现代企业的危机管理

现代企业的危机管理（通用11篇）

现代企业的危机管理 篇1

一、危机与危机管理

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

[3]Simon A Booth.Crisis Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

[6]赵浩, 陈景峰.论企业危机管理体系的建立.企业技术开发.2004, (11) .

现代企业品牌网络危机特点研究 篇2

品牌，网络危机，特点

[中图分类号]F279.2;F49[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）03-0069-02

随着现在网络日益普及，根据根据统计数字[1]，截至2010年6月底，中国网民规模达到了4.2亿，网络对品牌管理也越来越重要。如此巨大的网民数字一方面给我提供了品牌网络传播的受体，同时也可能让品牌危机在网络上蔓延，加大我们品牌管理的难度，所以我们有必要清晰了解现代企业品牌网络危机的特点。

总结来说，品牌网络危机至少存在如下所述的5点明显特点。

一、危机的突发性

这里的突发性主要指两个方面，这两个方面主要是从危机起源于现实经营或是网络消息来分。首先是起源于现实危机的不可预测性，企业现实经营中，虽然采取了比较好的技术和品质管理，但是出现残次品的概率依然存在，一旦这样的商品在市场上流通，给消费者带来比较严重的伤害，就可能会给企业带来品牌危机，如果此时企业没有及时做好和消费者以及媒体的沟通，事件有可能愈演愈烈，这种负面新闻会在网络上迅速的病毒式传播，给企业品牌带来恶性影响，严重打击企业的声誉和销量。其次是危机的诱导性[2]，这里的危机，指的是由于网络发展，QQ群，社区，论坛，BBS等各种交流工具日益增多，一些关于企业不严谨的信息，可能也会在网络上流传。例如2009年，海南工商局未经权威机构检验，擅自发布农夫山泉总砷超标，这一消息迅速在网络上蔓延，在消费者中间产生恐慌，给农夫山泉品牌带来严重的负面影响。上述两方面都表明了现代企业品牌网络危机突发性这一特点，这一点也无疑加大了管理者的难度。

二、危机的急速传播性

网络拉近了每个人之间的距离，消息的传播速率爆炸式增长。互联网作为传播媒介，其廉价性，快速性让危机信号可以轻易急速的蔓延开去。而且由于网络的连通性，负面消息很可能会一传十，十传百，呈几何级的快速传播，令管理者手足无措。危机的急速传播，会起到“好事不出门，坏事传千里”的不良后果，管理者一旦稍微疏忽，或是反应跟不上形势的变化，那可能就会使事件一发不可收拾。网络传播的急速性要求管理者必须时刻注意网络上关于自己企业品牌的一些信息，防患于未然。

三、管理者的被动性

由于上述两种特性，管理者在应对危机时将会十分被动。首先危机突发性，将会使管理者很难做好预防，就算做好预防措施，但是由于很多网络危机可能并不是自身的问题，而是外界有意无意的讹传，这将使管理者疲于应付。其次，由于品牌网络危机传播十分迅速，当管理者意识到一个问题可能会给企业带来伤害而开始采取措施时，可能它已经在网络上不可阻止的传播开去，给企业品牌带来负面影响了。这些特点都导致了管理者工作难度的提升，为了更好的让企业快速发展，管理者必须培养起重视网络的观念。并且可以通过微博，博客等手段，及时和公众沟通，解答一些公众以及媒体关心关注的问题，拉近企业和消费者的距离，让流言止于公开，不给其伤害企业的机会。

四、危机的巨大危害性

一个在现实中可能是较小的突发事件，由于处理不当，可能在网络传播中演化成企业巨大的灾难。或者仅仅是谣传，但是却也在网上蔓延，在消费者心目中产生恐慌，从而给企业带来致命的打击。今年见诸媒体的各种品牌网络危机事件无不严重伤害企业品牌，严重打击了企业生产和经营。管理者必须强化危机管理管理意识，尽可能的降低危机发生的概率，减少对企业的危害。

五、危机传播的两面性

虽然品牌网络危机由于上述特点，会给企业产生巨大的伤害，也会加大管理者的工作量。但是另一方面，由于网络特性，也会给企业带来一些正面的影响。例如，当企业发生品牌危机时，以前可能企业要做很多的电视广告，报纸广告，或是别的促销活动，可能还要将权威机构的合格认证通过各种渠道告知消费者，这些渠道的代价会比较高，而且传播较慢，这样会延长消费者对企业品牌的不信任感，加大对企业的伤害。但是有了网络，企业可以第一时间将最新最权威的结果告诉关心事件进展的消费者和媒体。这样不仅成本较低，而且时效性也更好，能尽快的重振企业在消费者心中的形象，最终让企业长期健康稳定发展。所以网络对于品牌危机是把双刃剑，有两方面对立的影响，关键是看管理者能否合理有效的利用网络维护企业品牌，或者是遇到危机时，能否利用网络及时化解危机，减小伤害。

从上面的分析我们可以很容易的看出，网络的普及对品牌管理产生重大的影响。品牌网络危机也形成了一些自己独有的特点，尤其是危机的急速传播性尤为明显。企业管理者应该深刻的认识上述的特点，积极主动针对的这些特点，做好品牌网络危机预防措施，一旦发生危机不要手足无措，而应该充分利用网络有利的一面来应对危机，最终通过提高品牌网络危机管理来提高企业综合管理水平，为企业的长远发展做出贡献。

[1]中国网民数达4.2亿[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/ 20100716/ 12353389132.shtml.

[2]谢宗辰.论企业危机管理中的网络传播问题[J],《河南工程学院学报（社会科学版）》,2010,(12):29-31.

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论现代企业经营的危机管理 篇3

关键词：三鹿集团,经营危机,预警机制

败业容易创业难。资产过亿, 连续七年获得我国乳品行业销量第一的三鹿集团由于毒奶粉事件由盛而衰的惨痛教训, 不仅给我国现代公司企业经营管理敲响了警钟, 也给经济和管理学科领域的专家学者开拓了课题研究空间。联系全球经济环境中我国诸多企业的经营现状, 可以总结出许多经验教训, 集中到一点就是现代企业经营如何加强危机管理, 以规避竞争风险。

一、导致危机产生的原因分析

从全球市场竞争的宏观角度来看, 公司企业兴衰存亡亦为常态, 但像三鹿这样具有影响而一击跌倒便难翻身的大型集团, 案例实在不多。若要避免后续企业重遭厄运, 我们有必要从中总结探讨其深层次原因。

(一) 市场竞争规律使然

全球经济的迅猛发展, 必然加深各国经济的依存度, 市场竞争的空间扩大, 也预示企业竞争的难度加大。企业面对的是大市场、大商贸, 进入大市场的竞争对手增多, 高手林立, 风险因素也随之增多。尤其是在市场饱和, 世界经济大萧条来临的大环境下, 企业之间为了生存而争夺用户, 扩大市场占有份额, 纷纷各出奇招, 挥击重拳, 使得竞争异常惨烈。我国公司企业尤其是有关国计民生的大型现代化企业, 更是国外巨型财团的算计目标和追杀对象, 经营管理稍有不慎, 就有可能上演败走麦城的悲剧。这些国外巨型公司, 经过长期市场竞争拼搏厮杀的历练, 实力雄厚, 经验丰富, 手法老道、毒辣, 居于市场竞争的强者地位。而我国企业刚刚转型, 实力弱小, 竞争经验缺乏, 容易遭遇生存危机。株洲冶炼厂是家大型国有企业, 在我国有色金属行业效益特好, 具有国际影响, 被美国大型财团盯住后, 以期货交易巨额利润为诱饵, 引其坠落陷阱, 差点被美国公司吞食, 后在朱镕基同志干预下, 动用国家库存锌锭抵货完成合同, 方才保住株冶, 免遭破产倒闭厄运。所以说, 残酷无情的市场竞争规律, 经常导致公司企业面临生存危机。

(二) 技术因素预伏经营危机

企业技术因素包括人力资源素质水平、机器设备、检测手段、技术标准和操作规程等等。这些都是生产力的构成要素。由于我国是经济后发型的发展中国家, 企业生产力构成要素参差不齐, 与国外大型公司存在明显差距, 这是客观事实。由于长期科技投入不足, 我国目前实施的技术标准和检测手段, 大多落后于美国、日本和欧盟等发达国家, 产品的质量标准规格难以达到国际市场的严苛要求, 客观上为外国同行的发难提供了枪炮弹药和口实依据, 常常招致我国公司企业面临信誉危机。尤其是食品、乳品和药品等高科技含量和高利润回报的行业, 由于检测手段的落后, 受到的冲击更大。这次三鹿毒奶粉事件的源头就是因为检测出现纰漏, 而所造成的乳品行业风波, 经过国内外市场的来回冲击, 负面效应越扩越大, 几乎演变成行业危机。

(三) 体制失灵导致无良企业孳生

市场经济是资本主义制度的产物, 其根基源于私有制, 尽管它对社会生产力的发展有过积极作用, 但其负面影响不可轻视, 集中表现为金钱至上, 唯利是图, 不少人因此而掉入钱眼之中。当今官商勾结, 权钱交换, 监管缺位和体制失灵, 极大地增加了企业经营管理危机风险的社会成本。企业奉行的“两最原则” (利润最大、成本最小) , 如果把控不当也会使企业经营变色变味。当前流行的送礼行贿、钱能通神、有钱好办事、无礼不办事、重礼办大事、招呼办实事等等, 都成为了官场商界的潜规则。在有些地方、法规条令和监管机构都形同虚设。新闻报刊媒体时有披露官员入股公司企业, 官员收礼受贿, 官员隐瞒事故实情和官员推卸罪责等社会丑恶现象, 都是由于监管缺位、体制失灵所造成的。

(四) 企业无良是危机的内因

上面所提的市场、技术和体制等原因, 都只是导致现代企业经营产生危机的外部因素, 其严重后果可能是企业伤筋断骨, 但不至于有灭顶之灾, 酿成生存危机, 而企业无良缺德则是导致企业生存危机的内在因素, 影响恶劣者会无药可救。如三鹿集团为了追求高额利润, 生产含有大量三聚氰胺的毒奶粉, 造成4.3万多名婴幼儿患肾结石病住院治疗, 甚至还有3名患者为此丧命。其社会影响等同犯罪, 理所当然地激起天怒人怨, 受到世界舆论地同声谴责。这种无良缺德的企业行为不但倾其企业所有也赔偿不了受害者的损失, 而且已严重损毁了国家和政府的形象, 直落得害己害人害社会的恶果。正如马克思在《资本论》中所述:“一有适当的利润, 资本就会非常胆壮起来。有50%的利润, 就会引起积极的冒险;有100%就会使人不顾一切法律;有300%, 就会使人不怕犯罪, 甚至不怕绞首的危险”。像三鹿集团这样无良缺德的公司企业, 在我国乳品行业并非仅此一家, 掺假售毒已由来已久。仅这次作为同案曝光的无良企业就多达22家。由此可见, 三鹿集团在市场恶性竞争中走上不归之路, 更是必然结果, 纯属咎由自取。从行业整顿的角度来说, 首先就要铲除荡涤有害市场良性竞争的潜规则, 其次才是更新设备和研制创新。

二、建立预警机制, 及时规避危机风险

从三鹿集团毒奶粉事件惨遭报应的案例, 使人联想到陈毅说的“善有善报, 恶有恶报”的名言, 在竞争场上, 企业商家唯有积德行善有义有利, 才能赢得用户民心。全球市场上的无序竞争和恶性竞争, 必然极大增加现代企业经营管理的危机与风险。作为守法经营的商家企业, 必须增强防范意识, 学会自我防护, 急早建有预警机制, 旨在预防为主、防重于治, 防患于未然。把现代企业经营管理的危机处理形成预警机制, 就是重预防, 及时治, 早防早治保平安, 降低危机风险至最小。

建立企业经营管理的危机处理预警机制, 是一项复杂细致的系统工程, 既要包含企业经营管理内部的所有要素, 还要容纳与之相关的外部社会因素, 统筹兼顾, 全面安排, 化解矛盾, 消化产生危机的社会成本。系统论认为, 只有系统所有要素优化, 系统机制才会运行良好。要企业经营平稳通顺, 其前提是杜绝产生危机风险的任何微小因素。因为现代公司企业经营无小事, “一粒老鼠屎弄坏一锅汤”。三鹿集团之所以倒塌, 就是高层主管欠缺责任感, 本职工作监管不力, 使得少数不法分子有机可乘, 长期作案, 在奶源中掺入三聚氰胺, 将毒奶制品流向世界, 从而葬送了这个具有国际影响的大型名牌企业。

建立企业经营管理危机处理预警机制, 时效性是第一要求。由于当今市场动态瞬息万变, 公司高管决策必须“兵贵神速”, 不能贻误战机, 竞争策略机动灵活, 攻其不备, 出奇制胜, 须有准确及时的市场情报信息为前提, 随时掌握竞争对手的言行举止。唯有如此, 才能运筹帷幄, 决胜千里, 知己知彼, 百战不殆。四川长虹集团的情报信息预警系统, 灵活高效, 全天候运行, 全球市场动态信息, 尽收决策者眼底, 故能抢占先机, 赢得家电市场的竞争主动权。

三、实施企业经营危机管理的建议

当今全球市场竞争处于“敌强我弱”态势。以美国为代表的西方工业国家早就把改革开放的社会主义中国当成潜在的竞争对手, 故外国巨型财团也把我国大型国企列为攻防围墙的目标。挑拨离间、制造事端, 不断地变换守法, 翻新花样, 意在损耗我大型国企的元气, 消磨其竞争锐气, 在客观上增加了我国公司企业经营管理危机处理的难度。为了应对由美国经济泡沫引爆的全球金融危机所带来的冲击, 极力减少它对我国现代公司企业经营管理的负面影响, 我们特提出六条带有针对性的建议, 供我国商家企业参考。

(一) 牢实根基, 以实立企

实干兴邦, 实事求是, 认真踏实。“实”是流传千古的金玉良言, 是中华传统文化的精华, 也是科学发展观的内核。中国社会主义特色的商家企业与西方国家财团经营管理的分界点就在“实”上。中国企业经营管理立足于自力更生、自主创新、自我积累、自负盈亏、自我发展, 是以实为基础。

(二) 诚信经营, 收获民心

诚信经营, 是公司企业最可宝贵的精神财富和无形资产。公司企业只要坚持诚信经营, 就有抗御危机风险的本钱和力量。世界知名的西门子公司和飞利浦公司, 都是历经百余年风雨而不倒的巨型财团, 其成功经验就是诚信经营。德国哈芝朗公司的总裁乘默, 笃信用户就是上帝的理念, 他批准出厂参展订货的样品, 就从仓库随意抽取, 而根据合同供给的商品, 发货前还要再仔细复查, 保证都是公司一流产品。由于该公司一贯坚持诚信第一, 质量过硬, 故产品畅销, 经久不衰, 用户也从不怀疑哈芝朗的产品, 就连“李鬼”们也心有顾忌, 不敢打它的主意, 从而切除了苦恼其他公司的假冒伪劣毒瘤和残次品退货所引爆的危机。

(三) 确保质量, 维系声誉

质量是公司企业的生命。没有过硬的产品质量和服务质量, 公司企业就无长久生存的根基。“一朝鲜”的经营策略, 害死害苦了无数短命的企业。海尔集团之所以名播全球成为哈佛大学商学院的案例教材, 就是它自创建以来生产的数以千万台计的冰箱、洗衣机、彩电、微波炉等家用电器, 竟未有一台退货返修的记录。它在海外落户的机构也都受到当地用户的欢迎, 美国有个小镇就以“海尔”命名其街道和商店等。

(四) 高举大旗, 自主创新

在全球市场竞争中, 我国公司企业尤其是有关国计民生的大型骨干企业, 必须高举民族工业大旗, 花大力气自主创新, 研发新产品、保护好名牌, 使之光彩夺目。名牌产品尤其是独占市场新名优产品, 是国家科技经济综合实力的体现, 是民族的骄傲, 任何时候都要高举这面大旗。湖南三一重工研制开发的66米世界最长臂架泵车, 首次站在世界泵车制造领域的最前沿, 它和中联重科、三河智能号称为中国机械行业的“三剑客”, 他们研制开发的名优新产品, 成为世界市场的抢手货, 因而引起国际同行的高度关注。在四川汶川特大地震灾害的救灾中, 这三家企业的新产品充分显示出巨大的威力。一个公司企业如果只顾眼前利益, 在合资改制中倒牌弃旗, 就等于放弃市场, 放弃用户的厚爱。由此而导致的企业危机是长期的、致命的。上海一家化工企业在与美国保洁公司合营时放弃“美加净”品牌, 上海市政府发现后, 花了1500万美元把该品牌重新购回, 为此而付出的代价相当沉重。当今“汇源”果汁加盟美国可口可乐公司, 遭到网民的强烈质疑, 道理就在这里。

(五) 选准市场, 有的放矢

市场是公司企业展示自我能量的平台, 也是同行比武较劲的竞技场。市场就像一块蛋糕, 本身容量有限, 供强不供弱。企业入市就是为了扩大市场占有份额。因此, 需要时刻关注市场行情变化, 密切注视竞争同行的动向。市场据其用户需求欲望不同, 可以细分为不同类型, 公司企业可据其自身实际, 选择进入。前提是要选好选准目标, 不能高攀低就, 高攀就是脱离客观实际, 冒然闯入“虎狼”之穴, 其后果不是全军覆没就是铩羽而归;低就则是未经调查研究误入低端市场, 不仅损失企业利润而且还降低企业身价。由于目标市场选择失误而导致公司企业经营管理的危机, 案例很多, 教训亦很深刻。当今, 在全球经济很不景气的情况下, 我国生产中高档产品的公司企业, 可以适当的价格将优质价廉的商品打入美国、日本和欧盟市场, 将眼光瞄准讲求经济实惠的中低收入工薪阶层, 这不失为及时调整经营策略之上层。

(六) 开源节流, 巧妙用材

原材料是公司企业制造产品的物质基础, 能源则是其动力。原材料或能源匮缺或者一时供应脱节, 都会立即导致公司企业面临重大危机。为此, 必须开源节流, 做到长流水不断线。开源, 即开辟多渠道的能源和原材料来源, 包括建立大型仓储或后备基地, 这要有雄厚的经济实力, 一般是攸关国计民生的特大型公司企业才有条件。节流, 即节能降耗和减排, 节约开支, 这是所有公司企业都能做到而且应该做到的。新近辞世的台湾经营之神王永庆曾说, “你赚的一块钱不是你的一块钱, 你存的一块钱才是你的一块钱。”他的经营理念就是, 该用则用, 该省则省, 决不浪费, 即使下达的书写手令, 也是量字裁纸, 不留空白。故他创建的台塑帝国横跨几个专业领域遍布全球, 也都能经受多次世界经济危机风雨的考验, 成为台湾乃至世界的奇迹。此外, 对于当今我国公司企业来说, 认真研究名新产品高性能化、多功能化、节能化、微型化和多样化的发展趋势, 通过研制开发物美价廉途径, 增加产品的市场竞争力度, 的确是防止企业自身技术原因所导致危机风险的有效措施。

参考文献

[1]、中央电视台.焦点访谈[Z].2008-10-17.

现代企业的危机管理 篇4

随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

现代企业的危机管理 篇5

[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略

在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。

一、企业危机管理产生发展的背景

危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特·吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。

二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系

综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：

1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。

由此构成了危机管理理论的研究体系。

1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。

（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。

(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。

日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。

何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。

2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。

3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。

张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和緊迫性。

孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。

4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；

5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔·亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。

6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。

海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。

雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。

魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。

张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。

8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。

9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。

何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。

张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策——预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。

周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。

10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。

张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。

三、危机管理理论的评述

企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。

但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的電脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:

1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。

四、危机管理理论的新发展

从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:

1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。

综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：

1.建立和完善以理论为基础的分析工具，对危机事件进行研究，获取经验;2.推动危机研究（跨学科领域）的发展，形成知识基础，以此来提高危机管理能力;3.鼓励各国的学者和管理者撰文、分析、比较和共享危机管理实践经验;4.通过培训和研讨，加强国家和跨国危机管理团体之间学术上和实践上的对话和沟通;5.加强政府和国际团体之间的合作能力，建立信任关系。

现代企业危机管理研究 篇6

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

浅析现代企业危机管理 篇7

1 危机管理的定义

人们一直试图全面而确切地对危机下个定义, 但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景, 很难一言以蔽之。在西方国家的教科书中, 通常把危机管理称之为危机沟通管理, 原因在于, 加强信息的披露与公众的沟通, 争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。我们认为危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理, 达到避免、减少危机产生的危害, 总结危机发生、发展的规律, 对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。

2 危机管理的类型

不同类型的危机, 处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前, 企业首先确定危机的类型, 以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种:信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。

2.1 信誉危机。

它是企业在长期的生产经营过程中, 公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺, 而产生的一系列纠纷, 甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害, 企业信誉下降, 失去公众的信任和支持而造成的危机。

2.2 决策危机。

它是企业经营决策失误造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目--建造巨人大厦, 并一再增加层数, 隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。

2.3 经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关系纠纷危机。

2.4 灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量造成巨大损失的危机。

2.5 财务危机。

企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流, 难以使企业正常运转, 严重的最终造成企业瘫痪。

2.6 法律危机。

指企业高层领导法律意识淡薄, 在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等, 事件暴露后, 企业陷入危机之中。

2.7 人才危机。

人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职, 其岗位没有合适的人选, 给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。

2.8 媒介危机。

真实性是新闻报道的基本原则, 但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性, 以及报道人员观察问题的立场角度有所不同, 媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的报道不全面或失实引起的企业危机。二是曲解事实而引起企业的危机。三是人为地诬使得报道失误, 陷引起企业的危机。

3 危机管理的对策

企业在生产经营中面临着多种危机, 并且无论哪种危机发生, 都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态, 把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性, 但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结, 不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面:

3.1 未雨绸缪。

凡事预则立, 不预则废。当危机发生以后, 对公众利益的伤害和企业形象的损失往往已经造成, 这时再尽力去“补救”, 只是作为“消防员”在挽回损失。因而, 对于任何组织和个人, 最大程度减少危机损失和影响的做法是避免危机的发生, 管理者应该树立未雨绸缪的意识, 及早发现危机端倪, 防患未然。海尔的OEC管理模式的重点就在于企业的日常管理, 在于培养企业员工的一种危机意识。OEC即全方位地对每个人每天所做的事情进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管, 所有的人都有管理、控制的内容, 并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行, 每日把实施结果与计划指标对照, 总结与纠偏, 从而达到日日控制、事事控制的目的, 以此来树立员工的危机意识。

3.2 快速反应。

从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的破坏性往往随着时间地推移而程非线性爆炸式增长, 因此, 越早发现危机并迅速反应控制事态, 越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。例如发生在2003年春的SARS事件, 中央作出果断决策和行动, 全国抗击非典局势迅速好转, 疫情得到有效控制并最终取得胜利。

3.3 事实求是, 积极沟通。

任何组织在处理危机过程中, 都必须坚持实事求是, 积极沟通的原则, 这是妥善解决危机的最根本原则。只有坚持事实求是, 不回避问题, 向公众表现出充分的坦诚, 并于公众积极沟通才能获得公众的同情、理解、信任和支持。2004年底, 伊利“高管地震”给伊利带来了前所未有的危机, 集团经过4天的“真空”运行后, 潘刚执掌伊利帅印。面对股价大幅下跌, 外界的猜疑, 内部的不安, 媒体的追问, 潘刚作出了一系列有效的决策, 控制了局面, 最大限度地减少了危机对组织的危害。而这一系列决策的背后就是本着实事求是、积极沟通的原则。无论是对职工、投资者还是媒体, 伊利都是有问必答, 敞开大门, 在最短的时间里稳定了职工的心态和情绪, 得到了投资者的信任以及媒体的正面报道, 使得组织得以顺利过关, 转危为安。

3.4 勇于承担责任。

危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化, 从危机管理的角度来看, 无论谁是谁非, 组织都应该主动承担责任。目光短浅的企业, 为了保护自身、获取短期利益, 在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁, 最终却为之付出巨大代价。而有强烈责任感的企业, 宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉, 树立和不断提升组织和品牌形象, 从而实现企业发展的常青基业。在强生公司的“泰诺”中毒事件中, 虽然调查已经证实是由于消费者的大意造成的, 但是强生公司还是本着勇于承担责任的原则, 回收了大量的药品, 并致力于药品包装的改善。虽然在处理这一事件过程中, 强生损失惨重, 但是得到了消费者的认同, 成功度过危机。

3.5 关注与政府的关系。

危机发生之后, 很多组织都会忽略政府这一要素, 忽略政府在危机管理中所起的重要作用。很多跨国公司在中国进行危机处理时纷纷落马, 纠其根源很大一部分原因是不了解中国国情, 没有处理好同政府之间的关系。在这点上有个非常经典的案例———“三鹿乳业危机管理”。“大头娃娃”事件发生后, 媒体公布了一份劣质奶粉黑名单, 三鹿奶粉榜上有名。虽然后来证明是假产品在作怪, 然而黑名单经各地媒体转载, 十几个省将三鹿下柜。无辜的三鹿面临灭顶之灾!三鹿集团紧急行动, 17天使企业转危为安。此次危机事件是因执法机关引起的, 结果也是由他们澄清的, 我们先抛开执法机关的执法责任问题, 单从整个危机过程的处理细节分析, 就可以清楚看到中国企业危机管理中政府关系的重要性, 这与跨国公司在国外甚至在中国所采取的方式和方法侧重点不同, 中国企业危机如果不得到政府方面的支持, 想解决问题难度很大。而三鹿乳业恰恰抓住危机问题的核心, 解铃还需系铃人, 如果不从政府权威来树立企业品牌信誉, 单靠一个企业的力量解决类似危机几乎是不可能的。

摘要：企业在生产经营中面临着多种危机, 并且无论哪种危机发生, 都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态, 把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性, 但是危机管理对策并不是无章可循。

关键词：企业,危机管理,对策

参考文献

[1]中外管理, 2007 (8) .

[2]李洪伟, 高化文.巧化危机.

现代企业的危机管理 篇8

1. 竞争情报

一般来说, 竞争情报的定义有以下几种不同的说法: (1) 从动态角度来看, 竞争情报可以是包括情报的收集、处理与分析在内的一整个操作流程; (2) 从静态角度来看, 竞争情报是上述过程的产品; (3) 从动、静态有机结合的角度来看, 竞争情报是流程与产品的结合体。

在笔者看来, 不论其定义如何, 竞争情报都在企业保持和扩大自身竞争优势过程中起到了十分重要的作用。对于竞争情报的不同定义实际上都在不同程度上概括出了竞争情报的特征与内容, 但若想使其定义能够被大多数人们所接受, 其特性就必须得到全面的涵盖。笔者眼中的竞争情报的定义为:企业在全面、准确、及时地对自身、竞争环境及竞争对手进行信息的收集工作的过程中同时进行信息分析、综合与评价, 最终得到的竞争对手所无法拥有的、对抗性较强的信息, 即为竞争情报。

2. 危机

所谓的危机指的是有可能对企业自身和企业的形象与声誉带来负面影响的事件。其主要包括了以下特点:备受关注、出人意料、发展迅猛、信息不灵、较易失控。企业危机极有可能影响到企业的声誉、资产、融资以及盈利, 若无法及时、有效地处理危机, 将会直接导致事业终止、企业破产、资产大幅度缩水等严重后果。

二、竞争情报与现代企业危机管理之间的关系

1. 竞争情报与危机管理的联系

从竞争情报与危机的概念中我们可以很明显地看出, 二者之间的关联性相对较强。现代企业的危机管理主要是指企业采用必要手段来对环境以及企业危机的原因与征兆进行监控、判断与分析, 并进一步对其进行有效的管理与控制。而竞争情报主要来自于企业对自身、竞争环境与竞争对手等信息的不间断系统性收集, 这对于辨别机遇与威胁、保持并强化市场竞争优势而言十分重要。

通过对二者定义的比对与探讨可以发现, 竞争情报本身就具有很强的对现代企业危机进行预警的功能, 通过合理运用竞争情报, 企业能够及时了解危机态势的实时发展情况, 并预先感知到危机的来临, 进而提出相应的解决措施, 最终大大降低危机发生的几率。

综上, 竞争情报可以说是对于竞争环境与对手的动态追踪, 因此能够在企业的危机预警与管理过程中扮演十分重要的角色。竞争情报和现代企业危机管理包括了制定、实施两部分, 对于企业的进一步生存与发展而言意义十分重大。

2. 竞争情报与危机管理的区别

(1) 竞争情报与危机管理的关注点有差异。前者更重视企业当前所处的竞争环境以及所要面对的竞争对手, 而对于企业自身的危机来说并不具备足够强的侦查与监测能力。后者的重心则更倾向于企业自身的生产、经营、销售、财务等方面, 对于其他企业和市场环境的监测水平较低。

(2) 竞争情报与危机管理的分析手段有差异。前者更多采用定性、或定性与定量相结合的分析模式, 具体来说包括SWOT、情景分析、信号分析、定标比超等多种手段。后者则更多使用如Z计分模型、单变量预警模型等定量分析方法。

对于大部分的传统企业来说, 其危机管理都是建立在对各项自身数据的分析与处理的基础上的。但是, 由于现如今市场经济的蓬勃发展和竞争环境的复杂多变, 过去的分析手段很难充分应对现在以及未来的发展趋势, 因此无法为企业提供针对竞争对手与竞争环境的预测与监控支持。这也就将竞争情报分析模式的选择问题摆在了企业管理层的面前, 只有尽快提出新的、可操作性较强的、更符合企业实际情况的竞争情报分析方法, 才能在企业的危机管理问题上达成令人满意的结果。

就现阶段而言, 信号分析、情景分析、战争游戏、SWOT分析是最为常见和高效的企业危机分析方法, 在对企业自身实际情况进行深入剖析之后, 结合外部的环境变化情况以及行业发展趋势, 可以为企业量身定制最适宜的企业危机管理方案。

3. 竞争情报与危机管理的互补性

与危机管理相比, 竞争情报对于企业的外部竞争对手与竞争环境的关注要更多, 而危机管理则更多的是从内部着手进行危机管理预警信号的挖掘, 所以二者实际上有着相当强的互补性。竞争情报负责外部、危机管理负责内部, 这就形成了一整套全面性较强、覆盖面极广的现代企业危机预警与管理体系, 通过二者各自优势的最大限度发挥, 构筑起卓越的互补关系。

竞争情报实际上是依附于危机管理工作的实时需求上的, 也是企业危机管理工作的重要工具, 二者是相互依赖、相互促进的关系。若没有竞争情报的支持, 企业危机管理工作将难以有效展开, 而若危机管理工作得不到足够的关注与重视, 竞争情报也就失去了其本身的意义和价值。

三、竞争情报与现代企业危机管理的契合分析

竞争情报与危机管理都可以分为制定、实施这两个环节, 其进程都是处于不断向前循环发展的状态中的, 对于企业的生存与发展十分关键, 而这也正是竞争情报与危机管理契合的重中之重。因为竞争情报更加贴合实际, 而危机管理工作需要站在一个更高的位置来从宏观上进行谋划, 因此应将前者作为后者的重要组成部分, 关于竞争情报的模式与手段的深入探索对危机管理工作而言能够产生十分正面和积极的影响。

1. 对外部竞争环境的关注

在当今时代, 市场愈发呈现出全球化、多元化的趋势, 能够对市场的发展施加影响的因素也更加复杂。企业若想在这样的环境中经受住考验并成功生存下来, 就必须对于本行业密切相关的外部竞争环境有着清晰、准确、全面的认识。而想做到这一点, 离不开对外部竞争环境的关注与监视。通过这一方式, 企业能够在第一时间发现看似不起眼的小事背后所潜藏的威胁与机遇, 并对可能会影响到企业自身的政策、法规有着清醒的判断。与竞争情报相同, 危机管理工作同样持“环境是一个开放的系统”的认识, 因此我们必须尽早发现竞争环境中的异常情况, 并迅速、冷静地采取措施来进行应对。

2. 对整个企业组织的考量

从最开始, 竞争情报就对企业预期目标的实现极为重视, 危机管理工作实际上也正是在针对可能会对整个企业组织造成干扰和影响的潜在危机。这也就意味着, 二者都需要站在整个企业的高度来对所有利益相关方的发展状况负责。

3. 具有突发性情况的持续过程

竞争情报的采集、分析与整理具有着较强的复杂性和持续性, 因此也需要对突发情况进行综合考量, 这在针对外部竞争环境的情报策略制定过程中体现得尤为明显, 必须及时引入应对突发情况的管理环节。通过对危机管理工作进行研究和探索我们能够发现, 企业高管对于诸如组织认同感等特定事物的看法存在着高度的一致性, 因此也就存在着对危机管理工作达成共识的可能。

4. 基于对竞争对手的解读

竞争情报的重心就在于对竞争对手的剖析, 其目的在于判断竞争对手的战略意图与目的所在, 同时预测和评估对手的反应以及优、劣势, 最终得出本企业自身的竞争战略。同时, 凭借对客户、供销商、公司联盟以及新兴企业等的关注与监视, 能够及时发现潜在的或新的有力竞争对手。

5. 基于对技术发展趋势的追踪

企业最基本的竞争无疑是产品竞争, 而产品竞争的基础必然是技术。只有充分依托技术, 企业才能更新产品、紧跟市场需求的脚步, 进而在面对竞争对手时保持优势, 直至击败他们。在知识经济时代, 企业竞争与发展的重心所在就是技术。而竞争情报凭借对技术动向与发展趋势的追踪分析, 能够提前预测新技术可能会对企业已有产品产生的冲击的大小, 进而帮助企业做到未雨绸缪, 以更自信的姿态应对市场的挑战。

6. 基于对相关法律法规变化的影响

国家级的法律法规对于企业都会产生或直接、或间接的影响。三星公司的故事就是很好的例子:一位三星工作人员偶然了解到, 因为韩国进口产品大多较为廉价, 美国将会关闭最后一家吉他厂。在得到这位工作人员所传达的消息之后, 三星竞争情报部门通过对美国历史文化的了解做出了这样的判断:吉他象征着美国自由、独立的精神, 美国人必然不愿意接受吉他的消失, 所以美国将会有很大的可能选择提升关税以遏制进口。在这一背景下, 三星公司赶在美国提高关税之前将大量的吉他运至美国, 并避免了公司利润的大幅受损。

7. 基于市场实际需要的变化情况

市场需要始终处于变化当中, 企业只有密切关注、及时追踪, 才能更好地适应市场行情变化, 才能第一时间发现并较好地处理意外情况。若轻视市场情报的作用, 必将吞下失利的苦果。例如, 上世纪七八十年代, 石油价格持续走高, 再加上家庭人口数量的普遍下降, 美国人更青睐省油的小型车, 但美国汽车厂商依然无动于衷、我行我素。正是在这一阶段, 日本汽车厂商凭借竞争情报抓住了机会, 转型并生产出许多款式的省油汽车, 一举冲进美国市场。这个例子有力证明了竞争情报的重要作用。

四、竞争情报在现代企业危机管理中的应用讨论

1. 竞争情报的作用

面临着愈发激烈的市场竞争, 企业竞争情报的作用也越来越重要, 其在应对企业危机过程中的作用集中表现在以下三方面:

第一, 为宏观环境提供监测和预警。这包括但不限于经济状况变动、颠覆性技术革命、文化思潮演进、法律法规颁行、政局的变化等等。

第二, 为行业竞争态势提供评价与监测。监测的对象可以是当前阶段的主要竞争对手, 也可以是供应链上的其他环节, 还能包括新的、可能的进入者, 以及可替代产品的生产经销商等等。其广告、促销甚至是招聘信息都值得重点关注。

第三, 竞争情报来源于广谱信息。除网络、媒体等传统信息来源之外, 人际网络也能够成为竞争情报工作的重要组成部分。若能高效利用客户资源与销售渠道, 再结合相对全面和深入的情报整合分析工作, 就能够大大提升危机管理工作效率, 最大限度地规避危机。

2. 竞争情报的价值

(1) 增强预警能力。可以说, 竞争情报的监测是积极的、持续的、视野开阔的、以价值考虑作为基础的手段。其主要是通过信息流程达到控制危机、预防危机的目的。要想使整个企业都更加关注危机管理工作, 就必须推动和倡导企业工作人员之间就危机的性质、可能性、严重性、度量方法、战略战术等问题达成广泛共识, 同时确保危机信息追踪不仅仅只是局限在竞争情报部门内部进行, 这对于企业洞察力的提升和危机管理能力的增强而言意义重大。

(2) 构筑信息文化。危机管理信息文化的建立也是竞争情报的战略价值所在, 而这需要以信息意识和危机意识的深入人心为基本前提。只有企业整体达成了“危机是所有重要业务的重要组成部分”的共识, 并将危机管理的重要性上升到企业价值观与发展观建设的高度, 才能够真正构筑起危机管理工作所必须的信息文化。

3. 竞争情报的原则

第一, 发生危机后, 应优先考虑公众利益。企业只有将消费者利益放在企业短期利益之前, 才能有取得长远利益的可能;

第二, 发生危机时, 局部利益必须服从全局利益。尽管危机的来源可能是某个局部, 但其影响却很有可能是全局性的。所以在进行竞争情报的采集与处理工作时必须树立较好的大局观, 尽可能从更高的角度来看待和考虑问题。

第三, 处理危机时必须明确问题意识原则。竞争情报工作必须始终坚持危机管理工作为中心, 始终围绕危机的预防、监测、避免、解决等因素进行展开。

参考文献

[1]朱君璇, 郑建国, 郭华等.竞争情报在企业公关危机中的应用机理及预警机制研究[J].湖南社会科学, 2014, (2) :179-182.

[2]王晓慧, 陈彬, 成志强等.面向竞争情报的企业危机管理模型探析[J].改革与开放, 2015, (14) :127-128.

现代企业的危机管理 篇9

一、风险与危机管理的逻辑框架

首先，应当理清风险管理和危机管理的关系，明确各自的边界和交叉，构建风险—危机—风险管理—危机管理的整体框架(如图1所示)。根据风险在“风险—危机”逻辑线路中的地位，从危机管理的视角来组织风险部分的知识点，并合理设计课程教学内容，通过资料调研和内部讨论明确教学的重点和难点，形成教学大纲。

二、教学内容要点探讨

（一）基本概念

首先必须界定什么是风险?什么是危机?风险和危机的区别和联系是什么。风险是因为各种内外部原因给企业各项利益带来损害的可能性，危机是因为各种原因给企业造成重大损失的可能性。风险与危机之间的区别在于对企业危害的大小不同，发展演化过程不同，形成原因不同，范围不同。两者之间也有着联系，即危机都是由风险转化而来，危机的早期都表现为风险。在教学上应当阐述危机的特点和层次，危机管理的主体和客体，并通过课堂案例讨论和课后思考来加深对这些关键问题的理解。

（二）风险与危机管理的基本理论

1. 企业危机产生和演化规律。

如果能够掌握企业危机产生和发展演化的规律，无疑能够有效防范企业危机的产生和控制危机造成的损失。这可以从企业危机产生的各个环节，企业的规模和危机演化的阶段来把握企业危机的规律，结合案例分析进行教学。借鉴已有成熟观点，企业危机演化的阶段可以分为风险酝酿期、风险发展期、风险扩大期和危机爆发期，应当围绕每个阶段的特点组织教学内容，结合现实案例客观描述危机发展的周期和过程，使得学生了解企业危机发展的特点。

2. 企业危机的根源。

企业危机的根源可以从企业内部和企业外部两个角度展开，只有明确了企业危机的形成机理，才能从根本上提出解决问题的方案。这可以从规模化、多元化、融资行为、运营模式、违法违规行为、领导素质、核心团队、管理体系、政策变化、经营环境变化等方面挖掘企业危机的原因，每种原因都可辅以实际案例。

3.危机管理的原则和法则。

俗话说，万变不离其宗。企业危机管理也有一些原则可以遵守，企业危机管理原则是企业在风险防范和危机管理过程中必须遵循的规则，规范和框架性、总体性的要求。在这些要求指引下，企业在危机管理过程中就不会犯大的错误，就可以结合企业自身情况进行个性化设计。通过总结危机管理的原则可以方便不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业进行危机管理。在总结危机管理的原则时要兼顾全面性、系统性和实用性。

（三）风险与危机管理的基本方法

风险与危机管理的方法是本课程的重点内容，主要包括几个互相联系、层次递进的方面：

1.风险评估。

企业的风险管理应该从识别和确定风险开始。为了更好地解决问题, 首先必须要发现问题。这部分主要阐述危机管理中风险评估的有关理论, 流程和方法。参照国内外风险评估程序, 可以按照五个步骤来介绍风险评估:风险识别、风险调查与诊断、风险确定、风险量化、撰写风险评估报告。 (1) 风险的识别, 按管理的对象、风险产生原因、企业的经营管理行为、管理自身过程、企业风险与行业风险的关系、风险与危机的关系进行风险的划分。 (2) 企业风险调查的方法包括企业内部资料挖掘和外部资料挖掘。 (3) 企业风险确定是风险量化的基础, 主要的方法包括因果分析法、分类列举法、案例分析法、排除法、类推法。风险确定有三个步骤:企业风险的分类汇总、企业风险的合并与拆分、企业风险的排序。 (4) 风险量化的方法主要有指标量化法、风险信号列举法、专家法。

2. 风险防范的前期准备。

在经过科学评估并明确了企业面临的各种风险后，为了更好地防范和化解风险，在风险发生或者扩大之前需要进行各种准备工作，以达到防患于未然，事半功倍的目的。根据风险管理的基本原则，风险防范的准备可从四个方面入手：舆论准备;组织和人员准备;人脉关系网络的储备;外部服务机构的储备利用等。

3. 风险的防范。

风险转化为危机有一个较长的发展演化和累积的过程，因此企业有足够的时间制定应对策略，建立防范体系。风险防范的过程是企业采用各种方式，调动各种资源来预防风险产生，预见风险发生的过程，是将风险消灭在萌芽状态的过程，也是企业制定策略，整合内外部资源加强内部管理的过程。风险防范包括三个体系：风险的防范体系、风险的预警体系、风险处理的措施体系。风险防范的总体思路包括四个方面：建立内部控制制度、建立风险预警体系、建立风险防范预案、进行危机防范的日常训练。企业风险虽然无处不在，但是并非所有的风险都可以导致危机。因此，在教学中必须找到一些在实践中常见的，有可能转化为危机的风险。比如资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险，应当针对这些企业共性风险介绍风险防范的策略与技巧。

4. 危机处理。

在介绍了风险相关知识之后，应该从风险的角度来论述危机应对方法。危机处理即风险和危机管理部门采取各类风险处置预案，整合内外部资源降低损失的过程。总体来说，危机处理阶段有四类可以采取的措施：各种危机处理预案的采取、危机公关、媒体管理、法律援助。主要内容是围绕资金断链风险、回款风险、投资风险、法律风险、政策风险、核心团队流失风险、市场风险、产品质量风险、担保风险、人身安全风险阐述具体的危机处理方式和策略。

5. 后危机管理。

后危机管理就是企业消除危机造成的各种影响，理顺各种关系，重塑企业形象的过程。后危机管理和危机处理是相互连贯的过程，为了教学的方便有必要把它们划分开来。重点教学内容包括后危机管理的内容，如危机的善后处理、危机管理经验或教训的总结、危机管理制度的完善、有关人员责任的追究、相关人员心理修复、企业形象或品牌的重塑。

参考文献

[1]周德文, 张建营, 张振宇.中小企业风险防范与危机管理[M].北京:中华工商联合出版社, 2009:5.

[2]佘升翔, 陈丽.风险与危机管理的教学融合[J].经济研究导刊, 2013, (1) :298.

[3]周永生.现代企业危机管理[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

[4]劳伦斯.巴顿.危机管理:一套无可取代的简易危机管理方案[M].许瀞予, 译.北京:东方出版社, 2009:10.

[5]杨皓.危机管理——后危机时代的八大管理策略[M].北京:台海出版社, 2012:3.

浅谈企业的危机管理 篇10

一、危机的预防

预防危机的主要方法如下：

1、各个击破

要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。

2、重视保密

谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

3、引入危机管理框架结构

建立由信息系统、决策系统、运作系统三部分组成的危机管理组织结构框架。

4、建立危机预警系统

运用一定的技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析。并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，以达到防止和控制危机爆发的目的。

二、为危机管理做准备

危机就像死亡和纳税一样在管理工作中是不可避免的，所以必须做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然许多都没有发生，但一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少很多不必要的损失。

三、危机的确认

这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方。在寻找危机发生的信息时，最好多听听各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

四、危机的控制

1、以最快的速度启动危机处理计划

如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应随时修正和充实危机处理对策。

2、应把公众的利益放在首位

要想取得长远利益，企业从危机爆发到化解应更多地关注消费者的利益而不是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业形象。

3、开辟高效的信息传播渠道

危机发生后，应尽快调查事情原因，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的无端猜疑。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

4、选择适当的危机处理策略，如危机隔离策略等

隔离策略主要是指企业在发生危机时，应设法把负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。

五、危机的解决

在这个部分，速度是关键。2001年，雄狮食品被美国某电视台指控出售变质肉制品，结果公司股价暴跌。但是，该公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还增加了很多的新客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”，销售额很快恢复到正常水平。

六、危机的总结

1、调查分析

要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析。

2、评价

对包括预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的管理工作进行全面的评价。

3、归类

对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作。并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，以此教育员工，警示同行。

4、创新

企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者的利益为重，迅速做出反应，及时采取补救措施。并主动、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出其综合实力和整体素质。

现代企业危机公关艺术 篇11

广义的危机公关是指对危机事件进行预测、预防、发现和处理等一系列活动, 以及修复和完善企业形象, 将危机造成的损失减少到最低限度的公关运作过程。它并不仅仅局限于危机发生时的紧急应对和对危机事件本身的解决, 还包括危机发生前对微小的事件苗头的防范与处理。

1、短期与长期结合。在处理当前的危机事件时, 要考虑短期影响和长期影响, 不要只局限于眼前的利益和效果, 应当立足于企业长期的发展目标和战略。短期与长期相结合, 为企业的长远未来创造良好的环境。

2、谨慎与果断相结合。面对危机事件时, 企业自身的态度很重要, 企业如果自乱阵脚, 毫无头绪, 不仅给公众一种无能, 不可靠的感觉, 还可能遭到其他企业的落井下石。所以企业要谨慎处理危机事件, 以稳重, 负责的态度面对公众, 而且在事件发生后要果断处理, 抓住时间上的优势, 切忌优柔寡断, 缺乏主见。

3、部分与整体的结合。作为企业的公关人员, 要有整体性的意识, 要分清企业部分和整体之间的关系, 既不能只顾部分丢掉整体, 也不能只顾整体导致企业出现不团结的现象。在危机关公上, 最好让每个员工都有公关的意识, 都能站在整体的利益上考虑, 达到一加一大于二的效果。

4、认真虚心负责。在整个危机公关的运作中, 企业都要以一种谦虚诚恳的态度面对公众, 虚心接受公众的批评。公众的心理并不是一成不变的, 会随着企业的态度和实际行动而发生改变。谦虚勇于承担责任的企业更能赢得公众的谅解。

5、坚持原则与随机应变相结合。由于危机事件的突发性和公众需求的多变性, 在坚持原则的基础上, 要学会随机应变, 根据实际的情况, 修改应对方案, 调整措施, 更加有效地改变公众的消极态度, 恢复企业良好形象。

二、应对危机事件的态度

当意外的事件不可避免的发生时, 企业管理者更要沉着冷静地正视危机, 而不逃避。

1、直面突发事件。当危机发生时, 要勇于承担错误, 这也是企业稳重, 负责任的表现。而且站在企业的长远利益上看, 直面危机往往比躲在事件身后更能让大众接受。

2、面对危机不逃避。在直面危机的同时, 能够机智有效地处理好危机事件, 做到不逃避, 不遮掩, 也能在大众面前体现一个企业的能力和态度。

三、危机事件的处理方法

在企业如何应对危机公关事件上, 我举世界上两大可乐巨头可口可乐公司和百事可乐公司来说明, 应采取公关处理策略。第一个案例是可口可乐公司, 在2000年可口可乐公司遭遇了一次企业上的公关危机, 在英国的泰晤士报中指出可口可乐公司的许多饮料中使用了一种名为阿斯巴甜的甜味剂, 这种甜味剂能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质, 会影响人类大脑的正常工作。在信息发达的互联网时代, 这一消息迅速地传递到世界的各个角落, 一场可怕的危机即将爆发, 作为可口可乐巨大消费市场的中国, 反应格外激烈, 纷纷向可口可乐公司讨说法。面对这样一个局面, 可口可乐公司有一套成熟的应对危机公关的方案。

1、积极主动地行动。可口可乐公司在危机面前选择了迅速果断, 作出正面应对, 不逃避。在事件发生的第三天马上召开了新闻发布会, 向新闻界澄清事实, 这在时间上可口可乐公司打了一个打胜仗。首先消除危机事件所造成的直接伤害, 以积极的态度去赢得时间, 以正确的措施去赢得公众, 创造妥善处理危机的良好氛围, 而不应一开始就采取消极、被动的态度, 耽误处理危机的时间, 造成危机处理的被动局面, 引发更大的危机。

2、真实加以报道。可口可乐公司在事件发生后, 马上联系传媒, 争取舆论支持。在新闻发布会上可口可乐公司的副总裁鲁大卫出示了一份美国全国饮料协会发给英国泰晤士报的声明, 指出泰晤士报中提出关于“阿斯巴甜”的问题是不存在的, 因为“阿斯巴甜”已经被全球多个国家批准使用了, 而且可口可乐公司使用的大部分是蔗糖, 这一解释马上消除了消费者心中的顾虑, 也解除了公司的公关危机。企业公关危机处理的一个重要原则就是实事求是, 危机发生后要积极联系新闻界, 利用新闻传播增加企业的透明度, 增强企业与公众之间的沟通与交流, 尽快澄清了事实, 恢复企业的信誉。

第二个案例是有关百事可乐公司, 在1993年时发生的“针头事件”, 事件发生在威廉斯太太身上, 她久闻百事可乐的清新爽口, 带着试一试的心态买下了百事可乐, 在喝完后无意间在可乐中倒出了一枚针头, 威廉斯太太马上向新闻界揭发了百事可乐公司, 对于正在同可口可乐公司竞争的百事可乐公司而言无疑是巨大的危机。但是百事可乐公司同可口可乐公司一样, 面对危机敢于直面, 及时地拿出了应对的措施。在危机公关的处理上更具有创新性和灵活性。

3、联络各方情谊。在危机发生后, 百事可乐公司, 一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉, 并请她讲述了事件的经过, 感谢她对于百事可乐公司的信任, 感谢她给百事可乐的质量把关, 给予威廉斯太太一笔可观的奖金, 这一行为在尊重消费者, 安抚消费者的同时, 自觉承认了自身的错误, 给消费者一种勇于承担, 勇于认错的负责任的企业形象。与此同时, 公司还通过媒介向广大消费者宣布, 谁如果在百事可乐中再发现类似的问题, 公司也会重重奖励。另一方面, 百事可乐公司对产品更加严格地进行质量的检验, 并邀请了威廉斯太太参观整个可乐的生产线, 不仅得到了这位“受害者”的谅解, 还赢得了她的赞赏。在这个危机公关的案例中, 我们不难看出在危机发生时, 百事可乐公司采用了公开透明的方式, 马上通过新闻界, 受害者, 媒体, 公司自身多方渠道展开补救, 根据受害人的心理活动, 采取适当的心理情谊策略, 消除了受害者心中的障碍、企业不仅要解决直接的表面的利益问题, 而且要根据人的心理活动特点, 采取恰当的心理情谊策略, 解决深层次的心理、情感关系问题。

4、发挥创造精神。公关工作的最大特点是创造性, 处理公关危机更要发挥创造性。采用创造性策略, 因人、因地、因时制宜, 达到对公众、社会、企业都有益处。如果百事可乐公司采用可口可乐公司的危机公关处理策略不仅处理不好当前的危机, 还会被其他饮料公司抓到把柄, 借机宣扬自己的产品。百事可乐公司反其道而行, 把危机变为转机, 把一次损害公司名誉的事件, 转变为一次为公司加分的宣传和广告。企业中危机与机会总是并存, 突发事件是个考验, 在制造困难的同时, 也是挑战和机遇, 危机是难得的特殊的机遇, 其价值往往超过寻常的商机, 如果善于抓住机遇, 关键时刻建立信任, 危难之中赢得人心, 完成“危机到良机”的转化。

5、侧重效果。企业在处理公关危机时, 既要着眼于当前企业公关危机事件本身的处理, 又要着眼于企业组织良好公关形象的塑造。百事可乐公司在处理危机公关上, 不仅仅站在危机事件的本身, 在公司长期的形象塑造上更是高瞻远瞩。这次的危机事件不仅没有使销量下降, 反而使购买百事可乐的消费者大大增加。所以企业的危机公关的处理必须努力取得多重效果和长期效益。

综上所述, 危机公关, 是企业公共关系中的一个重要组成部分, 加强危机公关的建设, 是提高企业形象的有效措施, 是维护企业整体利益, 促进企业良性发展的必要手段。企业必须重视危机公关的建设, 学习如何应对危机事件, 根据实际情况来选择相对应的处理措施。正确处理好危机公关, 提高企业的竞争力, 增强企业生存能力, 让企业在市场经济中屹立不倒。

参考文献