现代企业管理学

现代企业管理学（共12篇）

现代企业管理学 篇1

江泽民同志指出:“创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界民族之林。”在当今的国际市场上,产品、服务、资源和技术的竞争十分激烈,而质量是进入市场参与竞争的通行证。没有质量优势,势必在竞争中处于劣势。而近几年,随着经济的迅猛发展,发生在我们身边的质量事故却层出不穷,这说明,有些企业并没并真正意识到,质量是影响企业竞争力的关键因素,唯有高质量,企业才能在竞争中求生存、求发展。消费者只会接受安全、放心、满意的产品和服务,消费者若对某产品已失去信心,企业又如何能获取利润,又如何发展壮大?企业进行质量管理和质量创新,才能满足客户的需要,得到客户的青睐,从而使企业得更多的经济效益与发展。

1 提高产品质量的意义

1.1 质量关系到社会稳定与国家发展

随着社会文明的高速发展,我们生存的环境是不是也随着变得越来越好了呢?许多人发现,不安全、不合格产品已渗入到普通生活中。如2012年,一些制药厂所用胶囊被查出重金属铬含量超标。2013年广州一些批次的大米查出镉超标,5月再暴出山东潍坊部分姜含剧毒农药。生姜、大米这些我们生活中必不可少的食物,也这样的不安全。面对层出不穷的质量事故,试问谁还能保持淡定平静的心情?甚至有网友发出“3.15请告诉我,什么东西吃不死?”的疑问,可见市场上所销售产品的质量安全性深刻地影响着人们的生活,真切地影响着人们的幸福感,从而影响执法部门的公信度。

大米重金属超标,说明大米产地环境受到了污染,经过调查,被污染的不仅是大米产地的空气、土壤,还有人们赖以生存的水源。如果这种污染情况得不到改善,我们的子孙后代靠什么生存,国家又谈何持续发展?

1.2 质量关系到企业的生死存亡

很多时候,提到汽车,你会自然而然地想到“宝马”“奔驰”。提到手表,马上会想到“劳力士”“江诗丹顿”。还有许多年轻人都梦着拥有一个“LV”包、一部“苹果4S”手机,这些固然都是享誉全球的名牌产品,但更多的是名牌背后极其优秀的产品质量及服务质量,让顾客感到使用该企业产品时不仅解决生活功能上的问题,更重要的是一种生活享受。得到顾客青睐的产品必然会给企业带来巨大的经济效益,同时企业树立起来的质量形象也为其发展海外市场、争夺市场份额提供了有利的条件。反之,产品质量有问题的企业,往往走不远。

2001年,“南京冠生园”大量使用霉变月饼及退回馅料生产月饼,该事件曝光后,引起国人的广泛关注。愚弄消费者、不把产品质量放在第一位的“冠生园”很快宣告破产,拥有88年历史的老字号就这样倒下。2008年的“三鹿奶粉事件”更是重创中国奶制品行业,此事件引发的恐慌,不亚于一场地震。

质量是企业的生命,关系到企业的生死存亡,只有坚持不懈地提高质量,贯彻质量第一的方针,才能得以生存和发展。

1.3 质量创新使企业更具活力及竞争力

质量是企业经济效益的基础,“提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量之中”。如何能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并谋求发展,除了过硬的产品质量和服务质量,还应不断地推陈出新、更新技术及增强顾客对企业品牌的忠诚度,使企业获得较高的社会效益和经济效益。

乔布斯的设计理念就是设计出色的产品来改变世界。

以iphone为例,“苹果”在2007年1月9日推出的智能型手机iphone,“苹果”在iphone的设计中创意地引进了触控屏幕、重力传感器、电子罗盘,搭配GPS与相机,加上其独特的使用接口设计,让iphone一举在操作界面上大幅领先其他品牌手机。iphone于2007年6月29日正式上市,仅第三季度在销量上就实现了从27万部到112万部的飞跃,销量增长率更是高达314.44%,在全球都拥有忠实的顾客群。

2 质量管理的发展历程

2.1 质量检验阶段

20世纪初,产品质量基本上依靠操作者的技艺和经验来保证,造成质量标准不统一且效率低下,不能适应生产力的发展,泰罗(F·W·Taylr)主张生产与检验分开,设定专职制定标准、实施标准、按标检验的“三权分立”的质量管理方法,现代意义上的质量管理从此诞生。

2.2 统计质量管理阶段

如何保证批量产品的互换性和质量的一致性?产品在生产后采用大批量检验的质量管理方法已难以适应社会的发展。美国工程师休哈特(W·A·Shewhart)提出了“事先控制,预防废品”的新思路,并应用概率论和数理统计理论发明了具有可操作性的“质量控制图”。道奇(H·F·Dodge)和罗米格(H·G·Romig)又提出了抽样检验方法,解决了破坏性检验在应用中的困难。二战期间,美国先后制订了3个战时质量控制标准,标志着质量管理进入统计质量管理阶段。

2.3 全面质量管理阶段

随着科技技术和管理理论的发展,某些产品,特别是大型和复杂工程的安全性、可靠性的要求更高了,对品种、质量和服务的要求也越来越高,传统的质量管理理论和方法已无法确保产品质量。费根堡姆和朱兰提出了全面质量管理的科学概念及理论,从此进入全面质量管理阶段。

全面质量管理是当今世界质量管理最基本、最经典的理论,它实现了与ISO 9000:2000族标准的兼容,是保证产品达到世界级质量水平的有效途径。

3 现代企业质量管理的理念

3.1 追求高质量是企业的永恒目标

“没有最好,只有更好”,说的就是对质量永无止境的追求,质量关系到企业的生死存亡。如果只把“质量第一、用户第一”当成口号空喊,质量管理流于形式,这样的企业是不会有发展的。只有将追求更好的质量发展为一种企业文化、一种企业精神,深入每位员工的心中,全体总动员,这样重视和强调质量的企业才会被顾客所接受并认同,这样的企业才能有更长远的发展。

3.2 以顾客为中心,满足顾客需求,提高顾客满意度

顾客对产品质量和服务质量满意,往往就会信赖该企业,忠于该企业产品,这就意味着顾客会重复购买产品,或向周边的同事、朋友传递该企业的正面信息,无形中也增加了企业的消费人群,为企业赢得更多的收益。

购买电器后人们最关心的就是售后服务问题,是否有维修点,是否上门维修,是否有所需配件,保修期外是否统一收取维修费等,都关系到顾客对产品生产企业的印象。日本有名的松下电器公司专门建立了“松下维修公司”,下属有16家维修公司、538家专业维修厂及3万多条可承担维修服务的零售店,并在全国设立300多个消费者交流中心,即顾客接待站,以取顾客的批评和建议。通过做好售后工作,该公司密切与顾客保持联系,获得了顾客的信赖,使顾客感到满意。这种以顾客为中心,急顾客所急,时时掌握顾客的意见和建议的人性化服务,不仅为企业树立良好的形象,获取更多的经济效益,而且为企业评定质量管理体系业绩、进行质量改进提供了重要依据。

3.3 发挥领导作用

(1)在企业经营观念基础上提出质量方针,并让企业的每位员工理解。

(2)相关职能部门要分别制定量化的质量目标,尤其包含质量改进的目并贯彻落实。

(3)在质量方针的基础上编制或引入必要的工作程序,程序文件的数量应与企业的规模及实际需要相适应。

(4)明确与质量活动相关的职责和分工。

(5)给予员工达到质量目标所必要的工作条件。

福特汽车公司世人皆知,但是在它的发展道路中却几经沉浮。老亨利·福特从1899年起2次创办汽车公司都以失败告终,1903年再次创业,选用能人,运用科学的管理手段,调查市场,建立销售网,苦心经营,建成了世界上第一条汽车装配流水线,使生产率提高了十几倍,成本和售价大幅降低,一跃成为世界上最大的汽车制造企业,福特本人也由此获得了“汽车大王”的称号。但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑,行事主观武断,实行家长式管理,1915年辞退大批有才干的人,甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。老亨利·福特的独断专行使福特公司的经营状况很快陷入困境,世界第一的位置很快被通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步,濒临破产。

可见,专业、有效的领导对于一个企业是何等重要。因此,企业要树立长远目标,准确定位产品,避免盲目自信。

3.4 持续改进,质量创新

企业产品的质量是提升企业竞争力的有力武器,根据顾客需求和期望,不断改进产品或开发出新产品,才能使企业向前发展。没有改进,没有创新,满足于现状的企业,只会原地踏步,甚至被淘汰。

为了培育企业技术创新、抢占制高点的核心能力,“格力”每年拿出3 000万～5 000万元投入新产品的研制开发,每年都有10多个新产品投放市场。“格力”创建6年来,开发出六大系列130多个新产品,拥有68项专利。1992年,在空调市场供不应求的情况下,“格力人”开始研制节能的分体机——空调王,1996年再开发出冷静王,能效比高达3.35,而噪音仅34.2分贝,2项关键指标都位居世界前列。产品不仅在国内市场畅销,而且还打进国际市场。不久又研制出家用灯箱柜机及三匹壁挂机,满足了不同消费者的不同需求。今天,“格力”的广告语“好空调格力造”已深入人心。

按优于国家标准的企业标准组织生产,不断进行工艺、技术改良,形成自身的核心技术,达到质量、品种、生产与使用成本、效率等要素的最优组合。内外兼修,使企业在市场中更具竞争力。

4 现代企业管理的几种方法

4.1 认真贯彻ISO 9000族标准

ISO9000族标准可以帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系,增强顾客满意度。在市场竞争如此激烈的今天,组织只有持续改进质量管理体系的有效性和提高工作效率,追求高品质,满足顾客需求,才能得以发展。

4.2 质量目标管理

(1)制定企业的质量总目标,即企业在一定时期内经过努力能够达到的质量工作标准。

(2)将总目标层层分解,落实到相关职能部门和员工,即人人有责。

(3)确立质量目标框架并建立质量目标管理体系,运用各质量管理方法和工具,测量质量目标,便于管理者进行评审,保证目标的实现。

(4)通过检查、诊断、考评、奖惩等手段,实施改进,评价企业质量总目标,改进不足之处并置于下一个质量目标循环系统中,以使企业业绩得到提升。

4.3 PDCA循环

PDCA循环也称戴明环,即“策划(Plan)—实施(Do)—检查(Check)—改进(Action)”,适用于企业各个方面的工作,通过这4个步骤,总结经验教训,逐步改进工作,促进质量水平的提高。

4.4 QC小组活动

质量管理小组是指企业的员工围绕企业的质量方针和目标,运用质量管理的理论和方法,以改进质量、改进管理、提高经济效益和人员素质为目的,自觉组织起来,开展质量管理活动的小组,简称QC小组。

QC小组是企业推进质量管理的重要基础之一,作用有以下4个方面:①为企业开展质量管理打好基础,为提高产品质量提供保证。②提高人员素质,改善企业管理水平。③是实现企业质量方针、目标的基础。④为企业获取经济效益开辟新途径。

5 结语

随着社会的飞速发展,人们对产品的质量和安全性提出更高的要求,只有满足顾客需求,理解顾客期望,并能提供高质量的产品和服务的企业,才能在市场竞争中占有一席之地。而近几年不断发生的食品安全事件说明,有些企业只会空喊口号,纸上谈兵,为谋取短期效益而忽视质量问题。优秀的企业往往有着优秀的企业文化,诚信经营,同时真正将“质量第一”作为企业质量战略的永恒目标。

参考文献

[1]龚益鸣.现代质量管理学[M].第2版.北京:清华大学出版社, 2007.

[2]陈宝江.2000版GB/T 19000族标准剖析及应用指南[M].北京:中国标准出版社,2001.

现代企业管理学 篇2

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。

计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程 内容: 指挥职能协调职能激励职能.控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。

实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。

组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。

实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。

领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。

解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。

实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实

都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。

控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。

实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。

企业是什么？与市场有什么联系和区别？

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。

联系：企业是为了市场的需要而存在的，也可以说企业是服务于市场的。市场有着不同的需求，而企业为了满足市场的种种需求而发展壮大的。当然市场没有了需求，企业也就不会存在。

企业管理的基础工作有哪些？谈谈你对他们的理解？（制度）1,标准化工作体系。包括规章制度建设工作，标准化工作，定额工作，计量工作，2，执行保障体系。包括信息工作，员工教育培训。企业管理的基础工作就是不断将过去的经验和成功的方法固化的过程，形成企业的文件，制度，程序，标准等，直至形成有效的管理体制。前者通过制定和贯彻执行各种先进合理的标准与制度，把全体员工的行为纳入企业规范，建立良好的生产和工作秩序。后者通过信息沟通，提高员工素质，提供管理平台，保证基础工作落到实处，为提高企业管理水平奠定基础。

企业制度的四项基本特征是什么？

1，产权清晰2，权责明确3，政企分开4，管理科学

谈谈你对企业家的理解。你最敬佩的当代企业家是谁？为什么？ 企业家指冒险事业的经营者或组织者。他担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富于冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。

良好的管理理念对于一个企业的发展有何益处？（52）

市场经济条件下的企业理念，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。

成功的企业离不开它的企业理念，它存在于企业活动的每个领域和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业理念居于主宰企业成败的重要地位。企业理念又与企业文化密不可分，一个企业 企业管理、事业发展方面的理论也层出不穷，有时就像到底该怎么睡觉一样把人搞得无所适从。先是本土的传统文化思想应用于管理，后来西方文化管理理念不断被引入，有着名管理学者的理论，有成功企业家的管理经验，现在又出现了国学管理概念。可以说每一种管理理念都促成了中国一大批企业的成功，也促进了社会经济的向前发展，但每种理论和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已经证明是成功的经验，是比较科学的管理模式，但应用到中国企业里来，实践中遇到很多水土不服的问题，针对这些存在的问题，如今又出现国学管理的浪潮，而国学中又有儒家、道家、法家以及佛学等多种理论，有人主张用儒家思想管理企业，讲究按部就班、层次分明、忠信礼义；有人主张用道家理论治理企业，讲究自然而然；有人主张法家治理，还有人主张用佛学管理企业。

每一个理论和模式都如同一个法宝被抛出，企业家难免会被如此多的法宝搞得眼花缭乱。如同上述睡觉姿势的理论一样，叫人无所适从。

我从自己事业多年的发展中深深体验到，一个宏观理论的指导、一个战略目标的构架对企业的发展是多么关键，而实施战略的战术思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先进性，我也相信国学在管理中的巨大作用，它毕竟是几千年传承下来的文化，有深厚的社会基础。我在实际运用各种管理理论和管理模式过程中，注意突出各自的独立性，比如可以用现代西方管理理论和模式构建企业的战略框架；用国学的不同思想作为不同管理过程阶段或不同局域的管理理念，指导工作，解决实际问题，效果非常理想。比如法学主张以法治理的思想，运用到企业管理上来，就是要强调制度的作用，这非常重要，特别是在企业发展初期尤其重要，如果没有法治在前，而过分强调儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等观念，会严重制约企业的发展，但同时没有这些仁、德、舍的成分就形不成作为企业灵魂的企业文化。可见将各种理论在不同时间和空间进行独立运用，然后把他们有机地形成一个整体才是一种最高境界。

人总是要睡觉的，不管是左睡右睡还是仰睡趴睡，只要能为第二天的工作提供充足的精力，选一样、两样，或都选，都行

为什么要进行工作分析？怎样进行工作分析?

工作分析的意义： A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 B、工作分析是提高现代社会生产力的需要 C、工作分析是组织现代管理的客观需要 D、工作分析有助于实行量化管理 E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的第一步：确定组织结构和部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。

工作分析理论体系简介（1）、科学管理方法——泰勒的科学管理原理（2）、人际关系方法——霍桑实验（3）、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论（4）、HP工作设计方法——优秀业绩工作体系（5）、辅助工作岗位设计方法

简述员工培训的过程和培训的方式？方式：在职培训（学徒式培训、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼）脱产培训（课堂培训、实景模拟培训、网络在线培训）

唐骏职业经理人对你的启示？

商场上，唐骏一路夺营拔寨，身价也节节拔高，不用说在中国是打工第一皇帝，就是在美国，也快赶上那些大跨国公司的CEO水平了。中国的职业经理人只有仰望的份，可以说唐骏的工作是可以复制的，但身价目前是不可能复制的。唐骏能力强是实实在在的，中国微软的总裁也是真的。中国微软前后换了将近十几个总裁，要说学位，有比唐骏高的，人家至少是正规学校的，要说经理人职场打拼，了解中国国情，都有比唐骏厉害的，可为什么却只有唐骏能拿到一年一个亿（在盛大），加盟费10个亿（新华都）这个天价，成为名操一时的“打工皇帝”，而他的前辈、晚辈却做不到？我认为以下是唐骏成功的真正原因。

一、很好地把握时

机、找对了老板

唐骏从微软下来时，没有像他的台湾、香港人那些前辈一样，去选择外资公司继续当职业经理人，而是选择了民营的国内新兴网络公司-盛大网络，这点我想那些拿美国名牌大学博士学位的人未必有这胆量。当时盛大的陈天桥年轻有为，虽然抓到了网游的领先机会，想在美国纳斯达克上市，却无所适从，以为是高不可攀的事，需要一个有跨国公司背景的高手，这

时刚好唐骏离开中国微软，双方一拍即合，估计陈天桥现在会大呼上当的。

二、角色定位，转型成功

唐骏到盛大可以说天时地利人和，但最主要的还是他摆正了自己的位置，不像那些跨国公司的所谓高层一出来，以为天下自己最厉害，中国国内的公司都是草帽，最后落得个水土不服，都早早收场。

唐骏不像他们，按《唐骏自传》里介绍的，他很好的摆正自己的位置，敢当配角，像三国诸

葛亮似的，辅佐老板，把跨国公司的一些管理办法成功引入盛大。

凡在跨国公司，如像IBM，都有类似的培训，大家治理公司的办法都差不多，但差别往往就是在于是不是把自己位置摆正，角色能不能定好，像唐的先辈微软中国前总裁吴士宏那样，一到TCL电脑，不了解TCL电脑实情就照搬IBM、微软的做法大搞什么市场风暴、什么什

么战役，最后落得个失败收场。

三、价值不符，工作可以复制，身价不可能复制

唐骏的成功，很多人都以为那是职业经理人的成功典范，打工榜样。说实在的，唐骏肯定是个IT技术能手和企业管理高手，他既然当上了微软中国总裁的位置，微软那一套管理办法一定精通熟透，自己也有一些创造，像成就他人，记住每一位员工名字等等，这在国内企业也许新鲜，但在大的跨国公司，如IBM呆过的人来说，都是一样的，那是领导必需的，不

是什么独创。

唐骏可以说是外企公司的管理高手，但从他的经历看远不是资本运作高手。当后来，唐骏辅助陈天桥把盛大在纳斯达克上市了，当时以为那都是唐骏的名声所致，唐骏不在，盛大就上不了市。其实这是大错特错，后面调查了一下，中国IT企业在纳斯达克上市已有几十多家，说明登陆纳斯达克并非难事，就连搞网游的现在都有好多家了，我想当时即使不找唐骏，盛大上市都是可以的，公司上市成功与否券商才是起关键作用的。同样在美国上市，代价却天

壤之别，像史玉柱的巨人网络上市，未必就找个年薪上亿的职业经理人当总裁来运作。新华都的一系列资本运作，我认为只要花给唐骏5份之一的钱（2亿元的加盟费）都可以找到很多高手去胜任的，想想看中国上市的企业都几千家了，为什么很少出现年薪上1、2个亿的职业经理人？

他与陈天桥的合作很好，为什么还是离开？

“从当初离开微软中国到盛大，我已经做了4年多时间，期间就有很多人问我什么时候离开。一开始我承诺3年不会离开盛大，我已经做到了。”如果在3月份，唐骏的这样回答还是含糊的话，那么现在的确是真的离开盛大了。他并没食言，他已经完成了对盛大的承诺，并对自己在盛大的4年多职业生涯感到非常满意。既然这样，唐骏为什么要离开盛大?这个问题最近在希赛社区被炒得火热大家都有着自己不同的看法。我觉得这个问题可以从两方面来分析：首先，对于公司而言，易观国际总裁于扬说得很清楚：“唐骏离任对盛大未来没太多影响，因为盛大未来的战略、战术都很清晰了。盛大过去2年转型成功，唐骏做了很多贡献。”事实上，唐骏本人也认为，即便自己离开了盛大，也不会对盛大股价造成负面影响，更不会影响到目前已经稳定发展的盛大。唐骏是一个负责任的人，他不会在危难时期抛弃盛大于不顾的，反而在盛大的危机时刻做了中流砥柱，这才是他的风格，他的个性。正因为他的风格他的个性，最终还是要离开盛大的，所以选择在这个时刻离开最好。

其次，对于个人而言，唐骏作为职业经理人，追求完美、超越自我是他的人生奋斗目标和价值体现。唐骏于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。他在微软中国所创的业绩表明，他是一个非常合格的职业经理人，他不想给自己的职业生涯带来任何缺陷，于是在2004年2月离开微软中国到盛大任总裁，这四年间，他让盛大重新夺回网络游戏的霸主地位，现在盛大已经进入了一个稳定的发展期，要想再展更大的辉煌，困难重重，此时功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，离开盛大顺理成章。

现代企业财务预算管理 篇3

【关键词】现代；企业；管理；财务预算

在国民经济的发展中，现代企业发挥着至关重要的促进作用。在企业的日常管理中，实现财务预算的全面科学管理有助于现代化企业的可持续发展。随着我国区分政企和厂网的改革观念不断的深化，现代企业系统而有效的预算管理具有一定的紧迫性。目前，我国现代企业财务预算管理工作中仍出现很多不足之处，包括管理标准不一致和管理内容狭隘等。为了有效解决这一问题，要对现代企业内部的沟通交流机制进行不断的强化，并整合企业的各方面资源，从而使现代企业实现经济与社会效益最大化。

一、现代企业财务预算管理的重要性

1.能够对现代企业的资源配置进行优化

我国现代经济发展的大规模增长，有赖于现代企业合理而又科学的资源配置。为了使现代企业进一步实现其经济效益的目的，配置资源的过程中，一定要遵循充分利用、合理利用和有效利用原则。在工程实施时，现代企业可以利用财务预算管理科学而又合理的配置有限的资源，基于现代企业各职能部门的正常运作，对这些部分的活动经营成本进行监督，从而优化企业的资源配置。同时，现代企业良好的财务预算管理能够实现对其经营效益统计的客观性功能。为此，现代企业实现科学的预算管理功能能够使其资源的配置得到进一步优化。

2.实现现代企业经济效益的最大化

现代企业经营模式具有一定的特殊性，良好的企业财务预算管理水平能够促使企业管理层对于财务所作出的正确决策，并为预算管理工作的实施提供充足的依据。在投入资金和筹集资金的过程中，有关于分配人力和物力的财务过程中，要尽可能使各环节工作协调统一。由于工程项目管理决策关乎于整个现代企业内各职能部门的工作决策，甚至可能会引发现代企业财务管理发生重大变更。为此，工程项目管理人员在做出相关决策前，要充分考虑财务管理的综合评估情况，以保证决策的可行性。由此可见，管理层财务决策的科学化发展有赖于合理的财务预算管理。

3.使现代企业的收支处于平衡状态

针对于现代企业财务管理活动，其根本目的在于平衡资金收支。在施工初期阶段，现代企业投入的物力、财力和人力相对较大，在现代企业经营过程中，为了进一步对资金的收入与支出处于平衡流动状态做出保证，企业的财务预算要基于保证其经济效益的前提下，为之提供相应的有效财务预期。在施工实施时，准确预算所有的支出费用与收入金额，构建一个完整的财务监控网络，从而实现对现代企业财务的进一步监控功能。

二、强化现代企业财务预算管理的有效途径

1.预算管理体系要进一步健全

财务预算的顺利实施离不开健全的预算管理体系。目前，绝大部分现代企业的预算管理体系还不是很完善，因此，为了将完善财务预算管理机制，现代企业要遵循国家的政策方针，依据相关法律法规，结合企业的实际情况，制定切实可行的专业预算管理机制，而该机制的第一负责人应由企业法人担任，同时，保证机制内部工作人员的工作责任清晰明确。另外，为了保证现代企业的正常运作，要对预算检测部门的管理执行情况进行随时的监督，当在监督过程中发现预算管理漏洞时，要积极进行科学合理的指导，并企业履行财务预算管理部门的职责。

2.重视财务预算管理观念

一切行动的指挥源于思想，因此，为了进一步推进现代企业财务预算管理的发展，一定要从该企业的财务预算管理观念着手，使其观念自上而下的深入到全体员工心中。具体步骤包括：首先，现代企业要在财务预算管理活动中融入全部的经济活动元素，并利用财务预算管理的目标对活动进行细致的分解，继而使活动得到顺利落实；其次，现代企业要对每个部门管理人员的管理权限以及职能范围进行划分；最后，由现代企业采取科学的奖惩制度，确定部门的职能方向。

3.采用科学的财务预算编制法

现代企业要不断的对不同的财务预算编制方法进行探索，从中找出最佳的预算编制方法，使现代企业财务预算管理水平得到稳步提高。目前，现代企业实行的财务预算编制方法主要有三种，包括滚动预算编制法、弹性预算编制法和零基预算编制法。科学的编制财务预算能够促进预算指标更能符合市场的要求，同时，为现代企业带来更加长远的规划，使其资源的配置更加合理。

三、结语

综上所述，为了进一步提高现代企业的经济效益和生产经营管理效率，一定要对企业财务管理工作水平进行强化。而在财务管理工作中，预算管理占据着一定的权重。同时，在市场经济竞争日趋激烈的背景下，现代企业的资金投入与经营管理都离不开一套完善的财务预算管理体系，它能够促进现代企业在市场中竞争力的提高，使企业能够稳定而健康的发展。

参考文献：

[1]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2014（26）：42-43.

[2]朱迎春.现代企业财务预算管理存在的问题及对策分析[J].现代物业.现代经济，2014（2）：41-42.

[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济，2013（8）：42-43.

现代企业资金管理刍议 篇4

一、现代企业资金管理存在的问题

1. 缺乏资金的时间价值观念。

资金在周转使用过程中由于时间的因素而形成的差额价值, 即资金在生产经营中为企业带来的增值额, 就称为资金的时间价值。现在很多企业对资金的时间价值观念淡薄, 缺乏对企业资金投入和产出量在时间上的对比分析, 只是一味的追求产值和产量, 比如盲目实施风险性高成本投资项目, 并不断进行不合理的资金追加, 致使企业资金投入太多, 利用效率低下, 产生大量的机会成本, 从而加剧企业的资金困难程度。

2. 缺乏科学合理、有计划地使用资金。

资金的运动规律决定, 资金在空间上同时并存于货币资金、固定资金、生产储备金、未完工产品资金、成品资金等资金形态上, 而且在时间上要求各种资金形态相继地通过各自的循环, 即资金形态的并存性和继起性。在现代企业中, 缺乏科学合理地运用资金, 有计划地使用资金, 致使企业资金在运行过程中流转不畅。如过多地将资金用于长期项目, 使流动资金不足, 生产无法正常进行;流动资金内部各项目之间占用结构不合理, 资金使用效率低下……这些都会成为企业的进一步发展的财务风险。

3. 资金回笼缓慢。

现在市场经济使得很多企业为了占据市场份额而加大赊销商品的数量, 因此, 企业也形成了大量的应收帐款, 这影响了企业的资金周转, 容易使企业陷入财务困境中。很多企业只追求大的市场份额和销售业绩, 忽视资金的回笼, 致使企业的持续发展受到严重影响。

4. 资金管理监督机制方面存在的问题。

企业在生产经营过程中对于重大

资金运作的审批, 重要资金使用的决定, 日常资金活动中例外问题的处理以及由此而产生的结果, 决策者所承担的责任等方面存在不足, 虽有相应的决策处理机制, 但执行不力, 一旦决策失误, 容易形成无人负责的局面, 最终导致企业资金浪费, 不利于企业长远发展。

5. 资金的预算机制问题。

资金预算是资金管理的基础, 是实现资金良性循环的首要环节。但很多企业以往年的资金收支为基础粗略估算, 没有考虑未来的变动情况或有些企业就不存在资金的预算, 只是在实际经营过程中随机决定资金的收支, 这样的做法使得企业在资金分配方面造成比例失调, 或陷入资金困难之中, 不能很好地利用资金。

二、加强企业资金管理的对策

1. 增强企业的资金时间价值观念。

“时间就是效益, 时间就是金钱”, 资金在经历一定时间的投资和再投资确实能为企业带来增值。因此, 企业应利用资金需要量和资金使用收益, 积极开展必要的技术预测, 把握好时机, 抓住机遇, 充分利用资金供求时间差以及价格差, 产生资金再分配效益, 充分利用资金信贷关系, 产生资金使用效益。运用资金的时间价值尺度, 按照经济上的可行性要求, 进行最优方案的选择。

2. 以企业总体目标为宗旨, 做好企业的用资计划, 合理分配资金。

企业在安排生产经营之前应该以往年的用资情况为基础, 充分考虑现有实际情况, 合理科学制定用资计划, 使资本性支出和经营性支出、长期资金和短期资金能够得以保障, 使资金运动过程顺利进行。同时也为选择合理的筹资方案提供依据, 不至于盲目中顾此失彼, 降低资金的利用率, 降低企业效益。

3. 加强信息沟通, 加快资金回笼速度。

为了加快资金的回笼, 企业应该从应收帐款的源头入手, 制定合理的收帐政策, 联合销售部门、财务部门成立清欠小组, 及时掌握客户信息, 如发现风险款项, 积极采取措施, 避免和减少损失。同时建立客户信用等级评价表和赊账时间分析表, 对客户进行跟踪分析, 掌握每一笔应收帐款的收回情况, 加快应收款项的收回步伐。对于应收款项建立永久性负责制, 做到谁经手谁负责催收, 避免存在销售只管赊销, 财务只管记帐, 欠款无人负责相互推脱的局面, 尽可能的降低应收帐款投资的机会成本、坏帐损失和管理费用, 最大限度地发挥应收帐款的投资效益。同时建立欠款收回的考核制度或指标, 并将指标落实到各负责人身上, 确保资金的及时回笼, 以加快资金周转。

4. 设置现代企业的资金管理机构

时应该从实际出发, 设置相应的组织权力机构, 确保资金管理能够安全、有效。比如在企业发展初期阶段, 管理者往往采取集权方式设置组织结构, 资金的收支往往集中在管理者手中, 其他相应组织的设置相对较少;随着企业不断壮大, 如果管理者还是事无巨细对企业每项收支都去过问, 那么因为精力有限, 过度的集权只能加重管理者的工作量, 往往顾此失彼。因此, 应当采取分权方式, 设置相互制衡, 相互监督的组织机构, 管理者只掌握重大事项的收支, 重大决策的执行, 以保证企业实现总体目标。

5. 加强资金管理的监管机制与预算机制。

现代企业管理学1 篇5

一、名词解释

1． 企业P2

是从事生产、流通和服务性活动的独立核算的经济单位。

2． 市场细分

市场细分是指营销者通过市场调研，根据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

3． 质量

质量的含义有广义和狭义之分，狭义的质量就是指产品质量；广义的质量既包括产品质量，还包括工作质量。

二、填空题

1．全面质量管理的基本观点是（“三全一多”的观念）和（“四个一切”的观念）。

2．按资本构成的不同，企业可分为个人企业、（全民所有制企业）和（集体所有制企业）三种类型。

3．市场调查是指企业对购买力、（人口）、（购买欲望）及同行业经营情况的调查。

4．按照工作地专业化程度以及工序数目的多少，可以划分为（大量生产类型）、（成批生产类型）和（单件生产类型）三种生产类型。

5．企业的机修车间属于（检验与计量）部门。

6．流水线生产效率高的主要原因是设备按（产品专业化）形式布置。

7．根据决策的重要程度，决策可分为（经营）决策、管理决策和业务决策。

8．“泰勒制”的最大特点是（科学管理）。

9． 产品功能可分为必要功能、不足功能和（多余）功能。

10．管理的首要职能是（效益或效率）。

三、问答题

1． 生产过程的组织原则有哪些？P17

4企业的生产过程是在一定的空间内通过许多相互联系的生产单位来实现的。

生产过程的空间组织，就是根据生产的需要和经济合理的原则，研究企业内部生产单位如何设置以及生产单位及其设施在空间上如何布置等问题，使之形成一个既有分工又有密切协作的有机整体。

企业内部的车间、工段、班组等生产单位的设置，通常有三种基本组织原则，相应地存在着三种专业化组织形式。分别是：工艺专业化形式、对象专业化形式、混合形式。

2． 全面质量管理的特点有哪些？P338---P339

全面质量管理的特点：

（一）“三全一多”的观念。（1）全面的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全员参加的质量管理（4）全面质量管理采用的方法是科学的、多种多样的。

（二）“四个一切”的观念。（1）一切为用户服务的观点（2）一切以预防为主的观念（3）一切用数据说话的观念（4）一切按PDCA循环的观念

3． 大量生产类型的特点有哪些？

（1）大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高，这就使它在设计工艺，生产组织和生产管理方面形成了优势。

（2）大量大批生产设计上具有一次性，并形成标准图纸，这样可以使设计质量不断提高，而且相应工艺文件减少，标准的工艺保证了工艺质量，使工艺质量大为减少，也大大缩短了工艺准备周期。

（3）大量大批生产分工细，工作地专业化程度高，可按标准操作方法作业，每次作业都有标准的工时定额，同时可以采用来用高效设备，组织流水生产，从而大大提高了生产效率。

以上特征决定了大量大批生产类型的管理工作相对简单，从而使生产管理人员有充裕时间对管理问题精益求精。

4． 简述价值工程的工作步骤。

价值工程的过程，实质上就是分析问题、发现问题、解决问题的过程。

价值工程的工作过程一般可归纳为六个步骤：

一、选择对象；

二、收集情报资料；

三、功能分析；

四、提出改进设想；

五、方案的评价；

六、方案的实施和成果的评价

5． 进入目标市场的策略有哪一些？

所谓目标市场是指企业的目标顾客，也就是企业营销活动要满足的市场需求，是企业决定要进入市场。企业在确定目标市场时有三种策略可供选择：即无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。

四、计算题

1． 加工某零件的技术要求是￠30±0.035毫米，现从该零件中取样本含量N=50，测得平均值X=30，S=0.0085，求工序能力指数，并判断能否保证产品质量？ 参考答案：

1．解：TU=30.035, TL=29.965,T=TU—TL=0.07

标准中心值M=30，分布中心X=30, 两者重合应求CPCPTU—TL6S0.07

60.00851.37

答：工序能力指数是1.37，能保证产品质量。

2． 产品每年的固定成本为100万元，单位可变成本为900元，若市场售价为1000

元，问：

A．要获利润100万元，其产销量应是多少？

B．盈亏平衡时的产量是多少？

参考答案：

．解：已知F=1000000，CV=900，P=1000，Z=1000000

根据公式，要获利润100万元，其产销量应是

QFZ

PCV10000001000000100090020000（件）

盈亏平衡时的产量：

Q0FPCV1000000100090010000（件）

答：（略）。

五、论述题

运用管理的二重性原理，谈谈我们学习发达资本主义国家的管理经验时应持的态度

任何事物都跟据系统的特征。这种系统是由各个组成部分依一定的结构而形成的动态的、关系复杂的有机整体，它通过与周围的自然、社会等环境不断地进行物质、能量和信息交换而生存和发展。要实现科学管理，就必须对管理系统进行细致的科学分析，合理处理各部分的关系，以实现系统整体的优化，这就是现代管理的系统原理。把握系统原理，应注意以下几点：

1）系统原理根植于事物所具有的系统属性。

2）系统是自在与周围环境不断发生联系和相互作用过程中生存和发

展的3）管理活动是一个对系统进行科学分析，协调各个组织部分关系及

与环境关系的综合过程。

4）管理活动的目的是为了实现系统的整体优化，创造整体的管理效

现代企业管理学 篇6

关键词：企业管理模式；企业管理现代化；探究与分析

一、企业管理模式和企业管理现代化的概念

企业管理发展也渗透了市场经济体制，对于各个企业对企业管理是非常重视的，对于企业管理的要求也得非常高的，企业要想提高自身的竞争能力，就要管理好自身企业的状态。企业存在的关键就是企业管理，进行企业管理要有好的管理模式或者形式。对于企业管理模式和企业管理现代化的概念如下：

（一）企业管理模式的概念

企业完成经营管理目标就是企业管理模式，企业通过经营活动和内部资源进行构造，这样形成的系统就是企业管理的方式。我国企业管理模式有两种模式，其一，主要是根据法制管理和人才能力管理，注重以制度规范和管理来推动企业的发展与进步，其二，对集体主义比较推崇，比较注重人际关系和集体利益的管理，这是现今企业管理的模式。企业管理模式具有制度化、情感化、家族式特点，对企业员工思想、行为进行制约，这样在管理过程中有据可依，让企业可以进行有效的管理工作。情感管理模式是管理者运用情感或者激励人力资源，并进行有效的管理。家族式顾名思义拥有统一血缘关系的人进行管理，但是这些管理都会带来很大的问题，所以企业管理要避免相应问题的发生才能提高企业管理水平。无论何种管理模式的的概念都有遵循如图1：

（二）企业管理现代化的概念

企业依据社会化生产的需求就是企业管理现代化，企业管理现代化运用科技手段和新鲜管理方式，并加强现代化经济生产管理系统，企业管理的水平提高到现代化管理进程。社会发展的规律在经济领域的集中反映就是企业管理现代化，对企业可持续发展会起到很大的帮助。企业管理现代化包含企业管理的思想，企业管理的手段，企业管理的控制和企业管理的组织等多种方面进行管理，以知识经济的管理思想为动力，在企业内部各个部门进行以民主为本的高效管理措施，以科学控制为原则想内部控制进行完善的管理，让现代化管理手段和技术融入到企业管理中去。

二、传统企业管理模式所出现的问题

我国现在处于发展中国家，对于企业管理模式的好与坏是关系到整个企业的存亡，无论是大、中、小性企业都必须要对企业管理模式进行整顿，并完善企业管理系统。但是企业管理模式也出现很多不同的问题。其一，传统企业管理模式没有广泛的进行创新工作，有的企业运用传统管理模式虽然会有不错的效益，但是很难长期保持，只坚持传统管理模式，完全没有创新意识，这样会对企业的经济发展和经济创收带来危害，不利于企业的未来发展。其二，传统企业管理模式多数是以家族的形式进行管理，对于我国企业也有很多是以家族为企业模式，这样的企业对于员工的和基层的管理制度不够，大部分的员工和管理人员都是家族内部人员，管理的力度不够大，企业没有良好的管理人才，这样会导致企业无法严格管理，企业内部人员也会对企业失去信心，甚至会导致企业人才跳槽到别的企业。其三，传统企业管理模式是以高层领导进行的，这样的企业多数是以一个人为领导，企业管理大权都让一个人管理，这样让企业内部的管理权力都集中在一个人身上，会造成恨到的问题，企业材料和信息无法全面获得，中单单靠一个人的判断来进行，这样会导致企业处在危险的状态下，判断的成果会导致企业的生死存亡。

三、企业管理现代化的发展趋势和方向

（一）将传统企业管理模式向可持续发展方向进步

可持续发展的重要性是国家所强调的制度，可持续发展科有效的促进企业需改经济利益为前提的新型发展形势，将社会责任和可持续发展的内容渗透到管理模式过程中去，对企业的组织管理进行创新，并且要对生产经营与风险控制等模式进行新的创意，这样可以保障在激烈的市场竞争企业可以进行良好的发展和进步。

（二）实施企业管理现代化要突出社会责任

企业要突出社会责任意识，这是企业未来共同的责任与义务，对人文关怀的责任、对对国家利益的责任、对社会环境的责任。对于传统企业管理模式来说这是一场以原思想为中心的整改，对企业未来发展指出正确方向。对于社会的发展是需要每个公民责任，企业的良好发展也是需要员工的责任，所有良好的社会责任是对企业很有帮助的。

（三）突出以人为本的理念，增强员工的发展

企业管理现代化的思想精髓就是以人为本，企业的可持续发展的基本要求也是以人为本。以人为本的理念渗透到各个方面，以人为本的重要理念对管理现代化企业非常重要的。企业也要完善考评机制和绩效机制，企业要加强员工的责任和危机意识思维，企业要定期为员工进行计算培训，提高员工的专业技巧，让员工在好的平台或机会里发挥自身优点，增强员工的整体素质，并且实现企业以人为本的中心理念。企业在管理时要运用相应的人才进行管理，人才是企业的财富之一，将相应的人才放置相应岗位，这样会提高企业对于管理的现代化，也突出了企业以人为本的中心理念。

（四）企业智能化发展让管理的水平提高

随着社会信息化的飞速发展，智能化管理已经进入到各个企业，企业内部会有大量数据很难妥善管理，企业可以建立智能化数据库，运用新型智能数据库就可以存储大量数据，有很多重要数据也可以加密保持，智能化管理对企业现代化管理的重用非常大的。运用新型智能化管理可以降低人工工作量，可以快速的找到历史数据，提升了办事效率，企业智能化管理可以提高企业绩效管理和数据管理。

四、实施企业管理现代化的方式

对于企业实现管理现代化，不可以制停留在书面理论上，要把所规划的理论进行现实实践。对于企业管理现代化的实施一定要遵循正确的规则，不可以只追求表面管理工作，不注重实际管理。企业要实施全方面多角度的管理模式，所有企业对于企业管理现代化的要求是非常高的，对于管理现代化的实施有以下几种模式。

（一）增强企业社会责任的管理模式

对于企业来说，企业的效益是企业生存的动力来源，但是随着企业的不断扩大，要求的效益也慢慢提高，企业在生产时都会出现社会成本，这样会给影响国家的发展，所有企业效益要与社会责任进行结合，实施出新的社会责任管理模式。社会责任为主导是企业管理模式的要求，发展行为管理模式是企业创造对社会带来的价值。这样的管理模式是以责任来进行制约作用，企业对于社会责任是必须进行的，这样企业的发展过程现实营运的价值会被优化，社会责任管理模式全局的发展，资源的配置也是从是责任角度出发的，企业的资源潜力也被挖掘出来，这样企业就好实现可持续发展的平稳性，也推动了社会与企业共同发展的目标，让企业立足于长久发展状态。

（二）企业制度和关怀的完美结合

制度就像是法制，关怀就像徳治，制度与关怀的关系并不矛盾，两者是相互促进、相互互补的关系。制度是在企业开展工作时所提供的规范管理，关怀是协调企业内部管理，是利用企业正常工作的有效管理措施。对于企业来说进行制度化管理的同时，也要多加重视关怀管理的方式，企业要保证员工在工作时的热情，让员工热爱工作，并增强员工的创新能力提高员工的综合素质。企业也要实施以人为本的管理体系，根据员工的能力和个人情况，为员工设定相符的工作和职业，让员工可以发挥自身能力，多加关注员工的身心健康状态，定期为员工开展体检或者心理咨询服务，增强员工的身心素质，根据员工特点与工作能力来满足员工需求，让员工对企业的热情永不减少，增强员工对企业的归属感和奉献精神，让企业可以更好的实现企业经营目标。

（三）提高企业文化管理模式

企业在发展时也要注重企业内部文化管理，增强员工和领导人员的文化素养，提高员工的专业技术和综合素质，这样可以更好的提高企业核心竞争能力，增强企业在市场竞争中的地位或位置。公司要多举办人员培养活动，企业多招收相应的管理人才，整体提高企业的管理模式，企业在管理时要多用相应的人才进行管理，良好的人才是企业管理的财富，将相应的人才放置管理岗位，这样会提高企业整体管理现代化。

（四）运用知识网络信息进行管理

运用先进的技术手段和知识方式对企业生产经营活动进行管理就是知识网络型管理模式，企业要培养相应的人才结构进行管理，对信息技术进行完善实施，创建智能化信息平台，对企业管理人才管理和相应数据进行智能化管理，提升企业抗风险能力。将网络信息模式渗透到企业管理中去，可以把大量数据信息存储在网络系统里面，重要的企业数据可以进行加密存储，这样方便领导人员和管理人员的观察和检阅，也保障了企业数据的丢失和损坏。对于这样的模式下最重要的就是信息资源，企业要加强人才资源的培养，提高企业资源效益的利用，让企业实现网络信息在企业中的价值实施。

五、结束语

综上所述，对于企业选择良好健康的管理模式是对企业未来发展的重要所在，企业要坚持以持续发展目标，提高对企业管理现代化的要求，要在管理中重视企业的社会责任，增强企业内部文化管理系统，以人为本为思想中心，对信息技术的要求要增强，这样就可以推动企业实现企业管理现代化模式，加强企业的可持续发展目标。

参考文献：

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[4]黄津孚，王建军.企业管理现代化的六大趋势[J].福建论坛（人文社会科学版），2010（3）：18-19.

[5]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品，2010（9）：55-56.

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[7]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011（8）：146-147.

企业文化与企业现代化管理 篇7

1. 企业文化的定义与特点

1.1企业文化的定义

企业文化是20世纪80年代初期美国学者在对现代管理理论与实践的研究与探索中提出的一种新理论, 并且被广泛接受, 成为当前企业管理中最热门的一个课题。

企业文化的概念是美国《商业周刊》于1980年秋在一期以“公司文化”的封面题材的报道中首次提出的。这家周刊认为, 企业文化主要指价值观, 这种价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种模样, 通过经理的实践逐步灌输给职工, 并传至接班人。”按照外国学者的研究概括, 企业文化有五个要素组成, 即企业环境、价值观、企业中的英雄、仪式和文化网络。其中企业的价值观, 也就是我们通常所说的企业精神, 则是企业文化的核心。

所谓企业文化实质上是一种企业管理哲学的概念, 是指企业长期形成的共同理想、作风、价值观念和行为准则, 具有本企业个性的信念和行为方式。企业文化是在民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识, 以及由这个群体意识所产生的行为规范, 它是整个社会文化系统的有机组成部分。

企业文化是管理思想发展的新阶段, 是商品经济发展到一定程度的必然产物, 是社会化大生产和现代管理的客观要求。国外企业管理大体经历了经济管理阶段 (也称传统管理阶段) 、科学管理阶段和现代化管理阶段。强调人是决定性因素, 注重依靠人的积极性, 发挥精神力量的激励作用, 是现代化企业管理的重要内容和与以前企业管理不同的本质区别。许多企业纷纷创建企业文化, 将建立具有本民族、本企业特点的企业文化作为自己企业的发展战略, 予以高度重视并付诸实践。

1.2企业文化的特点

1.2.1广泛性。企业文化具有广泛的作用范围, 融合在企业行业的各个方面, 无处不在。

1.2.2连续性。企业文化在时间上具有前后一致的特点, 对它的变化不能追求跳跃的突变, 而要采取逐渐演进的方式。

1.2.3整合性。企业文化在空间上是统一、相容的。企业的各个部门可能具有各自不同的亚文化, 但这些亚文化不会背离企业共同的核心价值观。

1.2.4超个体性。企业文化是由许多人的行为相互作用而形成的复合系统。它不完全是某一个人的观念和个性。尽管企业中每一个员工的行为都对企业文化有影响, 但任何个人的意志不能代替企业的文化。

1.2.5独特性。每个企业的企业文化都有其区别于其他企业的独特之处, 尽管有许多的企业处于同一民族文化的环境中, 他们的企业文化都具有民族文化的烙印, 但每个企业由于其特殊的历史、人员结构及领导风格等原因而形成了各自不同的企业文化, 因此可以说没有两个企业文化完全相同的企业。

2. 企业文化的作用机制

人们对企业最关心的是它的业绩。企业文化之所以重要的原因是它对企业的业绩有很大影响。

企业的核心价值观首先影响了企业的制度和企业员工的行业习惯。人们在制定制度时, 有意或无意地受其价值观的支配。比如崇尚权威的人会选择等级森严的组织结构;而崇尚民主决策的人会选择扁平的组织结构。员工行为习惯的形成也受核心价值观的影响。若多数员工认为某种行为是正确的, 则他们会多次实施这种行为。时间长了, 就变成了习惯。新的员工会受到同化而下意识地接受这些习惯。

企业的制度和员工的行为习惯进一步影响了企业员工的行为以及企业的形象。企业制度对员工的行为具有强制性的约束力;企业内部已有的习惯对员工行为具有非强制性的约束力和引导作用。

员工的行为最终决定了企业的形象和企业的业绩。企业的社会形象主要取决于企业员工的行为。同时, 企业员工的行为对企业中的每一项工作的成效都有影响, 因而最终影响到企业的效率和效益 (即企业的业绩) 。另外, 企业的社会形象会影响顾客对企业的看法以及顾客的购买行为, 最终也会影响到企业的业绩。由此可见, 员工的行为还可以通过影响企业的形象而间接地影响企业的业绩。企业文化就是通过上述的链状机制影响了企业的业绩。

从企业文化的作用机制还可以看出企业文化的层次。核心价值观就是企业文化的核心层, 有人称之为精神文化;制度和习惯对应着企业的制度文化;员工行为对应着企业的行为文化;最表层的物质层面对应着企业的物质文化。

摘要：企业在各个不同的历史阶段, 都自觉不自觉地运用非经济因素, 尤其是文化因素, 来调动员工的积极性和创造性, 凝聚企业的向心力。

关键词：企业文化,企业管理,现代化管理,核心价值观

参考文献

[1]吴晓波.激荡三十年[M].中信出版社.浙江出版社, 2007

[2]吴晓波.跌宕一百年[M].中信出版社.浙江出版社, 2007

[3]郎咸平.整合[M].东方出版社, 2008

[4]松下幸之助.经营沉思录[M].南海出版社, 2009

[5]马钧.中国最具狼性的总裁[M].武汉大学出版社, 2008

[6]伍柏麟.中国市场化二十年[M].山西经济科学出版社, 1999

现代企业危机管理研究 篇8

关键词：危机,企业形象,现代企业

1 引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失, 甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛, 掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产, 让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区, 那就是:组织形象是一种储备, 储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关, 知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是, 我认为, 越是知名企业, 越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里, 经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高, 美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差, 此时企业美誉度最差, 但是知名度却很高, 属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现, 当企业处于B区域时, 也就是高知名度、高美誉度的区域, 企业如果经营不慎, 突发事件导致企业美誉度下降, 那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机, 由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源, 而康师傅有无法解释优质水源的来历, 导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此, 现代企业一定要重视危机管理, 同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2 危机管理相关理论

2.1 危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头, 如何利用企业自身原有的影响力, 发挥公共关系人员的能动性, 帮助企业渡过难关, 重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下, 根据危机管理计划, 对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2 危机管理的流程

这样我们发现, 危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分: (1) 预测、监督 (危机发生前) ; (2) 控制、协调 (危机发生后) 。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入, 帮助企业摆脱危机, 重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话, 往往效果很差, 甚至企业也会陷入破产的境地。

3 危机管理的方法

3.1 案例分析

那么, 如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子·世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。” (庞) 暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善, 中兄次之, 扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神, 未有形而除之, 故名不出于家。中兄治病, 其在毫毛, 故名不出于闾。若扁鹊者, 镵血脉, 投毒药, 副肌肤, 闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术, 到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高, 二哥排第二, 我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢 (为什么你最出名) ’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情, 在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因, 因此他的名气仅限于我们家里, 无法传出去。我二哥给人治病, 在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病, 而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病, 在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等, 是治病于病情危重的时候, 人们都看到起死回生, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然, 如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”, 即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此, 危机管理的重点就应该放在预防和监督上, 要建立起完善的危机预警系统。

3.2 危机预防系统的构建

(1) 组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们, 成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息, 对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层, 督导相关企业部门解决问题。

(2) 对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率, 危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:

企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:

由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:

由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3) 进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集, 编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训, 帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练, 帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4 结论

在现代的信息社会里, 企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注, 如何降低企业的经营风险, 防止企业出现危机事件, 需要我们更多的关注危机管理, 真正做到早发现、早预防、早处理, 把危机扼杀在萌芽状态中。

参考文献

现代企业危机管理研究 篇9

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

浅析现代企业危机管理 篇10

1 危机管理的定义

人们一直试图全面而确切地对危机下个定义, 但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景, 很难一言以蔽之。在西方国家的教科书中, 通常把危机管理称之为危机沟通管理, 原因在于, 加强信息的披露与公众的沟通, 争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。我们认为危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生的危害, 总结危机发生、发展的规律, 对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。

2 危机管理的类型

不同类型的危机, 处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前, 企业首先确定危机的类型, 以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种:信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。

2.1 信誉危机。

它是企业在长期的生产经营过程中, 公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺, 而产生的一系列纠纷, 甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害, 企业信誉下降, 失去公众的信任和支持而造成的危机。

2.2 决策危机。

它是企业经营决策失误造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目--建造巨人大厦, 并一再增加层数, 隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。

2.3 经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机。

2.4 灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量造成巨大损失的危机。

2.5 财务危机。

企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流, 难以使企业正常运转, 严重的最终造成企业瘫痪。

2.6 法律危机。

指企业高层领导法律意识淡薄, 在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等, 事件暴露后, 企业陷入危机之中。

2.7 人才危机。

人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职, 其岗位没有合适的人选, 给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。

2.8 媒介危机。

真实性是新闻报道的基本原则, 但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性, 以及报道人员观察问题的立场角度有所不同, 媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实引起的企业危机。二是曲解事实而引起企业的危机。三是人为地诬使得报道失误, 陷引起企业的危机。

3 危机管理的对策

企业在生产经营中面临着多种危机, 并且无论哪种危机发生, 都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态, 把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性, 但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结, 不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面:

3.1 未雨绸缪。

凡事预则立, 不预则废。当危机发生以后, 对公众利益的伤害和企业形象的损失往往已经造成, 这时再尽力去“补救”, 只是作为“消防员”在挽回损失。因而, 对于任何组织和个人, 最大程度减少危机损失和影响的做法是避免危机的发生, 管理者应该树立未雨绸缪的意识, 及早发现危机端倪, 防患未然。海尔的OEC管理模式的重点就在于企业的日常管理, 在于培养企业员工的一种危机意识。OEC即全方位地对每个人每天所做的事情进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管, 所有的人都有管理、控制的内容, 并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行, 每日把实施结果与计划指标对照, 总结与纠偏, 从而达到日日控制、事事控制的目的, 以此来树立员工的危机意识。

3.2 快速反应。

从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的破坏性往往随着时间地推移而程非线性爆炸式增长, 因此, 越早发现危机并迅速反应控制事态, 越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。例如发生在2003年春的SARS事件, 中央作出果断决策和行动, 全国抗击非典局势迅速好转, 疫情得到有效控制并最终取得胜利。

3.3 事实求是, 积极沟通。

任何组织在处理危机过程中, 都必须坚持实事求是, 积极沟通的原则, 这是妥善解决危机的最根本原则。只有坚持事实求是, 不回避问题, 向公众表现出充分的坦诚, 并于公众积极沟通才能获得公众的同情、理解、信任和支持。2004年底, 伊利“高管地震”给伊利带来了前所未有的危机, 集团经过4天的“真空”运行后, 潘刚执掌伊利帅印。面对股价大幅下跌, 外界的猜疑, 内部的不安, 媒体的追问, 潘刚作出了一系列有效的决策, 控制了局面, 最大限度地减少了危机对组织的危害。而这一系列决策的背后就是本着实事求是、积极沟通的原则。无论是对职工、投资者还是媒体, 伊利都是有问必答, 敞开大门, 在最短的时间里稳定了职工的心态和情绪, 得到了投资者的信任以及媒体的正面报道, 使得组织得以顺利过关, 转危为安。

3.4 勇于承担责任。

危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化, 从危机管理的角度来看, 无论谁是谁非, 组织都应该主动承担责任。目光短浅的企业, 为了保护自身、获取短期利益, 在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁, 最终却为之付出巨大代价。而有强烈责任感的企业, 宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉, 树立和不断提升组织和品牌形象, 从而实现企业发展的常青基业。在强生公司的“泰诺”中毒事件中, 虽然调查已经证实是由于消费者的大意造成的, 但是强生公司还是本着勇于承担责任的原则, 回收了大量的药品, 并致力于药品包装的改善。虽然在处理这一事件过程中, 强生损失惨重, 但是得到了消费者的认同, 成功度过危机。

3.5 关注与政府的关系。

危机发生之后, 很多组织都会忽略政府这一要素, 忽略政府在危机管理中所起的重要作用。很多跨国公司在中国进行危机处理时纷纷落马, 纠其根源很大一部分原因是不了解中国国情, 没有处理好同政府之间的关系。在这点上有个非常经典的案例———“三鹿乳业危机管理”。“大头娃娃”事件发生后, 媒体公布了一份劣质奶粉黑名单, 三鹿奶粉榜上有名。虽然后来证明是假产品在作怪, 然而黑名单经各地媒体转载, 十几个省将三鹿下柜。无辜的三鹿面临灭顶之灾!三鹿集团紧急行动, 17天使企业转危为安。此次危机事件是因执法机关引起的, 结果也是由他们澄清的, 我们先抛开执法机关的执法责任问题, 单从整个危机过程的处理细节分析, 就可以清楚看到中国企业危机管理中政府关系的重要性, 这与跨国公司在国外甚至在中国所采取的方式和方法侧重点不同, 中国企业危机如果不得到政府方面的支持, 想解决问题难度很大。而三鹿乳业恰恰抓住危机问题的核心, 解铃还需系铃人, 如果不从政府权威来树立企业品牌信誉, 单靠一个企业的力量解决类似危机几乎是不可能的。

摘要：企业在生产经营中面临着多种危机, 并且无论哪种危机发生, 都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态, 把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性, 但是危机管理对策并不是无章可循。

关键词：企业,危机管理,对策

参考文献

[1]中外管理, 2007 (8) .

[2]李洪伟, 高化文.巧化危机.

解析现代企业成本管理 篇11

[关键词] 企业成本有效管理

现代企业是能够完全面对市场竞争，产权明晰，自主经营，自负盈亏，对投资者承担资本保全增值负责的经济实体。随着经营机制的的转型和经营环境的变化，新经济时代信息技术的广泛应用使得“成本”这一影响企业竞争与效益的重要因素，越来越引起管理者的重视。

一、在新经济时代成本管理观念的变化

随着经济全球化，跨国公司的壮大，企业之间交流和往来比以往任何时候都更加密切，市场竞争日趋激烈，资源配制的紧张；消费者偏好的变化，人们对产品质量的要求日益增加;新技术，新能源，新产品的管理观念必须随之发生变化:

1.树立成本效益观念。传统成本管理的目标就是最大限度地减少支出、降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。在这一管理思想下，企业采取了制定标准成本、责任成本、预算控制、差异分析等措施，并发挥了积极作用。但是随着经营机制的变化，单纯以谋求成本降低的管理观念缺陷日益明显。在市场经济条件下，现代企业追求的是经济效益，降低成本只是提高经济效益的手段之一，成本降低了，不一定意味着经济效益的提高。如果一味追求成本的降低而忽略提高产品质量、改进产品款式、设计精美包装，最终导致产品无法售出，就不能实现价值；但是如果对产品销售有针对性地增加一定成本投入，提高产品性能，知名度、扩大销量与市场占有率，反而可能会为企业带来更大的经济效益。 所以在市场经济条件下，企业成本管理应树立成本效益观，重视成本效益原则。降低成本的措施应以不影响整个企业的收入为前提。企业成本的决策、计划和控制应以成本效益对比分析的结果为取舍的依据，在成本与效益之间寻求统一。

2.树立产品生命周期成本管理观念。产品生命周期成本是指产品开发、设计、制造、销售以及售后服务成本。传统成本管理一般只重视生产过程的成本控制与节约，其他环节的成本控制没有引起企业管理人员的高度重视。在市场经济条件下，由于产品更新换代，寿命周期短，企业用于新产品的研制和开发的费用不断上升，且新产品的设计方案直接影响着生产阶段的生产成本的高低，因此现代企业成本管理应重视产品开发与设计的成本控制，强调设计的产品功能以满足顾客需要为尺度，尽量消除过剩的功能和过剩设计，使产品成本在设计阶段就得到有效的事前控制。而且受市场竞争的影响，企业普遍推行一系列的售后服务。因此，产品售后服务成本控制的问题也应提到企业成本管理的议事日程上来，即现代企业成本管理应是一种产品生命周期的成本管理。

3.树立成本动因分析观念。成本动因是导致成本发生的驱动因素。按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理思想，作业成本管理将成本动因区分为:资源动因和作业动因，并以此作为成本归集和分配的标准。作业成本管里观念的导人，使人们在成本管理中对成本分析与控制的重点，从过去的产品成本本身转移到了成本发生的原因即成本动因身上，从而拓展了成本管理的视野，为企业成本开辟了新的途径。而现代企业从战略成本角度分析，成本动因可进一步分为结构性成本动因和 执行性成本动因，结构性成本动因是指企业基本经济结构相关经验的因素，包括规模、范围、经验、技术、产品多样性等。执行性成本动因包括生产能力利用程度，全面质量管理，产品设计等。它是在结构性成本动因的基础上解决怎样提高业绩与效率的问题。这种成本动因的划分要求企业在成本管理时，应根据各自不同的生产经营特点和战略目标，明白企业有那些成本动因，并分清主次轻重，了解不同成本动因的形成及其地位，为寻求控制和降低成本开辟新的途径和有效方法。

4.树立质量成本管理观念。企业管理当前仅仅从成本自身的角度去考虑成本问题是远远不够的。在成本动因分析观念的驱动下，企业必须站在战略的高度上考虑成本问题;不仅要考虑有形的成本支出，还要考虑无形的成本损失;即要考虑货币因素，也要考虑非货币因素的影响;不仅要看成本升降，而且要联系企业的收益、综合竞争力，把供应商、客户和社会效益放在第一位，以质量求生存，以竞争求发展。

二、我国运用现代成本管理的对策

1.明确战略定位。企业在研究成本管理方案之前，应该具有明确的战略定位，这样的成本管理才能有战略性，成本控制才能有明确的目标。战略定位其实是战略成本管理的内容之一，可以分为以下四种战略：成本领先战略、差异领先战略、生命周期战略和整合战略。企业首先应该给自己定位，然后再考虑如何发展或管理。在战略定位方面，国内企业中海尔集团做得很好，海尔集团总裁张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户想要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。这说明海尔的生产技术能满足用户个性化的需求，这也是海尔产品畅销的原因，这实质上是运用了差异领先战略，即能生产出其他企业生产不出的产品，或虽是生产同样的产品但做到质量更好，服务更优。

2.根据市场需求设计产品。企业明确了自己的战略定位后，还要根据市场需求设计产品。这其中包含两层意思：一是生产什么样的产品，只有时刻关注市场的需求才能生产出畅销的产品，如果产品畅销无积压，自己不会增加库存成本，销售成本也会降低；二是该产品的成本应控制在什么范围消费者最容易接受，我国企业很容易忽视这一问题。日本企业在此方面的做法可以借鉴，日本企业成本管理体系中最显著的特点是在新产品设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场各阶段所有成本确定的基础，并在制定目标成本的过程中将眼光放在了未来的市场上，这样生产的产品具有很强的竞争力。

3.与产品相关各环节的成本控制。企业经过市场调研对产品成本进行设计之后，还要对产品相关的各环节成本进行控制，包括材料采购、产品生产、产品销售及产品售后服务等各环节。首先，要控制材料采购成本。企业在进行采购时都希望购买到质高价廉的物品，但由于传统的采购方式存在局限：对供应商的选择面小，单位内各部门实行个别采购又没有统一的标准，从而很难达到数量和价格上的优惠。而集中采购方式是一种很有效的降低采购成本的方法，采用集中采购方式可以将企业各部门的需求集中起来，并且采用招标方式广泛选择比较不同的供应商，采购部门便可用较大的采购量作为条件得到一定的价格优惠，而且还能保证采购物品的质量。采购费用的支出也会因采购统一而减少。其次，要控制产品生产成本。产品的生产成本主要包括消耗的直接材料费用、直接人工费用及分配转入的制造费用，当企业发生废品损失和停工损失较多时，这部分损失也计入完工产品成本，由完工产品来承担。所以，对产品生产成本的控制要针对上述几项内容来进行。

三、进行成本管理时应注意的问题

一个企业的成本管理工作是一项复杂的系统工程，在市场经济条件下，外界条件处于剧烈变化之中，企业要在市场中立足，必须要适应这种变化，随时处理好发生的各种情况，这也正是市场经济条件下成本管理体系的特点。这就要求企业要正确处理好以下几个关系:

1.正确处理好市场与成本管理的关系。在市场竞争中，成本与市场直接相关，质优价廉是企业在市场竞争中的制胜法宝。企业成本管理水平高、成本低，价格竞争力就强。降低成本就意味着增强个企业的竞争实力。因此应对成本管理体系进行维护，深入实际调查研究，对于成本管理系统的运作是否顺利，存在什么样的问题，都需要及时掌握，否则，就会影响该项工作的效果。成本管理系统的管理部门中的工作人员应经常深入基层，调查研究，发现问题，及时研究相应的对策。积极吸收最新成本管理的科研成果，使成本管理方法更加先进。

2.正确处理当前利益和长远利益的关系。成本管理不仅是企业生产经营活动当前的重要任务，而且是实现发展的长期谋划，也是理想和现实、预测和科学的有机结合，为组织和协调成本管理目标的实现，消除影响企业提高经济效益的不利因素，就要建立健全设计、开发、生产、销售各环节在内的成本保证体系，实施全面成本管理。

3.正确处理好企业效益和社会效益的关系。企业不能只抓自身的成本管理而忽视社会成本管理，不能以损害社会效益为代价来求得企业效益。

参考文献:

[1]孙茂竹姚岳:成本管理学[M].中国人民大学出版社，2003.32～33,344～355

[2]董琦:企业如何建立成本控制体系．[EB/OL]

[3]王利娜:我国企业成本管理创新的几种模式.[EB/OL],（2002-06-2509:41:10）

[4]吴利红:成本观念的更新和现代成本控制.[EB/OL]

现代企业管理探究 篇12

跨入新的时代, 科学技术的发展势不可挡, 整个世界朝着信息化、自动化、科技化的方向不断前进。而一个企业要想在这样的大环境下生存和发展, 就必须在信息化的管理方面有所作为, 否则将会被时代和社会淘汰。

1.1 企业信息化管理的现状

当下, 大部分企业实施信息化的管理, 很大程度上是为了将企业自身的管理质量提升到一个境界, 另外也可以加强企业的核心竞争力, 从而让其在同行企业的竞争中具有一定的优势。目前, 信息化的管理主要涵盖以下高端领域的知识:系统科学、管理科学、经济科学以及计算机科学等, 它以传统企业管理当中的理论知识为依据, 在此基础上加强管理的系统化、综合化和程序化。但从目前的情况来看, 一些比较小型的企业看到上级一些部门开设信息化的机制, 便在自身尚不具备信息化管理能力的情况下开设信息化的管理体制, 这样反而弄巧成拙。

1.2 对企业管理信息化的相关建议

(1) 企业要注重选择计算机和管理知识兼备的人才

企业在管理信息化的进程中, 本身就包含着对管理知识和计算机知识的高度重视。如若对这两者的重视程度失衡, 将会导致整个企业管理的信息化无疾而终。但从目前的实际情况来看, 我国现行的高等教育体系还没有对企业的管理信息化人才做出知识体系、观念和师资方面的调整, 导致企业在信息化管理的进程中缺乏大量合格的CIO。而一个合格的CIO必须要在企业的战略管理、信息系统原理以及项目管理方面有着专业化的认知和学习能力。因此, 企业要想在管理信息化方面有所突破和成就, 就要抓住人才这个核心因素。一方面, 在招聘人才的过程中多侧重在上述两方面都有学习的人员。另一方面, 企业要加强对现有员工相关理论知识和实践课程的培训, 可以通过开展讲座、交流会等形式来落实。从而为企业的核心竞争力注入更多有利因素。

(2) 企业自身建立正确的信息系统价值观念

现如今, 一些企业的领导决策者受原始工作方式的影响, 对信息化管理的重要性没有达到一定的认识。信息化在当前行业中发展缓慢, 其表象看来是由于员工的素质较低、专业化水平不高、企业的管理不够规范等, 然而其根本上的原因是企业的决策人对信息系统的价值观念没有转变。信息化技术中的硬件设备作为人们认识了解信息化的知识窗口, 被广为研究和应用, 取得了不错的成绩, 但在这一过程中, 软件技术中的管理思想和方式没有引起相关人员的高度重视, 管理思想与时代脱节, 日益贫乏, 导致企业在信息技术的应用过程中陷入困境, 从而使企业的信息化项目管理缺少技术支撑的环境。这就要求企业自身建立正确的信息系统价值观, 改善和加强员工在这一进程中所担任的角色和责任意识, 从而扩大企业用户对信息化技术真正意义上的需求。

2 财务管理探究

当前社会, 一个企业的兴衰成败, 与当今社会主义市场经济体制大背景下的企业内部控制体系的建立有着直接的联系。因此, 企业建立一套行之有效的财务管理体系刻不容缓。但从目前的整体情况而言, 现代企业制度下的企业财务管理体系存在着很大的局限性, 必须予以改善, 这样才能确保企业在当前的经济社会中不被淘汰。

2.1 企业财务管理体系的构建框架

一个企业在生产和经营过程中, 首先就要把企业经济资源的各项要素有机地整合起来, 从而组成一个健康有序、良性循环的体系, 而这个体系中的每一个环节的运作都需要资金作为经济后盾。为了让企业的运营产生增值, 就必须有一套行之有效的财务管理体系做保障。随着近年来市场经济的不断发展和现代企业制度的不断完善, 企业的财务管理体系范围不断扩大, 而一个企业的财务管理体系主要涵盖以下几个方面的内容:一是基础的管理层, 二是法制法规, 三是预算管理层, 四是风险管理层, 五是决策管理层, 六是监督管理层。

2.2 企业财务管理体系存在的问题

(1) 企业当中的会计基础薄弱

会计是企业财务管理中的关键职位, 当前的会计职业活动主要涵盖企业、税务管理和审计相关的活动。虽然从本质上而言, 会计的职业道德建设是非强制性的, 但是以目前情况看, 大家的自律意识等还不是很强, 需要通过一些法律体系来规范大家的行为, 并且刻不容缓。除此之外, 随着市场化进程的不断加快, 市场竞争也日趋激烈, 商业贿赂在一些行业比如会计行业中较为严重。一些会计从业人员利用职位之便, 以权谋私, 侵吞企业和集体的财产, 并且出现贪污、挪用公款等违法行为, 严重损害了企业和集体的利益, 同时也使企业的形象和公信力大打折扣。

(2) 相应的监督机制体系不完善

在当前的经济活动中, 往往存在着很多由于执法不严、监管不严等而导致的违法情况, 致使相关从业人员从中钻空子, 加之部分从业人员的法律意识淡薄, 也使自身的约束能力降低。目前, 在一些企业中, 当财务活动与相关的制度规范相冲突时, 工作人员往往把重点放在经济活动方面, 这在一定程度上促使了放纵违纪违规的行为发生。除此之外, 当前的财政、审计和税务监督的标准不统一, 甚至自相矛盾, 大都自成体系, 但它们在功能上相互交叉, 这样导致各种监督体系不能够有机地结合到一起。最后, 国家的法律对企业的违法行为处罚力度不大, 这在一定程度上助长了造假等现象的泛滥。

(3) 法人结构出现严重失衡

由于受到以往计划经济社会制度的影响, 大部分企业, 尤其是国有企业的高层管理者的思想理念和企业的运用模式尚且停留在“说教”状态, 没有顺应时势改变以往的经营观念, 使科学的管理体制不能够真正落到实处, 这样就与法人治理的结构拉开了一大截距离, 使得内部控制处于名存实亡的境地。除此之外, 由于企业缺乏必要的常设机构, 没有对法人和相关管理层的行为进行有效监督, 使法人结构不完善, 这在很大程度上在无形中提高了企业的运营成本。

2.3 优化企业内部财务管理体系的有效策略

(1) 制定一套操作性强的会计职业道德规范体制

这是加强和完善企业会计职业道德建设不可或缺的环节。会计职业道德的落实主要依靠的是会计从业人员自身的道德素养, 而非外界的强制执行力, 从这一方面而言, 会计职业道德体系的制定和颁布应该由会计行业的相关部门来制定, 而不能由政府部门等直接出面来制定, 从而实现会计行业的自律。当前的会计行业体现的不仅是经济活动和经济现象, 还体现了一个行业所拥有的信用度。因此在加强法制建设的同时, 也要加强道德建设, 二者相辅相成, 缺一不可。综上而言, 相关部门应该制定一套符合时代特征和时代精神的社会主义市场经济条件下的会计职业道德体系。

(2) 加强法律监督体制

企业内部的控制需要有一个定期的检查和监督, 这样才能避免一些不必要的错误发生。如果没有相应的监督体制进行有效监督, 将对公司的整体运营造成一定的影响。监督体制的建立要与自我监督和独立评估有机地结合到一起, 高层管理者要带头做起, 以起到表率作用。在企业的日常运营中, 注重对内部控制的有效监督, 发现问题和错误要及时提醒、指出, 不能包庇。此外, 相关的监督部门要发挥主心骨的作用进行有效监督, 而不能流于形式。

(3) 健全法人结构

健全法人结构, 首先要设立以董事会、监事会和审计委员会为主体的内部控制机构, 并且要在企业的日常活动中发挥核心的决策作用, 而不能流于形式, 名存实亡。大家都知道, 企业的日常工作要受到外在的法律法规的约束, 但真正起核心控制作用的是企业的法人结构。因此, 建立一套健全有效的法人结构刻不容缓。

综上所述, 在任何社会生产中, 信息化管理和财产管理都发挥着不可估量的作用, 必须予以高度重视。

摘要：当今世界, 一个企业要想很好地生存和发展, 就必须要有自己的核心竞争力, 因此, 加强管理成为企业发展的关键。本文将以现代企业管理为着眼点进行简单的探究。

关键词：现代企业,可持续发展,信息化,管理探究

参考文献

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