企业家与职业经理人

企业家与职业经理人（通用12篇）

企业家与职业经理人 篇1

《国家中长期人才发展规划纲要》 (2010~2020年) 明确提出了“中国人才强国战略”, 指出“人才是指具有一定的专业知识或专门技能, 进行创造性劳动并对社会做出贡献的人, 是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源”。《规划》把人才分为五类:一是党政人才队伍, 二是企业经营管理人才队伍, 三是专业技术人才队伍, 四是高技能人才队伍, 五是农村实用人才队伍。在企业经营管理人才队伍中, 提出“以战略企业家和职业经理人为重点, 加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化, 培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍”。到2015年, 企业经营管理人才总量达到3500万人, 到2020年, 企业经营管理人才总量达到4200万人, 培养造就100名左右能够引领中国企业跻身世界500强的战略企业家。

《规划》对企业经营管理人才提出了两个概念, 一叫战略企业家、二叫职业经理人, 并且要实施“四化”, 即:职业化、市场化、专业化与国际化。大家知道, 长期以来, 企业的经营管理人员等同于政府的党政干部, 实行任命制, 是典型的官本位, 乌纱帽掌握在上级手上, 企业经营管理人才的能力在市场上不能自由买卖。改革开放以来, 由于人力资本市场的出现, 已经有所改变, 据中国企业家调查系统统计, 1993年, 85.8%的企业经营管理人员任职的方式是“主管部门任命”, 仅有3.8%是“董事会任命”, 到2007年, 董事会任命的提高到42.9%, 主管部门任命的下降到18%。

企业家与职业经理人有区别吗?在理论上是不一样的, 但在实际中又是模糊的, 特别是中国。2011年11月1日正式实施的中华人民共和国国家标准《职业经理人相关术语》中, 对企业家与职业经理人, 做了如下定义:“企业家是一种社会认可的荣誉称号。一般是指由企业出资人或企业出资人代表产生的杰出的创业者, 他们是对企业设立和战略发展起决定性作用的经营管理人才, 在企业中一般处于雇主地位”。“职业经理人是受雇于企业, 担任不同层级的领导和管理职务, 承担相应的义务和责任, 从事经营管理活动, 以此为职业的人才”。

从以上定义, 我们可以看到, 企业家有两个基本的特征, 一是出资人中的杰出创业者, 并对企业的设立与战略发展起决定性作用;二是得到社会公认。而职业经理人只是董事会雇佣的中高级管理人员, 并且在社会上以此为职业, 他们是凭能力、凭业绩吃饭的人, 他们是企业的“保姆”, 用他们的能力, 使企业发展, 提高竞争力, 并获取利润。中国的大学, 凡属管理学科的, 培养的方向应是职业经理人。

回顾从英国工业革命开始的全世界企业发展史可以看到, 在不同的阶段, 企业家与职业经理人起着不同的作用。纵观企业管理的全部历史, 可以大致划分为经验管理、科学管理与文化管理三个阶段, 从而实现了企业所有权与经营权分离以及从对物的管理到对人的管理的两次飞跃。18世纪40年代以前, 所有企业基本上都是企业主管理, 所有权与经营权一体化。1841年10月15日, 美国马萨诸塞州的铁路发生一起两列客车迎头相撞事故, 社会公众反映强烈, 认为铁路企业主没有能力管理好企业, 在州议会的推动下, 对企业管理制度进行改革, 选择有能力的人来担任企业的管理者, 世界上诞生了第一位职业经理人。

以美国为代表的全球职业经理人制度大致经历了三个阶段。第一阶段 (1841~1925) , 从业主经营逐步转为聘用经理人经营, 形成了近代公司制占主导的格局。第二阶段 (1925~1960) , 80%以上的企业聘用职业经理人, 职业经理层形成, 近代公司制向现代企业制度过渡。第三阶段 (1960至今) , 随着信息化时代的推进, 供应链管理时代的到来, 企业文化在管理中地位提升, 对职业经理人的要求越来越高, 职业经理制度出现新的演变, 逐步走向成熟。

改革开放以来, 中国的企业家与职业经理人在不同的成长阶段, 涌现与成就了张瑞敏、柳传志、王石、马云、鲁冠球、张朝阳、牛耕生、李彦宏、任正非等知名人物。但不同阶段成长起来的成功企业家与职业经理人, 他们都具有一个共同点, 即冒险精神、创新精神、敬业精神、合作精神、宽容精神与英雄主义精神。这五种精神也必然影响着企业的发展, 影响着企业文化。

大家知道, 中国有一个企业家联合会, 此外, 2012年6月20日, 民政部正式批复, 同意成立中国职业经理人协会。两个协会将分别去运作企业家与职业经理人两个层面, 并互通有无, 共同打造企业经营管理人才队伍, 提高中国企业的国际市场竞争力。C

企业家与职业经理人 篇2

所谓的公司忠诚或者说企业忠诚，就是说对于企业对于老板的一种忠诚，一种认可，一种归属。这当然比那些不讲诚信，品质有瑕疵的人要好很多。

但是这些都是不够的，对于职业经理人而言，最关键的是职业忠诚。当一个人不断地提升自己的职业素养和技巧，胜任目前和将要承担的岗位职责的时候，其实对于一个公司，远远超出仅仅简单的忠诚度了。

前面的企业忠诚或者公司忠诚，那是在建立在企业本位的说法。也就是说当这个人离开企业以后，这种忠诚也就不复存在。典型的“皮之不存，毛将焉附。”这样的例子在社会上我们见的太多，最早的彩电业最著名的一位强人，在企业的时候，呼风

唤雨，为企业创造了极大的经济价值，直接促成了企业的腾飞，但是当他离开的时候，却为这个企业带来了致命的打击。还有很多人，在企业的时候，能够忠于职守，尽力尽责，可是一旦离开企业，带走企业的骨干力量和客户资源，甚至自立门户，直接和原公司竞争。这样的忠诚的潜在危机对于企业而言都是威胁极大的。

职业忠诚，是对于自己所从事职业的认真负责态度及愿意为此献身的精神，

这种奉献精神是发自内心的，自发的，毫无功利色彩的。既然是为职业而奉献，就少了很多的作秀成分，比如加班，企业忠诚的人，他的加班是加给老板和同事看的，他的任何努力都需要得到同事的认知和认可，而职业忠诚所付出的努力都是自己看的，是为了把事情做的更好，他的加班，他的努力，他的奉献全部是从个人的品质出发。

比如有的人。他的忠诚主要是针对老板，比如士为知己者死。能得到老板的赏识，或者能得到领导的赏识，那么自然要“为领导做好事情”。这当然没有什么错，但是有一个问题是，领导对的，这样做没有问题，但是领导也错了呢？所以，企业忠诚，更多的是“对人”，而职业忠诚更多的是“对事”。

职业忠诚，把提升自己的道德素养、职业素养作为长期不懈的追求。通过自己的提升来达到帮助所服务的企业提升业绩的目的。秉承“捧着一颗心来，不带半根草去”的品质，走好自己职业生涯的每一步，做好职业生涯的每件事。不拿自己经历的企业的成果作为自己下一步的垫脚石，在每一个阶段都懂得“舍得”的精髓。那些出卖企业机密，出卖企业网络的人丝毫没有职业忠诚。在某种意义上，职业忠诚实际上就是对自己的忠诚，对自己的忠诚要求对于所有服务的企业有一个令人满意的交代。这种交代也是对自己的交代。很多时候，是不是可以扪心自问，每个人素偶经历的任何一个企业，如果你愿意，老板是不是还能接受你的回归。这个时候，不要谈什么“好马不吃回头草”，而是，是否，有这样的机会与可能。如果有，不论回归如否，都恭喜一下，你在职业忠诚的路上行进，你的职业道路也会越来越宽。

企业家与职业经理人 篇3

西文学家贾谊对很多政治见解都精辟独到，但被汉文帝贬为长沙王的太傅。贾谊在贬谪期间，仍对政事十分关注，文帝因为思念远在长沙的贾谊，所以将他召入皇宫。但是半夜里把他找来，却不问天下国家大事，反而讨论宗教哲学的问题。足见汉文帝的昏庸，不会识人用人。“可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。”后来历代的文人都为贾谊叫屈。

文人们对此事的评价是有失公允的，他们忽略了文帝与贾谊之间的一个重要的矛盾——决策者的战略与策士的专业判断之间的矛盾。

这样的矛盾，从古至今就一直存在于各式各样的组织中。到了近现代，组织的外延被扩大了，不仅指国家，也包括了企业。战略与专业判断的矛盾在企业中也屡见不鲜。

一个具有现实意义的问题是，对于现在的企业家们而言，在你面对职业经理人提出的专业判断与自己的战略存在矛盾时，究竟该如何作出抉择，才能最大限度地保证企业运行在正确的轨道上?

矛盾因何形成?

为了简化问题，我们假设可以用简单的对与错来评价战略和专业判断，那么产生这种矛盾就可能有四种原因：专业判断错误，战略也错误；专业判断错误，战略正确；专业判断正确，战略错误；专业判断正确，战略也正确。

因为第一类原因而产生矛盾的组织，必然会被历史的洪流所淹没，换言之，这类组织已经病入膏肓，无药可救；作为因为第二类原因而产生矛盾的组织，决策者大可不必理会如此业余的“策士”，走自己的路，让别人说去吧。

第三类矛盾，在当前的中国应该还是很普遍的。中国的民营企业历史都相对比较短，许多企业都是依靠企业家精神发展至今。在企业中，他们就是绝对的权威。在一定时期，这种方式的确能带领企业前进。但不可否认，如果一旦企业家的战略出现偏差，同时他又忽视职业经理人的专业判断与自身的战略选择之间的矛盾，那么企业就很容易陷入困境。

第四类矛盾出现在发展程度较高的组织中，随着市场环境和内部组织的日益复杂，其实很难单纯用错与对去评价战略和专业判断，换一种更容易让人理解的提法是，当作为决策者发现战略同专业判断存在矛盾，但又无法辨明究竟该坚持战略还是遵循专业判断时，究竟该怎么做?

如何避免战略与专业判断的矛盾?

第一类和第二类的矛盾，其实本身无所谓解决或者避免，其根源在于“策士”，所以作为现代的企业家们，找对一个真材实料的职业经理人，这两类矛盾或者就自然消失，或者就会过渡到第三类和第四类矛盾了。

如何避免专业判断正确，但战略错误的矛盾?

首先，必须扭转决策者的唯自己正确论。

德鲁克在他的《管理：使命、责任、实务(实务篇)》专门章节中归纳了亨利·福特、沃纳·冯·西门子、岩崎弥太郎(三菱公司的创建人)之间的共同点，他们都不承认职业经理人的必要性，但这样的指导思想使得他们的公司全都走向困境，甚至到崩溃的边缘。

福特之所以失败，是由于他坚信企业并不需要职业经理人。他认为，企业所需要的只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。他实现其信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“职业经理人”那样行事、作出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种“自己永远是正确”的假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。

沃纳·冯·西门子和岩崎弥太郎也和福特相似，西门子管理企业的模式非常像当前国内的家族制企业，而岩崎弥太郎至死都坚持全部所有权永远归一个人——归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人而且只能由这个人作出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。

好在，今天的企业家们中已经很少有福特、西门子这样固执的人。大多数企业家都是开明和愿意吸纳不同见解的，并且有太多的事实摆在眼前。所以，即使真遇上了这样的企业家，只要旁征博引、循循善诱，相信让他对“自己永远是正确的”假设产生怀疑并不是一件难事。

其次，必须遵循战略的制定要从专业出发的原则。

假如并不是因为战略制定者本身的固执，正确的专业判断一般都会对应着正确的战略，因为决策者在制定战略的时候，本身就是基于策士们对专业的判断。但现实中，企业往往会因为一些客观原因而脱离职业经理人的专业判断来制定战略。对于这类问题，只能从根源上去解决——必须坚持从专业出发制定战略的原则。

笔者最近回访了一家企业。正值年终盘点，在谈到一家新成立的子公司年度目标完成情况时，老总不停摇头，预计7个类型的产品，1500万的销售额最终只有其中的3个类型卖了100多万，不到目标的十分之一。年初的时候，因为实在无章可循，老总只能从整个集团的利润目标要求出发，制定了这1500万的目标。但到了年中问题逐渐显现，公司的市场部经过半年在市场一线的打拼，发现当初硬着头皮接下的这个目标是有悖于任何专业判断的，在以结果论英雄的目标管理体系下，一批又一批的业务人员不得不选择离开，主管销售的副总也是碍于同老总的关系才撑到了年终。与此同时，研发部门日夜赶工也没能在一年内同时完成对7个类型产品的技术指标定型。如此恶性循环，结果可想而知。

问题的根源显而易见，这家公司限于客观状况，在无法从专业判断出发的情形下只能由老板拍脑瓜来确定目标。忽略专业判断的直接结果是一方面目标很可能脱离实际；另一方面，由于是被动的接受目标，职业经理人的注意力很容易会过多得被目标所吸引，在执行过程中进一步削弱自身的专业判断能力所能起到的作用。

如何解决或者避免专业判断正确，战略也正确的矛盾?

贾谊削藩的判断和汉文帝“无为而治”的治国战略都被历史证明是正确的。

可见，在解决这类矛盾时，首要一点就是在做决策时，必须经过各专业充分的论证。

柳传志在揭密联想收购IBM的PC业务时，曾经说了这样一段话：

“联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。

联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，

你们的教授怎么看这件事?他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25％～35％，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。

我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么?听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”

实际上当时柳传志本人对这次并购都不是很有把握，而董事会成员中也没有一个人完全支持该决定。原因是联想已经足足走过了20年，并且取得了一定的成功。因此，没有人希望冒这个险。但最后，杨元庆又组织召开了一次会议，凭借着那种几乎涵盖所有专家教授们所能想到范围的充分论证，杨元庆说服了董事会。最终，职业经理人的专业判断赢得了胜利。

在大多数情况下，企业可能并不需要每次都像联想一样做那么严密的论证，毕竟收购IBM的PC业务对联想来说是一件事关生死存亡的大事。进行充分论证的方式有很多种，比如对一些常规事项，可以采取会议的形式，让各专业的负责人各抒己见；对于一些投资事项，可以使用工具、模型，预测结果；政策类事项则可以先进行试点或者模拟实施等等。但殊途同归，只有经过充分的论证，才能在战略和专业判断产生矛盾时，作出正确的抉择。

正确的抉择是基础，运行过程中，建立预警和修正机制也是一个必不可少的环节。

战略同专业判断都正确而导致的舍此取彼必然会给企业留下隐患。当专业判断与战略的矛盾进一步激化，进而可能产生致命影响时，就必须能够在第一时间发现这个问题，并通过修正以缓和矛盾。 TCL在完成对Thomson合并之初，欧洲市场正在走下坡路，从03年的盈利200万美元到04年的亏损600万美元，但是依然占有很大的市场份额。而北美市场则保持其一贯的巨亏状态——8000万美元。显然，从专业角度来看，把精力投入欧洲市场，去扭转一个刚走向下坡的势头，会成效更快也更明显。但是从战略出发，TCL毅然决然地选择把主要精力投入北美市场。但令TCL始料不及的是，从2005年下半年开始，欧洲彩电市场风云突变，平板电视取代传统CRT(显像管)电视的态势日趋明显，TCL对此准备不足，直接导致欧洲市场当年亏损将近1亿美元。

现在尚不好评论李东升当初在战略同专业判断产生矛盾时的抉择正确与否，可能一个比较好的消息时，TCL北美基本扭亏了。但是如果在欧洲业务更急需关注与公司战略重点放在北美的矛盾激化之初，能够及时发现并适当调整战略是否对整个TCL来说会更好些呢?

由此可见，在战略和专业判断的矛盾中作出正确抉择后，运行过程中的预警和修正机制也是必须的。

通常来讲，企业可以通过两种方式来建立预警：第一种是通过人，在关键环节安排人员，定期不定期的诉职或反馈；第二种是通过工具。现今，软件业的发展使得企业的信息化程度越来越高，通过软件来实施监控企业的运行成为了可能。比如，房地产公司就可以通过成本管理软件来提示开发商某项支出是否超出了目标成本，对总的开发成本会产生怎样的影响等等。

当然，企业可以根据自身条件选择一种或者综合使用。

而修正机制其实就是预警机制产生作用时的一个出口，届时就需要同一开始的决策过程一样，再进行一次论证和抉择。

最后，当然少不了每到一个节点或完成时，进行后评估，总结进而提升。

后评估和总结有助于提升企业家们应对战略同专业判断都正确但矛盾的能力。管理的艺术不在于简单的从一条正确和一条错误的道路中选出正确的，而是如何在两条都正确的道路中，选出更好的。

企业家与职业经理人 篇4

如果他们选择后者，家族企业则让位给现代公司形式的组织，走向职业化管理之途。而企业走向职业化管理，首先面对的是如何处理企业家与职业经理人之间的关系问题。对此，许多企业管理者经常感到困惑、迷茫、甚至痛楚不已。也许深处困局中的企业管理者，在细细品味了陈少峰教授新出版的《企业兵法——企业家与职业经理人的十二条商规》一书之后，便会有一种茅塞顿开、豁然开朗之感。

《企业兵法》探讨的主要对象是企业家和职业经理人的自我定位以及他们相互之间如何进行“无缝合作”的问题。作者在对国内外企业进行系统研究和深入思考的基础上，结合跨学科的知识背景，将传统论辩与现代分析方法相结合，从管理哲学的视角来诊断当前企业经营管理中存在的突出问题，以帮助企业管理者系统地反思企业经营管理的成败及其原理。

作者认为，多数的企业家和经理人并不熟悉他们之间合作的基础和条件，企业家和职业经理人之间更经常会因为不熟悉对方的特点和长处、有时甚至突出对方的缺点而陷于对立或者冲突。

在该书中，作者运用苏格拉底式的对话方法，层层深入、条分缕析地理清企业高层应有的共识和方法论，揭示民营企业的企业家和职业经理人各自应当怎样做，才能相互给力，才能创生出管理的合力，从而带领企业管理驶入风光无限的蓝海。作为核心，书中提炼和总结了企业家和职业经理人成功实践的12条商规，即升级思维模式、游走在道术之间、站在高处看企业、以文化人、正态才是常态、大企业是新架构而成的、以商业模式重新洗牌、职业化自律是经理人的核心价值，合力才能给力、英雄等于高明加精明、成事在人不在天、以王道成就霸业。企业家与职业经理人应遵循的这12条商规，在很大程度上突破了在狭隘经济学视野内打转的僵化模式，它触及了企业管理中最具根本性的“人的管理”问题。

企业职业经理人工作心得体会 篇5

企业职业经理人工作心得体会 宁做鸡头，不做凤尾。这是中国的传统文化。所以在中国每个人都想做老板，而不愿替别人打工。但职业经理人不同，他是一个高级打工者。十亿身价的唐骏，是中国职业经理人的标杆。可打工毕竟是打工，职业经理人是老板的伙计。很多职业经理人为什么在民营企业中失败呢？就是因为权力。“这个事儿归我决定，老板却越权了。”职业经理人如此说。但是中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。职业经理人应该看淡权力，甚至放弃权力。中国企业的一个潜规则：董事长就是ceo。因为中国企业是集权式、帝国式管理，并非西方发达国家跨国公司的分权

式管理。

当职业经理人被应聘到一个发展的企业时，你千万不能带着你的以前的部下一并进入。因为这样永远会被老板误会，也得不到原来那些得力员工的支持。除非你要创立一个新公司，完成一个新项目，并且原有企业没有这方面的人才积累，你才可以招聘你以前部下来充实你的团队。更重要的是，你要在行动和语言上向老板表明：我是来辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我来做。可有好多在中小企业的职业经理人并不是这样做，不仅带了旧部下，还与老板分庭抗理。而等待他的是失败的结局。

来到一个新企业，职业经理人必须随乡入俗，要充分研究透自己服务的企业，清楚知道自己要完成的目标，更要懂得生存的智慧。碰到情况时，就要跟老板沟通，把沟通变成了两个人的一个默契。沟通有什么好处呢？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。

其实成功有时候并不重要，避免失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。当然，这样做，你还可以避免功高盖主的忌讳。做职业经理人，不但要勤奋而富有激情，还要抓住机遇完成事业，更要有智慧处理好与老板的关系。很多老板都有这样的情节：原来在一个国营企业中层工作，抓住机遇出来，创办了企业，有了一定原始积累；或者在某一个著名企业干，某天有了机遇，挖一些公司里面的人，分一杯羹，创业去，最后取得成功。正是由于利益分布的不均衡，促使他们跳出了原来的企业而另起锅灶。所以，自己现在有了事业，聘请职业经理人，会不会把公司的业务也带出去，心有余悸。职业经理人进入企业后，千万不要向老板提起能不能多给他一点工资。没必要，完全看老板。你把这个球踢给他，让他来决定，其实他更难。如果你提出了，他反而认为你怎么这样？其实老板心里已经有一杆秤

了。

家族企业职业经理人激励机制研究 篇6

【关键词】 家族企业 职业经理人 激励机制 人力资本

家族企业是全球具有普遍性的一种现代企业组织形态，它是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实现控制权利为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。

家族企业是世界经济的支柱，每年创造的产值占全球GDP的70%～90%，世界500强中大多数是家族企业。在中国，根据第二次经济普查和抽样数据表明，现在中国大陆有私营企业359.6万家。其中，家族企业约占85.4%。据中国社会科学院的调查统计显示，我国民营企业中有80%以上是家族企业或泛家族企业。家族企业在保证就业、活跃市场、刺激投资、增加税收、扩大出口等方面发挥着不可替代的作用，每年解决将近2000万人的就业。家族企业在成长中一直保持着旺盛的活力，正逐步实现由传统家族制向现代企业转型升级，它对中国经济发展具有不可估量的贡献。

尽管如此，中国的家族企业至今未能跻身世界500强，中国家族企业平均寿命只有3年，而西方发达国家高于我们一至两倍，这就造成大量的社会财富的浪费，特别是当企业做大后，人力资源管理的问题就会产生，突出表现为对职业经理人的激励不足，不能充分调动他们的积极性和创造性，致使很多优秀的职业经理人流失，严重影响和制约了家族企业的发展，这是整个家族企业成长的烦恼和困惑。因此，探究如何建立有效的家族企业职业经理人的激励机制便成为一项重要而紧迫的任务。

一、职业经理人是家族企业特殊的人力资本

家族企业除了出资人资本即物质资本（货币资本、各种资产及土地等）以外，还有一种叫人力资本。人力资本是经过一定的投资而形成的凝结在人身上的体能、智能和技能等的总称，是一种“活资本”。它具有主观能动性和创造性的特征。与物质资本相比具有更大的增值空间和增值潜力，能有效配置资源，调整企业发展战略，适应市场变化。人力资本不等于人力资源，人力资源是指企业中所有的人，而人力资本则主要指企业的经理阶层，即职业经理人，也有人叫企业家。一般的员工应归劳务部门管，劳务部门与人力资本部门不同，但两个都叫人力资源管理，实际上在管理上是分开的。

对于现代家族企业，人力资本的贡献越来越凸现。一般来说，物质资本是被动性资本，而人力资本是主动性资本，物质资本没有人力资本推动就无法运转，更不能保值增值，他们承担了较大的企业责任和企业风险。企业正是在人力资本和物质资本的相互博弈，共同推动下向前发展的，而其中人力资本的作用甚至要大于物质资本。现代企业制度中，物质资本的出资人对企业的直接控制越来越弱，董事会成员中，非出资人代表已经远远多于出资人代表。人们也更看好人力资本，对人力资本的投资力度逐渐加大，因此，人力资本对企业的发展越来越具有决定意义。

职业经理人，是指以企业经营管理为职业，具备一定的经营管理知识、技能和经验，独立经营和管理一个经济组织的社会阶层。他们在企业管理中充当着重要的角色，他们和企业雇主之间是一种委托代理关系。家族企业雇佣职业经理人的根本目的是想借助职业经理人所拥有的智力资本来运作企业的各项资源，以提升企业价值。因此，它是一种特殊的人力资本。

当前，职业经理人作为一种稀缺人力资本，无论从数量，还是质量，都远不能满足家族企业发展的需要。职业经理人的作用不容小视，美国通用电器公司的首席执行官杰克·韦尔奇是当今世界最优秀的职业经理人之一，他用了20年左右的时间，把GE的市值从120亿美元提高到3000亿美元，提高将近30倍。

二、对职业经理人的经济利益激励

1、职业经理人的薪酬结构

既然职业经理人是人力资本，人力资本的经济收入就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要针对职业经理人设计出新的回报形式，即职业经理人的薪酬制度。笔者认为家族企业职业经理人的薪酬结构可以由以下几个部分组成：一是岗位工资。工资是劳动的报酬。岗位工资是对岗不对人的，不是人值多少钱，而是岗位值多少钱，它是根据对岗位的分析评价来确定岗位的工资标准。二是职务消费。人力资本在企业中都有职务，由职务引发的消费开支称为职务消费。因而要按照职务给职业经理人一部分经费用于消费，主要表现在公务用车、通讯、接待、出差、会务、办公等费用支出。三是股份（股票）期权。职业经理人虽然不是出资人，但他们作为人力资本，在公司所发挥的作用是举足轻重的，所以，职业经理人应该拥有企业的产权。人力资本既然是一种资本，资本的报酬应该是产权的收益，所以，要考虑能否让职业经理人有一部分资本所得。四是以年终奖为核心的周期性奖金。奖金是对超额劳动的报酬，从管理上讲，它也是对职业经理人异常好行为的一种鼓励。周期性奖金有月度奖、季度奖等，年终奖是主要形式，年终奖的多少要根据企业年终经营绩效来确定。五是福利。福利是跟劳动报酬无关的所得。福利的特点是吃“大锅饭”，不是多劳多得，干的好就多拿，它是按人头计算的，福利和工资在管理上的功能是不同的，其主要作用是形成大家庭的组织文化，增加人情的温暖度，起到凝聚人心的作用，这是人本主义思想所需要的。有的企业把福利取消或将福利工资化，这是对福利认识上有错误。六是提成工资。是按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职业经理人的业绩水平计发的一种工资形式。这种方式具有很强的激励性。实行提成制关键是要确定合适的提成指标，一般是按照业务量或销售额提成，即多卖多得。

2、职业经理人应拥有企业产权

对企业发展战略以及经营管理具有决定作用的职业经理人，虽没有出资人身份，但应当具有出资人地位，也应是企业资本的拥有者。一项调查表明，国外企业有38%的产权掌控在并没有出资的人力资本手中。我国国有企业搞不好的一个重要原因就是不承认职业经理人是人力资本，只发给他们一点工资，更谈不上让他们拥有企业的产权了。这种做法，势必会使职业经理人心理上产生不平衡，由于心理问题的长期存在，这些人往往会在58岁、59岁时出问题，出现了所谓58岁、59岁现象，毁了企业，也毁了自己。如果这是个别现象，可能是人的品德问题，但这种问题大量存在，就不是人的品德问题了，而是体制问题。上述这种不该发生的自我平衡办法，实际上就是职业经理人对现行体制的非正常性反抗。在一些家族企业里，很优秀的职业经理人被出资人当做打工仔对待，导致人才频繁离职；由于不重视人力资本，导致职业经理人很难发挥作用，结果，很多职业经理人被外企高薪拉走，所以，我们在职业经理人的经济利益激励上，一定要考虑职业经理人的持股问题和拥有产权的问题。

3、实施股份（股票）期权制

（1）几个概念。干股：是直接无偿赠送的股权，属于现权。如企业集团的老板，拿出20%的股份（股票）直接送给子公司的经理。期权：就是预期的股权。在未来的一个时间，按照双方所约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产、金融商品的权利，这种金融资产、金融商品就是股权。股份（股票）期权：是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。股票期权是指上市公司，股份期权一般指非上市公司，二者意义基本一样。国外公司主要采用股票期权方式。

（2）股份（股票）期权制是一种长期激励机制。股份（股票）期权制是一种比较科学的长期激励机制，通过给高级管理人员界定一个业绩目标，经过若干年实现了以后，他就可以买得一部分股权。股份（股票）期权制的主要对象是企业的中高层管理人员和重点技术骨干。实施股份（股票）期权制的目的：一是激励职业经理人尽职尽力，着眼于企业的长期发展目标；二是减少经理人的道德风险，使职业经理人能够长期稳定地在企业工作。

股票期权制是目前国际上普遍采用的一种激励方法，世界500强企业80%基本上都有这种股票期权制的做法，很多高级职业经理人的收入来源，基本工资只占很少的部分，大部分是期权、股权的收入。美国英特尔公司首席执行官安迪·葛鲁夫的年收入是9000多万美元，基本收入仅有300多万美元，其他都是股权收入；曾被称为世界打工皇帝的美籍华人，美国CA公司首席执行官王嘉廉，他的年收入是6亿美元，其中绝大部分是股权收入。

所以，股份（股票）期权制作为有效的激励手段，会使职业经理人更关心企业的长期发展，关心自己的资本收入，这对稳定企业，激发职业经理人的潜能有很大的作用。股份（股票）期权制目前在国内的推行还不是很广泛，主要原因是我们对股份（股票）期权制的操作不熟悉，另外我们企业诚信体系比较差，职业经理人有顾虑，担心是否能兑现等，这种约束的机制比较缺乏。

（3）期权是权利而不是义务。期权是一种权利，是公司无偿赠与职业经理人的一种权利，而不是义务，职业经理人有买或不买的充分自由；义务就是说，不是一定要给的，可以给，也可以不给；作为职业经理人，你可以买，也可以不买；股东方考虑愿意给谁就给谁，这要看他在公司是否有发展前途，不是所有的职业经理人都可以享有的；公司赠与你期权，职业经理人可以要，也可以不要。

三、对职业经理人权利和地位的激励

1、首席执行官制

首席执行官（简称CEO），是企业最高职业经理人，它不同于总经理或总裁，他除了拥有总经理的全部职权以外，还履行了一部分董事会的职权，总经理则不一定是董事会成员。重大经营决策是由CEO拍板，而不是董事长。它是将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中，从这个意义讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。

CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向，虽然有时董事会的经营决策的程序及法律规则是合理合法的，但仍然解决不了投资失误的问题，因而就必须将经营决策的所有权利交给CEO。在CEO产生的条件下，董事会的主要功能已转变为选择、监督和激励公司的经理人员。

因此，要对CEO的权利和地位做出新的界定，赋予CEO更多自主决策的权力，同时对自己的行为负责。今后修改《公司法》时，可以在公司组织机构中的“董事会、经理”部分增加CEO的有关规定。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：对公司经营管理重大事务和人事任免进行决策；营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化；把公司的整体形象推销出去。

深圳华为公司经过多年的实践摸索，近年来对CEO制推出了新的做法，即：实行在董事会领导下的CEO轮值制度。过去的传统是授权于一个人，因此，公司命运就系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何。轮值CEO制度能使企业不断地快速适应环境的变化，以避免个人过分偏执带来的公司僵化。

2、战略决策委员会

战略决策委员会是支持和否定CEO经营决策的主要咨询机构，它在经营决策方面对CEO进行约束。组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，体现了人力资本的社会性表现。出资人的利益则仅仅表现为产权的利益回报。

3、独立董事制

所谓独立董事，是指独立于公司股东之外，没有出资，在公司中没有任何经济利益关系，并且能够对公司事务做出独立判断，具备公司法和其他相关法律法规赋予的职能外，还拥有知情权、建议权、发表权、监督权等职权的董事。独立董事一般是经济与法律方面的权威人士，是人力资本，是从社会价值方面来约束企业行为的。目前，在世界大多数国家和地区，独立董事的作用日益受到重视，其在董事会中所占的比例也越来越高。据经济合作与发展组织（OECD）统计，1999年，美国董事会中独立董事的比重达62%，英国为34%，法国为29%。

也有人认为，在我国独立董事应该只界定在上市公司范围内。独立董事在上市公司中的作用主要有：制衡控股股东；提高公司战略决策的科学性；对经营者的选择；对董事会、职业经理人的决策及公司信息披露等方面行使监督权。

4、真正赋予职业经理人独立经营企业的权利

首先，家族企业中的信任危机根源于中国数千年的“家文化”传统，由于担心因“大权旁落”而损害到家族的利益，家族企业中的“要职”主要是由家族成员担任。即便引入职业经理人，也往往是有职无权、形同虚设。在国美上演的，围绕创始人兼大股东黄光裕和职业经理人陈晓展开的内部控制权之争，就是一个鲜活的例子。

其次，由于缺乏对职业经理人的信用评价，无法得到完备的相关信息，对职业经理人的信用只能通过有限的渠道来了解，所得出的判断常常会有很大的偏差，由此，职业经理人很难进入核心决策层，家族企业家只授权职业经理人承担部分管理职能，这在很大程度上影响了职业经理人的积极性和相对独立的地位。

在信息不对称的情况下，家族企业主和职业经理人一直都处于非理性博弈状态，进而也导致其角色认知混乱。因此，要在家族成员和职业经理人之间建立“心理契约”，并将其发展为长期合约。家族企业聘任职业经理人，要做到真正放权，让职业经理人真正拥有独立经营企业的权利，只有这样，才能保证货币资本的保值增值，有人把这叫做内部人控制，就等于是由职业经理人控制了企业，而不是出资人，这样实际上标志着职业经理人在企业的地位和作用在极大地加强。

四、对职业经理人的企业文化激励

过去，家族企业文化就是老板文化，不适应的人只能离开，这是职业经理人与老板产生冲突的真正根源。从老板角度看，职业经理人少了一种与企业共存亡的观念，忠诚度较低；缺少责任心和危机感，更谈不上对企业有感情；尤其在企业做大时，职业经理人首先会考虑保住自己的业绩，稳中求进；他们的行事风格往往更注重短期利益，而缺乏对企业长远的投入和规划。美国金融危机也证实了确有不少的CEO和高层经理人，其实在给自己捞钱。为此，很多家族企业聘用职业经理人，做得好，就奖励，做得不好就辞退。家族企业这种文化环境和老板的风格，使职业经理人很难与之相容。很多经理人刚来到企业是人才，时间久了就是庸才，最后要么是离开，要么就变成奴才，难道是经理人没有能力吗？高层管理人事变动也会对整个经理阶层和员工造成影响，有调查表明，一旦企业高管离任，员工的流失率在短期内有所上升，这种变动多半是由于高管任期期满所带来的，因此又称作是“任期文化”。

所以，家族企业目前面临的一个重要任务，是要创新有利于激励广大职业经理人的新型企业文化，这是构成家族企业核心竞争力的基本要素，也是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。

首先，在观念上承认职业经理人的地位和作用。职业经理人是人力资本，是企业的宝贵财富，家族企业的可持续发展离不开人力资本的积累。因此，企业文化要强调“以人为本”，这里的“人”应该指人力资本，而不是普通人。要在家族企业中营造一种尊重和信任职业经理人的文化氛围。

其次，在文化上应该倡导等级差别理念。根据一项调查，美国企业中管理者与普通员工最大收入差距平均达到500倍，而在以人为本的企业，尊重人的本质表现正是尊重这种差距。承认劳动差异，认同等级差别，充分考虑职业经理人的个性特征，打破平均主义大锅饭，实施按资分配、按劳分配、按能分配、按绩效分配的企业薪酬政策。

【参考文献】

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[2] 郭凡生：家族企业的管理制度[M].北京大学出版社，2009.

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[5] 李晓曈：中国家族企业引进职业经理人相关问题探讨[J].东方企业文化，2010（9）.

职业经理人与企业管理关系研究 篇7

关键词：职业经理人,中小民营企业,家族企业,企业管理

一、职业经理人及影响

1. 职业经理人的概念

职业经理人, 是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权, 由企业在职业经理人市场 (包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场) 中聘任, 而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

2. 职业经理人与企业的博弈

企业与职业经理人的关系是基于委托——代理关系的。企业引入职业经理人必然导致权责的分割, 并由此可能导致委托——代理双方的冲突, 进而导致委托——代理关系的不稳定。因此, 可以视为二者的博弈。最好的结果是“双赢”。博弈的关键问题在于企业主和职业经理人追求的目标不一样, 引入效用的概念, 他们各自追求自身效用的最大化, 并且他们各自的行为会影响对方的利益。因此, 职业经理人与企业的相互沟通和信任格外重要。

二、企业管理与职业经理人分析

1. 中小民营企业管理与职业经理人

在我国经济发展中, 中小民营企业发挥着重要的作用。中小民营企业对职业经理人的需求也越来越高。

首先, 从企业成长角度看, 依照企业生命周期, 民营中小企业一般处在从发展初期到青春期过渡的阶段, 对职业经理人的需求最强烈, 是引进职业经理人的主要时机。企业家是引领企业健康成长的源动力, 职业经理人是保障企业战略落地的关键纽带, 企业家和职业经理人之间必备的涟漪效应并非永恒, 尤其是在中小民营企业中。

其次, 从实际情况上看, 如今众多中小民营企业也面临着子女不愿意接班的尴尬局面和危机。由浙江省个体劳动者协会、浙江省私营 (民营) 企业协会等机构联合展开的一项调查《企业家最关心的问题》表明, 仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。这意味着浙江大多数企业在不远的将来, 将面临大面积的接班危机。根据全国工商联的介绍, 目前占我国目前民营企业90%的家族企业在未来5-10年将面临传承换代的关键时期, 这也是我国民营经济发展到一定阶段面临的新问题。当前, 中小民营企业与职业经理人存在的主要问题在于以下几点。

(1) 中小企业所有者期望过高

中小企业所有者往往在企业发展到一定程度时, 承担着过多的责任和风险。在审视内部资源以及憧憬未来发展后, 外部引进职业经理人似乎是一个自然的选择。一方面, 希望职业经理人能够发挥巨大作用, 立刻产生效益;另一方面, 对“人才”的渴望造成后期困扰, 特别是谈判时任职绩效不明确, 成为后期不信任与破裂的导火索。同时, 信息不对称的情况严重, 目前我国职业经理人市场与资质管理体系不健全, 职业经理人水平良莠不齐, 也容易造成逆向选择的情况。

(2) 职业经理人跳槽现象严重

近年来, 职业经理人跳槽现象严重, 职业经理人的任何一种跳槽行为都会对社会、民营企业以及个人造成积极或是消极的影响。

最严重的跳槽结果是团队跳槽造成的。团队跳槽一般会造成企业瘫痪。职业经理人个人的跳槽也会造成负向影响。职业经理人是一个民营企业的核心, 他的离开更会造成民营企业的人员配备上的青黄不接的局面, 会给民营企业带来运行上的混乱, 甚至还会造成民营企业商业机密的外泄。如果经理不高兴就可以走, 企业怎么办?经理人是凭智力、挣年薪。目前大企业包括中型企业的高级经理人, 年薪都很高。但是他们不是企业的拥有者, 所以碰到不高兴的事情, 或者对手的高薪招手, 一拍屁股就走了, 没有什么可以约束的。老板怎么办?如果走了的职业经理人加入同行的竞争对手, 并拉走一批人马, 形成对企业伤筋动骨的伤害。

某招聘网站针对60多家在华跨国企业做过一项调查, 结果显示, 对于职业经理人最具吸引力的因素按重要性依次为:职业发展 (73.5%) 、奖励和肯定 (57%) 、薪酬福利 (49%) 、培训 (43%) 、工作内容 (29%) 和工作环境 (23%) 。“薪酬福利”排在“奖励和肯定”后面, 很多职业经理人跳槽并不是因为收入少, 还有很多其他因素在里面, 这也为跳槽后一旦不适应而继续跳槽埋下了伏笔。

从目标追求不一致上看, 所有者追求的是长远, 经营者追求的是目前;所有者追求的是公司价值的提升, 经营者追求的是规模扩大, 管的人越多越好, 支配的钱越多越好;所有者追求的是积累和投资, 经营者追求的是分配和消费。目标追求不一致如果得不到制衡, 公司就无法健康发展。如果全按经营者的办法做, 公司就越弄越乱, 规模倒挺大, 但是老亏钱, 最后就垮掉了。要是全按照所有者的想法, 又没人来给你干。

从信息不对称上看, 经营者和所有者往往宏观信息不对称。经营者一般是专业人士, 对世界潮流、技术、市场、投资者的心态很了解, 所有者一般不会提升到这个程度。微观信息就更不对称了, 企业内部的运作情况如何, 所有者只能听经营者的汇报, 他不可能深入调查。

2. 家族企业管理与职业经理人

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中, 家族成员出任企业的主要领导职务的企业。学者克林·盖克尔西认为, 判断某一企业是否是家族企业, 不是看企业是否以家庭来命名, 或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里, 而是看是否有家庭拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为, 家族企业以经营权为核心, 当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。

目前, 家族企业在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡, 就业压力很大的国家, 发展以家族企业为主导的私营经济, 对于解决就业压力, 提高国民福利水平, 都具有极其重要的现实意义。

结合实际情况, 目前职业经理人引入家族企业的优势比较明显。家族企业当认识到家族管理存在的问题后, 自然会产生引进“外脑”的想法, 所谓引进“职业经理人”的概念。在引进“职业经理人”的过程以及对“职业经理人”的使用中, 难免会对原有的管理制度产生冲击, 这个时候企业所有者就要改变原有的心态。

2011年末, 根据中国民 (私) 营经济研究会家族企业研究课题组近日发布的首份《中国家族企业发展报告》, 目前, 多数家族企业处于所有权与控制权相统一的状态, 公司总裁、总经理主要由企业主本人及家族成员担任。在本次调查中, 仅有253家受访家族企业 (约占调查总数的7.9%) 的总裁或总经理由职业经理人担任。由此可以看出, 一个直接的现状是, 我国家族企业引入职业经理人的占比还很低。

低的占比是有相应的原因的, 其中一个主要的原因是家族企业与职业经理人之间的信任问题。

由于对经理人不信任导致失败的案例很多。山东秦池酒厂曾经连任两届中央电视台黄金时段广告发布权标王, “秦池”销售额飙升。但好景却不长, 2004年由于经营状况不佳整体出现问题, 由于担心职业经理人不具备经营能力, 最终整体出售。造成这一现象的因素有很多, 主要是由于信息不对称和职业经理市场发展不成熟造成的, 当然, 相关的法律制度和激励机制不健全也是影响家族企业和职业经理人之间信任程度的因素之一。

根据马斯洛的“需求层次理论”, 人的需求是有不同的层次的。双方互相满足需求是必要的条件。目前解决家族企业和职业经理人之间信任问题的关键是进行制度规范建设。同时, 通过企业文化的建立, 对经理人进行职业生涯的引导来稳定职业经理人队伍。而不能仅仅依靠提高薪酬待遇, 以单纯的薪酬应付了事作为家族企业的激励机制。

参考文献

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[4]闫森, 杜纲.企业管理中的委托代理问题研究[J].工业工程, 2007.5

企业家与职业经理人 篇8

1.民营企业对职业经理人不信任。许多民营企业虽然聘请了职业经理人, 但是创业者对自己辛苦打下的“江山”, 不轻易交出决策权。民营企业在内部安插亲信, 监督职业经理人, 并左右其重大决策。

2.职业经理人对民营企业不信任。职业经理人入主企业后, 在确立自己地位的同时, 物色、培养忠诚于自己的员工, 刻意培养属于自己的领导班子。在最初成长阶段, 职业经理人的个人利益可以服从企业的整体利益, 但随着自身经验的不断积累, 个人目标就会与企业目标发生冲突, 职业经理人想转变为企业老板的念头就会滋生。

民营企业与职业经理人互不信任的原因

1.由于受儒家传统文化的影响, 我国家庭人际关系是个人最重要的关系, 所以家族模式成为国人经营的第一选择, 致使以法制为基础的社会信任体制先天不足。

2.有些职业经理人受聘以后, 在姿态上表现出不可一世的优越感。他们往往过分自负, 出于急功近利的心态, 追求短期效益和成就, 缺乏长期的战略思考, 将企业经营得一团糟。

3.当企业与经理人目标取向不一致时, 不仅无法激发职业经理人真正的热情, 反而可能使他因失望、挫折, 对企业的发展前景持无所谓的态度, 双方根本无法产生有效的信任。

4.不畅的信息沟通, 会成为职业经理人无法了解企业决策的理由, 从而引起他们强烈的失望、沮丧情绪, 对企业的信任感和忠诚度下降。

民营企业与职业经理人互信机制的构建

1.外部宏观环境应提供良好氛围, 做到“三个完善”。 (1) 完善法律法规体系, 规范企业所有者与职业经理人的责任、权利、义务, 同时还要在刑法和民法上增强对所有者财产的保护力度, 防止职业经理人对所有者私人财产的侵犯。 (2) 完善职业经理人市场。制定资格认证制度和信用档案, 以及职业经理人信息披露制度, 对职业经理人形成直接的制度约束, 使“守信”、“敬业”等赢得信任的品行成为他们在市场竞争中生存和发展的必然要求。 (3) 完善注册会计师、工程监理公司、资产和资信评估鉴定机构、公证和仲裁机构等组织社会中介机构, 为双方提供信息, 促进双方建立良好的信任关系。

2.民营企业接纳职业经理人, 应做到“六个匹配”。 (1) 目标匹配。民营企业一开始就必须明确引进职业经理人的目的和要求, “对症下药”, 少走弯路。 (2) 能力匹配。探求符合企业期望值的职业经理人应具备怎样的素质和能力。 (3) 人品匹配。拥有优良人格品质的职业经理人, 会像磁石一般吸引员工围绕在他周围, 使得企业的运作能进入一种良性循环的状态。 (4) 舞台匹配。民营企业应为职业经理人提供施展才干的舞台, 因此授权是企业重视、信任职业经理人的最佳体现。 (5) 激励匹配。通过良好的激励制度来建立企业内部的信任机制, 如实行年薪制、股票期权、福利激励等。 (6) 约束匹配。企业如果对经理人约束不够, 信任机制也将功亏一篑。企业可利用适当的硬性制度约束职业经理人, 但这种制度约束不宜过多;也可实行合同约束或组织机构约束等方式。

企业家与职业经理人 篇9

家族企业经济在我国现代化经济发展过程中占据着重要地位, 但我国家族企业经济强势增长的持久性还是受到很大的质疑。一般而言, 企业成长的标志主要体现在三个方面:一是资本规模的扩大, 组织结构的扩展, 组织能力的增强和市场盈利能力的提高。对于家族企业而言, 资本规模的扩大表明家族企业要突破家族资本的封闭性, 不断吸纳外部的社会资本, 由此必然导致企业组织结构的扩展, 而组织结构的扩展表明企业的委托——代理链条不断拉长。于是, 企业成长对管理资源的需求增加, 这时, 家庭企业内的人力资本供应, 特别是管理资源供应必然不足, 企业主难以从家族成员中继续获得高质量的管理资源。为此企业主必然要逐步突破家族管理资源的封闭性, 要吸纳外部职业经理人进入企业并要有效地对企业内具有不同利益目标的人力资本进行有效的整合, 以此导致组织能力的增强;二是家族企业如果能有效融合金融资本和人力资本, 那么其市场盈利能力必然会进一步提高。但是许多家族企业的研究资料表明:家族企业成长中的管理资源瓶颈问题凸显, 因为虽然这些家族企业的内源融资能力和亲情熟识网融资能力都很强, 企业的技术、机器设备也很先进, 但仍然陷入重重发展困境之中。其主要原因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。三是家族企业进入成长阶段, 必然增加对管理资源的需求, 有效的管理服务增加的速度越快, 企业成长的速度越快;反之, 企业成长就会受到约束。但大多数家族企业的管理规范化程度低, 管理资源严重不足。因而, 企业主事必躬亲, 忙累不堪, 企业家精神和精力困于日常经营管理活动中, 而不能用于企业的扩张和创新发展。

上述分析表明, 能否有效地融合社会人力资源, 特别是经理管理资源是当前中国家族企业成长的关键。储小平所做的问卷调查表明, 有90%以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展;有57%的企业主不赞成一定要用自己的子女来掌管企业。既然如此, 中国的家族企业为什么不能有效地从企业外部吸纳管理资源呢?

下面我们将分析职业化管理对大多数家族企业究竟意味着什么?

1. 这些家族企业在市场竞争中进入了“增长的痛苦阶段”。

规模的增大、组织机构的扩张、业务的日益复杂, 企业主和家族成员的能力已经不能完全有效地掌控企业的运作了。企业主不得不将他万般艰辛创立的事业至少要部分地交由“外人”打理, 职业经理人除了在经营理念与管理规则上会对企业主造成冲击, 还要与其分享经营收益等。从这些我们就可以理解企业主和原班人马对职业化管理的抵触情绪和抵触行为。

2. 家族企业主要将经营控制权逐步向职业经理让渡。

原来由企业主全部掌控的经营管理权要向分权化方向转化, 就是说, 企业内部的经营控制权要在家族成员、创业元老和新来的职业经理之间重新配置, 并有可能由职业经理完全控制。与此相对应的是, 越来越多的企业经营的机密信息被职业经理知晓, 而这些信息可能是不便让外人知道的, 因为这些信息披露的“风险”太大。于是在这个过程中, 会出现两种演进状态:情况坏的有可能导致企业内部出现严重的圈子化、偏私化状态, 组织气氛和人际关系紧张, 信息沟通不畅, 协调不力。会出现职业经理人与企业主的“做贼”与“防贼”现象, 更有甚者会出现敲竹竿现象;而协调得当的家族企业职业化管理的推进取得了成功, 企业主、创业元老、新来的职业经理和员工在经营理念、规则共识、行为协调等方面实现了有效融合, 企业内部的经营控制权得到了优化配置, 企业进入快速成长时期。

上述分析表明信任资源是制约家族企业成长的瓶颈之一。美国经济学家福山认为:华人社会是一个低信任度的社会, 华人企业家只信任与自己有血缘关系的人而不信任家庭以外的人, 我们不去探讨这个结论的正确性, 但可以相信的是信任不足是形成家族企业上述问题的原因之一。但是除了这些长久遗留下来的文化心理因素之外, 中国有效的经理人市场的缺少也是主要原因。

二、有效经理人市场的声誉机制

经理人市场有其自身的特点:由于契约前交易双方的人的素质或能力的信息非对称;契约履行中的信息非对称, 特别是相互之间守信程度的信息非对称和在人力资本市场上, 交易双方的信息披露并没有法律、法规的明确规定, 披露多少、如何披露、披露的程度取决双方的互信程度和在利益基础上的博弈。这些都造成经理人市场的信息不对称。因为我国有效经理人市场的缺少也就使社会缺少制度来保证家族企业能吸纳到守信的经理人:由于信息不对称和信任不足, 企业家授让控制权时心有疑虑, 对授权后可能导致的风险、成本有很高的敏感度。家族企业主和经理人之间信任不足的问题与他们两者之间的信息不对称有紧密的联系。可见要解决家族企业的信任资源不足问题建立一个完善的竞争充分的职业经理人市场势在必行。而一个完善的竞争充分的职业经理人市场应当建立有效的经理人声誉机制。

储小平认为一个有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场, 是一个能查到个人信用记录的市场机构, 是一个能对经理人失信行为实施有效惩罚的市场机制, 是一个不仅依靠法律, 而且通过声誉机制就可以有效地规范的市场。对于职业经理人而言, 声誉这种人力资本至关重要。在经理人市场上, 经理人的声誉既是经理人长期成功经营的结果, 又是经理人拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。声誉的核心是信任, 信任是交往的前提。职业经理人只有通过建立良好的声誉, 创造出企业所有者对于其经营管理决策能力的信任, 创造出企业员工对于其领导能力的信任, 才能在企业中充分发挥其聪明才智, 才能成功地担任职业经理人的角色。

所谓经理人声誉机制我们可以把它理解为一种制度和规则的设计和安排, 这种安排可以促使经理人重视自己的声誉, 因而会诚信经营以使自己的声誉免于受损。

从管理学角度看, 追求良好的声誉, 是经理人发展的需要或者说是尊重和自我实现的需要。现代许多企业职业经理人努力经营, 并非仅仅是为了获得更多的报酬, 而更期望得到高度评价和尊重, 期望有所成就, 通过企业的发展证实自己的价值, 良好的声誉本身就是经理人行为的目的。

而经济学则从经理人追求利益最大化的理性假设出发, 认为经理人为了获得长期利益而注意自身的声誉。这是长期动态重复博弈的结果, 在多次重复博弈的情况下, 委托代理关系即使免于正式的契约关系, 当事人仅仅从自己的长期利益考虑, 也会看重并追求“声誉”等隐性制度激励及约束因素。

声誉对于契约的自动实施有重要的作用。因为现在的行为有一种持久的“记忆”, 签约双方不仅要考虑当前, 还要考虑未来可能对自己产生影响的交易对手的态度。在一种重复的博弈中, 一个人的行动是可以影响其他企业的未来选择的, 其他企业可以从此人的行动中判断他履约的能力, 了解他的声誉情况, 并由此决定与他的合作关系。比如一个经理人履约的情况被该行业中的其他企业或经理人时刻观察着, 观察者利用经理人原先的记录和过去履约的历史去推断某些个人的特征, 诸如诚实。当知道他的不履约行为时, 很多企业就远离这个人了, 此时的经理人就存在着声誉损失等等。因此声誉机制就是建立在长期信任基础上的委托——代理关系, 是有助于降低代理成本的一种精神激励机制。经理人市场的声誉机制有助于塑造具有良好职业道德和职业行为的职业经理, 有利于企业对人力资源的有效整合, 解决企业主和经理人之间的信任不足问题。

随着我国经理人市场及其声誉机制的逐步完善, 在解决信任资源不足问题之后, 随着家族企业规模的扩大, 层次的提高和企业主管理理念境界的提升, 家族企业融合社会人力资本特别是管理资本的能力将会不断提高。所以我们认为在解决了家族企业对人力资源整合的信任资源不足之后, 就解决了家族企业发展的瓶颈问题。如同钱德勒所言“职业化管理在有效实施协调功能后, 管理层级制就成了一种持久性权力和持续成长的源泉。”

摘要：近年来, 家族企业成为世界及我国经济发展中的一个热点问题, 家族企业经济在现代化经济中发挥着重要的作用。随着家族企业的规模不断扩大, 管理资源的瓶颈问题就日显突出, 其中家族企业的人力资源整合过程中的信任问题是阻碍家族企业突破瓶颈的关键。本文主要从经理人市场的声誉机制方面入手解决家族企业主与经理人之间的信任问题, 从而促进家族企业与社会人力资本的有效融合。

关键词：家族企业,信任资源不足,经理人市场,声誉机制

参考文献

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企业家与职业经理人 篇10

关键词：家族企业,职业经理人,信任

家族企业是重要的企业组织形式。2010年世界500强排行榜显示, 有超过35%是由家庭或家族所有或经营。从全世界范围来看, 家族企业的比例也高达65%～80%, 而在国内的150多万家的民营企业中, 80%以上都是家族企业。

世界上有近三分之二的由家族所有或者家族控制的企业在创业主家族的第二代就消亡了, 而只有10%～15%的家族企业能够传到第三代手中。究其根源, 我们发现作为网络资本核心的信任资源贯穿了家族企业成长的始终, 人力资本这种最重要的社会资本更是需要信任纽带的维系。因此研究家族企业主与职业经理人之间的信任就有了很强的理论意义和现实意义。

1 家族企业及信任的概念界定

国外家族企业的存在和发展已有数百年的历史, 然而关于家族企业的界定问题存在不同的理论与标准。

钱德勒认为家族企业是“企业创始人及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分的企业股权。他们与经理人员维持密切的私人关系, 且保留高阶层的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源配置和高层人员选拔方面。”这种定义强调家族对股权的控制。潘必胜主张从所有权和经营权的结合上来定义家族企业, 认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在本文中, 笔者引用储小平的观点, 认为家族企业是家族资产占主导、家族规则和企业规则的结合体, 同时也是家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态, 而不是仅仅具体到某一个局部的特征表现。

不同学科和领域的学者对信任所下定义的侧重点也不同。《牛津英语辞典》将信任定义为“对某人或某物之品质或属性, 或对某一陈述之真实性持有信心或依赖的态度”。福山认为, 信任是在一个社团之中, 成员对彼此常态、诚实、合作行动的期待, 基础是社团成员共同拥有的规范, 以及个体隶属哪个社团的角色。在此, 笔者在本文中引用中山大学李新春教授的观点, 信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心, 也就是个人之间对于相互合作所持有的信心。具体而言, 本文将中国家族企业管理中的信任引申为企业经营管理中如何转让行动自主权, 即转让给谁以及多大程度上转让。

2 家族企业主与职业经理人的信任博弈分析

企业走向现代化的过程中, 职业化管理是必经之路, 家族企业也不例外。按理说家族企业主, 应该“用人不疑、疑人不用”, 同时职业经理人应厉行“士为知己者死”、“在其位谋其政”。道理看似简单, 然而在家族企业里做到这一点却非常困难。通过对家族企业主与职业经理人之间的信任博弈 (张维迎, 2005) 分析, 我们可以找到答案。

假设市场上有众多相同或相似的职业经理人可供众多相似或相同的家族企业聘任, 而且在每一个时间段里, 一个家族企业主只能雇佣一个经理人, 同时每个经理人也只能为一个企业服务。信任的主体界定为家族企业主, 而信任的客体是外聘的企业中高层经理人员, 而不涉及家族企业里所谓的“自家人”。这种委托—代理关系是否发生以及家族企业主与职业经理人彼此之间的策略选择如下表所示。

很显然, 在双方只博弈一次的前提下, 对于职业经理人而言, 一旦获得家族企业主的信任, 他的最优选择策略就是追求收益最大化, 他就会选择背叛, 以获得10单位的收益。同时, 家族企业主也知道经理人一定会这样做, 必定选择不信任经理人这种策略, 其最终结果是零和博弈的纳什均衡——双方收益均为0。

相反, 如果这种博弈在市场上能够保证重复进行, 而且博弈双方均不知哪一次将会是最后一次博弈时, 双方的策略就可能会有所不同了。在可能雇佣与被雇佣关系发生的概率 (0<鄣<1) 下, 经理人总的期望收益将为:

比较两种情况下经理人的收益, 如果在重复博弈的情况下, 经理人所得到的总收益大于选择背叛时的10单位收益的话, 那么经理人守诚信就成为了一个纳什均衡策略, 其前提是鄣>0.5, 即该经理人还有大于0.5的可能性继续出现在职业经理人市场上。反之, 若经理人觉得自己能够继续被雇佣的机率鄣<0.5的话, 他则会采取机会主义行为———背叛企业主。

3 中国家族企业信任现状

理论上, 上述博弈本可以成为一种双赢的博弈, 相互信任能使每个人都得到单位的收益, 实现一个帕累托最优状态。但是, 现实生活中往往是企业主与经理人之间缺乏信任, 无法实现帕累托最优状态。我国家族企业引入职业经理人时, 由于各种各样因素的影响, 导致了家族企业主与职业经理人的信任缺乏。具体而言, 我国家族企业内的信任现状如下:

3.1 家族企业人力资源短缺。

从家族企业发展的历史路径来看, 企业创业及初期成长是建立在血缘、亲缘、地缘等基础上的, 此时它能够以较低的成本聚集人才, 获取竞争优势, 以完成原始积累。然而, 随着企业规模扩大, 或者是家族内新老成员的交替, 企业人力资源在数量以及知识、能力结构不可避免地出现短缺。在这种情况下, 对圈内原有的“自己人”与外聘的职业经理人自然就呈现出一种内外有别的信任差异了。

3.2 家族企业普遍缺失信任。

按理论上来说, 家族企业主聘请职业经理人, 而职业经理人到企业任职, 是为了实现资源的优化配置, 以实现企业物质资本和人力资本的有效结合, 但实际情况却常常不如人意。一方面, 职业经理人抱怨企业主“事必躬亲”, 过多干预企业经营和管理;另一方面, 企业主则担心职业经理人以权谋私, 侵占自己所经营企业的利益来获得原始资本、技术和市场, 甚至率“叛军”另立门户, 建立自己的企业与原企业竞争。

3.3 家族企业信任呈现差序格局。

对于华人社会里的信任, 福山认为“在中国, 信任只存在于血亲关系范围内, 超出血缘关系的信任程度明显降低。”雷丁则认为中国人十分重视“信任”, 而这种信任常常是建立在个人的承诺以及保持名誉和面子的基础之上。“在其他国家需要通过合同、律师、担保、调研、广泛征求意见以及各种时间耽搁才能完成的各种交易, 海外华人只要依靠电话、握手或清茶一杯即可解决问题。”相对于西方的普遍主义信任原则, 中国是呈现出“差序结构”、内外有别的特殊主义信任, 是基于家族主义价值观和关系主义之上的私人信任。

4 促进家族企业主与职业经理人建立信任的策略

在当前形势下, 可以考虑采取如下策略来解决家族企业主与职业经理人之间的信任问题。

4.1 突破业主权威, 扩展信任空间。

家族企业主作为企业的绝大部分股权所有者, 尤其是企业的创始人, 其自身的革命和自我超越贯穿于企业变革的全过程。在家族企业职业化管理进程中, 业主应该主动担当起作为家族企业制度的设计者和实施者角色的责任, 突破其自身的权威, 即所谓的狭隘家族主义观念, 该放手时就应该放手把企业经营权交给职业经理人去管理。同时, 业主还应继续充电, 加速自身知识更新和知识体系的完善。

4.2 提高职业道德, 塑造自我诚信。

作为提供知识和服务取得报酬的职业经理人, 应顺应当前以人为本和崇尚诚信的社会潮流, 在努力提高自身专业技能的同时, 不忘提高自身职业素养和操守。家族企业在考虑雇佣职业经理人时, 其关注的不单单是经理人能力的大小和以往业绩的好坏, 更多的是关心其人品是否值得信赖。从长远意义来说, 职业经理人对自身职业道德和自我诚信的鞭策同样是一种人力资本的投资, 而且是只升值而不会贬值的投资。

4.3 订立和完善委托—代理契约。

契约包括书面契约和心理契约两部分。书面契约是企业中用文字形式所规定的具有经济和法律效力的业主和经理人双方的责、权、利关系。它作为一种显性的契约, 要求双方能平等相待, 业主及其家族成员不能独享“特权”、越权、越位行事或者任意侵占员工利益, 同时也要求被聘的职业经理人一心一意, 自觉进行自我约束, 避免机会主义及败德主义行为。心理契约则是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约, 但是它确实发挥着一种有形契约的作用, 以尽可能地避免和减少企业“叛将”甚至”叛军”的出现。

4.4 建立和完善职业经理人市场及相应的法律制度。

目前家族企业职业化进程缓慢的一个重要原因就是国内缺乏一个健全的职业经理人市场, 更是缺乏有效的声誉机制和相关的法律制度来约束和制裁职业经理人的败道行为。因此, 作为市场监督和管理的“有形的手”的政府, 应该主导企业和社会共同建立一个统一、透明的经理人市场, 以通过经理人市场的竞争机制对其败德行为进行无形的约束。同时, 还应建立和健全有利于家族企业发展的法律体系。

参考文献

[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[2]钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆, 1987.

[3]潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题[J].中国农村观察, 1998 (1) .

[4]福山.信任——社会美德与创造经济繁荣[M].海口:海南出版社, 2001.

[5]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002 (6) .

[6]雷丁.海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格[M].上海:三联书店, 1993.

企业家与职业经理人 篇11

关键词：家族企业；职业经理；需求因素

通常，职业经理被认为是具有一定工作经历、受过系统专业培训并以企业经营管理为职业的专门人才。在家族企业引进职业经理需求因素问题上，理论界在企业规模这一因素上达成了一般共识。但是，仅仅通过企业规模的角度还不能完全解释对职业经理需求的全部因素。实际上，企业的发展阶段、企业的行业特点和家族成员的数量与能力都是其主要的影响因素。

一、企业的规模

在古典企业中，企业的所有者和经营者之所以集于一身，其根本原因是社会分工程度和生产规模较低，企业的管理活动对一般人或在企业实践中稍加领会就可以掌握的人来说，是完全可以驾驭的，并且，在企业所有者创办企业之前，资本本身作为能力的一种重要的传递信号，他已经被证明具有了一定的经营能力。但是，随着社会分工越来越细，尤其伴随着科技革命的爆发，导致了企业规模的不断扩大，企业内部的管理变得更加复杂，企业的所有者仅仅依靠现有的能力已经很难完成这些协调管理工作。这时，管理工作如同技术分工那样，需要由多人而不是一个人（所有者）来完成，即一个企业需要由多个专职经理来共同经营，这样对职业经理的需求就产生了。

从历史上看，钱德勒通过对19世纪40年代到20世纪20年代之间铁路、食品、烟草、化学、橡胶、石油等工业的发展变迁研究，论证了当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理业更加职业化，企业管理就会和其所有权分开。

实证研究表明，当企业处于中小规模阶段时，家族成员经营企业有着更好的凝聚力和承受力，这时往往不会去选择外部人来管理企业。但是，当企业在产品市场上的占有率不断扩大，企业规模不断扩张时，企业对管理制度革新的要求和对经营管理人才的需求就会随之提高，引入外部职业经理与内部家族成员组合，或让职业经理直接负责企业的日常运营就成为了保证企业持续发展的一种需求。也有实证研究表明，随着企业规模的扩大，由企业主单独决策的比重呈明显下降趋势，董事会共同决策的比重呈显著上升趋势，这说明了权力随企业规模的扩大而分散。

二、企业的发展阶段

从企业发展的角度看，外部经理并不是贯穿所有企业成长的每个阶段。在企业发展的初期，家族成员完全有能力控制企业，然而当企业进入发展期，尤其是成熟期，经验在企业管理上的影响不断降低，能否对企业实行标准化和专业化的管理，从而有效组织、指挥、协调、监督企业的生产和经营活动，对企业有着决定性的意义。而此时，企业的所有者并不一定会拥有这样的能力，于是引入更高水平的经营者，职业经理就成为了企业在新形势下对人才的需求。

我国学者苏启林和朱文通过对我国128家上市的家族类企业的实证研究，用数学模型证实了在家族企业发展的不同阶段上，家族成员介入经营管理的比重与家族企业的价值呈现出不同的相关关系。具体来说就是，家族企业处于发展阶段时，家族成员对企业的贡献将高于非家族成员，这时，家族成员介入经营管理的比重越大，企业价值越高；当企业处于成熟时期，家族企业带来的各种机会成本足可以使得非家族成员发生道德风险小于因为家族信任而节约的交易成本，此时，非家族成员的贡献水平高于家族成员，家族成员介入家族企业经营的比重越高，家族企业价值就越低。

需要指出的是，企业的发展阶段与企业的规模并不具有必然的联系。虽然存在的一般情况是，在企业投资规模较小时，企业也处于成长的初期，此时，引入职业经理是没有必要的。当企业规模扩大以后，大量生产与大量分配成为普遍现象，这时就需要引入外部经理承担管理协调的职能，同时，企业也进入了发展期。

三、企业的行业特点

企业所处行业的特点也是影响家族企业引进外部经理的重要因素，可以从两个角度来解释企业的行业特点。

（一）行业的集中度

通过行业的集中度可以解释企业对外部经理的需求影响。如果产业集中度高，引入外部经理的需求就低；如果产业涉及分散，企业多元化程度高，引入外部经理的需求就高。如温州的“一乡一品”形式，一个乡镇百家企业同时生产一种产品且分工很细，企业经营很单纯，管理起来也很简单，企业就不会产生对具有高水平的能力的需求。相反，企业的产业分散，呈现多元化特点，企业是一个集生产、销售、管理科研开发的综合型企业，那么所有部门和环节都由一个人管理，就很容易出现漏洞，这时，企业就需要引入外部更高水平的经理。

（二）行业中员工的偷懒行为被观测到的难易程度

从某种意义上讲，企业管理者是企业的专门监督人，员工的偷懒行为能否被观测到，不同的行业有着不同的特点。有些行业内的业绩测量普遍为计件工资，这些行业由于员工偷懒行为的可观测度容易被控制，因此这类企业对职业经理的需求就不是很大；另一些行业则无法通过计件工资来衡量，而是依靠计时工资来核算，这些行业的员工所做的工作很多是靠他们的潜力，对他们的工作努力程度很难检测，员工对企业的贡献弹性很大，这类企业对职业经理的需求就会更强一些。

四、企业内家族成员的数量和能力

（一）引入一个相关数学模型

参照杨晓维（2000）的模型，将家族成员作为经营者还是职业经理作为经营者看作是一个选择的过程。

1、当家长经营企业时，给企业带来的收益是R[，P]，它将直接等于企业净收益R[N][，P]，即：R[，P]＝R[N][，P]＝f（C[，P]，S[，P]）。C[，P]是指经营者的经营能力，它与企业的净收益正相关；S[，P]表示经营者偷懒行为给企业带来的净损失，它与企业净收益负相关。这里假设家长不存在偷懒行为，即：

2、如果家长缺乏足够的经营能力，他将选择更有能力的经营者来经营企业，如果他将经营权交给家族成员（用M1表示），那么家族成员给企业带来的收益为：R[，M1]＝R[N][，M1]＝f（C[，M1]，S[，M1]）。这里假设家族成员不存在偷懒行为和代理问题，即：

3、如果家长不将经营权让渡给家族成员，而是将经营权让渡给职业经理（用M2表示），那么职业经理给企业带来的收益是：R[，M2]＝R[N][，M2]－A＝f（C[，M2]）-A。由于职业经理是外部人，存在着代理问题，因此，职业经理的专业化经营带来的净收益R[N][，M2]是要大于实际带给企业的收益R[，M2]。这里A包括两部分，一是经营者获得的薪金、奖金、合约事前规定的其他福利好处、职位消费获得的相应效用等，它们构成了经营者收入R[，A]；二是经营者缺乏有效的约束和激励带来的效率损失A[，S]，即：

由此可知，家族企业的继承问题其实是一个选择问题，即Max（R[，P]，R[，M1]，R[，M2]）的取值问题。如果假设家族成员经营企业没有代理成本，那么在①与②的比较中，只要C[，M1]>C[，P]，家长就应当将经营权交给家族成员。而在②与③的比较中，则比较复杂，如果经营权要让渡给外部经理，除了保证C[，M2]>C[，M1]外，还要能弥补因代理成本而带来的损失，即f（C[，M2]）－f（C[，M1]）-R[，A]-A[，S]>0。

然而，实际的继承选择问题要比列出的模型复杂的多。Darshan & Bachkani等人在继承问题上的研究指出，家族企业能否将经营权继承给家族成员内部，关键看家族企业内外部因素的影响。内部因素包括家族企业后代的准备情况以及家族企业内部家庭成员之间的关系，外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。

（二）家族成员作为企业经营者不是企业经营权继承制度化的选择

从改革开放以来我国家族企业的发展看，第一代企业家虽然受教育程度有限，但一般思维敏捷且具有一定的判断决策能力和强烈的创业冲动，利用改革开放初期经济短缺的特点，通过个人社会资本完成了“滚雪球”式的自我扩张。

但不可否认的是，一方面，随着企业规模的扩大与专业化的深化，经营者受教育水平的限制，其经营管理知识已相对落伍；另一方面，随着我国市场经济体制的改革，企业成长已经不再主要依靠个人网络，而更需要专业的经营管理知识。这样，当以这一批企业家为代表的家长缺乏实际的经营能力时，继承问题就成为了企业能否持续发展的关键。

需要注意的是，家族成员由于受到家族内部生育繁衍的局限，对家族成员担任企业的经营者是很受限制的。此外，当家长缺乏足够的能力时，如果采取子承父业的话，很多子女的年龄还比较小，也没有足够的能力和经验来驾驭企业。从概率的基本原理分析，在家族内部挑选有能力者和在职业经理层中挑选有能力者，显然是后者的选择会挑选到更有能力的经营者。每年的职业经理培养机构都向社会输送着一大批的毕业生，这些毕业生每年都会产生，有着充分制度化的保证，同时，企业中也有大量的职业经理在等待着新的流动。因此，当企业的家长缺乏足够的能力时，如果将继承权交给子女或家族成员，存在很多不确定因素，尤其从长远来看，它不是一种制度化的继承安排。有学者通过对本国上市家族公司的实证研究表明，一个家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员内部人。

五、结论

我国家族企业引进职业经理的需求因素主要有两个方面：

企业自身情况，包括企业规模、发展阶段和行业特点，其与家族企业对职业经理的需求呈正向的关系。

企业内部家族成员的数量和能力，其与家族企业对职业经理的需求呈负向的关系。因此，从家族企业的长远发展看，随着企业的不断扩张，所涉及行业的不断多元化，企业的管理变得越来越复杂和专业化，企业对高级管理人才的需求程度越来越强，而家族成员由于在人口自然增长率、人员可选择范围等的限制下，一般会远远低于企业对人力资本需求的增长速度，所以，引入职业经理将是一个必然趋势。

参考文献：

1、杨晓维.市场与企业所有权安排[J].经济研究,2002(2).

2、苏启林,朱文.上市公司家族控制与企业价值[J].经济研究,2003(8).

3、雷涯邻,马洪云.美国家族企业存续中的职业生涯规划[J].企业改革与管理,2002(11).

4、刘平青.信息租金、信息成本与家族企业制度安排[J].社会科学研究,2002(5).

5、苏启林,欧晓明.西方家族企业理论研究现状[J].外国经理与管理,2002(12).

6、张厚义.2002中国私营企业报告[M].社会科学文献出版社,2002.

7、中国民营经济研究会.1996年私营经济年鉴[M].中华工商联合出版社,1996.

＊本文系山西师范大学经济管理学院2006年度课题项目《中国家族企业引进职业经理问题的研究》的阶段性成果。

（作者单位：段伟宇，山西师范大学经济管理学院；鲍慧琼，晋中学院经济系；许惠民，山西师范大学经济管理学院）

家族企业引入职业经理人问题探析 篇12

家族企业, 根据美国著名企业史学家钱德勒的定义, 是指企业创始人及其最亲密的合伙人和家族成员掌握大部分股权, 他们与经理人维持紧密的私人关系, 并且保留高层管理的重要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。

随着改革开放的深入, 私营经济在国民经济中的地位得到认同, 我国私营企业大量发展起来。统计数据显示, 2011年规模以上工业实现利润总额中, 私营企业占到了30%, 比上年增长46%。截至2012年7月15日, 共有2422家A股上市公司, 其中, 1394家为民营公司, 若以家族企业和非家族企业来划分, 共有684家为民营上市的家族企业, 占全部民营上市公司数量的比重接近一半, 达到49%。这表明, 作为民营经济重要形式, 家族企业的健康发展对国民经济有着重要的影响, 对其治理问题进行探讨意义重大。

面临激烈的竞争, 在家族企业发展壮大的过程中, 单靠家族内部成员的才能不足以应对, 需要从外部引入职业经理人。世界500强企业中, 也不乏家族企业所有权与经营权分离且发展良好的案例, 但有数据表明, 外聘职业经理人管理的中国上市家族企业盈利能力远远落后于本家族人员管理的公司。反观国美之争, 引入职业经理人对家族企业而言存在着控制权分散等问题。因此, 笔者对我国家族企业引入职业经理人存在的问题进行了分析, 并提出相应建议。

2 文献回顾

从家族企业的发展历程及发展前景来看, 众多学者认为家族式管理向现代企业管理转变是企业发展的必然方向, 董志勇, 官浩 (2010) 即持此观点。陈万明、张晔林 (2005) 也指出, 家族式管理只能是一个过渡, 家族企业改革的方向是建立现代企业制度股份公司制, 实行现代委托代理制度, 实现所有权和经营权的分离。黄勇, 钱子龙 (2008) 从资本结构角度分析指出, 家族企业是以婚姻和血缘为纽带形成的经济组织, 企业资本的来源和积累建立在家族的背景之上, 但只有融入股份制理念, 实现经营权与所有权结构性分离, 才是现代意义上的家族企业。

引入职业经理人虽然有利于家族企业的发展, 但同时也会带来诸多的治理问题。冯果, 李安安 (2011) 基于国美控制权之争, 分析了家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局。他们指出, 依附于熟人社会、束缚于商道伦理、沉溺于关系契约构成了家族企业制度变迁与结构转型的路径依赖。克服家族企业走向公众企业过程中的公司治理难题, 需要着重解决控股股东与职业经理人之间的利益冲突、规范股东大会对董事会的概括授权等问题。

如何有效激励职业经理人也受到学者们的广泛关注, 各个研究采用不同的分析模型和方法, 却得出了关于激励外部职业经理人的一致观点:孙堂港 (2011) 通过分析股权激励在不同公司治理模式下的效应指出, 在家族控制型公司治理模式中, 股权激励的地位和作用不是非常突出。陈万明、张晔林 (2005) 通过博弈模型分析指出, 对于职业经理人的激励应选用高层次的激励手段, 比如尊重激励、情感激励、成就动机激励等, 这些激励的效果要好于单纯的物质激励。王世权、武立东 (2009) 认为, 要充分发挥职业经理的作用, 一方面要构建一个适合本企业的家族治理结构, 另一方面要在信任的基础上对职业经理进行充分授权, 并通过鼓励其对家族内部事务的适当参与, 在情感上进行激励。

综合学者的研究, 不难发现, 学者们普遍认为, 家族企业在发展过程中, 势必需要引入职业经理人来解决管理方面遇到的瓶颈。但结合我国的实际情况, 家族企业引入职业经理人的状况并不理想。对此, 笔者进行了如下分析。

3 我国家族企业中职业经理人作用受到限制的原因分析

职业经理人是指受薪在企业中担任高层管理职务、对企业日常经营管理负责的专业人员。理论上讲, 引入职业经理人符合现代公司治理结构中的所有权与经营权相分离的理念, 职业经理人通过发挥自身的专长, 能为企业的经营带来良好效益, 是企业的一项重要人力资本。实际中职业经理人的作用也得到了很多企业的证明, 国外如杜邦、福特、日本三井等企业, 国内如香港的长江实业、台湾的台塑集团以及新希望集团等, 这些企业在发展的过程中, 都通过适时引入职业经理人, 为企业的长远发展做出了贡献。但是, 从我国A股市场的上市家族企业现状来看, 引入职业经理人整体上存在着业绩不理想、企业信任不足的问题。

3.1 职业经理人业绩不够理想的原因

根据福布斯中文网的《中国家族企业报告》, 外聘的职业经理人总体表现不如人意, 表现在外聘职业经理人管理的上市家族企业在主营业务的增长率、净利润率、总资产回报率、净资产收益率等盈利指标上, 均远远落后于本家族人员管理的公司。

笔者认为, 这一结果与被调查企业的特点是分不开的:受调查的沪深两市上市家族企业上市时间较短, 大多处于成长期, 其IPO年度集中在2010年、2011年, 且扎堆在创业板上市。这表明, 这些家族企业大多处于成长期, 上市融资是其解决成长期所遇到的资金瓶颈的手段之一。同时, 很多家族企业还处于创业者的集中控制之下, 例如在调查中A股市场表现颇佳的双星建材、铁汉生态等企业, 其董事长和总经理由创业者一人兼任。家族企业的创业者往往具有敏锐的市场嗅觉和良好的领导能力, 与此相比, 外聘的职业经理人会显得逊色。

在家族企业的成长期, 创业者的作用至关重要, 放眼长远, 创业者在带领企业走向成熟的过程中, 必然面临企业的传承问题, 这就需要引入外部职业经理人, 以合理的公司治理结构来保障企业决策的正确性, 否则将会限制企业的发展。

3.2 家族企业不愿引入职业经理人的原因

尽管从长远来看, 引入职业经理人对企业的发展大有裨益, 但现实的案例却足以让家族企业的所有者产生顾虑:小霸王总经理的段永平自立门户, 创办了步步高, 将小霸王挤垮;原创维的销售经理陆强华率领多数营销骨干在创维、高路华两家企业先后离职, 致使两家企业都遭受损失;国美之争中, 黄陈之间则就企业的控制权展开激烈争夺。家族企业本身就有控制权集中、企业代际传承的特点, 这使得家族企业在引入外部职业经理人时比非家族企业顾虑更多, 不仅会对职业经理人的道德风险和逆向选择产生顾虑, 更会为家族企业的控制权可能分散而担忧, 因此更容易产生对外部职业经理人的信任不足。

我国的社会环境和市场现状是造成这种信任不足的深层次原因。一方面, 我国市场经济起步较晚, 传统文化观念中重视关系, 依附于“熟人社会”, 使得家族企业在引入外部职业经理人时会有所顾虑;另一方面, 我国职业经理人市场尚不成熟。在成熟的职业经理人市场上, 职业经理人的能力、敬业精神、业绩等与其声誉和可获得的报酬正相关, 这会在无形中对职业经理人的行为形成约束, 有利于职业经理人市场的“优胜劣汰”, 也有利于企业和职业经理人之间的合作和良性互动。

基于上述原因, 要使职业经理人真正做到职业化, 为企业的发展尽到忠实、勤勉义务, 需要从社会信任体系重建、职业经理人市场的完善等多方面共同努力。本文中, 笔者主要从家族企业的角度, 探讨家族企业应何时引入职业经理人、如何对职业经理人进行激励。

4 家族企业引入职业经理人的建议

由上述原因分析, 笔者认为, 家族企业应从以下三个方面就引入职业经理人的问题扬长避短:

第一, 适时引入职业经理人, 既给外部职业经理人一个融入企业的“内化”过程, 也为企业的长远发展提早储备人力资本。

根据企业生命周期理论, 家族企业在发展过程中必然要经历初创期、成长期、成熟期等阶段。从不同发展阶段来看, 家族企业在快速发展的时期容易遇到资金和管理方面的瓶颈, 受创业者有限理性等因素的制约, 家族企业产生引入外部职业经理人的需要是在成长期, 但职业经理人最能发挥作用的阶段是在成熟期。加之我国目前的经理人市场尚不成熟, 一定程度上制约了外部职业经理人的引入, 因此, 家族企业应在进入成长期时, 就从外部引进人才, 通过与企业的了解、融合, 逐渐培养出适合的职业经理人, 从而避免在成熟期“空降”职业经理人带来的管理层人心不服、控制权争夺等问题。

第二, 对职业经理人进行有效激励, 同时兼顾家族成员的公平。

从委托代理理论的角度来看, 企业应通过契约, 与职业经理人建立委托代理关系, 并给予其约定的物质报酬;受中国传统文化的影响, 主张职业经理人在企业中扮演着“管家”这一角色的管家理论更易为人接受。因此, 企业在给予职业经理人物质激励的同时, 必然要建立与“东家”与“管家”之间的感情纽带, 给予职业经理人充分的信任, 使其在企业中取得相应劳动所得时得到自我价值的认同。

此外, 家族企业还要兼顾家族成员的利益。家族成员在家族企业创立和发展的过程中, 都付出了自己的心血, 一旦家族企业走向上市成为公众企业, 家族成员的控制权必然会分散, 自于非核心地位的家族成员面对利益的缩水, 可能会产生强烈的不公平感, 对外来职业经理人产生抵触, 进而影响到企业战略决策的质量。因此, 家族企业在重视对外聘职业经理人多方面激励的同时, 也要兼顾家族成员的公平。

第三, 重视家族企业的文化建设。一方面, 按照《企业内部控制应用指引》的要求, 培育积极进取、诚实守信、团结协作的企业文化, 使职业经理人能够对家族企业产生认同, 提高忠诚度;另一方面, 家族企业应该树立正确的财富观, 在财富传承之余, 更要做到商业精神的传承。如印度成功的家族企业塔塔财团, 我国福耀玻璃的曹德旺, 他们的共同点在于关注家族企业传承的过程中, 不仅关注其财富的传承, 更关注商业伦理的传承, 将企业热心公益、对社会负责的精神传承下来, 使之成为家族企业与职业经理人之间良性互动的精神纽带。

在家族企业发展的过程中, 引入职业经理人是一种必然;从现代公司治理角度来看, 所有权与经营权的分离也是企业发展的必然选择。因此, 家族企业应适时引进外部人才, 对职业经理人进行多方面的激励, 同时应培育有凝聚力的企业文化, 吸引职业经理人为之努力工作, 才能使家族企业在激烈的竞争中不断发展壮大。

参考文献

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[3]冯果, 李安安.家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局及其突围——以国美控制权争夺为视角[J].社会科学, 2011, (2) .

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