为，而良好的企业行为反过来又能够塑造现代企业形象。企业的文化精神是一种存在，但是，如果不能通过行为表现出来，它是无法被感知的，而很好地展示这种企业的行为特征就是企业形象，它是表征企业文化的重要因素。如果说企业群体态度是行为的准备，那么，支持和延长某种反应的行为背景和倾向，即形象则是实实在在的、具体的行为表现。这种特定行为的表象就是一种良好形象。因此，企业形象与企业文化之间是具有紧密地关联性的，二者可以同步互动，互相支撑。形神兼备的企业才是完美的，如何更好地领略这种完美呢，大家只有“首先从外观上了解企业，然后才能透过表象领悟其精神；同时，也只有以崇高精神支撑的企业，才能使人们看到它的良好表象。”

[1]所以，企业形象的塑造与企业文化的培育就是形式与内容、表象与实质的统一统一体，作为一个事物的两个方面，二者既有区别又有联系，不可分割。

第二、企业形象的核心是企业文化

就企业形象识别系统而言，视觉识别一般属于物质形态的硬件，在某种程度上是可以模仿或借鉴的，而精神文化则是不可以简单移植的，它是一个企业区别他人的特色。正因为这种精神层面的东西主导和制约着企业形象的发展方向，所以，企业文化是企业一切行为的逻辑起点，具有决定性作用。知识经济时代已经到来，企业资产的计算已不能简单地套用固定资产加流动资金的公式，我们必须还应注意到有一种无形的企业资产，它在企业的发展中的作用不可小觑，甚至起到一种决定性作用，而企业形象正是这种无形资产的重要表征。有资料表明，在西方业化发达的国家，企业无形资产已约占企业全部资产价值50%以上。对市场经济条件下的企业来说，倘若依旧囿于传统思维，一味试图依靠有形资产在市场竞争中求生存、求发展，其结果注定是要失败的，而事实也证明凭借无形资产，许多企业在激烈的市场竞争中反却技高一筹。现代企业形象何以具有如此巨大的作用力，其关键就在于企业的经营理念和商业信誉，即作为价值核心的企业文化所支撑所在，它会在定性方面匡约成规，并由此生成企业的无形资产，然后通过企业形象展示出来。

那么，优秀的企业的经营理念和商业信誉都包括哪些内容呢？纵观中外优秀企业的发展，我们不难概括出以下几点：诚信经营，勇于承担社会责任，信守职业道德。首先，诚实守信是企业经营活动最基本的准则。中国古代商界就倡导“以诚立业，以信取人”的黄金法则，至今仍被国内外众多企业奉为经营要旨。西方经济伦理学家托马斯·唐纳森曾有这样的描述，“企业本质上是一种群体活动，大多数成功的企业关系的核心在于一些基础的价值观，如可靠、信守诺言。”[2]作为企业经营根本的诚信，是人们在市场交易活动中对成功的经验和惨痛的教训进行总结而得出的信条。其次，优秀的企业往往都是勇于承担社会责任的柱梁。企业作为一个经济组织，以利润最大化为经营目标无可非议，但企业又依托于社会而存在，是社会的一个细胞，它不能生存在真空当中，不能仅仅顾及经济效益而无视社会效益，尤其是现代企业对消费者、对生态环境及社会公序负有不可推卸的责任。那么，企业惟有通过承担起这样的社会责任，方能获取社会和消费者对其形象的认同，并在这种认同的基础上进一步提高经济效益。所以，重视社会利益和对社会负责的经营理念，是现代企业得以兴旺发达的重要条件。再次，信守职业道德也是现代企业应该遵守的生存法则。如果说诚信经营和勇于承担社会责任是企业文化在企业形象塑造上的宏观折射，那么，职业道德当是企业全体员工在这种崇高精神渗透下个体行为的一种聚焦。作为企业形象的一项重要指标，职业道德是企业文化的基础和表征。企业文化如内化为员工的自觉行为，无疑会在职业操守上有充分的体现，无论企业内部还是外部对每一个员工行为的肯定与否定也均会以此为基本依据。职业道德的优化，一方面反映了员工个人行为自觉渗入企业文化的主旨，另一方面也验证了企业集体“道德，即有效的经济”[3]价值主张之有效性。

企业形象是一种精神的延伸和外观显现，企业文化的要义就在于培育形象深处的精神文化。我们看到，目前我国相当多的企业已经关注到了企业形象，但是，在多数情况下，都是一种精心设计的视觉识别，大家常常忽略和放松了理念识别，即轻视企业文化的核心地位和作用。可以说，我国企业最缺乏的不是资金，也不是技术，而是一种符合企业自身特点并具有气质个性的企业文化。现如今如不能从根本上解决这个问题，中国企业要想走出国门、走向世界，并打造强大的跨国企业，仍然是一种种美好的夙愿。

第三、企业文化在企业形象塑造中的作用

企业文化是企业形象的内核，从根本上决定和支配着一个企业的发展，所以，只有确立体现时代性的精神文化，并被员工自觉接受且付诸实施，企业才能夯实生存和发展的基础。正是这样，企业文化在现代企业形象的塑造过程中，其作用是非常重要的。那么，企业文化对企业形象的塑造究竟会有什么作用呢？

例如，良好的行为导向作用。企业文化不仅是一个企业的精神支柱，而且体现着一个企业在社会中确立良好形象的战略意识，它对企业员工有一种观念和行为的导向作用。一个没有统一价值观的企业必定是思想混乱、行为失控的企业。企业文化一旦转化为企业员工的内在需要和动机，就会产生强大的目标导向作用，并由此激励员工时时以企业文化为标尺来衡量和调整自身的行为，这种观念的认同及行为的外化皆表征着良好的企业形象的确立。

再如，思想的凝聚作用。企业文化除了明确企业目标和发展方向外，还特别注重企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力，即企业群体成员的信念、价值观的同一性。因此，它对企业员工有着巨大的内聚作用，而这种内聚作用恰恰是企业形象建设的精神基础。如果说客观世界普遍存在着“异性相吸，同性相斥”现象，而观念世界通常遵循的原则却常常是“同性相吸，异性相斥”，即观念相同的人们之间比较容易沟通，也比较容易达成行为一致，而观念不同的人们则不不具备这种效果，正所谓“话不投机半句多”。在观念同一性的作用下，全体员工会把自己的切身利益同企业的生存和发展紧密联系在一起，热爱自己的企业，自觉维护企业的声誉和形象，与企业同呼吸共命运，这无疑会实现企业的凝聚力，会更好地实现目标达成。

当然，企业文化对企业形象的塑造作用不止于此，其它如特别的教育作用、员工的自我约束作用等。社会主义精神文明建设把企业员工的职业道德教育也提上了新的高度，而企业文化的作用就在于形成企业员工共同信奉的价值观念。它可以督促员工加强自身的职业修养，提高自己对本职工作的重要认识、培育职业情感、增强企业以及社会的责任感。另外，企业文化既是企业全体员工与企业经营宗旨、管理目标相一致的价值准则，又是约定俗成的群体规范和行为准则，它一旦为全体员工认同和内化，就是一种无形的力量，时时刻刻制约和规范着每个员工的言行。而这些企业文化建设过程中所实现的员工自我约束以及教育作用，对于企业形象的塑造无疑有着非常重要的作用。

综上可见，企业形象与企业文化是企业建设中的两个重要命题。企业形象作为企业文化的集中体现，是一个企业内在精神气质的一种表达；而企业文化同构

成企业形象的硬件要素相比，它对于企业的生存与发展，往往起着一种决定性的意义。也正因如此，塑造现代企业形象，我们不能仅仅停留在企业和产品的外在简单包装上，而更应该注重和体现企业独有的内涵，这样才能真正提高企业自身在市场经济中的竞争力。

注释：

[1]张华青《论现代企业形象与企业精神》，《社会主义研究》[J]2004年第5期。

[2]托马斯·唐纳森、托马斯·邓菲《有约束力的关系——对企业论理学的一种社会契约论的研究》[M]，上海社会科学出版社。

关于现代企业管理 篇6

关键词：现代化管理；经济管理；企业发展；管理创新

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.12.31 文章编号：1672-3309（2013）12-75-02

一、企业现代化经济管理概述

1、企业现代化经济管理的含义。经济管理是贯穿于企业各项管理工作中的一项活动，运用现代化的手段、工具，进而达到提升企业经济效益的目的。因此，企业现代化管理即是指对企业各种资源的整合，并运用现代化技术，使企业价值能够得到充分实现。企业现代化经济管理是生产经营中重要的一项管理职能，能够对资源进行合理配置，同时控制成本费用。

2、企业现代化经济管理的特征。经济发展、科技进步、社会形势等都对企业现代化经济管理起着决定性的作用。而对于企业的现代化管理，明确其特征，将更加有利于我们实现管理的高效性。特征一，关联性。所有的企业活动都是围绕着企业的战略发展目标而展开的，在经营管理的整个过程中，资源配置和管理贯穿始终，经济管理作为重要的手段对企业的管理制度落实、成本控制等有直接的影响；特征二，指导性。企业的现代化经济管理，不仅仅依赖于领导的决策，同时会结合企业财务指标、业务指标的分析，因此企业现代化经济管理对企业发展方向、发展目标具有指导性的作用；特征三，综合性。企业现代化经济管理贯穿于整个企业活动始终，这也是其综合性最大的体现。

二、企业现代化经济管理的问题

1、经济管理制度不健全。因为我国现代化企业经济管理起步相对较晚，因此很多企业没有提升对此项管理手段的重视度，经济管理制度一直流于形式，制度建设不健全且缺乏操作性。同时，经济管理制度也没有对各环节、部门、岗位的职能进行明确，存在着管理混乱的现象。另一方面，大多数企业都更加重视企业的生产和经营，注重产、购、销情况，而忽视了经济管理工作在这些环节的重要性，以至于经济管理没有落实到位，没有起到提升各部门工作质量和工作效率的目的。

2、经济管理组织落后。一方面是企业的经济管理组织模式较为单一化，还没有打破原有的直线职能制的管理形式；另一方面则是企业在开展此项管理工作过程中，缺乏有效的监督管理机制，导致无法对薄弱环节和问题及时发现并管理，不利于企业经济管理组织形式的完善。

3、经济管理人员匮乏。首先是因为企业的人员流动大，一旦企业的福利待遇无法满足员工的要求，就会造成在其岗不谋其职的情况，进而导致员工流动；其次是因为企业缺乏有效的培训，另外企业的员工自主学习能力较差，也没有及时提升员工的素质和道德觉悟，导致员工的个人追求与企业经营目标不一致；最后是因为企业缺乏有效的奖惩措施，有效的激励机制才能调动企业员工的主动性和积极性，而企业缺乏则会导致员工缺乏热情和激情。

三、企业现代化经济管理创新措施

1、创新经济管理制度。首先创新组织结构，由直线型转为扁平状。传统的组织结构属于直线型管理，命令由上至下，管理职位代表了其权威性，管理原则则维持着整个工作链条。而在知识资源日益发展的今天，员工的积极参与，将更加有利于发挥员工主观能动性，进而促进企业信息流通，进而就能够建立结构分散、信息紧密、技术雄厚的网络型管理组织，这种管理组织由于层次的减少，而由直线型转为扁平状。其次，创新管理。扁平化的管理组织导致企业决策中心将逐渐下移，企业在日常运营过程中，面对复杂的市场环境，应对多变的经济环境，企业更需要民主化的集中，以通过集思广益的方式，实现企业决策最优化，进而帮助企业获取最大的经济利益。最后，完善管理制度。加入绩效管理手段、奖惩措施等，将员工的工资与企业效益挂钩，依据绩效评估结果对员工进行相应的奖惩，提升员工的责任感和紧迫感。

2、优化经济管理人力资源。首先，建立优秀的管理团队，由注重个人成绩转为注重集体成绩。企业的传统管理更多都注重个人业绩，大家也大多都是单打独斗，但随着经济的发展，公司也日益发现了团队合作的重要性。一个优秀的团队能够根据公司需求适时调整，对团队进行重组，进而实现资源互补、优势互补，进而促进企业发展。而为了能够促进企业各个成员间的合作，实现技能和知识的有效共享，通过互补、合作，团队成员之间都能够互相促进，有所进步和提升。其次，加强人本化管理。所谓的人本化管理即是指能够最大程度的调动员工的积极性和主观能动性，进而全心全意的投入工作，用最大的工作激情和热情为企业创造最大的价值。传统的经济管理中缺乏科学化的技术，而现代企业的经济管理已经能够实现高效率的运作，但是随着市场经济的发展，对企业也提出了新的要求和挑战。企业只有通过人本化的管理才能够进一步提高员工的工作效率，因此企业要充分关注员工的心理状况、身体状况及生活状态，让员工感受家一般的温暖，感受企业对他们的关怀。因此，企业逐渐认识人本化管理理念的重要性，并将其运用于日常经营过程中。

3、借用现代化管理工作。首先，运用现代化软件管理技术。现在的软件化管理已经逐渐取代了传统的硬件化管理，硬件化管理即是指“人、财、物”，而软件化管理则是指“知识”和“经验”。更多的企业已经认识到软件化对企业至关重要的作用，不仅仅是实现企业有效管理的基础，同时也是促进企业健康且充满活力发展的催化剂。其次，运用有效的网络化沟通工具。进入21世纪以来，网络得到了前所未有的发展，随着网络技术的发展和普及，企业也通过网络实现了全面的沟通和管理。通过网络，能够实现沟通的时效性，进而提升沟通的效率。不仅仅提升的员工之间的沟通频率，也是员工与领导之间的沟通更加顺畅，促进了企业实现人本化和民主化。而且网络化的沟通也增强了信息的传播，增加了信息共享的机会，降低了管理成本，更有效的促进企业组织管理。

企业经营目标即为实现利润最大化，而经济管理作为有效且重要的管理手段，应该与企业的各项工作相结合，通过不断的调整制度、完善管理手段等，解决企业面临的问题。在企业经济管理工作开展过程中，不断更新、完善，运用先进、科学且规范的模式和手段，从制度建设、员工管理、信息化使用等多方面不断优化和改进，最终达到提升企业经营效益的目的，为企业实现可持续发展、提升企业社会价值和核心竞争力而努力。

参考文献：

[1] 张孟航.浅析经济管理的现代化进程[J].经营管理者，2010，（07）.

[2] 陈悦.经济管理的现代化[J].经营管理者，2012，（03）.

关于现代企业财会管理改革的探究 篇7

关键词：现代企业,财会管理,改革

当今时代下, 科技的迅猛发展, 为很多企业带来机遇, 不论是传统企业还是新兴企业, 不论是工业企业还是轻工业企业甚至小小的加工厂都在随着经济环境的改变在快速转变发展着。财会管理是企业能够良好运营的核心, 不论从财会的组织架构、财务工作人员的职权划分还是其管理模式都对该企业是否能够适应现代化经济发展趋势起到重要影响, 所以, 一个现代化的财会管理体制成为增强企业市场占有力和竞争力的关键性条件, 为现代化企业提供稳健后方。

一、为何要对现代化企业财会管理进行改革

为适应经济快速发展的大环境, 许多企业均围绕信息化建设与科学技术等方面进行转型或兴起[1]。但与之配套的财会管理体系却还是传统的模式, 这将导致该企业虽手握优质资源却仍会出现与市场脱节的现象。作为企业的核心部门, 财会管理改革对内讲, 不仅是企业内部管理的重点, 是否能够为企业提供客观数据支持的有利依据, 对外来讲, 也是为企业提供充沛资源、灵活资金调配的重要因素, 所以不论对内还是对外, 与现代化企业配套的现代化财会管理体系也是必要的。将现有相对传统的财会管理改革为更加能动、细致、规范、全面的现代化模式才能满足企业现代化建设, 促使企业在经济市场中良性发展, 提高其有效市场占有率。

二、传统财会管理的体质制约企业发展脚步

(一) 企业财会管理制度不够完整与组织架构的落后

企业的生产、运营、销售、调配和库存等方面均离不开财会。作为企业管理的中间枢纽, 传统财会管理将不能完美配合现代化企业发展要求, 财会工作人员的技术落后以及组织架构的落后, 均会导致财会管理水平低下[2]。现下为适应经济发展, 出现许多比如质量成本、物价变动分析等财务系统的分支, 却没有相应的财会管理规范, 另组织架构职权分配不均, 也会导致企业财会管理出现混乱、失真等现象, 更加不能为企业提供各项细致明确的数据与分析, 使企业变成盲人般在现代化经济的湍流中滚打摸爬。

(二) 缺乏能动性的财会管理无法满足企业需求

许多企业在开发新的项目过程中, 过于追求自身经济发展, 以图更大的经济效益, 却不能对自身的管理能力、项目技术能力以及市场销售能力客观分析, 盲目的跟从社会主流, 导致前期调研数据不完整的情况下, 投资巨大, 难以维护项目后期发展, 甚至出现企业多个项目均资金不足的现象。并且因财会体系的落后, 不能及时的发现问题并且不能解决企业的资金需求, 在企业多个项目均受到资金制约后, 财会也将很难将融资工作进行下去, 导致该企业会出现进退两难的尴尬现象。现有的传统财会体系已经难以满足现代化企业的需求。

三、现代化企业财会管理解决问题的方式方法

(一) 健全财会管理相关制度将组织架构完善与细化并明确职权分配

拥有有据可循经得起推敲的一套新型财会管理制度将为财会人员的工作带来诸多便捷, 能够更好的约束并明确各个岗位的职责, 并满足企业的各项需求, 为企业拓展项目打下良好基础。财会工作人员岗位技能的提升也会为整个企业注入新鲜的血液, 使得为企业带来新颖专业的经营理念, 也为自身带来良好的工作环境。所以, 财会人员的专业技能提升、完整的财会管理制度、细致的组织架构及职权分析都将为企业现代化提供重要基础, 将企业稳步发展步伐再次做出升华。

(二) 为财会改革提供良好环境以达到财会与企业运营相辅相成良性发展的实效目的

可以由财会部门提出技能需求和学习计划, 企业为其提供相应的培训平台, 为工作人员进修能够取得实际意义搭建优质平台[3]。迎合信息化时代的环境, 创造企业信息化网络平台, 及时根据自身需求更新软硬件设施。

(三) 科学管理财会实现财会管理迎合企业现代化需求开发多元化渠道

在遵循国家法律规定的情况下, 对企业的财会进行科学管理, 提高财会自身的能动性, 更好的为现代化企业带来实际效益, 满足该企业现代化发展节奏。鼓励财会人员全面提升自身各项技能, 完善企业需求的配套机构建立良好的沟通环境, 做出诚信、创新、守法的新型企业榜样。建立新颖、便捷、可信、应时的可以与企业进行沟通的真实平台与网络信息平台。积极配合企业发展节奏, 科学系统, 高效快捷的体现出作为企业核心结构的重要作用。

四、结论

在经济与科技快速发展的大环境下, 传统企业逐步向现代化靠拢, 相应的配套设施也与时俱进的发展着, 为了能够更加稳健的良性发展, 作为企业的核心部门, 财会管理的现代化改革将势在必行, 虽然会面临着诸多困难, 但一旦改革成功, 能够顺利为企业做出责任客观的服务, 也将会为企业的运营提供有力指导。现在化企业的财会改革将成为未来大趋势的重点。

参考文献

[1]成英姿.现代企业财会管理改革方法探讨[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2015, 06:52.

[2]李敏.浅谈现代企业财会管理改革[J].当代经济, 2015, 21:54-55.

关于现代企业管理 篇8

一、企业预算管理与控制中存在的问题

(一) 缺乏对预算管理的认识和重视

我国企业的部分企业领导对企业财务预算管理的重要性和作用及重视程度严重不足, 没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理的重要环节和关键来抓。许多企业对预算管理的概念认识不清楚, 混淆企业经营计划与预算管理, 认为对企业的生产经营计划做好组织安排就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具, 而是作为简单的调节企业经营活动中管理者意向的手段。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识, 严重制约了预算管理与控制在现代企业管理中有效作用的发挥。

(二) 缺乏健全的管理制度和控制机制

现代企业预算管理与控制存在缺乏效率和质量的重要原因就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和有效的控制机制。预算管理制度的不完善、不健全, 造成企业预算管理的完整性、规范性及有效性的缺失。企业的预算管理应该是全面的预算管理, 是反映企业在特定一段时期内的生产经营活动的全部财务计划。企业的全面预算管理包括了企业的财务预算、资本预算、筹资预算及业务预算等。在企业的经营管理过程中, 缺乏健全的预算控制机制也会造成企业预算管理的不理想。没有健全的预算控制机制, 企业在预算执行的过程中随意性较大, 影响企业预算管理的严肃性和权威性, 企业预算的调整也缺乏严谨, 导致企业预算执行结果与企业预算目标产生巨大差异, 造成企业的极大损失。

(三) 对预算目标考核和执行不力

现代企业的预算管理的目标是对企业的生产、资金、成本等进行预算, 为企业的各项生产经营管理活动提供指导。但是, 在实际的企业预算管理过程中, 预算执行和预算目标考核往往流于形式, 没能够真正发挥企业预算管理的作用。管理者对企业生产经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考, 以静制动, 以不变应万变。企业的预算管理虽然每年都在实施, 但是预算管理的作用并没有体现, 企业的预算执行结果与预期目标存在巨大差异。另外, 当企业在经营管理活动中发挥重大变化时, 企业预算管理缺乏相应的应变机制, 造成企业预算管理执行缺乏有效调整, 企业的预算管理最后成为一纸空文。企业在进行预算目标考核的过程中缺乏严格的考核力度, 造成企业预算考核结果与预期目标存在巨大差距。

(四) 缺乏透明的预算审批和健全的监管体系

企业在制定预算草案并上报之后, 企业的预算审批是预算管理活动的关键。但是, 部分企业在进行预算方案的审批过程中, 管理层对预算审批的依据存在主观性, 往往以预算结果的满意度作为企业预算的衡量标准。这造成企业预算管理缺乏客观性, 不符合企业预算管理的实际需求和目标, 造成企业预算管理的形式主义并造成严重的腐败问题。企业的预算管理事关企业的战略目标实现和长远发展, 因此, 在企业进行预算审批的过程中, 处理预算审批缺乏科学性和客观性、缺乏健全的监管体系, 对企业的预算管理和战略目标实现造成了严重的负面影响。

二、加强现代企业预算管理与控制的措施

(一) 转变企业预算管理与控制的理念

作为市场经济的主体, 企业是组织社会化大生产的盈利性组织。企业为了寻求生存和发展的机会, 必须打破和创新企业管理的界限, 树立系统的全局观念, 重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用, 建立企业内部各个层级的预算管理机构, 促进企业预算管理实施的组织保障。企业应该加强对领导者、管理者及员工的预算观念的培训, 提高企业内部成员的预算管理与控制意识, 提升员工参与企业预算管理的责任感和积极性。

(二) 科学编制预算

企业要想有效地实施预算管理与控制, 首先必须进行科学的企业预算编制。企业预算编制的科学性能够客观上改善和把握企业预算执行效果。企业在进行预算编制的过程中, 应该重视对以前预算编制经验的总结, 科学进行市场情况调研和分析预测, 对企业生产经营活动的产出与投入的市场行情进行分析把握, 从而为企业预算编制提供正确的决策。分析企业的预算需要采用适当的分析方法和公式, 以确定企业预算的指标数。在预算编制的过程中, 为了降低企业预算的成本和费用, 进行成本费用预算时需采用零基预算, 还可以采用弹性预算、基于作业的预算管理及滚动预算等。

(三) 完善预算管理制度, 健全奖励机制

完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情、促进预算执行的有效性具有重要意义。企业将预算方案分解到企业的基层单位时, 应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员及员工身上, 充分发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全企业预算管理与控制的激励机制, 鼓励企业员工积极参与企业全面预算管理, 注重对企业员工的激励, 营造企业预算管理的环境氛围, 提高企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。

(四) 加大对预算目标的考核和执行力度

企业建立现代企业制度必须重视预算管理与控制的执行, 建立超前的预算管理制度, 打破传统的管理模式, 充分提高企业预算管理在企业经营过程中的地位, 全面对企业日常经营活动的全程进行预算控制, 从而有效提高企业预算管理的考核目标的实现。企业在执行预算管理的过程中, 一定要加强预算执行的力度, 对企业预算执行进行严格的预算控制和管理, 防止企业超额预算情况的发生, 只有加强对预算目标的考核和执行力度, 才能够实现考核目标, 提高预算管理质量。

(五) 完善预算审批程序并健全监督体系

现代企业的预算管理和控制目标的有效实现依赖于完善预算审批程序的制定, 企业的预算审批不能依照企业领导的主观臆断, 应该在透明有序的条件下进行。企业在进行预算审批时, 应该设立专门的预算管理委员会, 通过专门机构提供专业分析, 为企业的预算编制提供科学的依据和参考, 预算管理委员会通过对预算方案的综合考虑和分析来决定预算方案是否通过。企业通过采取科学的预算审批和监督方法, 能够有效地加强对企业预算管理的监督。

科学的预算管理与控制关系到企业的兴衰成败。在激烈的现代企业竞争中, 加强企业的预算管理与控制对提高企业内部控制水平、改善企业经营管理现状具有重要的意义。因此, 企业必须重视加强企业的预算管理与控制, 进一步加强企业的预算管理的内部控制, 重视企业预算编制、预算执行及预算管理过程中实际发生的问题, 有针对性地提出相应的预算管理应对措施, 提高企业预算管理水平和企业管理效率, 促进企业竞争优势的获得及企业的长远发展目标实现。

摘要：预算管理对于现代企业而言是重要的内部控制方法和现代管理方法, 在企业的经营管理的过程中占据重要地位。本文对现代企业预算管理与控制过程中所存在的普遍问题进行深入的研究, 旨在找出企业预算管理过程中的问题并针对性提出具有可行性的措施, 以促进企业的预算管理与控制的效率和质量的提升。

关键词：现代企业,预算管理,预算控制,思考

参考文献

[1]练世秀.对我国工业企业预算管理问题及对策研究[J].经营管理者, 2012 (19) .

[2]刘德华.浅谈企业预算管理与成本控制[J].现代商业, 2012 (27) .

[3]张晨.浅议财务中的预算管理[J].企业研究, 2011 (20) .

关于现代企业财务管理创新的探讨 篇9

财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和关系, 包括企业资金、成本、费用、利润及其分配等财务收支活动而产生的。是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作, 是企业管理的重要组成部分。按权力的划分来看。企业财务管理体制主要分为以下三种类型: (1) 集权财务管理模式。集权财务管理是指企业的各种财务决策权集权于企业财务总部, 财务总部集中控制和管理企业内部的经营和财务并做出决策, 而企业内部的下属各财务部必须严格执行财务总部的决策。特点:财务管理决策权高度集中, 下属财务主体只享有少部分财务决策权。 (2) 分权财务管理模式。分权财务管理指按照重要性和合理性对企业各财务主体的财务管理权及决策权进行合理适当的划分, 企业整体只是专注于方向性, 战略性的问题, 具体事务由企业内部的各主体自行执行。 (3) 综合财务管理模式。综合财务管理就是根据企业的实际情况、进行集权与分权的合理划分, 结合两者的优点企业财务总部集权过多, 会影响下属的理财积极性, 但分权过度, 也容易出现失控现象。合理的选择是首先保证企业财务总部集中必要的财务管理权限, 特别是重大财务管理决策权, 在此基础上实行适当的分权。

2 财务管理创新的对策建议

2.1 企业财务管理目标创新

企业财务管理目标是企业理财活动在一定环境和条件下所应达到的预期结果, 是企业整个财务管理工作的定向机制和出发点, 制约着企业财务运行的基本特征和发展方向。西方发达资本主义经济国家企业财务管理的目标先后经历了“利润最大化”、“股东财富最大化”到“超利润目标管理”的转换, 世界经济向知识经济转化, 企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出, 企业的生产经营管理活动与自身拥有的知识有直接的影响, 知识的更新速度和应用促进了企业, 财务管理的目标向更高层次发展。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向“知识最大化”的综合管理目标。其原因在于:知识最大化目标可以减少非企业股东当事人对企业经营目标的抵触行为, 防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求“股东权益最大化”;知识资源的共享性和可转移性等特点, 使知识最大化的目标能兼顾企业内外利益, 维护社会生活质量。达到企业目标与社会目标的统一;知识最大化目标不排斥物质资本的作用。它的实现是有形物质资本和无形知识资本在最短时间内最佳组合运营的结果。

2.2 强化风险管理, 促进竞争与合作相统一

几次的金融风暴席卷全球, 幸免的企业瘳瘳无几, 不少企业都蒙受了巨大的经济损失。在市场经济的体制下, 风险管理显得尤为重要, 特别是在这种知识经济的背景下, 风险加剧, 所以企业财务人员要树立正确的风险观, 随时预防环境因素可能带来的不确定性, 尽可能的避免企业遭受风险损失。

2.2.1 强化风险管理

首先要强化财务管理人员的风险意识, 及时调整财务人员适应新环境的知识结构, 使他们能够具有及时捕捉风险、衡量防范风险的能力。其次, 要充分利用信息网加强调查研究, 运用科学方法对投资项目进行预测, 提高投资决策的科学性和可行性, 减少和避免因投资失误而给企业带来的风险损失。

再次, 须改进无形资产价值补偿方式, 由于在高新技术产业与无形资产上的投资及取得超额收益的时间、数额很难测定, 用于它们的投资风险远远大于固定资产投资, 因此, 仅仅要求无形资产在有效期限平均摊销, 无疑增加了对高新技术产业与无形资产投资的风险性, 所以最好的办法是对那些技术进步快、对国民经济具有重大促进意义的无形资产采取类似于固定资产加速折旧的方法进行摊销。

2.2.2 促进竞争与合作相统一

随着知识经济的到来, 由于信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度均越来越快, 这就加剧了市场竞争的激烈程度, 哪个企业在信息和知识共享上抢先一步, 便会获得竞争的优势。但又由于信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化, 又必然要求各企业之间相互沟通与协作, 遵守一定的游戏规则。因此, 企业财务人员在作财务决策与日常管理中, 既要能善于抓住机遇, 在剧烈的市场竞争中从容应付风险的挑战, 趋利避害;又要能灵活处理和协调企业与其它企业之间的合作伙伴关系, 促进竞争与合作相统一, 以增强企业自身及其它企业抗风险的能力, 使各方的经济利益达到和谐统一。

2.3 创新和调整财务管理理论与内容, 把无形资产作为企业投资决策的重点

随着全球信息化的不断深入, 所处于知识经济当中, 企业的主要投资对象转向了对无形资产的投资。在传统的财务管理当中, 无形资产基本处于被忽视的位置, 所以在新经济的形势下, 应创新财务管理理念, 调整无形资产在财务管理当中的重要性, 建立切实反映无形资产状况及其结果的决策指标体系。传统的投资方案决策主要以有形资产的财务效益为主, 评价的重点放在物耗与人工的节约上, 而在以智力资本投入为主的知识经济时代, 投资决策的重点应以无形资产为主, 效益评价的标准应从企业全局利益、长远利益出发, 以是否给企业带来人力资源积累、提高人力资源的质量、增强企业创新能力及持续发展的动力为杠杆, 制定具体反映无形资产投资效益的指标。改变财务管理观念, 适应新需要。在现代企业财务管理中, 要树立适应市场经济的新观念, 加大力度改进财务管理方法。在强调财务管理创新的同时, 也不能放弃那些一直适合企业财务管理应用的财务管理方法, 实际的意义就是影响学科的方法, 所以财务管理方法也会进一步发展, 掌握新的财务管理方法也就要求综合多学科的知识。

2.4 改革财务机构、提高财务人员素质, 以增强企业理财适应外部环境变化的能力

3 结束语

随着全球经济一体化进程加快, 国内国际的竞争环境融合, 企业面临的竞争更加激烈, 尤其是知识经济时代的到来, 为现代企业的财务管理带来了前所未有的挑战。因此财务管理体制的创新对整个企业具有非常重要的意义, 关系到企业能否在当今的经济环境下生存和发展。

参考文献

[1]张佳春, 宁宣熙.知识经济时代财务管理的十大发展趋势[J].上海会计, 2002年第12期.[1]张佳春, 宁宣熙.知识经济时代财务管理的十大发展趋势[J].上海会计, 2002年第12期.

[2]吕运福.企业集团财务公司的运作机理及发展探索[J].经济师, 2003年第6期.[2]吕运福.企业集团财务公司的运作机理及发展探索[J].经济师, 2003年第6期.

关于现代企业管理 篇10

全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后, 很快就成了大型工商企业的标准作业程序, 并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划) , 它以实现企业的目标利润 (企业一定期间内利润的预计额, 是企业奋斗的目标, 根据目标利润制定作业指标, 如销售量、生产量、成本、资金筹集额等) 为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

一、现代企业实行全面预算管理的必要性

现代企业内部分工和管理层级日趋繁杂, 企业整体目标与内部各部门和各层次或各业务单元的目标之间, 存在着产生冲突和偏差的空间, 企业战略目标并不能想当然地成为各内部主体的目标。因此, 需要有一个系统的工具, 将抽象的、中远期的企业战略目标, 转换为近期的、具体的行动目标, 并按照内部组织分工, 将这些子目标设计成为指标, 落实到具体的人和事上, 即责任化过程。全面预算管理作为一个完整的目标任务管控流程, 对由企业战略目标衍生出的中短期目标进行内部细分, 以企业的战略为导向, 在预测和决策的基础上, 对未来一定时期内企业各项收入与支出, 经营成果及其分配、资金的取得和投放等经营活动所作的具体安排, 是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动, 是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。

二、对于全面预算管理中的“全面性”的解读

全面预算, 是对企业未来一定时期预计所有经营活动的数量说明。预算制定者只有在充分了解全面预算全面性的情况下, 才能充分的发挥预算管理的功效。防止出现企业部门间预算数据发生冲突, 预算与实施严重脱节, 各部门的预算目标混乱、不清晰, 预算的定制严重违背科学性等问题。预算制定者应科学、全面地设计预算指标体系, 在会计核算系统无法支撑多维度分析的情况下, 通过管理会计学原理等分析措施, 建立综合性预算体系, 增加预算的完整性及正确性。

对于全面预算的全面性可以分为以下两个方面:一方面, 全面预算包含一个完整的周期, 全面预算从预算编制到预算控制、预算分析、预算调整、预算考核是个完整的周期, 周期中的每个环节都会影响全面预算实施的成效。全面预算的周期是周而复始, 头尾衔接, 企业对上一预算周期的预算考核亦是新一周期预算制定的基础, 为企业持续稳定经营提供有力保障, 另一方面, 全面预算涵盖企业的人、财、物、供、产、销各个环节。全面预算涉及经营预算 (如开发、销售、管理费用等方面预算) 和财务预算 (如投融资、预计利润等方面预算) 两个最重要的内容。需要管理者从不同方面对企业进行分析, 建立预算对象。全面预算按预算对象可分为:生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算等。企业在编制全面预算时尽量涵盖企业经营所涉及的方方面面, 防止出现片面、简单, 没有实际意义的形式预算体系。

三、企业全面预算管理三级组织体系的建立

第一级:预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会, 负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成, 对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。

第二级:预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作, 并向预算管理委员会报告工作, 属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任, 集团财务管理部财务总监兼任执行主任, 集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。

第三级:各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室, 各分公司建立预算工作小组, 负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各基层部门设置预算管理专员, 负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

同时需要注意划分好预算责任单位把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心, 把项目部划分为成本费用中心, 把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分, 划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。

四、当前我们企业在实现全面预算管理过程中所应注意的重点

1、树立全面预算管理战略性地位的理念

全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式, 通过全面预算管理, 可以统一经营理念, 明确奋斗目标, 激发管理的动力, 增强管理的适应能力, 确保企业核心竞争力的提升, 通过全面预算管理, 可以指导和协助企业相关监管部门对企业的运行风险进行有效的监控, 对潜在的危机进行预警, 确保企业现金流的安全、高效运转, 实现企业所要求达到的财务运行效果, 因此, 企业及其监管部门都应通过全面预算管理来规划企业的未来发展, 进一步提高资金利用效率。

2、严格执行全面预算审批制度

通过预算审批, 使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对企业的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力, 在这种约束力的影响下, 企业的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成, 这样全面预算管理的要求才能在企业日常经营管理中得到体现, 成为规范企业日常管理的准绳, 从而提高企业全面预算的严肃性和约束性。因此, 企业及其相关监管部门都要根据企业财务制度要求对预算草案进行综合审批。

3、将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来

没有考核, 全面预算管理将变得毫无意义, 企业全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握企业的发展方向。完善全面预算控制方案, 重构预算管理流程, 制定科学的预算考评制度, 根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价, 评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。一般来说, 企业全面预算控制方案一般由三项主要的预算构成:经营预算, 包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;资本支出预算;现金流量预算。

五、结语

全面预算管理帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价, 是建立现代企业制度, 促进企业经营决策科学化的有效途径之一, 在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在现代企业全面预算管理的实施过程中一方面应重视对面预算管理三级组织体系的建立, 另一方面注意树立全面预算管理战略性地位的理念, 严格执行全面预算审批制度, 并将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来, 以此来充分的发挥全面预算管理的效用, 降低企业运行风险, 提升企业综合竞争力。

摘要：常言道, 凡事预则立, 不预则废。近年来, 全面预算管理业已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过对业务、资金、信息、人才的整合, 明确适度的分权授权, 战略驱动的业绩评价等, 来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要, 进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。本文笔者主要从现代企业实行全面预算管理的必要性出发, 简述企业全面预算管理三级组织体系的建立, 并指出当前在实施全面预算管理中企业所应关注的重点。

关键词：现代企业,全面预算管理,必要性,全面性

参考文献

[1]方淑丽.中小企业推行全面预算管理的困境及其破解[J].财务与会计, 2007年06期

[2]董伟, 姜继威.全面预算不是计划和预算的简单转换[N].中国财经报, 2001年

[3]宋海英;我国企业有效实施全面预算管理问题的研究[D].辽宁工程技术大学, 2003年

关于现代企业内部控制制度的探讨 篇11

摘 要 在现代企业的生存与发展中，加强内部控制制度的构建与完善具有重要的意义，而且是展现企业综合管理能力与水平的重要标志。目前，国内现代企业在内部控制制度的建设与实施方面仍然存在较多的弊端与问题，如果不能及时得到解决与处理，必然会影响到企业的长期发展和管理创新。

关键词 现代企业 内部控制制度 管理 发展

近年来，随着我国现代企业管理理论研究的不断深入，以及企业自身管理工作的实际需要，内部控制制度的作用和意义逐渐得到重视。由于受到管理理念、机制、模式、制度等因素的影响，国内企业在内部控制制度的制定与实施中普遍面临较多的困难和问题，但是只要通过合理的措施和方法实现其不断的改革与完善，必然会带动国内企业整体管理水平的显著提升，并且促进企业实现更大的经济效益。

一、现代企业内部控制制度中存在的问题分析

从现代企业管理学的角度进行分析，内部控制制度是一个系统的概念，其主要目标是通过经营与管理活动的不断完善，进一步实现企业预期的经营和效益目标。针对国内企业内部控制制度制定与实施的现状，还要注意到其所具有的效果性、经济性和效率性原则。综合分析我国现代企业内部控制制度中存在的问题，主要表现在以下几个方面：

1．缺乏科学性和连贯性

目前，在国内现代企业的管理活动，内部控制的重要性逐渐得到认可，而且各企业也根据自身实际情况构建了相应的内部控制制度。但是在其具体组织与实施过程中，缺乏科学性与连贯性的弊端和问题普遍存在，导致内部控制制度难以在企业的经营与管理活动中发挥出应有的作用。现企业内部控制制度中包含的项目较多，尤其是各种业务流程、规章制度、会计核算都要按照预定的程序组织实施，否则极有可能导致内部控制工作出现脱节、重叠、低效、分散等现象。

2．财会人员总体素质不高

在国内现代企业的内部控制工作中，财会人员总体素质不高的问题较为突出。在我国现阶段的高等财会专业教育中，向社会输送了大量的专业人才，但是由于他们普遍只具有较强的理论知识，而实践能力相对薄弱，进而导致现代企业内部控制的财务管理工作中存在严重的高素质人才匮乏现象。由于财会人员的总体素质不高，极有可能造成现代企业财会工作中出现信息失真的问题。另外，现代企业内部控制中普遍缺乏严明的财会复核、审批制度，增加了财会工作中出现账账、账证、账表、账实不符现象的几率。这些现象都与我国现代企业财会人员总体素质不高有着密切的联系，必须得到企业及社会的高度重视。

3．缺乏健全的监督机制

目前，国内现代企业内部控制制度的制定与实施主要依靠各具体进行自管、自查，但是由于缺乏健全的监督机制，进而导致难以对其进行科学、系统、客观的外部监督。另外，在企业的内部控制工作中，管理者的重视程度也是极为重要的，只有管理者认识到监督机制的重要性，才能加强对于具体工作的指挥和引导。

二、加强现代企业内部控制制度构建的措施

在现代企业寻求经济效益最优化的过程中，必须提高对于内部控制工作的认识，并且通过科学、合理的措施全面加强内部控制制度的构建。针对国内现代企业内部控制工作中现实存在的弊端和问题，其内部控制制度的构建中可以从以下几方面入手：

1．加强内部审计机制的建设

在现代企业的内部控制工作中，加强内部审核机制的建设具有重要的意义，而且是实现企业经营和管理目标的先决条件。在企业内部审核机制建设中，首先明确各部门的具体职责及义务，并且保证机制的完善性，设立以财务部门为主体的监督和审核制度，保证内部审核工作的流程符合相关规定。同时，在企业的内部审核工作中要尽量减少董事会或管理者的直接干预，保证工作在公平、稳定定的环境中开展。企业财会部门要定期向管理者上报相关财务信息和报表，并且对于企业在近期经营与管理中存在的问题进行分析和总结，一并承包制企业管理者，并积极协助其修改和完善内部审核机制，全面促进企业财会管理工作的科学化发展。

2．提高控制人员的综合素质

为了有效解决现代企业财会工作中普遍存在的人员综合素质不高的问题，企业必须适时加强对于专业人才的招聘和培养力度，并且全面提高财会人员的专业素养和职业能力。财会工作在现代企业内部控制中所处的地位是不容忽视的，而高素质的财会人员则是保证工作效率和质量的关键。现代企业的财会人员具备的理论知识不应仅仅局限于财务、会计领域，而且要将知识面扩展到市场、金融、投资法律、、营销、信息等多方面，并且在不断的实践工作积累丰富的经验，进而全面发挥自己在现代企业内部控制工作中的作用。

3．构建良好的控制环境

在现代企业内部控制制度的制定和实施中，控制环境的优劣将直接影响到企业整体战略与经营目标的实现，因此，在现代企业中构建良好的控制环境是十分必要的，尤其是要注重内部控制环境的进一步改良和优化，其主要包括：企业的经营管理的理念、模式、组织机构、人力资源管理政策等，只有建立良好的内部控制环境，才能保证相关内部控制制度的真正落实。

三、结束语

总之，在现代企业的长期发展战略中，一定要加强对于内部控制制度意义和作用的认识，并且通过科学、合理的措施实现其不断改革和优化，进而促进企业的全面发展。

参考文献：

[1]付君.内部控制学教学内容定位与教学方法设计.财会月刊.2007(5).

[2]刘琳.審计基础.长沙:湖南大学出版社.2005.

关于现代企业管理 篇12

关键词：现代企业,行政管理效率,提高方法

企业的发展需要依靠高水平的管理, 管理效益对企业的影响有至关重要的作用。 企业的行政管理效率指的是企业的行政管理效能, 对于衡量企业的行政管理部门及工作人员有显著意义。 提高企业的行政管理效益可以有效改善企业的运行情况, 促进我国经济的发展, 推动我国的综合发展。 笔者就目前我国企业内部行政管理的效率存在的问题及解决问题的相关措施方面进行分析, 对于存在的问题提出自己的看法, 希望对于有关企业解决自身内部问题有一定的积极作用。

1.现代企业行政管理的现状

1.1官僚主义盛行, 运行效率不高。

由于我国有着几千年的封建社会的历史, 因此封建思想在我国现阶段的发展中还存在一定的影响, 对我国企业的发展危害严重。 现阶段我国一些企业内部还存在官僚资本主义的运行形势, 企业重要事项得不到共同讨论, 导致企业大多数人对于企业的运行机制不了解, 不能有效提高工作效率。 另外, 一些企业在运行时为了企业的更好发展, 制定了相应的规章制度, 但规章制度只停留在书面上, 没有落实到实际中, 相关工作人员在工作时没有相应的制度管理; 更甚者一些部门为了突出自己的存在, 在工作中存在互相吃醋、做小动作的行为, 这些都导致我国一些企业在当前发展中存在严重的资源浪费, 工作不能按时完成, 机制得不到运行的情况, 严重危害了公司以及其他员工的利益, 给企业带来负面影响, 阻碍企业发展, 阻碍我国经济的发展。

1.2规章制度的欠缺, 管理人员素质低下。

现阶段我国企业间还存在很多问题, 例如, 企业间的制度欠缺, 管理人员的素质低下等, 对我国企业的正常运行有不利影响。在企业的工作中, 由于企业的制度的不完善, 员工之间出现矛盾时得不到及时解决, 大大降低了工作人员的工作效率, 甚至会让工作人员对于企业存在不满, 对企业存在报复心理, 阻碍企业的运行, 从中破坏。 此外, 管理层作为企业行政管理的决策者, 还存在对于自己的业务不熟悉的情况, 在管理过程中出现该管的没有管好、不该管的却管理的情况, 导致其他部门对于行政管理部门的不信任, 甚至出现严重排斥情况, 使得行政管理逐渐脱离实际, 得不到其他工作部门的认同, 导致行政管理部门的工作不能正常运行, 与其他工作部门之间存在脱节现象, 导致很多工作只能在表面进行, 得不到深入开展。

2.提高企业行政管理效率的措施

2.1建立合理的行政管理模式, 科学管理企业。

合理的企业行政管理要有符合企业内外特点的组织机构, 进而保证企业有关决策能得到迅速贯彻, 实现行政管理目标。 按规范化要求, 适当调整企业行政管理部门, 按实用性和科学性的原则合理建立行政管理系统; 强化企业行政管理部门的企业管理职能, 将“行政口”与“企管口”合二为一, 要将一般企业的“企业管理部”的职能注入企业行政管理部门, 强化其企业管理职能。主要是引进科学的目标管理、绩效评估、成本核算等方法。 通过将企业管理讲求投入和产出、 讲求成本核算的精神引入企业行政管理之中, 提高企业行政管理人员的责任感, 同时可以科学地衡量管理人员的工作业绩, 有利于提高行政效率。

2.2在制度建设上要实现新突破。

行政管理法制化是建立法治国家的核心, 要提高行政管理效率, 必须建立健全行政法律制度, 严格依法办事。 一是严格落实“一把手”负责制。 根据集中统一的原则, 行政部门的“一把手”负责本级行政部门的工作, 负责重大问题的决策并主持全面工作。 副职协助正职分管一方面的工作, 并对正职负责。 “一把手”负责制并不排除对重大事情的集体研究, 但是按照职权划分范围应由哪一级负责人决定的事, 就不能推到集体去研究、去讨论, 否则必将大大推迟决策的时效性。 二是严格落实岗位责任制。 行政部门事情多、头绪多, 需要从制度上明确各自职责, 对工作人员定岗位、定责任、定权限、定奖惩、定期考勤、考绩, 以解决处室、科室之间存在的职权不清、责任不明、程序混乱、推诿扯皮等现象。

2.3提高管理人员的素质。

行政管理人员作为企业行政管理的重要组成部分, 应该对企业的发展起到积极作用。 针对我国现阶段企业管理层所存在的问题, 管理人员应该通过相关知识不断提升自己的素质, 通过相关的技能技术的提高提升自己的管理水平, 为企业的发展贡献自己的力量。 另外, 企业在选择管理层的工作人员时, 应该从应聘者的综合素质出发, 挑选有较高的职业道德的员工, 对于员工的培养也应该注重培养职工的职业道德和专业职能的可行性, 避免走后门的情况, 避免相关工作人员在工作中对于自己的工作范围不能很好地理解。 对于已经存在的员工, 企业应该安排相关技术培训教育, 增长职工技能, 提高员工素质, 为企业发展打下坚实基础。

企业作为我国市场经济的重要组成部分, 很大程度上影响我国的经济发展。 由于我国现阶段企业内部的行政管理仍然存在很多问题, 例如如何提高企业行政管理水平, 以便企业能够更加高效地发展及管理人员的素质问题等, 解决成为各企业所必须面对的问题。 因为现代企业的行政管理的完善有利于企业合理分配人力物力资源, 提高工作人员的积极性、降低企业不必要的开支、提升企业的经济效益等, 对企业的发展有极大的积极意义, 对于我国经济的发展也有积极意义。

参考文献

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[3]孙国斌.论对现代企业提高行政管理效率的思考[J].中国外资, 2013, 04:3-4.

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