企业经理管理策略

企业经理管理策略（精选10篇）

企业经理管理策略 篇1

摘要：家族企业的成长离不开其赖以生存和发展的各种社会资本。信任这种社会资源的缺失, 成为了束缚家族企业持续、健康发展的瓶颈。本文剖析了职业经理人“背叛”家族企业主的机理和现状, 进而提出如何在家族企业主与职业经理人之间建立信任的对策。

关键词：家族企业,职业经理人,信任

家族企业是重要的企业组织形式。2010年世界500强排行榜显示, 有超过35%是由家庭或家族所有或经营。从全世界范围来看, 家族企业的比例也高达65%～80%, 而在国内的150多万家的民营企业中, 80%以上都是家族企业。

世界上有近三分之二的由家族所有或者家族控制的企业在创业主家族的第二代就消亡了, 而只有10%～15%的家族企业能够传到第三代手中。究其根源, 我们发现作为网络资本核心的信任资源贯穿了家族企业成长的始终, 人力资本这种最重要的社会资本更是需要信任纽带的维系。因此研究家族企业主与职业经理人之间的信任就有了很强的理论意义和现实意义。

1 家族企业及信任的概念界定

国外家族企业的存在和发展已有数百年的历史, 然而关于家族企业的界定问题存在不同的理论与标准。

钱德勒认为家族企业是“企业创始人及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分的企业股权。他们与经理人员维持密切的私人关系, 且保留高阶层的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源配置和高层人员选拔方面。”这种定义强调家族对股权的控制。潘必胜主张从所有权和经营权的结合上来定义家族企业, 认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在本文中, 笔者引用储小平的观点, 认为家族企业是家族资产占主导、家族规则和企业规则的结合体, 同时也是家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态, 而不是仅仅具体到某一个局部的特征表现。

不同学科和领域的学者对信任所下定义的侧重点也不同。《牛津英语辞典》将信任定义为“对某人或某物之品质或属性, 或对某一陈述之真实性持有信心或依赖的态度”。福山认为, 信任是在一个社团之中, 成员对彼此常态、诚实、合作行动的期待, 基础是社团成员共同拥有的规范, 以及个体隶属哪个社团的角色。在此, 笔者在本文中引用中山大学李新春教授的观点, 信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心, 也就是个人之间对于相互合作所持有的信心。具体而言, 本文将中国家族企业管理中的信任引申为企业经营管理中如何转让行动自主权, 即转让给谁以及多大程度上转让。

2 家族企业主与职业经理人的信任博弈分析

企业走向现代化的过程中, 职业化管理是必经之路, 家族企业也不例外。按理说家族企业主, 应该“用人不疑、疑人不用”, 同时职业经理人应厉行“士为知己者死”、“在其位谋其政”。道理看似简单, 然而在家族企业里做到这一点却非常困难。通过对家族企业主与职业经理人之间的信任博弈 (张维迎, 2005) 分析, 我们可以找到答案。

假设市场上有众多相同或相似的职业经理人可供众多相似或相同的家族企业聘任, 而且在每一个时间段里, 一个家族企业主只能雇佣一个经理人, 同时每个经理人也只能为一个企业服务。信任的主体界定为家族企业主, 而信任的客体是外聘的企业中高层经理人员, 而不涉及家族企业里所谓的“自家人”。这种委托—代理关系是否发生以及家族企业主与职业经理人彼此之间的策略选择如下表所示。

很显然, 在双方只博弈一次的前提下, 对于职业经理人而言, 一旦获得家族企业主的信任, 他的最优选择策略就是追求收益最大化, 他就会选择背叛, 以获得10单位的收益。同时, 家族企业主也知道经理人一定会这样做, 必定选择不信任经理人这种策略, 其最终结果是零和博弈的纳什均衡——双方收益均为0。

相反, 如果这种博弈在市场上能够保证重复进行, 而且博弈双方均不知哪一次将会是最后一次博弈时, 双方的策略就可能会有所不同了。在可能雇佣与被雇佣关系发生的概率 (0<鄣<1) 下, 经理人总的期望收益将为:

比较两种情况下经理人的收益, 如果在重复博弈的情况下, 经理人所得到的总收益大于选择背叛时的10单位收益的话, 那么经理人守诚信就成为了一个纳什均衡策略, 其前提是鄣>0.5, 即该经理人还有大于0.5的可能性继续出现在职业经理人市场上。反之, 若经理人觉得自己能够继续被雇佣的机率鄣<0.5的话, 他则会采取机会主义行为———背叛企业主。

3 中国家族企业信任现状

理论上, 上述博弈本可以成为一种双赢的博弈, 相互信任能使每个人都得到单位的收益, 实现一个帕累托最优状态。但是, 现实生活中往往是企业主与经理人之间缺乏信任, 无法实现帕累托最优状态。我国家族企业引入职业经理人时, 由于各种各样因素的影响, 导致了家族企业主与职业经理人的信任缺乏。具体而言, 我国家族企业内的信任现状如下:

3.1 家族企业人力资源短缺。

从家族企业发展的历史路径来看, 企业创业及初期成长是建立在血缘、亲缘、地缘等基础上的, 此时它能够以较低的成本聚集人才, 获取竞争优势, 以完成原始积累。然而, 随着企业规模扩大, 或者是家族内新老成员的交替, 企业人力资源在数量以及知识、能力结构不可避免地出现短缺。在这种情况下, 对圈内原有的“自己人”与外聘的职业经理人自然就呈现出一种内外有别的信任差异了。

3.2 家族企业普遍缺失信任。

按理论上来说, 家族企业主聘请职业经理人, 而职业经理人到企业任职, 是为了实现资源的优化配置, 以实现企业物质资本和人力资本的有效结合, 但实际情况却常常不如人意。一方面, 职业经理人抱怨企业主“事必躬亲”, 过多干预企业经营和管理;另一方面, 企业主则担心职业经理人以权谋私, 侵占自己所经营企业的利益来获得原始资本、技术和市场, 甚至率“叛军”另立门户, 建立自己的企业与原企业竞争。

3.3 家族企业信任呈现差序格局。

对于华人社会里的信任, 福山认为“在中国, 信任只存在于血亲关系范围内, 超出血缘关系的信任程度明显降低。”雷丁则认为中国人十分重视“信任”, 而这种信任常常是建立在个人的承诺以及保持名誉和面子的基础之上。“在其他国家需要通过合同、律师、担保、调研、广泛征求意见以及各种时间耽搁才能完成的各种交易, 海外华人只要依靠电话、握手或清茶一杯即可解决问题。”相对于西方的普遍主义信任原则, 中国是呈现出“差序结构”、内外有别的特殊主义信任, 是基于家族主义价值观和关系主义之上的私人信任。

4 促进家族企业主与职业经理人建立信任的策略

在当前形势下, 可以考虑采取如下策略来解决家族企业主与职业经理人之间的信任问题。

4.1 突破业主权威, 扩展信任空间。

家族企业主作为企业的绝大部分股权所有者, 尤其是企业的创始人, 其自身的革命和自我超越贯穿于企业变革的全过程。在家族企业职业化管理进程中, 业主应该主动担当起作为家族企业制度的设计者和实施者角色的责任, 突破其自身的权威, 即所谓的狭隘家族主义观念, 该放手时就应该放手把企业经营权交给职业经理人去管理。同时, 业主还应继续充电, 加速自身知识更新和知识体系的完善。

4.2 提高职业道德, 塑造自我诚信。

作为提供知识和服务取得报酬的职业经理人, 应顺应当前以人为本和崇尚诚信的社会潮流, 在努力提高自身专业技能的同时, 不忘提高自身职业素养和操守。家族企业在考虑雇佣职业经理人时, 其关注的不单单是经理人能力的大小和以往业绩的好坏, 更多的是关心其人品是否值得信赖。从长远意义来说, 职业经理人对自身职业道德和自我诚信的鞭策同样是一种人力资本的投资, 而且是只升值而不会贬值的投资。

4.3 订立和完善委托—代理契约。

契约包括书面契约和心理契约两部分。书面契约是企业中用文字形式所规定的具有经济和法律效力的业主和经理人双方的责、权、利关系。它作为一种显性的契约, 要求双方能平等相待, 业主及其家族成员不能独享“特权”、越权、越位行事或者任意侵占员工利益, 同时也要求被聘的职业经理人一心一意, 自觉进行自我约束, 避免机会主义及败德主义行为。心理契约则是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约, 但是它确实发挥着一种有形契约的作用, 以尽可能地避免和减少企业“叛将”甚至”叛军”的出现。

4.4 建立和完善职业经理人市场及相应的法律制度。

目前家族企业职业化进程缓慢的一个重要原因就是国内缺乏一个健全的职业经理人市场, 更是缺乏有效的声誉机制和相关的法律制度来约束和制裁职业经理人的败道行为。因此, 作为市场监督和管理的“有形的手”的政府, 应该主导企业和社会共同建立一个统一、透明的经理人市场, 以通过经理人市场的竞争机制对其败德行为进行无形的约束。同时, 还应建立和健全有利于家族企业发展的法律体系。

参考文献

[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[2]钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆, 1987.

[3]潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题[J].中国农村观察, 1998 (1) .

[4]福山.信任——社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001.

[5]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002 (6) .

[6]雷丁.海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格[M].上海:三联书店, 1993.

[7]张维迎.产权激励与公司治理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

企业经理管理策略 篇2

2010年11月13--14日（深圳）

2010年11月18--19日（上海）

2010年12月23--24日（深圳）

2010年12月30--31日（上海）

=============== ◆主办单位：中 华 创 世 纪 企 业 培 训 网

◆参课对象:企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等

◆标准费用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）=============== 课程背景

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？ =============== 培训收益

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 =============== 课程大纲

一、产品经理管理业界最佳模式及案例分析

1.打造全方位的产品经理

2.3.4.5.6.7.二、1.2.3.对产品经理的建议 产品管理的业界最佳模式 案例研讨：《成长的烦恼》 业界产品经理存在的不足 产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 核心管理技能之：做正确的事情-新产品的市场管理 市场管理方面通常存在的典型问题分析 市场管理流程和产品开发流程之间的关系 市场管理流程：

a)如何正确地理解市场

*PEST

*竞争五力模型

*SWOT

*„„

b)市场细分

*市场细分的原因分析

*演示：《市场地图》

*市场细分“七步成诗”

*FAB E分析

*演示：《细分市场简介》

c)产品的组合分析

*SPAN

*FAN

*产品组合分析的业务定位

*安索夫矩阵

*产品路标规划的方法和流程

*演示：《路标规划的生成过程》

*演示：《路标规划的评审要素表》

d)业务计划书

*演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）

4.市场需求管理流程：

a)市场需求管理流程的简介

b)KANO模型

c)收集需求的方法

*演示：《需求说明书》

*需求收集制度

d)用户访谈：抽象之梯法

*客户陈述－需求描述

*需求整理：亲和图法

*客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法

*演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

三、核心管理技能之：按照正确的方法做事-新产品的开发管理

1.市场管理和产品开发管理的衔接方式

*演示：《项目任务书》

2.业界最佳产品管理团队的层次

3.咨询项目演示：结构化的产品开发流程及产品经理在每个阶段的工作重点

4.监控项目的方法：四级计划体系、项目报告机制、敏感性分析等

四、核心管理技能之：新产品的上市管理组合拳

1.上市的概念及包括的支撑业务

2.演示：结合产品开发流程图分享上市的组合拳管理：制定发布策略（计划）、进行发布准备、正式发布（拟制发布信/发布公告）、编写发布总结

3.新产品上市的“1·5·1”策略

4.演练：产品销售的一纸禅

5.产品上市效果评估

五、核心管理技能之：产品经理如何管理整个产品团队

1.产品经理常用管理方法

a)时间管理

b)二八原则

c)木桶原理

d)鱼骨图

e)AHP

f)5W2H

g)SMART

2.如何辅导不同类型的团队成员

3.演示：某公司研发高层的KPI指标

4.产品经理的KPI指标

a)演示：《产品经理的KPI指标说明书》

b)演示：《研发团队的KPI指标》

六、产品经理的职责与素质模型

1.产品经理的主要工作职责

2.演示：《产品经理职位说明书》

3.产品经理的素质模型

4.产品经理的能力模型

5.产品经理的任职资格标准

a)演示：《产品经理岗位能力评级表》

b)演示：《产品经理岗位标干设定》

6.演示：某公司《产品经理工作手册》

七、产品经理的培养

1.常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2.正式的产品经理培养方法――资源池

3.什么叫资源池

a)建立资源池的目的b)资源池建立的原则

c)资源池的运作流程

*产品经理的筛选

*产品经理的面试

*产品经理候选人的培养

*演示：《产品经理培训课程清单》

*候选人的释放

4.资源池的运作机构及职责

5.资源池工作推进的三个步骤及计划模板

a)启动阶段

b)发明阶段

c)推行阶段 =============== 讲师顾问介绍

张永杰研发管理资深顾问

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于HW & 迈瑞。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（HW）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。

==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。

==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。

==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。

==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目已于2009年5月份结项。

==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项

==>上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项

==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>深圳创维RGB电子有限公司产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，目前正在进行中。

=============== ●培-训-报-名-中-心:

深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８８１２６７２７８

上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１

联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

===============

产品经理核心管理技能提升与策略强化训练

----报 名 回 执 表----

上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

付款方式：（請選擇打“√”）□

1、電匯 □

2、轉帳□

3、支票□

4、現金

请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）口上海口深圳

备注:

1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

企业经理管理策略 篇3

效果：充分调动了广大职工的生产积极性和创造性，经济效益逐年提高，2004年完成生产值6000余万元，实现利润近300万元，走在河北省地勘系统前列。

做法：建立健全项目经理负责制工程的工会组织和民主管理组织，提供民主管理工作的组织保证。2005年，队工会做出决定，实行项目经理负责制的项目不论大、小，人员多、少，项目建到哪里，工会组织就建到哪里。项目较大，人数在50人以上的建分会小组。相应地建立民主管理工作组织，项目下设民主管理员，一般由工会小组长或机班长兼任，负责召开本班线民主管理会和班内民主管理的其他工作。

根据项目经理负责制的特点和工程情况，制定切实可行的规章制度，从制度上保证民主管理工作的开展。一是坚持定期召开职工代表大会或职工大会的制度。对于项目管理中的重大经营决策、规章制度、工资、资金分配等涉及职工利益的“热点”问题，都必须按规定经职工代表大会或职工大会讨论、审议通过后实施，特别是二次分配，要做到民主、公开，增加透明度；二是实行民主管理委员会或民管小组同项目党、政领导定期召开联席会议，听取职工意见，研究职代会闭会期间需要解决的问题；三是坚持日常的民主管理工作制度。如物探小组坚持了“职工心里话”活动制度，以谈话或书面形式收集职工的意见和建议等，使职工心里话有地方说，心情舒畅，大家都积极为项目施工生产献计献策，使民主管理工作在项目经理负责制条件下开展得更加活跃、扎实。

“第一职业经理”的企业管理理念 篇4

形成企业架构

1994年的某一天, 唐骏到应微软之邀, 到西雅图微软总部参加了面试。他发现自己还根本没有摸到管理的门道。更何况, 企业要做大和做强, 管理很重要, 却不是全部, 还有很多其他的因素。

唐骏发现原来自己说了算的那种面试方法并不好。因为老板一个人拍板, 会导致对员工选择的取向趋向一致, 导致公司里充满了一种类型的人, 这样对以后的工作很不利;其次, 员工进入公司是要和团队里的其他员工一起合作的, 那么在这位员工进入团队之初, 就把选择的权力交给这个团队的每一个人, 让每一个人都有一票否决的权力。这样的结果, 就能把团队不能合作的隐患在一开始就消除掉, 保证这个团队中的每一个人, 都是相互喜欢的。而拥有否决权的员工, 也会因为有了参与感, 而加深对团队的感情;最后, 被面试的过程也是面试别人的一种经历, 一个人被部门里的七八个人面试的同时, 也在观察着未来的同事, 从同事们问的问题、行为举止上判断自己对这家公司和这个部门的感受。这也是给被面试者一个更多了解公司和公司文化的机会, 减少因为缺乏了解而在将来产生误会和摩擦的机会。

在唐骏看来, 国内很多企业和他当年创业时的情形一样, 非常迷信个人魅力, 但实际上个人魅力可以管理企业的最大上限也就是200~300名员工。当公司变大的时候, 个人魅力不能笼罩公司所有的员工, 公司一下子便走了下坡路。所以必须通过架构式的管理, 企业才能有可扩展性。中国的民营企业做不大, 是一个普遍性的问题, 这其中的奥秘就是企业架构的缺失。

让员工感到被重视

在微软 (中国) 公司, 唐骏给人事部门定了一个条例, 任何级别的员工最后都需要唐骏的面试。很多人当时并不理解, 但最后通过面试加入微软的员工每个人都觉得自豪, 他们会告诉家人朋友同学, 他们是被公司总裁面试的。

任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外, 也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试, 唐骏会做最后的一道防线, 经过他面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一, 每个微软的员工都会参加面试培训, 都会参加新员工的面试, 有权决定未来的同事, 让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中, 有所谓的归属感。第二, 由于唐骏在最后进入面试决策体系, 充分体现了以人为本, 公司重视每个员工。

形成良好的规范体系

管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系, 一个企业没有一个良好的规范体系是难以可持续性发展的。

唐骏刚开始进入微软后, 只是做一名普通的软件工程师, 不折不扣的小人物。而且经常做错事, 搞上边的训斥。唐骏没有后悔。他说对于自己做了决定的事, 从来就不会去后悔。当发现有些地方和自己想象不一样的时候, 需要做的是加倍努力去改善它, 而不是怨天尤人。

作一名小员工也一样可以学到东西。据他回忆说, 刚上班没多久, 他所在的部门正在做Windows NT的测试版, 几乎每天都会出来一个新版本。有一次唐骏发现当天新出的测试版本系统不够稳定, 当时他的直接上级大卫正在出差, 而他认为自己的专业判断是正确的, 于是就给几个同事和其他部门的经理写了一封邮件, 告诉他们当天的系统不稳定, 建议他们不要用这个版本。

他自己觉得是做了一个正确的决定, 没想到大卫收到邮件之后大发雷霆, 从纽约打电话把唐骏骂了一顿, 说他犯了两个错误:第一, 没有经过他的同意擅自发这样内容的邮件给同事和其他部门的人, 属于越权行为, 后果非常严重;第二, 唐骏的邮件中用词随意, 很不恰当;第三, 也是更重要的一点, 没有经过和大卫的沟通讨论, 就自己对软件的测试版本下判断, 并把结论告诉同事, 是非常不正确的行为。

唐骏马上就意识到是自己做错了, 大公司之所以有严格的规章制度, 就是要保证管理上的规范性和严密性。作为公司的一份子, 就好像其中的一个零部件, 一定要在规章制度允许的范围内行事, 任何超越制度之外的举动, 都有可能引发“软件冲突”, 就有可能造成管理上的混乱。

西方国家的企业因为有了多年的企业规范, 所以员工在这样的企业规范下养成了一种工作方式, 加上社会的一些基本的做人规范, 形成了职业规范。而在中国普遍存在着缺少职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生还是有过工作经历的人, 应该说都缺少了这种职业规范的氛围和环境。

企业文化就是一种企业氛围

在唐骏看来, 企业文化就是一种企业氛围, 企业文化的口号、内容都不重要。好的企业, 其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业, 愿意为企业奉献, 这就是好的企业文化。

当一个企业处在高速成长期, 员工感受到企业的发展, 共享成功的硕果, 对未来充满希望的时候, 企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段, 企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要;而当企业进入成熟期, 甚至出现危机的时候, 除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外, 企业文化往往会起着至关重要的作用。

我们很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”, 这样的“文化”怎么可能延续?一旦老板换掉了, 新老板又带来了新的企业文化, 这样的企业再久, 也不可能有企业的文化的。

精选企业管理经理实习报告 篇5

目前国企员工对于人本管理的认知程度普遍不高，尤其是一线的工作人员。员工的思维中旧的企业观念比较深，惰性强，消极等待的思想严重，对于现代的管理理念和营销方式不能积极主动的学习和研究。

2.员工队伍积极性没有充分调动

由于旧的企业观念和长期形成的铁饭碗、大锅饭意识，使员工的积极性一直处于自发状态，呈现出平缓的发展趋势。尽管许多大型国企员工的薪金和福利待遇在社会上处于比较高的水平，但得到更多的报酬和更好的福利待遇仍然是员工关心的焦点，说明员工的价值取向还有偏差，金钱和享乐主义意识还比较重，忧患意识比较差。

3.组织机构庞大，员工超编严重

大型国企普遍存在组织机构庞大，而且主业、辅业、多经企业混杂，财务核算关系也不十分清晰的状况。在组织机构设置上还存在“因人设事”的传统弊端，不以企业需要为出发点，造成机构膨胀、人浮于事、效率低下，不利于人才的培养和提高。

4.企业文化建设形式化

对于企业文化建设理解不深刻，导致企业文化建设不能与公司战略、愿景目标相结合，在理念提炼上比较抽象，缺乏针对性和企业个性。对于企业文化的建设重视不够，投入力度小，缺乏制度保证，导致企业文化建设口号化、公式化，不能真正的深入人心。

个人建议

一、加强监管机制，制定一系列相关制度，施行赏罚分明制，从以人为本的角度出发，提高认识、培养人才、促进发展。

二、施行竞争上岗，提高企业进入门槛，对于优秀者首先考虑其上岗或是提升，而不是根据工龄晋升。对于招进的本局子弟，应限制学历，这样一方面可促进少年儿童的学习欲望，另一方面可有效提高本企业全名素质。

三、以企业实际需要为出发点，做到精干高效，砍掉不必要的中间环节，减少非生产人员，可以提高管理效率。

四、遵循一切活动始于目标的制定，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的各种程度来评价的管理思想。

虽然实习的生活比较短暂但是但在这短暂的时间里加深了我对工商管理基本知识的理解，丰富了我的实际管理知识，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性认识。认识到要做好日常企业管理工作，既要注重管理理论知识的学习，更重要的是要把实践与理论两者紧密相结合，拓宽了视野，增长了见识，体验到社会竞争的残酷，综合管理工作人员更要努力学会运用马克思主义基本原则和方法。

论企业管理中的经理人与企业目标 篇6

一、经理人

在一个公司中,掌权者能选择企业蓝图的方向,并施予公司其个人的雄心壮志。管理者的角色属于有能力运营一个公司的人,他需要有积极的观念、良好的情绪控制能力、持续的学习能力和解决问题的能力。统观之,经理有以下几种:

1.地方性基础建立起来的公司可能会选取当地的经理人;

2.当一个公司把组织分为不同个小功能,例如人力资源、销售、财务等,这时就需要功能性的经理人;

3.经理把公司分为不同的部门,下设部门经理人;

4.工厂等组织往往需要一个总的经理人,他们负责向每一个小经理人通报工作任务。

经理往往需要管理以下资源:

1.人:指导并监督员工的行为;

2.财务:实现用最小的销售预算赚取最大的利益;

3.材料:确保物尽其用以减少浪费;

4.硬件:使用最适合的机器和设备,确保硬件的及时维修、替换、更新;

5.时间:确保效率;

6.信息:关注与公司相关的信息,走在行业前沿。

二、企业目标

“目标决定论”是管理中很流行的方法,需要为组织的不同方面设定目标和预算。经理的工作就是确保这些目标在被给予了特定数目的资源后得到了实现,但结果有可能是得到实现、被超越或者由于缺乏必要的条件而无法实施。

另一种方法是经理为其他人设定预算和方法,然后去监督别人的工作。这种方法的问题是这些工作的成果归属经常被混淆,无法激励属下。

提高效率是良好管理的效果,即单位投入下收益增加或单位收益上投入减少,简而言之为降低成本。要实现这点,就要做到人尽其才、物尽其用。同时,明确的决策过程也是必要的,即第一步:发现问题,确定目标:经过调查研究,分析问题;第二步:分析价值,拟订方案:投入与产出合不合算效益;第三步:专家评估,选定方案:定量和定性的分析;第四步:实验试行,检验效果;第五步:修改方案,普遍实施。

虽然说人的天性都是爱自由,但是所谓“没有规矩,不成方圆”,没有良好的管理,企业就无法高效运营。作为管理者,首要的是找准自己的位置,对上、对平、对下都要有适合自己身份的言行举止。盈利是企业运营的目的,于是似乎一切行为都要以“利润”作为衡量标准,但实际上,利润不等于效益。例如,企业对员工的人文关怀、企业文化的塑造以及公益行动,实际上并不能增加以“利润”为标志的资产,然而人文关怀可以让员工对公司的归属感增强,进而增加付出;企业文化可以增加员工的认同感,进而将自己和家庭的命运与公司的命运结合在一起,跟随公司一起成长;而公益行动可以打造一种企业形象和良好的道德口碑。综上,经理人作为“领头羊”,其作用十分重要,他可以影响甚至决定企业的发展方向和成果,而除了利润,企业也应设立更广泛的运营目标。

摘要：管理被认为是计划、组织、领导和控制的过程,在此过程中,员工的行为和付出能够得到控制,企业资源能够得到策略性的配置。因此管理的重点是聘用符合企业文化的经理人,通过其明确管理责任实现企业的运营目标。

关键词：企业管理,经理人,企业目标

参考文献

[1]李启明.现代企业管理[M].北京:高等教育出版社,2001.

[2]黄渝祥.企业管理概论[M].北京:高等教育出版社,2001.

职业经理人与企业管理关系研究 篇7

关键词：职业经理人,中小民营企业,家族企业,企业管理

一、职业经理人及影响

1. 职业经理人的概念

职业经理人, 是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权, 由企业在职业经理人市场 (包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场) 中聘任, 而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

2. 职业经理人与企业的博弈

企业与职业经理人的关系是基于委托——代理关系的。企业引入职业经理人必然导致权责的分割, 并由此可能导致委托——代理双方的冲突, 进而导致委托——代理关系的不稳定。因此, 可以视为二者的博弈。最好的结果是“双赢”。博弈的关键问题在于企业主和职业经理人追求的目标不一样, 引入效用的概念, 他们各自追求自身效用的最大化, 并且他们各自的行为会影响对方的利益。因此, 职业经理人与企业的相互沟通和信任格外重要。

二、企业管理与职业经理人分析

1. 中小民营企业管理与职业经理人

在我国经济发展中, 中小民营企业发挥着重要的作用。中小民营企业对职业经理人的需求也越来越高。

首先, 从企业成长角度看, 依照企业生命周期, 民营中小企业一般处在从发展初期到青春期过渡的阶段, 对职业经理人的需求最强烈, 是引进职业经理人的主要时机。企业家是引领企业健康成长的源动力, 职业经理人是保障企业战略落地的关键纽带, 企业家和职业经理人之间必备的涟漪效应并非永恒, 尤其是在中小民营企业中。

其次, 从实际情况上看, 如今众多中小民营企业也面临着子女不愿意接班的尴尬局面和危机。由浙江省个体劳动者协会、浙江省私营 (民营) 企业协会等机构联合展开的一项调查《企业家最关心的问题》表明, 仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。这意味着浙江大多数企业在不远的将来, 将面临大面积的接班危机。根据全国工商联的介绍, 目前占我国目前民营企业90%的家族企业在未来5-10年将面临传承换代的关键时期, 这也是我国民营经济发展到一定阶段面临的新问题。当前, 中小民营企业与职业经理人存在的主要问题在于以下几点。

(1) 中小企业所有者期望过高

中小企业所有者往往在企业发展到一定程度时, 承担着过多的责任和风险。在审视内部资源以及憧憬未来发展后, 外部引进职业经理人似乎是一个自然的选择。一方面, 希望职业经理人能够发挥巨大作用, 立刻产生效益;另一方面, 对“人才”的渴望造成后期困扰, 特别是谈判时任职绩效不明确, 成为后期不信任与破裂的导火索。同时, 信息不对称的情况严重, 目前我国职业经理人市场与资质管理体系不健全, 职业经理人水平良莠不齐, 也容易造成逆向选择的情况。

(2) 职业经理人跳槽现象严重

近年来, 职业经理人跳槽现象严重, 职业经理人的任何一种跳槽行为都会对社会、民营企业以及个人造成积极或是消极的影响。

最严重的跳槽结果是团队跳槽造成的。团队跳槽一般会造成企业瘫痪。职业经理人个人的跳槽也会造成负向影响。职业经理人是一个民营企业的核心, 他的离开更会造成民营企业的人员配备上的青黄不接的局面, 会给民营企业带来运行上的混乱, 甚至还会造成民营企业商业机密的外泄。如果经理不高兴就可以走, 企业怎么办?经理人是凭智力、挣年薪。目前大企业包括中型企业的高级经理人, 年薪都很高。但是他们不是企业的拥有者, 所以碰到不高兴的事情, 或者对手的高薪招手, 一拍屁股就走了, 没有什么可以约束的。老板怎么办?如果走了的职业经理人加入同行的竞争对手, 并拉走一批人马, 形成对企业伤筋动骨的伤害。

某招聘网站针对60多家在华跨国企业做过一项调查, 结果显示, 对于职业经理人最具吸引力的因素按重要性依次为:职业发展 (73.5%) 、奖励和肯定 (57%) 、薪酬福利 (49%) 、培训 (43%) 、工作内容 (29%) 和工作环境 (23%) 。“薪酬福利”排在“奖励和肯定”后面, 很多职业经理人跳槽并不是因为收入少, 还有很多其他因素在里面, 这也为跳槽后一旦不适应而继续跳槽埋下了伏笔。

从目标追求不一致上看, 所有者追求的是长远, 经营者追求的是目前;所有者追求的是公司价值的提升, 经营者追求的是规模扩大, 管的人越多越好, 支配的钱越多越好;所有者追求的是积累和投资, 经营者追求的是分配和消费。目标追求不一致如果得不到制衡, 公司就无法健康发展。如果全按经营者的办法做, 公司就越弄越乱, 规模倒挺大, 但是老亏钱, 最后就垮掉了。要是全按照所有者的想法, 又没人来给你干。

从信息不对称上看, 经营者和所有者往往宏观信息不对称。经营者一般是专业人士, 对世界潮流、技术、市场、投资者的心态很了解, 所有者一般不会提升到这个程度。微观信息就更不对称了, 企业内部的运作情况如何, 所有者只能听经营者的汇报, 他不可能深入调查。

2. 家族企业管理与职业经理人

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中, 家族成员出任企业的主要领导职务的企业。学者克林·盖克尔西认为, 判断某一企业是否是家族企业, 不是看企业是否以家庭来命名, 或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里, 而是看是否有家庭拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为, 家族企业以经营权为核心, 当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。

目前, 家族企业在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡, 就业压力很大的国家, 发展以家族企业为主导的私营经济, 对于解决就业压力, 提高国民福利水平, 都具有极其重要的现实意义。

结合实际情况, 目前职业经理人引入家族企业的优势比较明显。家族企业当认识到家族管理存在的问题后, 自然会产生引进“外脑”的想法, 所谓引进“职业经理人”的概念。在引进“职业经理人”的过程以及对“职业经理人”的使用中, 难免会对原有的管理制度产生冲击, 这个时候企业所有者就要改变原有的心态。

2011年末, 根据中国民 (私) 营经济研究会家族企业研究课题组近日发布的首份《中国家族企业发展报告》, 目前, 多数家族企业处于所有权与控制权相统一的状态, 公司总裁、总经理主要由企业主本人及家族成员担任。在本次调查中, 仅有253家受访家族企业 (约占调查总数的7.9%) 的总裁或总经理由职业经理人担任。由此可以看出, 一个直接的现状是, 我国家族企业引入职业经理人的占比还很低。

低的占比是有相应的原因的, 其中一个主要的原因是家族企业与职业经理人之间的信任问题。

由于对经理人不信任导致失败的案例很多。山东秦池酒厂曾经连任两届中央电视台黄金时段广告发布权标王, “秦池”销售额飙升。但好景却不长, 2004年由于经营状况不佳整体出现问题, 由于担心职业经理人不具备经营能力, 最终整体出售。造成这一现象的因素有很多, 主要是由于信息不对称和职业经理市场发展不成熟造成的, 当然, 相关的法律制度和激励机制不健全也是影响家族企业和职业经理人之间信任程度的因素之一。

根据马斯洛的“需求层次理论”, 人的需求是有不同的层次的。双方互相满足需求是必要的条件。目前解决家族企业和职业经理人之间信任问题的关键是进行制度规范建设。同时, 通过企业文化的建立, 对经理人进行职业生涯的引导来稳定职业经理人队伍。而不能仅仅依靠提高薪酬待遇, 以单纯的薪酬应付了事作为家族企业的激励机制。

参考文献

[1][美]爱迪思, 赵睿.企业生命周期[M].华夏出版社, 2004

[2]林崇德.管理心理学[M].北京:人民出版社, 2001

[3]王国顺, 张红波.企业成长中的职业经理人引入:一个关系分析模型[J].系统工程, 2008.5

[4]闫森, 杜纲.企业管理中的委托代理问题研究[J].工业工程, 2007.5

企业经理管理策略 篇8

项目是一种一次性的工作, 它应当在规定的时间内, 在明确的目标和可利用资源的约束下, 由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI对项目的定义是:将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力, 还要有经营管理等其他多方面能力, 项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素, 以达到其项目目标。

1项目经理在项目管理中的作用

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用, 是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长, 对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司, 才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力, 还要有经营管理等其他多方面能力, 对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素, 以达到其项目目标。也就是说, 他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

2项目经理的必须具备技能条件

职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明, 任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

2.1 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义:随着时间积累而发展变化的方向和途径;个人和组织间的相互作用和影响;提供了与职业相关的身份。可以依据不同的标准对职业作以下分类:常规型与交际型, 线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

2.2 项目经理的技能条件

项目经理的技能条件要求既包括“软”的方面—个性因素, 也包括“硬”的方面—管理技能和技术技能。

(1) 个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括:号召力—调动下属工作积极性的能力;交流能力—有效倾听、劝告和理解他人行为的能力;应变能力—灵活、耐心和耐力;对政策高度敏感、自尊、热情。

(2) 管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待, 认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识, 项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:计划、组织、目标定位、对项目的整体意识、处理项目与外界之间关系的能力、以问题为导向的意识、授权能力—使项目团队成员共同参与决策。

(3) 技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动, 特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括;使用项目管理工具和技巧的特殊知识;项目知识;理解项目的方法、过程和程序;相关的专业技术;计算机应用能力。

3我国建筑企业项目管理人员素质现状

纵观我国项目管理的发展轨迹, 自从人类开始有组织的活动以来, 我们的祖先就开始了项目管理实践, 并随着时间的推移, 不断的发展和完善;项目管理经历了潜意识的项目管理, 传统的项目管理, 现代项目管理的发展阶段。在不断发展的历史时期, 人们通过努力探索, 成功地实施了一些项目, 古代的万里长城、京杭大运河、都江堰、兵马俑等项目, 这在当时的政治、经济、军事等方面产生了重要作用。我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站, 1984年在国内首先采用国际招标, 实行项目管理, 缩短了工期, 降低了造价, 取得了明显的经济效益。此后, 我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制, 包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域, 包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。在项目管理职业化发展方面, 中国已经建立起了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并付诸实施, 应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的, 但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少, 特别是近两年来出现的严重工程质量事故。例如:1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌;宁波大桥出现的严重事故;北京西客站的质量问题等, 这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失, 同时也造成了不良的社会影响。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关, 都是由于项目管理不善, 管理不规范所造成的。

由于我国的项目管理发展快, 基础不牢, 发展过程中存在许多问题, 存在这些问题的关键原因之一是项目管理人员素质普遍较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚, 到1991年才成立全国性的项目管理研究会, 也仅仅只是个二级学会。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识, 也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。

4加强项目经理管理措施

4.1 必须与国际惯例接轨

我国加入WTO后, 项目管理要走出国门, 参与国际竞争, 开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。主要从合同管理, 工程管理, 质量管理, 安全管理, 报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套全面完备的法规。普遍对承包商进行严格要求的资质管理, 对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度, 对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理, 通过各种详尽的技术法规规范施工方法, 保证质量标准;通过监理工程师的监督检查, 保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场, 我们只有懂得并真正吃透国际惯例、法规、标准等, 才有可能按国际惯例进入国际市场, 同时受到国际法律的保护。

4.2 必须建立和健全项目管理的有关法律、法规

目前我国建筑市场比较混乱, 项目管理极不规范, “无法可依, 有法不依, 执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策, 建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全, 互相配套, 避免交叉重叠, 遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段, 培养和发展我国的建筑市场体系, 确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道, 使项目经理在管理中“有法可依, 执法必严”。

4.3 正确进行角色定位

项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验, 对项目有一个清醒地认识, 同时对行业的相关知识有扎实的基础;对项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案, 在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题, 但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通, 比如对于项目的网络构架, 项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何, 项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术, 只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力, 能够调节整个项目团队的气氛, 在遇到挫折时“升温”, 在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力, 为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时, 能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同, 它具有较强的专业性, 一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的, 项目经理应该是技术和管理的结合。

4.4 实行项目经理负责制

项目经理作为一个工程项目建设的“首长”, 对整个项目的实施负有重大的责任。

首先, 要制定一个具体的质量计划。在项目实施过程中加大应用, 并随时对该计划中不合理的地方予以修正, 在这里, 项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。

第二, 要组织项目人员了解合同的条款, 明确自己的工作范围, 分清哪些是承包商干的, 哪些是业主干的。

第三, 加强风险管理, 从合同中找出潜在的风险, 然后对其进行评估, 按所涉金额及概率的大小, 加以研究处理, 尽可能地将风险转变成利润。这样就可形成本项目的商务计划。

第四, 为保证项目的顺利进行, 必须建立和维护项目安全制度, 确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。

第五, 保持良好的客户关系, 一个成功的承包公司不但需要更大的市场, 更需要重复的生意。建成一个项目, 结交一批朋友, 是很多承包公司对项目经理的要求。让合作过的客户或客户代表了解你, 让他们知道你的工作能力和作风, 在以后的项目中, 可以省去很多招投标的工作, 并能控制和掌握利润。保持客户关系的另一方面是对客户关心的问题要有交待。及时而圆满地解决这些问题。

第六, 对项目变更要有完整的记录, 一个项目, 从设计到施工, 直至最后投入运行需较长的过程。在此期间, 由于设计变更而引起的工作范围的变动时有发生, 同时, 承包商也可根据自己的经验, 向业主提出一些合理化建议, 由此而产生的工作量增加和投资的节省, 应予及时的记录, 并请业主签字认可, 以便最后结算时争取主动。

第七, 项目经理要领导和组织编制项目规程手册, 尤其对重要的部门如设计、采购、施工、财务等部门的工作程序以文字的形式予以确定, 以免由于人员的变动而造成工作连接不起来。

第八, 项目经理要重视和组织好“项目开工会”和“项目协调会议”。

项目经理根据项目具体情况必须建立一套切实可行的项目管理制度, 只有这样, 才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度, 必须因企业、因项目而异。一般而言, 应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度, 做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度, 仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度, 照搬教条, 纸上谈兵, 束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’, 即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中, 往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制, 资金的支配权往往不归项目经理, 而由公司决定, 这样导致公司与项目经理之间的责任不清, 实行项目经理负责制, 组建一个和谐的团队, 项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外, 项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象, 项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时, 便于队员在工作过程中形成竞争, 以及合理安排期间性休假。

4.5 加强项目经理培训, 提高素质

项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程, 针对刚开始项目管理工作的员工:项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程, 例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程, 例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识, 课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

5结语

企业经理管理策略 篇9

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

企业经理管理策略 篇10

本文试图对我国企业经理管理防御行为产生的内在动因进行分析, 以期加深对我国企业经理管理防御行为动机产生的深层次原因的探究, 从而寻求解决股东和经理人代理问题的新途径。

一、经理管理防御假说与概念辨析

经理管理防御是指经理在公司内外部控制机制下, 选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为。经理管理防御作为一种假说, 起源于有关内部人所有权与公司业绩之间的关系研究, 最早由Shleifer和Vishny (1988) 提出。该假说认为, 经理持股会导致其追求的目标偏离公司价值最大化的宗旨, 从而满足个人在职利益的需要, 并防止被撤换。由于经理职位相关控制权损失的不可弥补性和经理离职后转换工作成本的存在, 使得他们具有固守职位的强烈动机, 从而产生管理防御行为。

国外学者对于经理管理防御的涵义表述不尽相同。Berger等 (1997) 将其定义为经理不受公司治理和控制约束的状态;Westphal (1999) 认为当经理对公司股权及表决权的控制达到一定程度时, 就会有足够的能力保住自己在公司的地位, 经理这时处于一种“壁垒”状态。国内学者对于经理管理防御的涵义表述也有差异, 存在“沟壕防御”、“管理者壁垒”、盘踞效应、固守职位等说法。

以上从不同的角度对经理管理防御的内涵进行了表述, 虽然各不相同, 但都是针对管理防御的目的、结果以及形成的状态展开的。实际上, 纵观国外相关文献, 对经理管理防御的研究更多体现在经理人基于离职威胁对公司决策行为的影响上, 正是由于过度专属投资、投资短视、股权融资偏好等行为, 增强了经理人对企业的控制能力, 增大了股东对其解雇的成本, 从而使经理人表现出固守职位、难以解雇的壁垒状态和盘踞效应。因此, 对经理管理防御的理解应主要从其行为角度入手, 具体是指经理人在公司内外部控制机制下会面临被解雇、企业破产、被接管等所带来的威胁与压力, 经理人在这些压力下选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为。

二、经理管理防御行为产生的主要原因

现实中, 经理行为的真实动机是不可直接观察的, 经理管理防御涉及经理深层次的心理活动, 甚至于经理可能自为而不自知, 因此需要从动机和行为本身进行进一步的分析。行为科学研究认为, 主体的一切活动都是由一定的动机引起的。既然经理实施管理防御行为的根本目的是保证自己不被轻易解雇, 那么经理的一切管理防御行为的动机都是保持职位稳定。

1. 高转换工作成本引起的经理管理防御行为。

转换工作成本是指一个人从原来的工作岗位转换到另一个工作岗位的损失和机会成本。这一概念最早是由Gilson提出的, 他在实证研究美国财务恶化公司的高级主管离职情况时发现, 样本中的经理人离职有很高的个人成本, 高级主管离职后平均有三年未能在上市公司担任要职。

随后Nagarajan (1995) 对转换工作成本的范围进行了扩展, 认为经理人的声誉损失、学习和熟悉新工作的付出都是转换工作成本的范围。经理人一旦被公司解雇, 必然要承担转换工作成本, 不仅包括原来高额的薪水和福利、在职消费等有形损失, 还包括个人声誉、社会地位等无形损失。此外, 短期内不能重新就业的风险和机会损失, 以及重新就业后对新工作的适应所付出的努力都让经理人有很大压力。因此, 如何降低不可分散的雇佣风险和维护自身职位是经理首先要考虑的问题, 由此引起经理管理防御行为不可避免, 而转换工作成本越高, 管理防御行为的动机就越强。

2. 专用性的人力资本价值减损引起的经理管理防御行为。

“资产专用性”是交易成本经济学的核心概念。威廉姆森对资产专用性进行了明确的定义, “资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下, 资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”, 并将资产的专用性分为场地专用性、物质资产专用性、人力资产专用性、特定用途资产专用性、品牌资本专用性和暂时性资产专用性六类。按照威廉姆森的分析, 专用性的资产受团队行为的影响, 一旦脱离特定团队, 其价值就会有很大的减损, 资产专用性越高, 转作其他用途时的转移成本就越大, 价值减损程度就越高。对于经理的人力资本而言, 其人力资本的价值体现在所处的特定合作团队之中, 经理所掌握的特定企业内部信息、专属企业经营管理技能等对一个企业如此专用, 以至于经理一旦离开企业, 在一个新的企业环境下, 经理专用性的人力资本价值就会大幅减损, 减损程度受经理人力资本专用性的影响。

另外, 经理专用性的人力资本向其他企业转移的成本也很大, 尤其是当外部经理市场不成熟时, 离职后的经理在另外一家企业找到管理工作的难度就更大。正是由于经理人力资本专用性的特征在客观上构成了经理退出企业的障碍, 而且一旦退出特定企业, 人力资本价值将会大幅减少, 而解雇或撤职是经理人力资本价值减损的最大威胁。因此, 为了专用性的人力资本免受价值减损的威胁, 经理必将通过管理防御行为来消除离职的不确定因素的影响。

3. 经理控制权收益损失的不可弥补性引起的经理管理防御行为。

所谓控制权, 就是排他性利用企业资产, 特别是利用资产从事投资和市场营运的决策权。控制权最重要的特性就是能产生控制权私人收益, 而通过占有和使用控制权而获取的收益称为控制权收益。尽管从理论上来讲, 股东应该拥有正式的控制权并拥有全部控制权收益, 经理的权利只是来自于董事会的授权, 但现代企业契约理论认为, 公司中股东、董事会与经理之间存在一种不完全的契约关系, 他们之间有关权利和授权范围的界定不可能像完全契约一样明晰, 董事会也不可能对经理日常经营管理过程中的授权事项逐一列明, 经理在许多情况下会根据实际情况自主决定公司事务和相关决策, 这使得经理的实际权力要比理论上的大得多。而且, 从公司决策效率的要求来看, 现代企业为应对激烈的市场竞争, 也要求经理拥有更大的自主决策权, 这使经理对公司的控制权进一步加大。因此, 随着经理控制权的逐渐加大, 与此相应的控制权收益也逐渐成为经理报酬的重要组成部分。然而, 控制权收益攫取的重要前提是经理必须“在位”, 一旦经理职位不保, 经理就会失去相应的控制权收益, 这种由于离职而引起的控制权收益损失的不可弥补性使经理具有强烈的固守职位动机。

三、经理管理防御行为产生的深层次原因

经理管理防御行为是经理应对职位威胁和压力的行为表现, 在国内外企业都具有普遍性, 行为动机理论的分析对于解释复杂的经理人行为具有普遍的参考意义。然而, 我国企业经理人所面临的环境和制度背景与西方国家企业经理人有很大的不同, 这使得我国企业经理人的管理防御动机的产生有更深层次的原因。

1. 股权流动性较差, 限制了外部接管这种监督方式的运用。

外部接管和内部控制是企业两个重要的监督机制。外部接管发挥作用的前提是股权可以自由流动, 这样才能使外部接管者以较低的成本接管公司控制权, 以撤换不称职的经理人, 达到对经理人的监督。我国企业尤其是上市公司中存在大量的不能自由流动的国有股、法人股, 这限制了外部接管者对企业控制权的有效接管, 严重地削弱了外部接管市场对经理人的监督, 使得经理人面临的外部接管威胁较小。另外, 国有股的绝对控股地位也使得控股股东任命的经理人缺乏来自其他股东的接管压力, 容易产生经理管理防御行为的制度环境。

近年来, 国内资本市场上针对控制权争夺的兼并收购活动较多, 随着股权分置改革的逐步完成和上市公司股权全流通时代的临近, 企业之间出于市场行为的敌意接管等兼并收购活动必将更加频繁, 这使得我国企业经理人被迫离职的可能性加大, 经理管理防御行为动机将会更加强烈, 经理管理防御行为可能加剧。

2. 经理人选拔机制的非市场化导致经理人对控股股东的迎合。

在现代公司治理模式下, 经理人的能力水平是通过外部经理人市场体现的, 股东可依据经理人市场评价来选拔合适的经理人, 经理人也可依赖其经历、良好的声誉等市场表现在和股东的契约谈判中讨价还价。

尽管我国公司制改革已经历了二十年时间, 职业经理人市场也有很大发展, 尤其是国有企业经理人的选拔较以前有很大改观, 经理人与上级主管部门之间的依附关系大大削弱, 但以国有企业占主体的我国上市公司经理人的选拔大多还是“依附于行政组织安排的内部提拔”, 国有股权的绝对控制地位使经理人的选拔更多依附于控股股东的意愿。相对于西方国家企业经理人, 我国企业经理人实施管理防御行为更多是为了迎合大股东的意愿。

3. 经理人退出企业的保护条款缺乏增强了其管理防御行为动机。

在国外企业中, 大多数经理人在进入企业前会利用其能力、声誉等作为签约资本, 要求企业签订一些契约补偿条款, 这些条款大多写进了公司章程中, 规定经理人在退出企业时可以得到高额的补偿, 防止和反击收购企业对其展开的恶意收购活动所引起的离职威胁, 以提高董事会解雇经理人的决策机会成本。如最为常见的“金降落伞”计划, 它规定无论因何种非自愿离职的原因导致经理人失去对企业的控制权和职位时, 企业都应向其提供一定的货币补偿, 而这些补偿一般数额巨大。因此, 只有当潜在的替代者能带来更大的收益时, 股东才有可能做出解雇现有经理人的决策。这能起到对经理人职位的保护作用。

由于我国企业经理人的选拔在很大程度上不是依赖于一个成熟的经理人市场, 经理人在签订契约时不具备谈判能力和讨价还价的条件, 契约保护条款没有存在的条件, 因此我国企业经理人不可能像国外企业经理人那样在非自愿离职时得到相关补偿。相关契约补偿条款的缺失增强了我国经理管理防御行为动机。

四、结论

经理管理防御理论从新的视角研究经理人在面对离职威胁与压力时, 主动应对公司内外部控制机制以维护自身职位的行为, 是对传统委托代理理论的深化, 为解释经理人行为对企业价值的影响提供了一种新的视角。本文基于经理人转换工作成本、人力资本专用性和控制权收益等方面分析了经理管理防御行为动机, 分析表明:高额转换工作成本的存在使得经理人面临很大的离职压力, 而经理人力资本专用性导致经理人一旦离开特定企业, 其人力资本价值会发生减损, 而且离职所引起的控制权收益损失的不可弥补性使得经理人有强烈的动机进行管理防御。相比国外企业经理管理防御行为动因, 股权流动性差、经理选拔机制的非市场化、经理人退出补偿条款缺失等宏观制度方面的动因使得我国经理管理防御行为动机更为强烈。上述经理管理防御行为动机的分析, 有助于丰富股东应对经理管理防御的策略, 如实施多元化的激励制度, 建立公司高管人员福利计划和退休金计划;聘用经理人时尽量雇用通才而不是精通部分领域的专业人员, 增强对经理人的内在激励, 减轻其防御心理等。

摘要：本文对经理管理防御概念进行了梳理, 对经理管理防御行为动因进行了分析, 分析指出:经理人转换工作成本、人力资本专用性和控制权收益是引起经理管理防御行为的主要动因, 而股权流动性差、经理选拔机制的非市场化、经理人退出补偿条款缺失是我国经济转型制度背景下经理管理防御行为产生的深层次原因。

关键词：经理管理防御,行为动因,转换工作成本,人力资本专用性,经理控制权收益

参考文献

[1].Shleifer, Vishny.Management ownership and marketvaluation——An Empirical Analysis.Journal of Accounting andEconomics, 1988;3

[2].Berger P.G., E.Ofek, D.L.Yermack.Managerial Entren-chment and Capital Structure Decisions.Journal of Finance, 1997;2

[3].Westphal J..CEO/Board Power, Demographic Similarityand New Director Selection.Administrative Science Quartetly, 1999;7

[4].沈艺峰, 沈洪涛, 洪锡熙.后资本结构理论的形成与发展.厦门大学学报, 2004;1

[5].袁春生, 杨淑娥.经理管理防御下的公司财务政策选择研究综述.会计研究, 2006;7

[6].肖作平.公司治理结构对资本结构类型的影响.管理世界, 2005;9

[7].Nagarajan N.K., Stvaramakrishnan, Sridhar S..Managerial entrenchment, reputation and corporate investment myopia.Journal of Accounting Auditing and Finance, 1995;10