论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用（共8篇）

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇1

策略性成本管理(STRATEGIC COST MANAGEMENT)是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键一招，其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的相结合，势必使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。

随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理( STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT)也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是我们这种外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国电子元器件百强行列(排名20位，跃居第15位)。

一、项目选择的理由

由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长(与国际同行业先进水平相比)，缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视;基此，二者之结合应用，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法(SCM)入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

策略性成本管理流程图如下：

策略性成本管理主要包括：

1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。

2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：

1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。

3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。

4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT)，从而赢得企业长期竞争优势。

5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。

三、策略性成本管理的方法步骤

以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展，

在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

四、策略性成本管理的经济技术效果评价

为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。

反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从20至20，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增;盈利则以年均约1.5倍的速度猛增;人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增;成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长;准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升;双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元(7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元)。在印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。

五、策略性成本管理的创新特点和推广价值

策略性成本管理法(SCM) 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货(JIT)方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格-利润=成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本+利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货(JIT)、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范!

综观我们率先运用策略性成本管理法(SCM)得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。

表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较

管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理!

六、对巩固和发展策略性成本管理的打算

在运用策略性成本管理的过程中，虽说取得了一些成绩，但是、我们认为任何一种管理理论和管理方法都有一个不断发展、完善和创新的过程，决不会停止不前，因而、我们希望在继续巩固和运用该管理方法的同时，结合企业自身的实际情况，不断加以完善和充实策略性成本管理方法，以求有所进展、有所创新和有所突破，积极为推进我国企业管理现代化作出较大的努力和应有的贡献，致力于在当今管理理论的前沿大胆探索，不懈努力追求，走出一条具有中国特色的管理现代化道路

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇2

一、人力资源管理的重要性

人力资源是企业的重要资源,是企业发展的保障。企业为了满足自身发展的需要,通过招聘、培训、考核、评估等有效方式来优化企业人力资源,人力资源管理的最终目的是促进企业的稳定发展。从现代管理理论角度出发,人力资源管理是现代企业管理的核心,而人具有主动性和创造性,做好人力资源管理可以更好地调动员工的工作积极性和主动性,充分发挥人的主动性和创造性,为企业的发展出谋划策。随着知识经济时代的到来,人的作用也越来越突出,谁拥有了专业的人才,谁就能够在这个竞争激烈的市场环境下更好地生存下去。对于企业而言,企业的发展离不开人才,而人才的培养与企业人力资源管理工作有着直接的关联。加强人力资源管理可以让企业员工在适合自己的岗位上发挥作用,可以增强企业凝聚力和向心力,为企业的发展培养出一支专业的人才队伍。总之,企业在市场经济条件下,要生存发展,就要重视人的因素,特别要重视加强企业的人力资源管理。企业只有做好人力资源管理工作,发挥人的主动性和创造性,提高企业管理效率和水平,进而促进企业经营活动目标的实现。

二、企业人力资源管理在现代企业管理中的作用

1. 人力资源管理是企业发展的根本。

在企业生产经营活动中,人、物、财是不可或缺的三种资源,而在这三种资源中,人占据着主导地位,无论是财还是物,都需要人去操作和执行,可以说,人力资源管理是企业发展的根本,只有做好人力资源管理工作,才能提高企业管理水平和效率,确保企业生产经营活动获取最大效益。在这个竞争激烈的市场环境下,企业依靠的不是物质资源,而是人力资源,尤其是掌握了先进技术的高素质人才。而人才的培养与企业的人力资源管理有着直接的关联,加强人力资源管理可以为企业培养出专业的、高素质的技术人才,进而提高企业经营决策的科学性,推动企业又好又快发展[1]。

2. 人力资源管理能够为企业带来良好的经济效益。

经济效益是企业在这个竞争激烈的市场环境下生存的保障,企业开展各项经营活动的目的就是获取更好的经济效益。对于企业而言,企业经济效益的好坏与企业员工有着直接的关联,员工的工作积极性、素质的高低都将影响到企业自身的经济效益。企业经营活动中需要投入大量的人力、物力、财力,而在这些资源中,人力资源是具有主观性的,在现代企业管理中,利用现代化的人力资源管理手段和方法,为企业的生产经营活动培养一支专业素质队伍。同时,人力资源管理是以人为中心的,在人力资源管理中通过有效的激励机制可以更好地激发员工的工作热情,让员工全身心地投入到企业的经营活动中去,实现经营活动目标,为企业带来更好的经济效益[2]。

3. 人力资源管理能够壮大企业人力资本。

在现代企业人力资源管理中,人力资本是企业人力资源的全部价值,人力资本包括了企业全体职工所拥有的知识和技能,而这些资本可以更好地服务企业,推动企业的发展。对于企业而言,企业要发展就必须注重员工技能的培养,只有加强员工技能的培养,才能让他们在适合自己的岗位上发挥应有的作用。而一旦员工不符合岗位需求,除非企业增加投资,否则就会使得企业经营活动会因为人员的不足而停止运行,进而不利于企业的发展。在人力资源管理中,通过各种方法和途径,可以发掘人才、培养人才、留住人才、吸引人才,给企业各类人才提供更多的机会,为他们进行职业生涯设计,通过培训和开发,可以壮大企业人力资本,让他们能够在适合自己的岗位上发挥应有的作用,进而推动企业的更好发展。

4. 有利于现代企业制度的建立。

人力资源管理是现代企业管理重要组成部分,企业在开展人力资源管理工作的同时,也是在不断的摸索和完善的过程。对于企业而言,只有拥有专业的人才,才会有科学决策,优秀的组织,进而创造一流的产品,反之,那些先进的设备和技术就会付诸东流,企业就会难以发展下去,而在现代企业管理中,加强人力资源管理,可以有效地实现企业管理由传统向科学管理、现代管理的转变,促进现代企业制度的建立。

三、结语

综上所述,人力资源管理是现代企业管理的核心,是企业发展的根本,人具有主动性和创造性,在企业发展过程中有着重大作用。在现代企业管理中,加强人力资源管理可以提高现代企业管理水平,激发员工的工作积极性和主动性,增加企业人力资本,促进现代企业制度的建立,提高企业竞争力,为企业带来更好的经济效益,促进企业的又好又快发展。

摘要：随着企业改革的全面深入,人力资源管理的作用越来越大,它既是现代企业管理中的一项重要工作,也是现代企业获取良好经济效益,立足市场的重要途径。面对这个竞争日益激烈的市场环境,现代企业要想更好地发展下去,在管理工作中就必须重视人力资源管理。充分发挥人力资源管理的作用。本文就企业人力资源管理在现代企业管理中的作用进行了相关的分析。

关键词：企业,人力资源管理,现代企业,作用

参考文献

[1]陈志福.企业人力资源管理在现代企业管理中的作用[J].科技资讯,2016,(01):142~143.

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇3

[关键词]知识管理 时代背景 轨迹 现状 发展方向

引言

20世纪90年代，以信息技术为先导的高科技产业的迅速发展和纵横渗透，极大地改变了世界各国的经济发展面貌和竞争格局。发达国家的经济比以往任何时候都依赖于知识的生产、扩散和应用。随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已进入一个快速发展的知识经济时代。

随着知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程.成为管理学中的一个热门的前沿领域。

一、知识管理兴起的时代背景

（一）信息与网络产业深刻改变了经济规则，并开始成为新的经济增长点

20世纪下半叶以来，世界经济迎来了大规模技术革新和全面复兴的时代。技术的进步，特别是网络技术和通信技术的快速发展和普遍应用为整个世界经济体系注入了强大的动力，使得全球经济得以迅速增长，并迈进了信息经济的新时代。

（二）经济全球化成为必然趋势

全球化是当代世界经济最根本的特征，信息技术革命为经济全球化提供了必不可少的技术条件。信息技术革命的不断深入，使不同社会制度和发展水平的国家都不可避免地被纳入一体化的全球经济体系之中。信息技术的发展使信息的获取变得更为容易，国际贸易和投资也变得更加简单快捷。

（三）“创业型经济”（entrepreneurial economy）的兴起

随着创业型经济和风险投资基金的兴起，以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。

（四）人类进入了知识经济时代

知识经济作为一种新的经济形态.它与以往的经济形态最大的区别在于，知识经济的繁荣不是直接取决于资源、资本等硬件技术的数量。而是依赖于知识和有效信息的积累与运用。知识经济时代管理的重点是研究、开发、信息、销售、职工教育和培训，知识管理正是为满足知识经济时代的企业特点而诞生的。

二、知识管理发展的轨迹

知识管理最早源于美国。其理念和实践始于19世纪80年代。

20世纪70年代——8O年代：开始出现一些超文本应用系统依赖人工智能和专家系统的知识管理系统（KMS），以及诸如“知识获取”“知识工程”“以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

20世纪80年代：尽管古典经济学理论忽视了知识作为资产的价值，而且多数组织缺乏管理知识的战略和方法，但知识（以及它以专业能力形式的表述）作为竞争性资产的重要性已经明确化。

1980年，DEC（数字设备公司）率先采用大型知识系统支持工程和销售。

1986年，“知识管理”概念首先在联合国国际劳工大会上提出。

1989年，“财富”杂志调查美国100家大企业的执行总裁他们均认为知识是企业最重要的资产；一个美国企业社团启动了“管理知识资产”的项目；有关知识管理的论文开始在《斯隆管理评论》《组织科学》《哈佛商业评论》及其他刊物上出现关于组织学习和知识管理的第一批专著也开始出版，如圣吉的《第五项修炼》和Sakiya《知识价值的革命》；国际知识管理网络（IKMN）在欧洲创办。

1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国、欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。

1991年，“财富”发表知识管理的第一篇文章：《脑力》。

1994年，IKMN吸收了位于美国的“知识管理论坛”和其他与知识管理相关的团体和出版物，公布了对欧洲企业开展的知识管理调查的结果。

1995年，欧共体开始通过ESPRIT计划，为知识管理的相关项目提供资助：美国质量与生产力中心和安达信的知识管理会议吸引了500位企业总管并主持11家企业的知识管理基准调查。

1998年，一种以《知识管理》命名的新的期刊在英国出现。

1999年.美国有80％的企业已经或正在实施知识管理计划。

2002年被确认为知识管理年。

如今，知识管理已经在全球管理学理论界与实践者中间形成热潮。

三、知识管理现状分析

（一）从指导思想上看知识管理的现状

1.定义无统一版本，多数不够严谨，难以指导企业的应用。

2.知识管理的出发点定位有局限性。企业知识管理的目的应该充分体现企业的中心目标。目前，人们普遍认同：企业的中心目标是为它的股东创造价值。因此，绩效成了企业追求的主要方向。毫无疑问.企业实施知识管理的出发点也主要是为了帮助企业提高绩效。

3.对知识管理的相关因素在知识管理中地位的认识虽有分歧，但有趋同倾向。

4.理论研究大部分集中在知识管理的结构方面：数据如何在组织间转换；如何衡量，尤其是技术在其传播中的作用（在特定的内部往中）；很少考虑个人层面上如何获取、传播和利用知识。

（二）从技术角度看知识管理现状

1.对信息技术与知识管理的关系尚存在错误认识。

2.知识管理技术繁多，但缺少统一、科学而规范的知识管理技术分类标准。

（三）知识管理实践的现状

1.成功的知识管理实践者对知识管理实践的目标有比较明确的认识，对实践内容的认识也日趋全面。

2.形成了几种知识管理实践模式，有利于企业根据自身特点有针对性地采取知识管理策略。

3.导致企业知识管理实践失败的原因。在休斯敦的美国生产力及品质中心（American Productivity & Quality Center）研究指出。受挫的公司通常存在下面的问题：（1）缺少商业目的。（2）规划不当和资源不足。（3）没有专人负责。（4）缺乏符合需要的内容。（5）技术因素也会严重影响并制约知识管理的成功实践。（6）知识管理的实施花钱太多（这些钱通常花在那些时髦的IT技术上），但却回报很少甚至没有。（7）知识管理本身与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作是额外的工作。

（四）我国企业实施知识管理的难点

1.体制不改，机制难活，人力资源得不到优化和有效配置。

2.目前我国大多数企业，存在全员素质偏低、人才结构老化、知识陈旧、观念落伍等制约企业发展的障碍。

3.长期以来，我国不少企业仍采用传统的经验式的模式进行生产、经营和管理，与复杂多变的市场形势不相适应，由此造成管理手段、经营方式落伍，企业长期处于低水平运作状态，难以发展。

4.我国企业信息采集手段普遍落后，运用现代化信息手段重视不够，导致一些企业对市场反应迟钝，灵敏度不高，坐失发展良机。

四、知识管理的发展方向

知识管理的发展方向主要取决于它的三大主题（人力资源、信息技术与组织结构）的发展方向。

（一）与学习型组织的发展紧密联系在一起

1.组织成员拥有一个共同的愿景。

2.组织由多个创造个体组成。

3.善于不断学习。

4.“地方为主”的扁平式结构。

5.自主管理。

6.组织的边界将被重新界定。

7.员工家庭与事业的平衡。

8.领导者的新角色。

（二）与行业信息化建设紧密关联

众所周知，企业的知识管理离不开信息技术的支持，知识管理的水平在很大程度上取决于信息化建设的程度，而企业的智能化运营则成为知识管理的目标之一。

（三）与人力资源的发展紧密关联

人力资源管理是知识管理的主题之一.知识管理为人力资源的管理注入了新的视角、框架。在新的人力资源管理中必须融人知识管理的内涵和思想；反之，知识管理的内涵也必将随着人力资源管理内涵的丰富而日益丰富。

五、结语

综上所述，知识管理在全球范围内经过兴起一消失一重新出现并成为理论界的一个热门话题这样一个曲折的过程，人们对它的认识正在逐步清晰起来，并且对它的方方面面的探讨也出现越来越具体、详细的趋势。从纵向（知识管理的起源）来看，研究包括：知识（定义、特性、类型、商业知识的分类等）一知识经济（由来、概念／定义、特征／特点等）～知识型企业（内涵、特征／特点等）一知识管理（兴起过程概念／定义、原则、目的、意义、工具和手段等）：从横向来看，研究包括：知识管理与智力资本管理（ICM）、知识管理与组织设计管理（ODM）、知识管理与知识网络、知识管理与研发管理（R＆D）、知识管理与企业资源计划（ERP）、知识管理与供应链管理（SCM）、知识管理与客户关系管理（CRM）、知识管理与人力资源管理（HRM）、知识管理与企业文化建设、知识管理与信息技术等。在对企业的知识管理进行研究的同时，也有人开始关注个人的知识管理，井把个人知识的获取与传递看作构建学习型企业的基础。目前尽管还没有一个为各家认可的权威定义，但这丝毫没有影响知识管理理论研究的热度。

与之相反，企业知识管理实践的情形却不尽如人意。在我国.除了国外一些知名大企业获得了成功之外，真正实施知识管理的本土企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统北京）有限公司（三星SDS），从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这两家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，尽管其方式方法和指导思想并不完全相同。人们失望地发现：相当多的公司（包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业）都还在思考阶段。他们还拿不准采取何种方式跟进潮流：极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统.但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM（客户关系管理）等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇4

管理中的作用

人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。

人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系

1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。

人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。

2、激励在现代企业中的作用

激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。

管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”

而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：

一是吸引录用员工的主要手段

“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。

二是保持稳定员工的必要条件

为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。

三是培养员工愿景的动力之源

职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。

四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。

二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。

1、激励内容理论的应用

需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。

第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。

第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。

第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。

第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。

第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。

双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。

激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。

上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。

2、激励过程理论的应用

期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。

波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。

3、行为改造理论的应用

激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。

归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：

1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。

3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。

5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。

7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。

8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。

9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

四、人力资源管理中的主要激励程序

1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。

2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。

3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。

4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。

五、人力资源管理中的激励原则

1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。

2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。

3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。

4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。

在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

六、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

2、相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

3、恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进

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般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇5

要顺应国民经济发展的新趋势，使企业发展成为具有现代管理理念的企业，必须转变观念，以制度化建设为核心进行管理。

企业发展的主体是以人(员工)为中心，资金、市场客户、政策等为客体。由于本企业中的员工大多数来自于国营企事业单位，如果每个人都用过去的生活经验，过去形成的观念，去套今天面临的现实，国营企业所有的弊端都有可能对企业产生不良影响。因此员工首先要转变观念，其中要注意以下几个问题：

第一，消除官僚作风。过去国企中普遍存在的现象，如做事只讲布置不重落实，只讲形式不重实效，只讲片面搞好关系、不讲原则立场等，必须加以改观。

第二，认清发展过程中的问题。每个企业中存在的问题都有它的复杂性、长期性。企业发展的过程就是不断解决困难、克服问题的过程。

第三，学会建设性地工作。企业成规模的发展是个系统工程，各部门和个人都有各自的工作范围和责任义务。权力和责任必须清晰。学会办事之前与人融洽地沟通，这样办事效率会大增。

第四，认清企业文化教育的重要性。创建企业文化，加强企业培训事关企业的可持续发展。员工要认同企业的价值观，才能在思想上与企业精神保持一致，这比做某些具体工作更重要。

第五，加强领导班子和部门的作风建设，建立良好的工作关系。企业需要亲合力，需要一种和谐的气氛。领导者要提升自己的人生境界，要有“容人之识，纳人之量”。这里要强调三点：一是要相互欣赏，多看优点，冲淡缺点；二是要勇挑重担；三是要沟通。

第六，要学会“有所为，有所不为”。企业的员工要学会提升自身的实力，认准的事，确定的工作目标要“咬定青山不放松”，同时，要学会集中精力做事，有所为，有所不为，要学会明智地放弃，不能舍本逐末。

现代企业管理的核心任务是制度化建设。一个现代企业有它的先进性、复杂性。仅依靠在国营企业中积累的经验是不够的，它不能把员工主动性、积极性、创造性的潜质完全发挥出来。相反，它的弊端将使企业呆板、效率低下。所以，现代企业在制度管理方面要注意以下几点：

一、管理要制度化

现代企业必须有一套有效的监督机制，其建立的前提是，假设每个人都有违反规定的可能，每个人都要受到制度的约束，这样才能保证企业有良好的运行状态。完善的制度是企业发展的一个基础平台。企业的制度一定要行之有效，具有非常强的可操作性和实施性，不能

流于形式。企业的一切围绕制度运行，杜绝企业管理“能人”化。

二、实行表格化管理

管理表格化的目的是建立一套系统、完善的管理流程。当工作流程明确清晰后，才能在流程中提高工作效率。

实行表格化工作流程管理也是在以前工作中总结出来的经验。有一个最简单的例子，某小区一户塑钢窗漏水维修要经过以下环节：住户→物业部门→公司行政部门→技术部门→工程部→施工单位→施工维修人员。经历这么长的过程后，事情还是没有处理好，各个部门都不能有效衔接甚至出现推诿现象。但实行表格化管理以后，各部门每个参与人都知道自己的任务以及自己与其它部门相关责任人的任务，路径清晰，程序简化，效率提高。一方面，任务完整地体现在表格上，系统化、有编号，哪里出现问题一目了然，责任也十分清晰，另一方面也提供了完整的历史档案。表格化管理也易于体现岗位职责，每个岗位都行使有限权力，负有岗位上的责任。表格化管理体现了分权的合理化，它应是制度的一部分。

三、学会在规范制度中工作

制度应有规范可循，才能解决好管理中对事不对人的问题。制度是法人体系的表现。因此管理必须制度化。要把建章立制和无条件遵守制度作为员工的工作信条。领导者与管理者的权力来自不同的工作岗位职责，而岗位职责来自于制度。企业的一切都必须在流程中运转。在工作流程中，每个岗位都是重要的，不可或缺的。固岗定人、固需设岗、用制度规范人，就不会因为某一个人的离去影响工作的运转。

四、形成合理的干部选拔制度

决策过程完成后，干部是执行过程中的决定因素。合理的干部选拔、聘任制度对企业发展是很重要的。合理的干部选拔制度可以避免许多纠葛和矛盾。企业有它自己的特性，不能过分看重教育背景、资格经历，既要目光向外，更要目光向内，选拔能和企业一起成长的人。这样的干部才能更熟悉大家共同的事业目标，才能最大限度实现企业和自我价值。

合理的干部业绩考核使企业能在工作中发现人才，在压担子中挖掘人才的潜质，在换岗中培养与锻炼全面型人才。

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇6

在现代人力资源管理中的应用

摘要：知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。这种知识经济所倡导的管理，称之为人本管理。本文先对人本管理的概念和内涵加以分析，后理论结合实际，浅谈人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

关键词：人本管理；人力资源管理

在一切企业要素中，人是决定性因素，因为资金、设备、原材料、科学技术等都是靠人去掌握和运用。例如，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼、蒸蒸日上。在市场经济激烈竞争的情况下，一个企业的好坏，是否有前途，不仅取决于资源与货币资本的雄厚与否，而更取决于是否拥有较高素质的人力资源，和完善的人力资源管理制度。人力资源管理的模式有很多种，本文将浅析人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

一、人力资源管理

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，1培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。

（一）人本管理 1> 人本管理的概念

人本管理是指在企业管理过程中，树立整体人本观，既重视人的价值与自由，把满足人的需求和人的全面发展作为出发点和目的，又能充分发挥人的主动性和能动性，实现人的全面发展以及企业与社会的共同进步。它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理模式。用台湾学者陈怡安的话来说，人本管理的精髓就是“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣的幸福”。

2> 人本管理的内涵

1.人本管理是建立在“重视人的价值与自由”的基础之上的。也就是说人本管理中的人是具有独立人格的人，市场经济是以个人能动性的充分发挥为基础的,企业作为市场经济的主体，其管理也必然基于此基础。

2.人本管理是一个包括思想、方法、模式的系统工程。

人本管理不仅是一种管理思想、道德伦理观念，还包含一系列先进的管理方法；更重要的是它有自己独特的合乎人性的管理模式，将道德与法律、制度与文化有机地结合在一起。从实践的角度来看，人本管理包含价值观管理、行为管理与制度管理三个层次。

3.人是管理的出发点与目的。

从管理要素的角度来看，人是最具能动性和创造力的要素，通过科学的人本管理，能调动员工的积极性与创造能力，提升企业管理水平，促进企业实现自身的目标。然而，从管理的目的来看，一切管理活动均是为了人的全面发展。

三、人本管理在现代人力资源管理中的体现

（一）以人为本实施培训

彼得•圣吉曾经说过：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训是保持组织拥有持久竞争力的重要途径。人本管理要求企业改变传统的注重企业自身发展而进行培训的观念，将员工个人目标和企业目标结合起来实施员工培训。1>培训需求分析 人本管理对于培训的需求分析较传统管理更好地体现员工的利益和要求。企业把员工的利益和发展列为重点，制定出企业的战略目标和员工的职业发展计划。在培训需求调查中更多关注员工的意愿和心理诉求。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：(1)安全的需求；(2)成长的需求；(3)自我实现或者成就的需要。企业首先要划分员工属于哪个心理需求阶段，并针对不同阶段的员工开展相应的培训。

2>培训内容创新 人本管理要求企业在培训内容时要根据时代发展的要求，及时更新培训内容；根据员工的职业发展以及员工全面发展的需要，增强培训内容的实用性以及前瞻性。首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训，为企业未来发展储备必须的人力资源，同时也为增强员工的市场竞争力奠定基础。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。

3>培训方法适当 每位受训者在职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等方面或多或少存在差异。企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，结合员工的差异性能力，确定各员工的培训需求，选择最适宜的培训方法，因材施教。出于培训成本考虑，将同类型或类似需求的员工集中培训。培训完成回任后实施评估，达不到素质要求或未满足员工需求的，安排进行再培训。这样形成一个同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。

（二）以人为本制定薪酬策略

1> 关注员工需求 员工被视为企业最重要的资源，斯奈尔教授对组织中最重要的资源（人力资源）又进行了区分，即根据价值（Value）和稀缺性（Unique）不同，将人才划分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助人才四类。企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制定薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是种很好的选择，企业可以在其薪酬预算范围内，针对员工的不同需求偏好而设计出供员工自己选择的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被众多企业采用，作为节省企业成本、提高员工满意度的措施之一。

2> 加强薪酬沟通

企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动的接受。企业可以通过问卷调查、个体言谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据，举行正式会议向员工进行公开解释，最后公布薪酬办法时举行员工听证。这些沟通确立了员工作为企业活动主体的地位，加强员工决策参与感，减少员工的顾虑、畏惧和抵触情绪，同时减少企业薪酬战略实施过程中阻碍。

1.1.以人为本进行职业生涯规划

1.1.1.做好过程管理 企业应帮助员工进行较准确的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息。接着企业要向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标。最后企业针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，并有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位和职业倾向是否合适，企业从全局以及局外人的角度来观察员工的最终目标与分阶段目标的偏差，为员工提供建议。

1.1.2.实施分阶段规划

员工的工作年龄一般从20多岁起持续到退休，其间职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施，帮助员工适应工作。中期一般为30～50岁，此阶段员工贡献最多，但中年危机易发，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径减轻员工职业高原现象带来的痛苦，建立并落实内部晋升通道，帮助员工处理好自我发展、职业工作与家庭生活之间的关系。后期一般指50岁至退休这段时期，员工的个人进取心、竞争力和职业能力会明显下降。企业应该从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”、“做好退休之际的职业工作衔接”等方面出发，发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间。

1.2.建立人本管理下的和谐劳资关系 人本管理在最大程度上结合了员工个人目标和企业目标，这一管理模式有助于实现劳资两利的“双赢”格局，是和谐劳资关系的基础。

1.2.1.构建劳资双方良性心理契约 根据斯奈尔教授的人才区分标准，企业应该对员工进行分类，有针对性地采取不同的组织期望和承诺。企业建立能够充分发挥每个员工不同价值的制度和机制，在这种氛围下，劳资双方就不符合双方期望的方面进行敞开心扉的交流与沟通。这套健全的反馈机制能保证及时、公开的沟通，充分尊重员工的意见，缓和劳资矛盾。

1.2.2.通过工会维护员工合法权益 在实现企业与员工平等共赢之前，员工仍然处于弱势地位，工会作为集体性组织能为员工争取利益。人力资源管理基础工作做好，管理层面对工会时才能理直气壮地解释。同时人力资源部门要积极支持工会工作，把工会工作推向正规化、法制化轨道。

1.2.3.加强员工参与 人力资源管理的新角色要求人力资源部门与员工建立合作伙伴关系，让员工参与到管理中，使员工以“主人翁”姿态为组织贡献才智，这是劳资关系和谐的最高境界。员工参与是建立在劳资双方共同追求更大效益的目标的劳资关系模式。人力资源管理者主动接受工会或员工的意见，并由员工或其代表与人力资源部门在某一共同利益领域

内，共同决定策略和制度。员工参与是社会进步的需要，有利于做出更赋有执行力的决策，有助于满足员工责任、成长、自尊及自我实现的需要。

四、结语 人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

参考文献：

（1）董克用，叶向峰编著，《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2004，第36页。

论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用 篇7

关键词：战略经营管理,现代企业,重要作用

摘要:随着经济发展的突飞猛进, 实行有效的战略经营管理已经成为我国现代企业与时俱进、繁荣发展的必要条件。目前, 战略经营管理还是我国现代企业中比较薄弱的环节。文章就企业战略经营管理的概念及实施的重点进行分析, 探讨战略化经营管理的对现代企业发展的作用, 以期为企业战略经营管理的研究提供有效的理论依据。

关键词:战略经营管理;现代企业;重要作用

一、企业战略经营管理概述

“战略经营管理”概念是于1972年由美国著名学者安索夫发表在企业经营政策杂志《战略管理思想》的一文中提出。文中指出, 企业战略经营管理, 是指企业将日常经营业务和长期计划决策结合起来形成一套系统的企业经营管理业务。企业战略经营管理是对企业经营的业务种类、发展趋势、经营策略等进行总体的、有效的、长期的规划。战略经营首先是拟定实现企业目标的各种方案, 并进行评价比较, 最终确定具有合理性、科学性、可行性的方案, 对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行总体的规划。

随着经济发展的全球化、信息化和网络化, 以及我国经济由计划经济向市场经济的转型, 我国企业的生存面临着新的挑战, 因而企业战略经营管理对企业的生存发展具有至关重要的作用。

二、企业战略经营管理的实施重点

(一) 审时度势, 把握我国的经济形势

企业战略经营具有时效性, 所以要审时度势, 关注我国经济的发展形势, 尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素, 因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势, 坚持与时俱进的战略经营管理。

(二) 要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置

从所有制来分类, 我国企业可分为四大类, 分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向, 清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向, 对企业战略经营管理的实施非常重要。因此, 企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置, 以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。

(三) 高瞻远瞩, 立足于世界市场

企业经营者要把企业的立足点定于世界市场, 准确的把握世界经济的发展变化和趋势, 深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则, 重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化, 制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式, 使企业发展迈入国际化发展道路。

(四) 别出心裁, 创立企业品牌

企业的竞争归根结底是产品的竞争, 企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准, 企业若想在世界市场占有一席之地, 就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌, 才能在企业竞争中取得优势。

(五) 树立正确的企业战略经营管理目标

企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南, 为企业的发展指明了方向和道路, 是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化, 也要高度重视企业的社会责任, 要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系, 在企业发展与自然资源发生冲突时, 不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展, 最终实现企业、社会、自然和谐统一, 使企业走上可持续发展的道路。

(六) 构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系

业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程, 是衡量企业战略经营管理水平高低的指标, 对企业战略经营管理具有监督和指导作用, 因此, 企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益, 使企业价值取得最大效益;同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力, 必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低;最后要注意业绩考核要具备时效性, 能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改, 既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价, 又能为企业战略经营提供有效的参考, 最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。

三、战略经营管理对现代企业发展的作用

(一) 提高企业的预见性和主动性

对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能, 战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划, 使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅, 只看眼前利益, 而不重视未来的发展, 容易造成企业没有发展动力, 缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为, 为企业的未来发展做出合理、科学的规划。

(二) 战略经营管理是解决企业内部问题的需要

通过战略经营管理, 使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的差距, 能够清楚的认识企业的内外部的发展环境, 全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式, 能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正, 加快企业发展的步伐。

(三) 战略经营管理有利于增强企业的竞争力

随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织, 我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下, 企业必须具备战略经营管理的意识, 制定战略经营管理的方案, 强化战略经营管理的能力, 通过战略经营管理使企业发展更加规范有序, 实现企业的可持续发展。同时, 通过战略经营管理, 认识企业发展的内外部环境, 准确的把握企业未来的发展趋势, 增强企业自身实力, 从而有效的提高企业的竞争力。

(四) 战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行

通过企业战略经营管理, 使企业规模扩大, 能够有效的控制企业成本, 企业的利润就会随之增加, 企业管理的各个环节连接顺畅, 资产运用效率提高, 有利于财务状况的良好运行。

(五) 战略经营管理有利于提高企业的工作效率

企业的战略经营管理关系企业经营的成败, 企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心, 战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据, 也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图, 激励员工不断朝目标前进, 因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。

四、结束语

企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用, 它不仅为企业的发展指明了方向, 为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度, 并且能够有效的提高企业的运行效率, 增强企业的市场竞争力, 为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。

参考文献

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[2].张蕊.循环经济下的企业战略经营业绩评价[J].上海立信会计学院学报, 2008 (22) .

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[4].李玉梅.试析实现企业战略目标的五种方法对中国企业领导的启示[J].中外企业家, 2009 (3) .

现代企业绩效管理中的问题与策略 篇8

1.何谓现代企业绩效管理

随着我国科学与信息技术快速发展，我国企业间的竞争也逐渐激烈，人们对企业绩效管理也相应的赋予了新的内涵。用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合就是所谓的现代企业绩效管理。目前，现代企业绩效管理主要涉及整个企业的战略制定、策略规划、运营管理、财务管理、绩效管理和风险评估等方面，主要组成有平衡记分卡、策略分析评估、商务分析和财务报告、绩效指标测评框架和方法，这些都以整体一致的形式表现出来。企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理以及学习和创新能力等各方面是现代企业绩效管理的主要内容。通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力，这就是所谓的现代企业绩效管理的本质。此外，战略管理层、管理监控层、业务操作层，这三层把现代企业绩效管理和企业管理紧密连接起来。在战略管理层上，企业可以根据发展愿景和内外竞争因素，制定相应的战略目标，确定战略执行途径，并将目标逐层分解，落实到行动方案，从管理控制层和业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息，从而达到优化战略的目的；在管理监控层上，将行动方案转化为计划预算，对绩效运作过程进行实时控制，借助业务系统，执行业务的具体操作，并产生绩效评估的实际业务信息。

2.现代企业绩效管理的问题

企业绩效管理认知不全面。在企业日常管理工作中，绩效管理并没有引起企业的领导者和管理者足够的认识，也没有了解绩效管理在推动企业发展中的重要性。甚至有部分的企业管理者们认为所谓的绩效管理仅仅就是对员工进行绩效考核，把两者混为一谈，并没有从中认识到企业实现长远发展的基础就是绩效管理的目标。他们只是把绩效管理看做是人力资源的工作，缺乏从根本上科学认识绩效管理，这也导致现代企业绩效管理出现问题。

不合理的考核周期。在企业绩效考核的过程中，设置较长或者较短的考核周期，都会导致员工对绩效考核失去兴趣和缺乏关注。然而，仍然有一部分企业设置了不合理的考核周期，当考核周期较长时，就会出现员工对考核逐渐失去积极性的情况；当考核周期间隔较短时，就不能准确的评价员工的工作表现。因此，设置不合理的考核周期，在一定程度上会导致考核出现问题，影响考核的效果。

管理者的责任心不强。决定绩效管理的关键因素是企业管理人员的责任心。目前，大多数的企业管理者只是一味的要求员工必须按照要求完成任务，考核主要依据员工完成任务情况，尤其是在考核快要截止的时候他们主要按照对员工的印象和完成的情况进行打分，反而忽略员工平时的工作表现和工作情况， 这样就会出现考核的结果和实际存在较大的差别，缺乏真实性，这样在一定程度上也导致员工对他们的工作失去信心，对管理者有很大的意见，从而会导致人才流失的现象发生。

员工对绩效管理的认识不足。作为企业的员工，他们对绩效管理认识不足，就会单纯的认为绩效管理就是对员工的约束，因此，大部分员工在工作中很怕暴露自己的缺点，结果常常在工作中采取自保的态度，在员工相互评价的过程中，大不部分都给对方打高分，这就导致评价信息不够真实。此外，企业员工在给管理者评价的时候，常常不能客观评价，都是往好的地方进行点评，而企业的领导者和管理者很少与员工进行交流，在评分的时候大多依据员工知识的多少盒印象来作为评价标准，这就导致在很大程度上绩效管理不善推动员工积极进取的动力，反而成为了员工工作的负担，从而导致绩效考核管理的效果与预期的差别较大。

观念更新滞后。随着现代企业的竞争日益剧烈，在面对不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断的学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。然而，大部分人都没有跟上这种步伐。当绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，依然有大部分人停留在所谓的“德能功绩”的时代。例如“德”是隐藏在人们内心中的东西，智能根据人们的行为来判断，不能作为绩效的依据。

缺乏运行保障。在认识层面上，有一部分部门人员单纯的认为绩效管理知识人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部门完成绩效管理工作。在这种思想的影响下，就会出现在部门合作之间的摩擦，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源

这种思想是不正确的。绩效管理本身就是个动态的过程，企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能都会影响到它的系统功能的正常发挥。当这些影响因素发生变化时，企业的绩效管理系统也一定会相应发生变化，而如果不能及时发现这些变化并根据变化作出相应的调整时，就会导致企业的绩效管理脱离企业的实际情况而不能实行。

3.现代企业管理的完善策略

提高对绩效管理的认识。作为现代企业的领导者和管理者，一方面要做好绩效管理理念的传达工作，另一方面要树立员工对绩效管理工作重要性的认识，这样才能更好的让员工了解在企业管理总绩效管理得有效作用。此外，企业还可以对员工开展相应的培训工作，帮助企业的管理者掌握绩效管理的基础知识和基本技能，让他们能够明白绩效管理的真正目的，这样可以从根本上消除员工对绩效管理的顾虑，有效的激发员工积极参与绩效管理工作的积极性。同时，企业的领导者在绩效管理的过程中，也应该承担绩效管理实施过程中相应的则疼，把绩效管理工作作为日常工作的一部分，这样齐头并进，才能更有效的推进绩效管理的实旋，提高绩效管理的工作效率。

管理者提高自身管理水平。在现代企业管理中，企业管理者管理水平的高低在一 定程度上影响着企业的发展。因此，作为一名企业的管理者，更应该努力的提高自身的管理水平，同时，还要根据企业员工的实际情况，制定准备的绩效考核方法。此外，企业管理者，在平时的管理工作中，还需要制定相应的绩效管理工作开展的实施策略，多跟员工进行沟通交流，真正的了解员工的内心想法，以及他们在工作中存在的问题。把员工的绩效考核纳入自己的工作范围之内，只有这样，才能更好的管理企业，才能使员工对企业具备向心力，对企业的发展更有信心，才能不断的完善自身对企业绩效管理水平。

营造适宜的管理运行环境。宽松和谐的环境是企业内开展任何一项工作都离不开的前提条件，企业的领导者和管理者在企业绩效管理当中，要努力的为员工营造适宜的环境，同时要深入到员工的日常工作当中。各个部门和员工在企业内都是独立的，他们都在为企业的发展贡献自己的力量，因此，在企业的绩效考核中要面向每一个部门和每一位员工，要以部门为单位，对他们进行企业整体的考核，只有这样才能促进各部门完成各自的绩效考核目标。此外，各个部门之间也需要协调合作才能够顺利完成共同的任务，这种情况下，就需要企业制定一个比较完善合理的绩效考核制度，更好的推动企业稳定的发展下去。

综上所述，现代企业绩效管理存在很多问题，也是一项复杂而艰巨的工作，作為现代企业的管理者，要想做好这方面的工作，就必须首先从企业的实际情况出发，全面认识和了解企业绩效管理工作，努力提高自身管理水平，营造适宜的管理运行环境，只有这样不懈努力，才可以不断完善绩效管理，使企业能够稳定健康的发展下去。