企业经理

企业经理（共11篇）

企业经理 篇1

一、经理在企业任务中的作用

一个企业的发展前途, 归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向, 这一点已成为不争的事实。如果一个企业有一个健全、不断创新、不断提高的经理集团, 它就能保持永不枯竭的生机;反之, 如果没有这样的经理集团, 企业的生命力就是短暂的、有限的, 甚至是危险的。综观工商业发展的历史, 不难发现, 要选择一个或几个好经理并不难, 但要组织成一个精明强悍的、高效的经理集团却并不容易;要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难, 但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。历史证明, 经理集团是企业管理中最宝贵的因素之一, 同时也是最耗费企业精力与财力的事情。在竞争激烈、千变万化的企业活动中, 各企业的经理人员也时常发生变化。因此, 一个企业找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团, 就等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题, 其他问题则都可以迎刃而解。

大家也许都知道, 福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上, 经历了整整25年的曲折摸索和实验过程。在这个过程中, 福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业, 甚至走向崩溃的边缘, 又从危险的关头逐渐走向兴隆的历史。福特汽车公司发展的历史说明, 任何企业要长期地生存下来、发展下去, 没有经理的经营管理是不可能的, 单靠一个人的能力来维持更是不可能的。任何一个企业的管理工作的复杂性, 决定了它不能单靠一个人或几个助手就可以使企业顺利运行。因此, 可以肯定地说, 任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法;而所谓管理就是通过一个协调的经理组织去支配和经营这个企业。这个经理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理, 而且他在一定条件下甚至有权支配一切, 但是, 不管怎样, 管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务, 而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意, 经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果人为地取消经营管理的这一原则, 则企业就必然要走下坡路, 最终不可避免要倒闭。

二、经理在企业中扮演的角色

大多数经理人员经常抱怨人手不够, 以致无法处理份内的所有事情, 可是从来没有几位会静下心来研究一下经理之所以为经理的道理。世界企业历史实践表明:身为一个管理人员如果要做好经理份内工作的话, 必须至少扮演十个角色。即:名誉领袖、领导人、联络人、侦探、传播者、发言人、企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者。这十个角色中, 如果某些角色相对地被忽视了, 则整个工作就无法达到尽善尽美。如果经理人员能够仔细观察自己扮演了哪些角色, 将有助于找出自己投入这些角色的时间比例, 从而也许可以调整自己所担当的各种角色的时间分配, 以求得到最佳的组合结果。

在上述十种角色的基础上, 笔者认为, 经理首先应该是一个好的监督人、策划人, 他应能预计未来的工作量并审定工作, 使其朝向某一特定的目标, 决定必须完成的工作, 决定如何完成工作, 从何处着手开始工作以及何时开始工作。这就要求:经理必须能够具备良好的组织能力, 必须能利用现代系统的各种技术来建立健全企业组织。以前, 众多的经理人员只凭个人本身的修养与观念进行组织工作, 但是今天他却有各种现代化的技术可以使用。一个懂得如何运用这些技术的经理, 才能建立起完善的组织, 也只有这样, 才不会因起初计划的草率而导致后来不断的修改。完善的组织, 一方面可以增加生产, 同时也可减少工作环境的混淆。一个经理要能确定必须完成的工作, 把凌杂的工作归类, 再分成可由个人独立完成的工作单元, 然后决定哪些部分该由自己处理, 哪些部分该由部下处理;经理必须善于协调与沟通、有效管理和设计。现代企业越来越要求经理人员进行改变和创新, 因此, 经理人员必须在这方面不断推出新构想, 运用新技术, 不过经理人员每天都要解决许多复杂的问题从而忽略这方面的职责。他应该不断的革新, 这样不但可以使下属打破常规, 对外界的改变和考验更具信心, 而且还可随时修正各项程序、计划目标及作业等以配合客观条件。现代企业组织关系中, 大家越来越注意管理方面的密切联系, 而且都在研究如何才能更有效而精确的相互沟通意见及思想。因此, 经理人员都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。畅流就是要传递及接受完整而精确的资料, 同时, 整理出机构共同的意见及应循的方向, 以便于促进成员与成员, 部门与部门之间的相互了解。笔者认为, 这是经理人员有效工作的基础。

三、经理有效利用工作时间的问题

经理要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。问题是, 工作是很多的, 时间却是有限的。没有时间, 计划再好, 目标再高, 能力再强, 也是空的。对于生产和商业活动来说, 时间就是潜在的资本。在世界企业发展的历史上, 经常有这样的事情:仅仅是一天之差, 就可以导致一个企业的巨大成功和另一企业的倒闭破产。所以, 我们经常听别人说, 不懂得利用时间的经理就是最无能的经理, 浪费时间就等于浪费企业的财富。

但是, 会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了工作。有很多经理人员, 从早忙到晚, 不但在工作时间挤满了各种工作, 而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看, 并不能表明该经理人员会利用时间。他的工作精神固然可嘉, 但他绝对称不上是最好的经理, 也不能称他是善于利用时间的能手。诚然, 会不会利用时间, 关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。而所谓工作计划, 就是决定自己和企业的工作时间表——某年某月某日要做什么事;哪些事先做, 哪些事后做;在哪个时间内以哪些事为重点;安排哪些人在哪些时间内做什么事;企业的目标何时达到等等。但是, 所谓有计划地利用时间并不是要求经理人员把未来的工作时间全部地填满工作内容。有计划地利用工作时间, 主要是合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题, 只要安排的适时和得当, 可以促使其他事情按时完成。

因此, 真正会利用时间的经理, 不是把大量的时间花费在忙乱的工作中, 而是用在拟订计划中。能干的经理, 会用很多时间去周密地考虑工作计划, 确定工作目标, 想出实现目标的手段和方法, 预定出目标的进程及步骤。这样的经理不仅在年初这样做, 在动手做每件事以前也这样做;总之是大事小事都会经过事先周密的考虑。所以, 这样的经理一旦考虑出完整的计划, 执行起来就会很顺利。表面看来, 做计划和考虑问题的时间占用得多了, 但实际上, 从总的耗用时间量来计算, 却节省了许多宝贵的时间。

四、经理在推进企业目标时需注意的问题

经理要竭尽全力地推进企业目标进行工作, 并不是一件容易的事情。因为任何企业均是由许多很复杂的因素组成的, 这些因素并不都是自然而然地相互协调、彼此配合的, 而是就其本质而言, 本来就是相互矛盾、相互对立的。因此, 经理能否使自己的工作与企业的目标相一致, 除了要求经理自身必须真正弄清企业的目标并下决心去实现它以外, 还必须善于使公司内部各种相互矛盾的力量和因素得以协调。通常, 各部门经理的专门工作、公司的上层人物的管理方法、地位和观点的不同造成的意见分歧这三种因素常常相互缠绕, 相互牵制, 造成一家企业出现许多矛盾。这些不利于团结一致的因素是客观存在的。有些经理从善意出发想避免却避免不了。事实上, 问题在于如何恰当地处理它们, 使它们的消极影响减弱到最小的程度。想要在一个企业里自然地出现一个毫无矛盾的绝对和谐的局面, 只能是一种天真的幻想, 在实际生活中绝不可能存在。

企业生活中常出现这样的情况, 各部门经理处于各个部门的局部地位, 往往只看本部门工作的利益, 当各部门的经理都专心致志地要搞好本部门的工作时, 其结果却又恰恰造成了各部门的不平衡, 因而产生了矛盾。因为正是由于他们专心致志努力完成本部门的工作, 而导致了他们必然过于看重自己部门的工作而忽视别的部门的工作。现代企业越发达, 各部门工作的专门性知识越发展, 离心力量就越大, 这已是不争的事实。那些有特殊专门知识的人才, 往往更多地从他本人的专门知识的角度去考虑工作, 他们思考问题的方法、逻辑性等, 都促使他们自觉或不自觉地禁锢在他们长期以来所形成的圈子里。鉴于此, 笔者认为, 各部门的经理在全面考虑本部门的工作时, 要经常把本部门的工作放在整个企业的大局上加以全面考虑, 要经常想到其他部门的利益, 加强相互间的联系与合作。的确, 对于同一事物, 从不同的角度观察, 就会得出不同的结论。但是作为一名经理, 应该把问题考虑得更周到一些。遇到不同的观点和意见分歧, 要设身处地地分析其产生的原因, 既要考虑这些观点中所包含的合理因素, 又要发现其中包含的错误成分, 然后, 恰如其分地进行全面的合理调整, 使其达到均衡或协调, 把不同意见都引导到完成企业的共同目标的方向上。

所以, 基于现代企业的复杂性, 办好任何企业都必须使各个经理明确自己的职责, 每个经理都必须确保能全力以赴地完成企业的目标。这是最重要的一点。而要做到这一点, 经理们必须有高度的自觉性, 能经常以企业所确立的目标来检验自己的工作, 不断地自我监督。鉴于此, 笔者认为, 经理必须具备如下的品质, 即:自己能不断深化对企业目标的认识;能不断检讨自己的工作;能不断克服工作中的那些不符合企业目标的因素;能不断地改进工作。任何一名管理人员, 都不能只等待上级的指示, 而必须懂得自己应该怎样做, 必须能够认识自我。笔者认为这是企业良性发展所必需。

五、经理的成熟度

现代企业发展要求成熟的经理, 然而何为成熟的经理则是众说纷坛。笔者认为, 成熟的经理应具有如下特征或善于从事如下工作。

首先, 成熟的经理应该有具体的目标并且愿意为目标努力, 但这个目标决不能订得太高而达不到, 它必须具有适当的激励性。同时成熟的经理应知道完成任何事情都要付出代价, 不可能无中生有。更应该明白任何资源都是有限的, 资金、人力、时间等必须按完成目标的先后顺序予以合理配置。其次, 成熟的经理必须具备足够的自信, 他应该能在接受决策后采取积极的行动并切实负起行动的责任, 他不能将困难的决策拖到最后才做, 也不能请上司代做。事实上, 经理往往不能等所有事情都清楚以后再做决策, 他通常要在资料情报不足的环境中做决定, 所以在这环境下经理的经验和判断力相当重要, 也正因如此, 成熟的经理必须对自己做决策和实行的能力具备足够的信心。害怕犯错的经理拖延而迟迟不做决定, 必然会引起更严重的后果。一个成熟的经理并不是一个完美主义者, 他会在最佳方法和现实环境之间取得调和, 因为通常情况下最佳方法却是无法实行的。第三, 成熟的经理要善于从别人那里取得帮助并能进行有效的自我激励与控制。经理常常通过别人而使自己的工作得以完成, 所以成熟的经理必须善于接受别人的帮助。授权可被定义为委托权利和责任给他人, 但是很多经理认为授权是很难做到的事情, 也许是他们怕别人做得没有自己好。众多的企业管理经验告诉我们, 成熟的经理应知道自己并不能做全部的事情, 而应以谦虚的态度接受别人的帮助。企业管理的实践告诉我们, 成熟的经理应懂得如何激励和控制自己, 甚至强迫自己去做困难、不愉快但又必须去做的事。成熟的经理在激励较少的环境中常常是靠自我激励来完成工作。控制自己的情绪本身就是对管理者的一种挑战, 幼稚的发脾气只能导致无理性的行为并最终造成人际关系的破裂。第四, 成熟的经理要和他人建立并维持良好的关系。这种关系建立在人与人互相接受的基础上, 也许在私人方面彼此并不喜欢, 但在工作上一定要相处和睦并尊重他人的工作能力。处处为他人着想是建立良好人际关系的第一步。所以, 成熟的经理必须能了解, 接受他人意见, 克服自己的偏见, 同时适当的对他人表达出自己的感觉。听取他人的感觉和意见并试着去了解, 并不见得要同意别人, 但一定要使别人知道和了解自己的意见。第五, 成熟的经理要能有效地利用现在, 尽量利用每天来增加自己的智慧并进行自我发展和自我评价。没有人是完美的, 成熟的经理应能勇敢的认错, 了解自己的缺点, 这种认识就是成长和改进的起点。成熟在一定程度上意味着原谅别人的错误。自我责备和怀疑则是自我发展的一大阻碍, 成熟的经理若希望自己能够成长, 就必须针对自己的缺点, 配合自己的能力, 制定恰当的改正计划。

综上所述, 笔者认为有必要重新强调一下:经理是企业能否办得成功的决定性因素;经理人员组成了各个企业的神经系统;它是企业各种活动的指挥部, 也是企业各种人员的组织者。因此, 经理人员必须具备道德上、技能上、组织能力上的优点。同时, 经理人员必须不断发展自己的优点, 克服自己的缺点, 这样才能适应不断发展着的企业的需要。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2000.

[2]张岩松, 李健等.人力资源管理案例精选精析.北京:经济管理出版社, 2005.

[3]林泽炎.企业文化建设与高效管理.广东经济出版社, 2002.

[4] (美) 南希.阿德勒著, 杨晓燕主译.国际组织行为.北京大学出版社, 2004.

[5]马连杰.美国企业管理的新思想及其对我国的启示.外国经济与管理, 1994.

企业经理 篇2

您们好!

今天，让我们欢聚一堂，隆重庆祝中华人民共和国成立71周年。在此，中核辽宁核电有限公司总经理部向辛勤工作在各条战线的全体员工致以节日的祝贺!向为徐大堡核电项目前期工作做出贡献的同志们致以亲切的问候!向集团公司、中国核电，向所有关心、支持辽宁核电建设和发展事业的各级领导、朋友们，表示衷心的感谢!

今天是新中国成立71周年华诞。71年来，在中国共产党领导，全体中华儿女团结一心、艰苦奋斗，在一穷二白的废墟上建设了一个人民生活总体达到小康水平、各项事业蓬勃发展的新中国。特别是十八大以来，开辟了一条中国特色社会主义道路的中国梦，综合国力显著增强，国际地位日益提高。我们伟大的祖国欣欣向荣，蒸蒸日上，巍然屹立在世界东方。

伴随着共和国前进的步伐，辽宁核电在集团公司、中国核电的领导下，在国家各部委办局和地方各级政府的支持下，公司管理有效提升，项目推进稳中有进，人才储备和人才培养日臻求进，公众沟通广泛深入，文化引领融合地方，公益事业树立形象。回顾辽宁核电走过的5年多的历程，我们感到无比的骄傲和自豪，展望未来，我们充满必胜信心。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。是公司一个创新的起点。新的起点对我们提出了新的要求，要求我们继续苦练内功、夯实基础，努力创造新的条件，拓展新的视野，谋求新的发展。当前的机遇正是鼓励我们大干的黄金季节，我们要充分利用好一切有利条件，有利环境，努力克服所面临的一些困难，加快推进各项工程建设进度，加快修订各项工作业务程序，争分夺秒，全力以赴，争取全面完成20的各项工作任务和JYK考核指标。为公司项目推进打下坚实的基础;成为使欣欣向荣的.祖国环境更加和谐，核电发展更加优质安全，使企业成果更加惠及职工的推动者和实践者，为实现“核电梦”推动“中核梦”助推“中国梦”而努力奋斗!

论企业厂长经理负责制 篇3

回顾过去，长期实行的党委领导下的厂长负责制，确实是有缺点的，它把党的领导与行政领导统一起来，由党委掌握生产经营和行政管理工作中重大问题的决策权，这本身就是一个党政不分的制度，加以生产行政工作中重大问题与非重大问题也提请党委讨论决定，这就必然出现权力过度集中，党委陷于日常行政事务的现象。党委领导本应是集体领导，但往往形成书记个人领导，这里有思想、工作作风问题，主要还是制度问题，因为党委去讨论决定行政工作，不可能完全采取民主表决方式，往往经过讨论之后得有人表态或裁决，这个任务自然的落在书记肩上，所以，实行党委领导下的厂长负责制以后，党政不分，以党代政的现象是难以避免的或必然出现的。这就削弱了厂长行政指挥，降低了行政工作效率，因厂长责权不统一，削弱了企业经济责任制，党委陷于行政事物，放松了本职工作，削弱了党的领导，因此实行企业厂长（经理）负责制势在必行。

1.这是现代化大生产的客观要求

我国全民所有制工业企业绝大多数是现代工业企业，现代工业企业采用机器体系进行生产，技术要求严格，劳动分工精细，协作关系复杂，生产过程具有高度的连续性，必须建立高度集中的、高效率的生产指挥和经营管理系统，只有实行厂长（经理）负责制，才能适应这一要求，无论是资本主义生产或社会主义生产都是如此。

2.这是健全企业经济责任制的要求

企业经济责任的基本原则之一是：责、权、利相结合，健全经济责任制，必须首先健全厂长（经理）的责任制，在党委领导下的厂长负责制下，生产经营、行政管理的重大问题由党委决策，决策后果却要由厂长（经理）负责，厂长（经理）有责无权，权责分离，难以健全责任制。实行厂长（经理）负责制才能做到权责统一，从而有利于健全经济责任制。

3.这是厂长（经理）任法人代表的前提

全民所有制工业企业依照国家法律规定，取得法人资格，法人就得有代表对企业经营成果承担经济责任和法律责任，党委是政治组织，书记是党委的班长，他们都无法充当法人代表，唯一可任代表的只有厂长（经理），但在党委领导下的厂长责任制下，他权责不统一，担当不起责任，同样不能作为法人代表，这个矛盾只有实行厂长（经理）负责制才能解决。

4.这是促进经济联合，引进外资需要

按照专业化、协作的需要，从提高经济效益出发，实行企业之间自愿互利的联合，是我国经济发展的必然趋势，又是实现企业组织结构合理化迫切要求。此外，我国将长期坚持对外开放，引进国外的资金和技术，中外合资、合作经营的企业将日益增多，经济联合体和合资、合作企业是无法由企业党组织来领导的，必须实行厂长（经理）负责制的领导体制。

企业经理 篇4

2014年11月21日

湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业名单

湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业经理名单

湖北省2012—2013年度优秀建筑业企业项目经理名单

湖北省2012—2013年度优秀钢结构企业名单

湖北省2012—2013年度优秀钢结构企业经理名单

企业经理 篇5

对于众多的中国企业来说，“品牌经理”这一概念可能还比较陌生，它作为一种行之有效的营销战略或一种营销管理制度，已得到了众多国际品牌的认可、接受与运用。据有关资料介绍，品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年，宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。一举拓开了宝洁公司多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，佳美香皂的行销年限达到了60年，其他品牌的行销年限也都达到了30年，甚至百年以上，宝洁公司也成了拥有几十个品牌消费品大类的企业。

“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。

目前世界许多著名企业都采用了产品管理体系，设立品牌经理来管理自己日渐增多的产品线，这和它在企业所起的作用是分不开的：品牌经理的出现使责任更明确，目标更清晰。对某一产品负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个产品成功的可能，并明确界定每位品牌经理的产品线成本、营业收入和获利能力，使消灭非盈利产品变得更容易。我们国内许多企业已经实行厂长或经理负责制，已经有人对企业负责，但还没有人对企业的某一产品负责，这样即使某个产品失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费。另外一种现象就是我国许多企业普遍存在的问题，企业的所有产品存在一荣俱荣、一损俱损的现象。如果实行产品管理体系，各品牌经理职责分明，即使某一产品出现了问题，也不会拖累其他产品，可以有效分散企业的风险。

品牌经理制度能确保每个产品成功。现在很多企业有许多产品系列，且所有产品通过相同的销售网点出售，营销经理管理着来自营销计划、广告和市场研究部门的众多职员。这种情况下，产品管理体系可有效改善经营状况。其营销各部门给予现有的每一产品系列不同的优先权，品牌经理的任命将确保每一产品系列在公司内部和市场方面得到全面的权衡。可以减少开支，降低成本。产品管理体系比简单地把每一产品线纳入一个独立部门，且每一部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其优势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。

可以培养高级人才，品牌经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。品牌经理是产品管理体系为企业培养的高级综合人才。

品牌经理制度的设立和品牌经理作用的发挥也是各品牌企业应注意的问题。首先，并不是所有企业都适合采用品牌经理制度，只有具备以下两个条件的企业才适合采用品牌经理制度，一是分工已经达到专业化，企业内部不同的部门负责不同环节的工作，设有产品开发和研究部门、广告部门、促销部门等专业部门。二是产品线和市场足够多。结构简单的组织设立品牌经理是没有意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。然后是品牌经理制度设立后如何发挥其作用。

一是要确保所任命的品牌经理是真正合格的。据调查资料显示，在对美国若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，不同产业之间差别不大。不过人们普遍认为产业或一般业务类的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，50%的品牌经理是在该公司工作，一步步升上来的，50%则在其他大型企业里工作过；在一些小型globrand.com企业里，大多数品牌经理曾经在大型企业工作过；大工业产品企业里，多数品牌经理有相关技术领域的背景或者相关学科的学位。可见，品牌经理一定要熟悉所管理产品相关行业的状况，学位可以有助于品牌经理工作，但不是绝对的。

二是高层必须支持该体系。高层管理人员不能忽视品牌经理的存在而只是与营销经理联系，特别是在困难时期。而且高层管理人员切不可对品牌管理体系有不切实际的预期。建立产品管理体系不会产生立竿见影的效果，它取决于企业文化背景，盈利能力的提高源于营销经理的合作意愿和新任品牌经理的计划、沟通和倾听的能力。

三是品牌经理人应努力提高个人工作能力。品牌最高负责人要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划，品牌战略的偏差，往往导致企业经营差之毫厘，谬之千里。

在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而承担品牌战略的规划和执行重任的正是品牌经理人，铸造卓越品牌，是品牌经理人应发挥的作用。

探析企业财务经理沟通技巧 篇6

关键词：财务经理,职业定位,沟通技巧

随着我国经济的高速发展, 财务管理工作在现代企业管理中的作用越来越重要, 新的经济形势对财务管理提出了更高的要求, 对财务经理的要求也日益增强。

因此, 财务经理除需具备必要的财会专业知识外, 掌握良好的沟通技能显得尤为重要, 沟通能力成为衡量一个财务经理是否合格的重要指标。

一、当前财务经理沟通存在的问题

(一) 许多财务经理都是财务人员出身, 长期与数字为伍, 容易使人变得较为严谨内向, 不善于与人打交道, 尤其是在陌生的地方与陌生人打交道的能力较差。

(二) 受传统会计影响, 许多财务经理仍专注于“管好钱、算好账、报好税”, 认为自己是敏感部门的负责人, 不需要与各个层面的人打交道, 只要严把经济关, 与人沟通越简单越好, 越单纯越好。

二、准确的职业定位是提升财务经理沟通技巧的基础

职业定位是提升财务经理沟通技巧的基础, 只有在企业对自我进行准确的角色定位, 方能迫使自己从琐碎的事务中解脱出来。财务经理在行使职责的过程中, 必然会与股东、上下级、税务、银行及其他利害关系的利益人和企业之间发生各种联系, 只有具备良好的沟通能力, 才能顺利表达自己的工作意图, 获得别人的理解与支持, 从而提高工作成效。

(一) 财务经理是企业财务的管理者。

即财务经理需要做好会计核算、财务规划及企业利益分配等一系列经济活动的管控。

(二) 财务经理是企业管理的监督者。

财务经理需通过制定企业内部控制制度、全面预算管理及绩效考核等一系列措施, 监督公司的管理是否达到预期。

(三) 财务经理是企业财富的规划者。

一名优秀的财务经理不应仅仅考虑如何为企业省钱, 而应花费更多精力去思考如何为企业创造财富, 让企业价值实现增值。

(四) 财务经理是企业决策的支持者。

财务经理应通过详尽的财务数据分析, 为企业重要经营决策提供财务方面的技术支持。

(五) 财务经理是各种关系的协调者。

在市场经济活动高速发展的今天, 财务经理每日面临的各种关系日趋繁杂, 同股东之间的关系;与上司、平行部门及下属的关系;与税务、银行、审计、财政等部门的关系无不考量着财务经理的沟通与协调能力, 因此现代企业的财务经理只有对自己在企业的角色进行准确定位, 认识到沟通无处不需, 从而有意识地进行自我修炼自我完善, 以实现人与人之间的充分理解、认知和协同, 使工作目标得以顺利实现。

三、财务经理沟通应注意的要点

财务经理在与各部门及各类人员沟通时, 主要应把握以下几点:

(一) 控制情绪。

财务经理在与人沟通时, 应具有职业精神, 注意控制自己的情绪, 避免将不良情绪带入工作, 造成工作判断失误。

(二) 善于倾听。

学会在聆听时暂时忘掉自己的想法、愿望和成见, 不轻易插嘴, 注意弦外之音, 理解对方想表达的内容与意图, 并在脑子里归类归纳, 抓住问题的重点。

(三) 有效反馈。

一件事从说话人心里想的、到其嘴里表达出来的、再到听话人理解的, 是一个信息衰减的过程, 因此在沟通时, 一定要适时将自己的理解表述出来, 向对方予以反馈交流, 以免误解他意, 南辕北辙。

(四) 态度淡定。

一个真正善于沟通的人应关注对方说什么, 而不是对方怎么说, 不要让对方的情绪 (激动、暴怒等) 影响自己的判断、分析。财务工作专业性较强, 若对方财经税法知识贫乏, 财务经理在沟通时要避免流露出“秀才遇到兵”“你不懂”的表情, 做到换位思考, 尽量用通俗易懂的话语向对方阐明自己的财务思想。

四、提升财务经理沟通技巧的方法

(一) 方式要适当。

沟通的方式方法因人因事而异, 当某种方式可能会导致不畅时, 可采取电子邮件、电话等方式;如果事态严重, 可先采取书面报告, 再语言交流;若为一般事项, 则以当面交流沟通为主, 如需要, 可事后提交备忘录;面对面沟通时先说什么, 后说什么, 事前都要有所考虑。

(二) 目的要明确。

沟通前, 财务经理必须明确此次沟通的目的是什么, 达成目的的途径有几种, 可承受的范围是什么, 若无法达到目的, 弥补的措施是什么, 只有在内心经过筹划, 才能在沟通时不跑偏, 从而提高沟通效率。

(三) 准备要充分。

财务经理在请示汇报工作或提出建议时, 一定要做好充分的准备, 务必将事实梳理清楚, 切忌在还未完全了解事情来龙去脉的情况下急于请示汇报, 当对方尤其是领导提出质疑时, 再说“这个我不清楚”“我再打电话问问”, 极易给人造成说事不全、思维不清的印象。

(四) 数据要准确。

财务经理在沟通时要善于用详实的财务数据说话, 做到数据准确, 支撑自己的观点, 以增加沟通过程的可信度与说服力。如某次向领导汇报我单位下属的运输公司要购置两辆大客车, 需要借款, 事先我们做了翔实的车辆购置成本回收能力分析:公司前三年总体运营情况、盈利情况及每辆车单车核算后的财务数据, 我市客运行业的市场发展趋势等, 领导看后非常满意, 最后同意借款, 事实证明该决策也是正确的。

(五) 逻辑要缜密。

财务工作十分严谨, 财务经理在与人商讨工作时, 不能信口开河, 一定要注意说话层次清楚, 语言简练, 逻辑严密, 避免啰啰嗦嗦, 前后矛盾。

(六) 语言要通俗。

财务数据具有专业性特点, 一般人难以理解, 财务经理在沟通时往往由于财务专业语言和语言符号的特殊性而影响了沟通效果, 因此, 财务经理在沟通过程中应尽量采用通俗化财务语言, 将专业的财务信息表达清晰, 让人理解。如一笔销售收入, 财务语言为“借方—应收账款, 贷方—销售收入”, 通俗的表述则为“企业当月实现的一笔销售收入, 但货款未收到, 需要销售部门及时催讨”。

沟通是现代管理的命脉, 更是一门心灵与心灵对话的艺术, 良好的沟通能促使工作更加和谐与顺畅, 因此, 作为管理企业财务工作的财务经理要想充分施展自己的才华, 就必须具有较高的沟通技巧, 方能使自己的职业生涯更上一层楼。

参考文献

企业经理 篇7

如果他们选择后者，家族企业则让位给现代公司形式的组织，走向职业化管理之途。而企业走向职业化管理，首先面对的是如何处理企业家与职业经理人之间的关系问题。对此，许多企业管理者经常感到困惑、迷茫、甚至痛楚不已。也许深处困局中的企业管理者，在细细品味了陈少峰教授新出版的《企业兵法——企业家与职业经理人的十二条商规》一书之后，便会有一种茅塞顿开、豁然开朗之感。

《企业兵法》探讨的主要对象是企业家和职业经理人的自我定位以及他们相互之间如何进行“无缝合作”的问题。作者在对国内外企业进行系统研究和深入思考的基础上，结合跨学科的知识背景，将传统论辩与现代分析方法相结合，从管理哲学的视角来诊断当前企业经营管理中存在的突出问题，以帮助企业管理者系统地反思企业经营管理的成败及其原理。

作者认为，多数的企业家和经理人并不熟悉他们之间合作的基础和条件，企业家和职业经理人之间更经常会因为不熟悉对方的特点和长处、有时甚至突出对方的缺点而陷于对立或者冲突。

在该书中，作者运用苏格拉底式的对话方法，层层深入、条分缕析地理清企业高层应有的共识和方法论，揭示民营企业的企业家和职业经理人各自应当怎样做，才能相互给力，才能创生出管理的合力，从而带领企业管理驶入风光无限的蓝海。作为核心，书中提炼和总结了企业家和职业经理人成功实践的12条商规，即升级思维模式、游走在道术之间、站在高处看企业、以文化人、正态才是常态、大企业是新架构而成的、以商业模式重新洗牌、职业化自律是经理人的核心价值，合力才能给力、英雄等于高明加精明、成事在人不在天、以王道成就霸业。企业家与职业经理人应遵循的这12条商规，在很大程度上突破了在狭隘经济学视野内打转的僵化模式，它触及了企业管理中最具根本性的“人的管理”问题。

企业经理 篇8

2012至2013年武汉地区建筑业企业认真贯彻党的十八大和十八届三中全会精神, 坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想、科学发展观, 发扬“敢为人先, 追求卓越”的武汉精神, 积极努力, 克难奋进, 取得了较好的业绩。涌现出了一大批优秀企业、优秀企业经理、优秀总工程师、优秀建造师 (项目经理) 。为树立典型, 表彰先进, 促进企业实施品牌战略, 提升武汉建筑业的核心竞争力, 推动武汉地区建筑业做优做强;经企业申报、区建协推荐、协会评审专班初审、市区建管有关管理部门的会审、武汉建设网公示、常务理事会审议、协会评审领导小组最终审定, 决定授予武汉建工股份有限公司等157家企业为优秀企业、中天建设集团有限公司吴海涛等124名 (董事长、总经理) 为优秀企业经理, 山河建设集团有限公司程秋明等77名总工程师为优秀总工程师, 新八建设集团有限公司刘发才等517名建造师 (项目经理) 为优秀建造师 (项目经理) , 特此公告。武汉逑筑收协会二〇一四年十月二十九日

企业家与职业经理人 篇9

《规划》对企业经营管理人才提出了两个概念, 一叫战略企业家、二叫职业经理人, 并且要实施“四化”, 即:职业化、市场化、专业化与国际化。大家知道, 长期以来, 企业的经营管理人员等同于政府的党政干部, 实行任命制, 是典型的官本位, 乌纱帽掌握在上级手上, 企业经营管理人才的能力在市场上不能自由买卖。改革开放以来, 由于人力资本市场的出现, 已经有所改变, 据中国企业家调查系统统计, 1993年, 85.8%的企业经营管理人员任职的方式是“主管部门任命”, 仅有3.8%是“董事会任命”, 到2007年, 董事会任命的提高到42.9%, 主管部门任命的下降到18%。

企业家与职业经理人有区别吗?在理论上是不一样的, 但在实际中又是模糊的, 特别是中国。2011年11月1日正式实施的中华人民共和国国家标准《职业经理人相关术语》中, 对企业家与职业经理人, 做了如下定义:“企业家是一种社会认可的荣誉称号。一般是指由企业出资人或企业出资人代表产生的杰出的创业者, 他们是对企业设立和战略发展起决定性作用的经营管理人才, 在企业中一般处于雇主地位”。“职业经理人是受雇于企业, 担任不同层级的领导和管理职务, 承担相应的义务和责任, 从事经营管理活动, 以此为职业的人才”。

从以上定义, 我们可以看到, 企业家有两个基本的特征, 一是出资人中的杰出创业者, 并对企业的设立与战略发展起决定性作用;二是得到社会公认。而职业经理人只是董事会雇佣的中高级管理人员, 并且在社会上以此为职业, 他们是凭能力、凭业绩吃饭的人, 他们是企业的“保姆”, 用他们的能力, 使企业发展, 提高竞争力, 并获取利润。中国的大学, 凡属管理学科的, 培养的方向应是职业经理人。

回顾从英国工业革命开始的全世界企业发展史可以看到, 在不同的阶段, 企业家与职业经理人起着不同的作用。纵观企业管理的全部历史, 可以大致划分为经验管理、科学管理与文化管理三个阶段, 从而实现了企业所有权与经营权分离以及从对物的管理到对人的管理的两次飞跃。18世纪40年代以前, 所有企业基本上都是企业主管理, 所有权与经营权一体化。1841年10月15日, 美国马萨诸塞州的铁路发生一起两列客车迎头相撞事故, 社会公众反映强烈, 认为铁路企业主没有能力管理好企业, 在州议会的推动下, 对企业管理制度进行改革, 选择有能力的人来担任企业的管理者, 世界上诞生了第一位职业经理人。

以美国为代表的全球职业经理人制度大致经历了三个阶段。第一阶段 (1841~1925) , 从业主经营逐步转为聘用经理人经营, 形成了近代公司制占主导的格局。第二阶段 (1925~1960) , 80%以上的企业聘用职业经理人, 职业经理层形成, 近代公司制向现代企业制度过渡。第三阶段 (1960至今) , 随着信息化时代的推进, 供应链管理时代的到来, 企业文化在管理中地位提升, 对职业经理人的要求越来越高, 职业经理制度出现新的演变, 逐步走向成熟。

改革开放以来, 中国的企业家与职业经理人在不同的成长阶段, 涌现与成就了张瑞敏、柳传志、王石、马云、鲁冠球、张朝阳、牛耕生、李彦宏、任正非等知名人物。但不同阶段成长起来的成功企业家与职业经理人, 他们都具有一个共同点, 即冒险精神、创新精神、敬业精神、合作精神、宽容精神与英雄主义精神。这五种精神也必然影响着企业的发展, 影响着企业文化。

企业传承：经理人PK“太子军” 篇10

在寻找答案时，职业经理人进入了我们的视线。在包装行业已经有企业开始通过引入职业经理人，成功化解传承难题。目前，职业经理人制度在包装行业的推行情况如何？职业经理人的引入能否解决传承难题？与“二代”相比，职业经理人在管理企业方面有哪些优势？

本期“沙龙”，我们邀请了四位来自行业的专家和企业代表，请他们共话职业经理人制度在包装行业的推广前景。他们中既有来自协会方面的领导，也有包装企业的开创者，还有从业多年的职业经理人，相信不同身份的观点碰撞能够带给我们不一样的收获。

“二代”更能接受职业经理人

讲述者：上海市浦东新区印刷行业协会秘书长吴平

当企业发展壮大之后，未来是交由家族成员来管理，还是由职业经理人来操作，这对于“一代”创业者来说并不是一道难题，因为按照中国的传统观念——子承父业，“一代”的首选是将企业传递给下一代。为了使“二代”能够顺利接班，“一代”也做了大量的培养工作，比如说把子女送到国外接受最先进的教育。从浦东地区印刷包装行业的发展情况来看，大部分的企业还是沿用传统的传承模式，将企业交给下一代。因此，由“一代”来选择职业经理人还是存在难度的，他们在观念上接受不了。

“一代”可能引入职业经理人的情况是，他们对子女信心不足，会另聘职业经理人辅助打理，子女仍然出任总经理，职业经理人为副总经理。这种模式的成功率并不高，一则职业经理人没有得到充分的授权，二则“一代”选择的职业经理人多为业务上的能手，在管理能力上比较欠缺，适合做业务的并不一定适合做管理。

相比较“一代”，“二代”比较能够接受职业经理人制度，因为他们大多拥有海外学习的经历，而国外的职业经理人制度相对健全，因此，目前在浦东地区印刷包装行业中，拥有职业经理人的企业，多是“二代”接班后，由“二代”将管理权交给职业经理人，自己则从事一些比较感兴趣的工作。但现在的问题是，目前在印刷包装行业掌握大权的仍是“一代”，“二代”真正接班的并不多，因此由“二代”来选择职业经理人也变得更为困难。就目前情况而言，在印刷包装行业全面推行职业经理人制度尚不具有可行性。这需要时间，至少要等五年之后，那时“二代”已经真正掌握权力，自己能够当家做主，再由他们来选择职业经理人将成为可能。

职业经理人推行难与行业属性有关

讲述者：浙江省苍南县印刷包装协会办公室主任梁孝克

前两天我看到一则新闻，美的电器创始人何享健辞去董事局主席及董事职务,由职业经理人方洪波接任，美的电器全面进入了职业经理人时代。我估计以后像美的电器这样由职业经理人来接棒的企业可能会越来越多。

但是，在印刷包装行业这样的企业案例很少，大部分还是由老板或者家族成员在管理。从苍南印刷包装企业来看，对于企业的传承，主要是由“二代”在接班，有些“一代”还在坚持着，对于未来何去何从也在持观望态度。

职业经理人制度在印刷包装行业推广难，一方面与“一代”的思想观念有关，他们对职业经理人不够信任。我了解到，有些企业的管理极不规范，对外一本账，对内一本账，其中的猫腻是不会让外人知道的，这些企业的老板也很难将企业的实际情况对职业经理人和盘托出，所以也就很难建立完善的职业经理人制度。职业经理人制度推行难，最关键的原因还在于，印刷包装属于配套服务行业，多为中小企业，在规模上很难做成像可口可乐和百事可乐这样在市场占据支配权的龙头企业。况且，企业做大了，未必在市场竞争中就占据优势，有时候“正规军”还真打不过“游击队”。对于中小企业居多的印刷包装行业而言，小庙里容不下大神，家族里的成员足以能够管理企业，或者职业经理人干上几年，也可以自己另树旗帜，独立发展。因此，目前在行业内推广职业经理人制度还是非常困难的。

选择职业经理人优先考虑管理能力

讲述者：龙利得集团股份有限公司执行董事长徐龙平

龙利得引入职业经理人，主要是企业扩张的需要。2011年龙利得在安徽增设公司，形成上海和安徽两地生产的格局，我一般常驻上海，安徽的工厂就交给了职业经理人在打理了。

选择职业经理人，不一定要将范围局限在包装行业，当行业内人才不足的时候，可以考虑借助猎头公司的力量在行业外寻找人才。此外，选择职业经理人时一定要经过慎重的考虑，综合考量他的能力，是否与老板合拍，是否适合公司的发展，是否能与企业员工打成一片。在对职业经理人的能力进行考察时，我比较看重的是其管理能力和执行力。龙利得在挑选职业经理人时，我会为他们设定三个月的试用期。我们也曾遇到过一位职业经理人，在管理的形式上考虑得特别周全，但是不太切合企业的实际，措施不能落地，这就不是我们需要的人才。总之，管理能力和执行力非常关键。

另外，在与职业经理人的关系处理方面，我的观点是既然选定了职业经理人，就应该充分放权。在引入职业经理人时我也有顾虑，不放心完全交给他们，也会去指导、监督，为他们提意见，但是这些只是宏观层面上的指导，具体的操作执行还是交由他们。我能够提供的只是一个平台，至于能否票房大卖、赢得掌声，就要靠职业经理人和他带领下的员工了。

我是一名“空降兵”

讲述者：上海浦东宏利印刷厂总经理高星翼

2006年元旦，我正式加入宏利印刷，此前我曾在一家排名世界500强的日资企业工作多年，担任中高层职务。此外，我还在国外充电，获得了MBA学位。对于宏利印刷而言，我是一名“空降兵”。

之所以选择宏利印刷，一则我拥有了世界先进的管理理念和实践经验，导师建议我选择到一家民营企业，将我所学的知识运用到实际中；二则我在那家日资企业的发展遭遇瓶颈，在我之上的领导层几乎全部是日本人。基于上述考虑，我想到了跳槽到一家民营企业。与宏利印刷结缘，是通过朋友介绍，在与企业老板吴总沟通了一个多月之后，我决定留了下来，因为他能够给我充分的施展空间。尽管我是学习IT技术出身，此前也不在印刷包装行业，但是我相信管理都是相通的，我有信心将所学的知识嫁接到国内企业。

当然选择是相互的，宏利印刷之所以选择我，主要考虑到我在日资企业的工作经历，因为宏利印刷80%的客户为日资企业，我在日资企业的管理经历和语言优势，都是他们重点考虑的内容。再者，吴总间接了解了我的为人和在之前企业的管理能力，我是他比较欣赏的人选。

初到宏利印刷，给我的第一感觉是比较凌乱，这跟企业的文化底蕴有关。我大概花了一个季度的时间来熟悉这家企业。向下，我观察这家企业的管理模式、员工状态；向上，我将本人对公司的印象、存在的问题以及改善的建议积极与吴总沟通，并给自己制定了目标以及申请实现这一目标所需要的资源配备。在这一过程中，吴总给予了我充分的信任和支持。这是一家家族企业，员工多为当地人，人际关系非常复杂。我进来之后，吴总就打消了我的顾虑，告诉我不用去理会谁是谁家的亲戚，在管理上要六亲不认，他正是因为在管理上很难亲自下手，所以才想到利用我这把“利剑”。这份坦诚和信任也让我们之间的关系变得非常融洽。此外，我利用在IT行业积累的知识，在公司上马ERP系统，老板通过互联网就能够清楚地了解公司的状况，对公司的经营了如指掌。

为了取得员工的信任，我在上任之初就制定了五年发展战略规划，并将这些面向全体员工公布，让他们清楚我来这里的主要任务。目标和方针制定出来之后，我争取有更多的时间待在车间里，了解员工的动向，尤其是机长等核心技术人员的状况，根据他们的想法调整我的战略，争取少走弯路。

论企业管理中的经理人与企业目标 篇11

一、经理人

在一个公司中,掌权者能选择企业蓝图的方向,并施予公司其个人的雄心壮志。管理者的角色属于有能力运营一个公司的人,他需要有积极的观念、良好的情绪控制能力、持续的学习能力和解决问题的能力。统观之,经理有以下几种:

1.地方性基础建立起来的公司可能会选取当地的经理人;

2.当一个公司把组织分为不同个小功能,例如人力资源、销售、财务等,这时就需要功能性的经理人;

3.经理把公司分为不同的部门,下设部门经理人;

4.工厂等组织往往需要一个总的经理人,他们负责向每一个小经理人通报工作任务。

经理往往需要管理以下资源:

1.人:指导并监督员工的行为;

2.财务:实现用最小的销售预算赚取最大的利益;

3.材料:确保物尽其用以减少浪费;

4.硬件:使用最适合的机器和设备,确保硬件的及时维修、替换、更新;

5.时间:确保效率;

6.信息:关注与公司相关的信息,走在行业前沿。

二、企业目标

“目标决定论”是管理中很流行的方法,需要为组织的不同方面设定目标和预算。经理的工作就是确保这些目标在被给予了特定数目的资源后得到了实现,但结果有可能是得到实现、被超越或者由于缺乏必要的条件而无法实施。

另一种方法是经理为其他人设定预算和方法,然后去监督别人的工作。这种方法的问题是这些工作的成果归属经常被混淆,无法激励属下。

提高效率是良好管理的效果,即单位投入下收益增加或单位收益上投入减少,简而言之为降低成本。要实现这点,就要做到人尽其才、物尽其用。同时,明确的决策过程也是必要的,即第一步:发现问题,确定目标:经过调查研究,分析问题;第二步:分析价值,拟订方案:投入与产出合不合算效益;第三步:专家评估,选定方案:定量和定性的分析;第四步:实验试行,检验效果;第五步:修改方案,普遍实施。

虽然说人的天性都是爱自由,但是所谓“没有规矩,不成方圆”,没有良好的管理,企业就无法高效运营。作为管理者,首要的是找准自己的位置,对上、对平、对下都要有适合自己身份的言行举止。盈利是企业运营的目的,于是似乎一切行为都要以“利润”作为衡量标准,但实际上,利润不等于效益。例如,企业对员工的人文关怀、企业文化的塑造以及公益行动,实际上并不能增加以“利润”为标志的资产,然而人文关怀可以让员工对公司的归属感增强,进而增加付出;企业文化可以增加员工的认同感,进而将自己和家庭的命运与公司的命运结合在一起,跟随公司一起成长;而公益行动可以打造一种企业形象和良好的道德口碑。综上,经理人作为“领头羊”,其作用十分重要,他可以影响甚至决定企业的发展方向和成果,而除了利润,企业也应设立更广泛的运营目标。

摘要：管理被认为是计划、组织、领导和控制的过程,在此过程中,员工的行为和付出能够得到控制,企业资源能够得到策略性的配置。因此管理的重点是聘用符合企业文化的经理人,通过其明确管理责任实现企业的运营目标。

关键词：企业管理,经理人,企业目标

参考文献

[1]李启明.现代企业管理[M].北京:高等教育出版社,2001.

[2]黄渝祥.企业管理概论[M].北京:高等教育出版社,2001.