谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用（共9篇）

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用 篇1

浅谈人力资源开发与管理在现代企业管理中的作用

摘要：职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。关键词：职业生涯规划企业员工福利利益人力资源管理

对于现代企业的每一位员工来说，人人都期望事业成功。俗话说“上进之心，人皆有之”，这是人的本性。然而，事业的成功，并非人人都能如愿，问题何在呢？如何做才能使事业获得成功呢？职业生涯规划为我们提供了一条走向成功的路径。

什么是职业生涯规划呢？职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。

职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。职业生涯规划应把服务企业发展和实现人的全面发展作为出发点、落脚点,积极运用先进的指导理论。应把职业生涯规划作为企业人力资源管理的重要组成内容,进一步更新观念、健全机构,搭建丰富多彩的活动载体,确保收到实效。

随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因

素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。

对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。

一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培

训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。那么，这其中究竟发生了什么问题?企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢?

职业生涯规划因人而异

当人们进入社会初期，对职业的选择有很大的成份是受周围的环境以及所学专业影响的。由于他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，此时还不能确定或者自身根本不知晓。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分体现员工自我优势，因为这些优势使之具有一定的竞争性，或极强的竞争力，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的，因为人的认识是最复杂和多变的，不是一蹴而就的，要经过不断地实践确认，同时通过逐渐地调整，使得职业生涯规划更加清晰、明确。而人的多变性，也会导致人的职业生涯规划目标发生变化。

现在社会上，因对职业生涯认识的不足，大部分人甚至工作了二十几年或更

长时间的人，仍停留在职业生涯规划的前期阶段，即还没有真正进入职业生涯的设计阶段。这里企业是负有责任的。

职业爱好和身体特质最重要

职业生涯规划是员工职业设计与实现的过程，是员工职业发展与实现的过程、步骤和目标，它突出表现着员工个体素质因素的特点。一方面，职业生涯规划的设计是由员工个人起决定性作用的一项工作，它是不以周围环境及社会状况为转移的。员工的最终职业生涯是由其自身素质决定的，而非其所学的专业。另一方面，企业是一个利益体，它是以自己的利益需求为前提的，而非员工的个人需要，企业不可能放弃自身利益一味追求员工的利益。尽管如此，企业在员工职业生涯规划中仍然可以处于主动地位。

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业为了自己的利益应当积极地协助员工，与他们共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京有一家较大的酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理。而酒楼的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯。他们忽略了在同等激励作用下影响员工工作效率的重要因素。这种企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，包括一些大的跨国公司。员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，自己的岗位就是该员工在这个企业的发展方向。

孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现

员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，在国外有较完整的测试方法，国内尚在完善之中。由于这些方法的出处以及内容的局限性，他们只能作为协助员工制定职业生涯规划的辅助手段，不能以偏概全。根据员工兴趣爱好以及身体特质安排他们的工作是实现员工工作效率最大化的保证。确定员工的兴趣爱好以及身体特质可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意员工在工作中处理不同工作内容的态度。工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为了满足企业经营发展的需要，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需求提供培训。通常企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即向员工提供任职发展方向培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，只能表明企业在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，首要前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内的不同岗位都制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现有技能水平与某～工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但是对于小型企业则不宜搞得太细，只要选择出满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目进行考评、比较、培训即可。再有，一些员工的工作特质是培训不了的，比如具有优良的道德品行。但是语言表达能力，就可以经过培训，使之在短期内有所提高，并达到新的任职需求。

如何使员工的职业生涯规划的实施过程为企业服务，就要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键

要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，从而达到相互支持，相互帮助，共同发展的目标。

帮助员工进行职业生涯规划,引导员工沿着最佳的路线发展自己,作为一种人力资源开发与管理的新方法,目前在美国、日本等国家非常盛行,而我国在职业规划与管理领域起步较晚,不少企业对此缺乏了解和认识。因此,每一个企业有必要在充分认识职业生涯规划与管理重要性的基础上,切实研究并做好员工职业生涯规划与管理工作。

参考文献：

［1］、张书明 主编 大学生就业指导课程 山东大学出版社 2006.9

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一、选题的时代背景

21世纪的经济竞争,主要是科学技术的竞争,智力的竞争,归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个国家欲领先现代文明的风骚,任何一个企业欲赢得持续性竞争的优势,都必须抢占人力资源开发与管理的制高点,在人力资源开发与管理争夺战中争得主动地位。毋庸置疑,人力资源管理已成为世纪现代企业要素管理的第一管理。

当今,经济发展已跨越农业经济时代,飞越到工业经济时代最辉煌的巅峰,并吹响了向知识经济时代进军的号角。如果说农业经济、工业经济时代的主导要素是土地和资金的话,那么,知识经济时代的主导要素则是人力资源和人力资本。知识经济是人才经济,实质上是人力资本主导型经济。知识经济的首要特征是高新技术的迅速发展,知识的载体——人力资源已成为经济运动中的第一要素。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,人力资本都超过物质资本而成为价值增值的主要源泉。现代企业的管理中心和模式,已经发生了深刻质变:从对物质资本的管理为主转向对人力资本的管理为主,从以“物”为中心的管理转向以“人”为中心的管理。这已成为现代企业构造新的激励机制,最大限度地发挥劳动者积极性,形成具有持续发展能力的主体管理模式。

纵观人类社会发展的历史,许多国家发展的成功经验告诉我们,人力资源的有效开发利用是实现经济发展和社会进步的重要源泉。二次世界大战以后,伴随着新技术革命的飞速发展,生产方式向提高产品中智力和信息含量的方向转变,人力资本的存量不断增大,劳动者在生产过程中发挥着越来越重要的作用,这已成为人们的共识。日本作为一个自然资源贫乏的国家,二战后能在短期内恢复和发展,就是因为受过良好教育的高质量人力资源。作为科学实验之国和技术率先国的美国,在战后500项主要技术发明中就占了百分之六十三。由于美国有人才资源和技术的雄厚基础,使得它取得一次又一次的重大技术突破,在27个关键技术领域处于世界领先地位,特别是在高科技领域中,它始终保持优势地位,占有了技术和市场的主动权,形成了巨大的垄断利润和技术创新的良性循环。

二、人力资源管理的重要性

1、提高员工绩效

人力资源管理对企业员工的培养,主要通过教育和培训来实现,在具体实施中可以结合绩效考核进行,对于考核中工作能力表现较弱,但潜力较大的员工,通过培训可以使他们熟悉工作,缩短甚直达到企业所需要的技能水平;对于考核优秀的企业员工,就可以通过进一步的培养,使他们掌握更高的管理技能或专业技术,从而能进入更高的岗位工作或担当起更大的职责,充分发挥每个员工的最大潜力。

2、帮助管理层决策

随着技术、经济和社会的剧烈变革,企业所面临的内外环境正在发生迅速的变化。首先,市场竞争日益激烈,企业为了拥有较高的竞争能力和组织效能,必须依靠甄选、培训、激励高技能的员工来增强企业的绩效。其次,企业间相互兼并、合并频繁,这必然导致企业在人力资源的工序规划以及开发管理模式上的相应调整。第三科技的不断进步使得企业工作所需的技能水平和知识含量越来越高,企业必须设法改进现有员工的技能,以适应市场需要。第四,员工文化素质和生活质量的提高,带来了员工需求与价值观的多元化,现在的员工需求不再停留在对稳定的职业与收入要求上,而是追求能力开发与职业发展、民主参与管理、机遇与挑战、独立与合作等内容,使人力资源管理变得更加复杂。

任何一项成功的决策都是在两种力量之间寻求一种平衡:一方面企业外部环境的变化,另一方面是企业的内部资源状况,所有这一切对企业经营产生重大影响的内外因素的变化,无不与人力资源管理领域相关,因此,企业高层必须充分借助人力资源战略分析。

在企业决策提供外部信息方面,人力资源战略管理所能提供的情报包括:劳动力供给的状况,竞争对手所采取的激励或薪酬计划的情况以及一些劳动法等法律方面的信息等。当出现企业间的兼并或合并时,人力资源管理将着重与企业内部充足过程中人力资源管理上的协调问题,如企业间工资、人员自立和福利计划的接轨,以及企业文化的彼此相容等,为企业决策的制定和实施扫出障碍。

3、企业的竞争力

企业之间的竞争是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的,而任何产品和服务都是由人设计、生产和提供的,因此,企业间的竞争,归根到底是企业人力资源的竞争。

三、人力资源战略管理是企业战略目标实现的有效保障

企业的战略计划如果想得到成功的实效,必须要有人力资源战略的积极参与配合。当今世界,国内和国际竞争日益激烈,劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂和对信息技术更大程度的依赖以及企业兼并和企业重组等活动的不断出现,都意味着在企业战略的执行过程中,必须比过去更为注重对人力资源方面问题的考虑。通过人力资源战略,培训企业所需的人才,在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中,创造良好的工作氛围,培养具有献身精神的雇员等。这一切都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战略建工企业战略的“反应者”向企业战略的“制定者”和“执行者”转变,最终成为企业战略的“贡献者”。

人力资源管理战略可以在三个层次上保障企业战略的事实:

1、战略层次

此层次的焦点是企业与外部环境面,主要追求企业的整体利益,关注的市场远问题。人力资源管理的响应活动包括以下五点:

(1)接班人计划,旨在发现新一代经理人员;

(2)人力资源规划,为预测今后一段时间员工的数量和类型打下基础

(3)业绩管理,确定最能取得最佳效果的业绩评价体系类型;

(4)奖励管理,确定未来时段内最有效的奖励体系,并选出据实现长期经营目标相关联的奖励种类;

(5)培训与发展,草拟培育未来员工的总体发展计划。

2、管理层次

这个层次的重点是把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统,如设计招聘选拔程序、奖励方案等。重要的是具体内容都应遵从战略层次确定的纲要和方向。

3、运作层次

这个层次的主顾研制结余产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源制度在这一层次得到具体实施。

为了顺利实现人力资源部门与企业发展战略的配合,人力资源部门的具体任务有三项:

第一,人力资源部门的精力和工作人员应该积极的以全方位的战略伙伴的身份参与企业发展战略的制定,包括客观的确定组织的短期和长期的目标。与此同时,战略规划的制定要侧重于那些可实现和可操作的目标。

第二,人力资源部门应该积极参与落实企业发展战略。具体来说,首先人力资源部门应该以领导者的身份来推进企业的发展战略,包括落实各个具体项目、提供各种服务、推行企业的各种活动的态度、行为及表现。其次,人力资源部门应该设立各种机制以鼓励员工的发明创造。最后,人力资源部门应该营造开放、相互信任和相互尊重的企业氛围。

第三,人力资源部门应该监督企业发展战略的落实。这包括两方面的工作。一是向企业的各个层次通报企业战略规划实施的成果;另一方面,人力资源部门的责任是发现与相关部门沟通影响企业成功的障碍以及员工个体、工作群体以及整个企业存在的严重问题。

四、让人力资源变为人力资本

资源和资本虽然只有一字之差,但却有着本质的区别,首先,资源是自然形成、未经开发的,而资本却经过精心的开发和筹划,成为企业产生利润的基础。其次,资源和资本在使用上考虑的角度完全不同,如果要资源,人人都想要最好的,钱越多越好,技术越先进越好,人越能干越好,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源。

对于一个企业来说,最大的成功就是将有限的资源开发利用成为资本。如果想达到这点,企业首先做到的就是投入,如何将社会人才变为企业人才,这就需要企业针对每个员工的特点进行有目的的培训,培训有很多种,可以参加课程培训,也可以在工作岗位上进行辅导和训练,还可以采取自学的方式不断提高自己的技能水平。员工达到一定的水平后,作为企业就可以恰当的使用人才,调动其积极性,让他能够发挥出最大的作用,为企业创造更多的价值。

参考文献

[1]冯红主编,信贷企业人力资源管理,北京:经济管理出版社,1997

[2]蒋文莉、陈昊主编:小企业员工管理,武汉,湖北人民出版社2000

[3]赵曙光著:企业人力资源管理与开发国际比较研究,北京:任命出版社,1999

[4]赵耀编著:如何做人事主管,北京:首都经济贸易大学出版社,1998

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用 篇3

关键词：人力资源；企业管理；作用

近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。有些企业认为人力资源管理只是人力资源部门的职责，这种看法是对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。

一、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统

组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

（一）人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

（二）操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

二、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用 篇4

[摘 要]:随着现代人事理论的不断创新和现代管理理念系统的形成,人力资源作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首。人具有主观能动性,具有支配和利用其它资源的能力,是可以创造财富的资源,而所谓的管理是根据人的意志去完成某一事项的一门艺术,所以说现代管理理念中人力资源的管理,在企业经营和发展中至关重要,是企业文化的核心,是企业稳定发展的关键。

[关键词]:人力资源、企业发展与经营、积极作用

一、人力资源管理的基本概念和内容

现代企业管理,说到底就是对人的管理。然而,对于不同的人,各有所长,各有所短,存在差异,人性化的人力资源管理是现代企业管理的发展趋势和方向。现代人力资源管理,就是在整个企业管理中充分整合人性要素,挖掘人性潜能的一种管理模式。通过有效的人性化人力资源管理,实现企业发展的人才战略和既定的目标。人力资源管理对企业的健康稳步发展至关重要,不可缺失。

人力资源管理应从以下几 方面入手:感情化管理、民主化管理、自我管理、能人管理、文化管理,其中能人管理非常重要,这是企业经营者必须首先抓的一项管理内容,也就是说,作为企业的领导者,要有善于发现人才的眼光,使用人才的战略和驾驭人才的能力,即对于那些逢山能开路,遇水会驾桥的企业英才,给他们以足够的空间和范围,展示他们的才能,释放他们能量,为企业快速发展服务。同时,领导者在使用人才的过程中,应当建立人才信息管理系统,使人才的培养使用、提高、贮存、流动等工作科学化,真正做到人尽其才,才尽其用。下面分述人力资源管理在企业中的价值作用。

二、人力资源管理在企业中的价值作用

（一）人力资源战略是企业战略的核心。

目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

（二）人力资源战略可提高企业的绩效。

员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。

（三）利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。

随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。

（四）对企业管理工作具有指导作用。

人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。

（五）人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。

研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

（六）有利于现代企业制度的建立。

科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容,而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业拥有一流的人才,就会有一流的计划、一流的组织、一流的领导,就会充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术,创造出第一流的产品。否则,如果一个企业不具备优秀的管理者和劳动者,企业的先进设备和技术只能作为一种摆设。

（七）有利于节能降耗提高效益。

经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程,就是提高经济效益的过程。所以,合理组织劳动力,科学配置人力资源,可以促使企业以最小的消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下,企业的资产要保值增值,争取企业利润最大化,价值最大化,就需要加强人力资源管理。

三、结束语

通过上述论述可以看出，人力资源管理工作的科学开展对现代企业的发展有着重要的意义，其对企业发展有着极为重要的促进作用。在现代企业的经营中，企业应认识到人力资源管理工作的重要性，加快企业相关人才的引进以及人力资源管理体系的建设。以完善的人力资源管理体系促进人力资源管理工作的开展，使其在管理体系的规范下促进企业各项活动的开展，促进企业综合技术水平与综合管理水平的提高，促进企业

综合市场竞争力的提高，奠定企业健康发展的基础。

提高企业现代化管理水平,最重要的是提高企业员工的素质,即强化人力资源管理,注重和加强对企业人力资源的开发和利用,搞好员工培训教育工作,是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。参考文献：[1]徐进：企业获得竞争优势对人力资源的战略性管理[J].管理方略.2003

[2]张忠广:人力资源:企业发展的源泉[J].企业文化,2002,(5)

[3]廖泉文:人力资源管理与企业凝聚力[J].世界经济文化，1999

人力资源管理结课论文--浅析人力资源管理在企业发展中的作用

企业文化在现代企业管理中的作用 篇5

企业文化的功能：

1.辐射作用

企业的外观形象和品牌形象对外界产生直接的影响，可以唤起外部对企业的认同，从而促进企业的发展。当前，由于科学技术的发展，企业对外辐射的手段 很多，而且企业也越来越重视广告、传播、公共关系等企业宣传方法，来把自己推荐给公众。在这种推荐过程中，企业文化和外界进行接触，发挥其独特的辐射作用，以给外界留下深刻的印象。

2.激励作用

企业文化从物质层中的“企业为员工创造的工作环境”，到观念层中的“企业精神和宗旨”，再到精神层中的“ 预期、价值观”等，都对企业内的员工有着一定的激 励作用。优良的工作环境和良好心理预期会使企业员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使员工产生

归属感、自尊感和成就感，从而调动员工的精神力量。由于它迎合了人的需要，适应了人的本质，因此企业文化的激励作用比其他任何形式都更有效。

3.指导作用

企业文化中包括企业的奋斗目标，企业的行为规范和企业的共有价值观，这些都对员工的行为有着强烈的指导作用。如企业宗旨指导着员工努力方向企业规范指导着员工的行为，企业的共有价值观指导着员工的态度。

4.约束作用

企业文化的约束作用体现在两个方面，一是具体的规章制度和制度的执行情况对员工产生行为层面的约束，二是企业价值观对员工产生道德层面的约束。其中，价值观的约束作用更为明显、更为有效。行为层面的约束需要有人监督，而道德层面的约束则由员工自身来执行。所以，优良的企业文化中的共有价值观的培育必须十分强调。

企业文化在人力资源管理中的运用两者的出发点都是人，目的是通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值。完善企业的人力资源流动体系，进而为企业创造更多的价值，实现企业利润的最大化。企业文化引领人力资源管理的方向。不同的企业文化对企业的人力资源管理的影响是不同的，美国学者研究指出，不同的企业形态会产生不同的企业文化类型，只有将企业的人力资源管理与企业文化的特征紧密结合起来，才能制定出适合该企业的人力资源战略。企业的发展离开不开人才，人才的培养可以从以下方面入手：

1、坚持文化选人

2、坚持文化用人

3、坚持文化育人

4、坚持文化留人。

要将企业的企业文化在整个人力资源管理体系中充分体现，可以帮助企业形成更科学、有效的人力资源管理体系，使员工最大化地发挥出他们的潜能，形成企业在竞争过程中的人力资源优势。

企业文化的力量源泉来自创新

市场是在不断变化的，企业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。21世纪竞争胜利的企业只能是那些学习型的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去，超越自我，展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化。坚持创新，改造自己，追求卓越才是先进企业文化的内涵。通过不断创新，激活企业文化创新是企业文化的精髓，是企业不断进步的推动力。一个企业创新的实质，首先是“思想创新”，有了创新意识和创新精神，才能引申出各方面的创新工作，才能在日新月异的企业发展和激烈的市场竞争中通过带动其它各方面不断的创新

和改革，以创新的思想、崭新的面貌，屹立于强者之林。

未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力，是企业发展的动力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的持续发展

人力资源管理在企业中的作用 篇6

英语国际贸易系

081班

汪雪

人力资源管理在企业中的作用

摘 要：随着新经济时代的到来，人才竞争日趋激烈，企业人力资源管理的创新是企业文化创新的关键文章对新经济的内涵和特征、新经济时代企业所需人 才的类型和素质进行论述，提出了在新经济时代的人力资源管理创新理念。

关键词：新经济时代，人才，经验

世界已进入知识经济时代，企业作为人类社会发展中的一个重要领域，信息革命将对它产生重大影响，信息应用、信息技术和企业利润将是不可分割的一体。然而如何摆正人在企业中的位置才是企业在竞争中生存的关键。企业管理是企业创建、发展的原动力。管理的方法多种多样，人力资源管理在知识经济时代将被赋予时代的内容，更加符合当今企业管理诸多问题的需要，成为企业重新认识并发挥效用的新动力。近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。

一、新经济时代人力资源的发展趋势

新经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为最重要因素的经济，它有别于工业经济，新经济更强调知识或人力资源在企业生产经营中的首要地位，具有创新力的人力资源成为新经济时代的第一资源，而工业经济所强调的稀缺的自然资源成了次要地位。

工业经济时代，在企业的生产过程中，人的劳动是以可重复的劳动为主，不

可重复的人的劳动与之相比，所占比例较少。借助劳动工具如机械设备、电力、运输工具等可代替人的重复性劳动，使社会生产力得到普遥提高。西方经济学的理论研究上为简单起见，通常假定资本和劳动是可替代的，企业按照成本一效益原则在等产量线上选择必要的劳动、资本投入。企业所拥有的资源可视为等产量线上的一个点。新经济的主要内容是科技，科技的形成来源于创新，可见，新经济时代里的企业，其核心力是创新力。但人的创新力是一种不可重复的劳动，不能用简单的劳动工具来替代，因此，劳动和资本是不可替代的。企业创新劳动投入的不足，企业永远无法创造出符合新经济时代特征的新产品来，尽管她可能拥有足够的物质资源。有人可能会认为，新经济时代的企业的创新能力最终是以知识型无形资产如专利权、专有技术等形态存在于企业中，这些无形资产可以通过购买获得，有了这些无形资产，企业就可以生产出符合新经济时代特征的产品来，由此可见，在新经济时代里，资本和劳动仍是可替代的。这种认识事实上是认为，企业的创新即无形资产是可通过购买获得，但一个企业如果本身无创新精神和能力，只能向他人购买技术维持生产，那么这个企业在本质上已成为其他企业的一个生产车间，其本身不能作为一个独立完整的企业来讨论。所以，在新经济时代里，现实生产力都是人类知识力量的物化产物，知识成为占主导地位的资源和生产要素。传统意义上的劳动力资本作用显著降低，劳动力知识化成为必然的要求。

二、新经济时代企业所需人才的类型及素质

新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：

1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。

4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

三、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验

1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功

美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”

企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出

自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。

2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”

我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。

3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力

美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用 篇7

能够帮助电力企业获得持久的优势地位, 从而使电力企业在市场竞争中处于不败之地。现在我们很多企业的人力资源部门还处在一种与企业发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段, 并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态; 企业没有给予足够的重视, 甚至也没有给予他们参与战略制定的机会。所以我们看到:人力资源部是“救火式”工作模式, 甚至有些企业的人力资源部直接沦落到只做一件事, 那就是招聘, 到处赶场做招聘, 没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才激励等重要的工作。

何以出现如此状况, 这和我们企业家对竞争优势的理解是密切相关的。过去我们企业的竞争优势大都来自于将产业链条拉长。例如制造业很多都向能源基地和上游供应链延伸, 同时一些设备企业、物流企业正在与金融业融合, 这些做法都促使企业获得了一定的竞争优势。

现在我们企业的竞争优势有很多依赖于专业化细分。从研发、供应、生产、销售到客户关系、人力资源、财务管理等方面逐步进行专业细分甚至外包, 通过多个企业分工合作, 强调标准化、高效的运作流程和过程质量控制。利用这种模式企业能够生产出高质量的产品和提供快速的高品质的客户服务, 从而赢得了一定的竞争优势。那么, 我们会发现企业和企业越来越像, 发展方式、商业模式以及同类产品都很像。

那么, 差异化越来越难, 未来我们企业将用什么做为竞争的独特优势? 我们都知道过去凭体力吃饭, 人和人的最大绩效差别大约在2 倍左右。现在凭脑力吃饭, 人和人的绩效差别平均在3倍以上, 而且随着发展的不断加速倍数还在增大。人力资源由于具有不可复制性, 所以才更加突显了其相对于土地、资金、信息、技术的独特差异性。企业未来越来越趋同, 但唯一能够体现核心优势和竞争差异的就是人力资源。因此企业决胜未来就要靠“人”, 不同的“用人机制和人才生产能力”使得企业做同样的事情所表现的差别却很大, 这就是核心竞争能力。所以, 我们的企业要未雨绸缪, 将人力上升为企业第一战略性资源, 树立战略人力资源的思维, 才能在未来的竞争中胜出。

1 人力资源管理在我国企业中的现状分析

1.1 重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足许多企业在用人时, 只注重学历, 而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验, 工作能力强, 但由于种种原因没有学历或文凭, 因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件, 要求必须是硕士或博士, 结果是博士硕士招了不少, 但是实际效果却不一定好, 有的学非所用, 有的大材小用, 造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力, 而忽视人才的道德修养, 致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位, 造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

1.2 缺乏科学的人力资源管理机制体系

如果机制方面存在问题, 那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制, 忽视人的利益和主观需要, 严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性, 抑制了人力资源的潜力, 形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制, 往往通过管理者的" 印象分" 决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异, 具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异, 使客观、公平、公正的选人原则难以体现;在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重, 这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献; 在人才培养过程中急功近利, 无法为企业实现可持续发展提供动力。

2 电力企业战略人力资源管理目标及过程控制

2.1 战略人力资源规划和电力企业战略相优化整合

战略的形成离不开战略人力资源规划, 因为战略人力资源规划对于分清楚人员能力差异以及充分利用剩余人员具有重要的作用。战略人力资源管理有如此重要的作用引起了电力企业的广泛重视, 战略人力资源管理与很多组织都有关联, 所以不会出现对有差别的问题而采用同样的方式进行处理的现象。如果组织目标不够明确的话, 将很难在员工和管理者的心中建立责任感意识。要想使战略人力资源管理能够在电力企业的发展中发挥重大的作用, 则必须在战略实施的初期就要与战略管理结合在一起。管理层必须要清楚人才对于电力企业发展的重要性。要有计划地将人力资源管理包含进来, 这样不仅有助于电力企业的长远发展, 而且会为电力企业的发展增加动力。

2.2 电力企业人员配备

在战略人力资源管理中要合理配备人员, 要根据岗位需要进行人员选拔, 人员配备这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在公司发展进程加快的时候, 需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计, 电力企业的发展需要什么样的人才, 需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足公司发展的需要, 实在不行的话要提前制定人员分配方案, 如果人员不够分配要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系统, 为每一个员工制定发展规划, 以为电力企业未来发展需要人力资源储备。

2.3 电力企业人员选拔战略

战略实施非常重要的一个点, 就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据公司发展的战略要求来挑选总经理、副总裁和分部副总裁, 在进行公司高层选拔的过程中可以依据工作经验、教育背景和个人能力进行选拔。要想将人员与战略要求结合在一起就应该依据候选人的背景进行选拔。比如, 如果是基于公司的长远发展和提高公司的核心竞争力, 那么就应该选拔具有专业背景且具有相关经验的经理人, 这样他会在战略实施的过程中发挥非常重要的作用。通常情况下, 我们都是在讨论电力企业的CEO或者是总经理, 但是他们不是电力企业战略实施的唯一因素。要创建与战略实施相适应的高素质团队, 运用团队的力量来管理公司的业务。

2.4 电力企业雇员发展

公司未来发展离不开大量的人才, 而人才的主要来源是现在的雇员。为了满足未来发展对于人才的需要, 公司应加大投资来满足雇员发展的需要。对员工进行培训可以与战略实施进行有机结合, 按照战略实施的相关要求, 进行新技能和技术的培训。雇员发展的范围其实很广, 涉及雇员文化价值观的提高, 涉及教授雇员掌握先进的通信设备来改善服务等。还可以开展其他形式的雇员发展活动, 比如培训新产品服务方式, 培训驻海外人员语言交流能力等。帮助员工制定未来职业规划从而激发员工工作的积极性, 同时还能满足公司未来发展的需求。

2.5 电力企业从事务性转向战略性

电力企业人力资源管理必须进行战略转移, 要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面:第一个方面就是不能太受局限, 局限于具体事务的管理, 必须立足于电力企业的长远发展。第二方面是人力资源管理不能只关注电力企业的当下利益和短期利益, 应该把目光放得长远一些, 注重人力资源管理所带来的长期效应。第三个方面是人力资源管理部门不仅要执行电力企业战略, 还要制定电力企业战略, 要积极参与到电力企业战略的制定与执行当中去, 要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调, 人力资源管理进行战略转移, 不是不重视具体事务, 而是在管好具体事务的同时, 还要进行战略性管理。

3 总结

任何企业, 其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划, 加大人才开发的力度, 把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起, 使其成为浑然一体的核心竞争力模式, 把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起, 从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况, 才能真正构建出企业的竞争优势。

参考文献

[1]林泽炎.国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路.中国人力资源开发, 2003 (08) .

[2]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理, 2002 (5) .

浅谈人力资源管理在企业中的作用 篇8

企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。

随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首，因为人具有主观能动性，具有利用别的资源的能力，是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。

我认为人力资源的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力资源管理一门艺术更是一门科学。

一、招聘录用

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。

二、员工培训

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性、制度性。

以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本、最伟大、最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。

三、绩效考核

绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。

以上所说的三大内容，是一个有机的整体相辅相成，缺一不可。在现代管理中计算机技术在人力资源中得到了广泛的运用，大量繁多的数据可以由计算机处理，如劳动生产率统计、人工成本核算、社会保险汇缴、人力资源预警系统、工资总额控制、考核数据测评等都可以让计算来完成，而且准确率高，其特点是速度快，效率高，可将综合数据及时的提供给决策层。总之计算机的运用是人力资源管理三大内容的好帮手。

谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用 篇9

现代人力资源管理是企业发展的关键因素，企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。激励是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，从而实现企业目标的过程。也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。由此可见激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、激励机制在企业管理中的重要意义激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于激励水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能副付诸使用，所以说“管理深处是激励”。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励对于调动员工潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

二、激励的方式㈠物质激励人们基本上是物质激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高员工的工作积极性，唯一的方法是采用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、福利、各种保险金，或在做出成绩时给予的奖励。要使物质激励能够成为一种重要的激励因素，必需从以下几方面加以分析。1．制定公平的激励机制。

在企业中，员工所获得的薪酬、晋升等因素造成的公平感对员工的激励起着重要作用。激励制度首先体现公平的原则，要广泛征求员工意见，制定一套适合可行的薪酬制度，并公布实施一定时期；其次要和绩效考核制度结合起来，加强沟通技巧，保证信息反馈质量。最后让员工恰当地参与管理，既能激励职工，又能形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。2．科学设计薪资方案和绩效考核模式。

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心，适宜的薪资方案首选岗薪制，把员工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中奖金比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。在员工的绩效评核方面要让员工充分理解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定。因此，企业要全力帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，最终使企业与职工间形成一种良性互动，实现组织与职工的共同发展。3．重塑企业文化。

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀员工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的员工团队，显得尤为重要。4．培训与职业生涯设计。

职工培训是解决企业员工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现员工不断成长的重要措施。科学系统的培训是开发员工潜能的重要途径。员工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。显然，员工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

㈦其它多种激励方式1．目标激励。

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

2．培训和发展机会激励。

当今知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。3．荣誉和提升激励。

荣誉是企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。t4负面激励。

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。此外，还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。

三、建立和实施多种激励机制多种激励机制的建立和实施是企业创造奇迹的一个秘方。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位臵上，但要经过公开竞聘等过程获得，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，员工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在现代企业中也普遍采用，这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。