企业职业生涯管理

企业职业生涯管理（精选12篇）

企业职业生涯管理 篇1

一、企业职业生涯管理概述

企业人才竞争日益激烈, 迫使一些企业把职业生涯管理列为人力资源管理的重要组成部分, 以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展战略。

(一) 职业生涯

职业生涯是指人员个体所经历的职业发展的全过程, 是个人一生中所承担职务、事业历程的全部, 包括学习和对一项职业或组织产生的贡献等。这个过程可简单分为4个阶段:

1、职业生涯的探索阶段。该阶段主要是根据自己的个人兴趣和专业寻找适合自己的职业的过程。员工参加工作初期, 受周围环境以及所学专业影响, 加之又缺乏对自己能力的认识, 只能在自己所从事的职业与自己所期待的职业之间探索。

2、职业生涯的建立阶段。该阶段是员工逐渐确立自己的终身职业, 致力于稳定的工作, 并从中获取成就。员工此时已对自己的能力和从事职业的认识趋于认同。

3、职业生涯的维持阶段。

在该阶段, 员工已不在考虑更换工作或职业, 只是力求维持现有的成绩和职业。

4、职业生涯的终止阶段。随着年龄的增长, 员工的身体状况和脑力逐渐不支, 势必要退出工作, 职业生涯终止。

(二) 企业职业生涯管理

企业的职业生涯管理是指在综合考虑员工个人职业发展趋向和企业经营目标的基础上, 确定员工在本企业的职业发展目标和计划, 并对计划涉及的步骤、顺序和时间所做的安排和部署。

企业职业生涯管理是企业和员工双方的事情, 有效的职业生涯管理需要企业和员工共同参与、合作, 不考虑员工个人需要, 只从企业角度出发制定的职业生涯管理方案是不切合实际的。

二、企业职业生涯管理的意义

企业职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具, 对于企业和员工都是值得大力提倡的。员工通过职业生涯管理, 能够确立自己的人生目标, 找准职业定位, 并认识到个人目标和现状的差距, 及时充电, 增强职业竞争力;而企业借助职业生涯管理, 能进一步深入了解员工的发展愿望和职业爱好, 为设计适合企业的组织结构进行人才盘点, 同时, 又使员工感到受重视, 从而提升员工满足度和忠诚度, 稳定员工队伍。

(一) 针对个人

美国的成功学大师安东尼·罗宾斯曾经提出过一个成功的万能公式:成功=明确目标+详细计划+马上行动+检查修正+坚持到底。该公式和我们的职业生涯管理如出一辙。

职业生涯管理, 首先要求个人应该确定一个切合实际的职业定位和职业目标;其次把目标进行分解, 并设计出合理的职业生涯规划图;再次按照设计好的规划图付诸行动, 并经过不断努力和调整, 直到最后实现我们的职业发展目标, 获得人生的最大成功。

个人职业生涯管理, 不但有助于员工认清职业目标, 更好地发挥个人潜能, 为个人成长提供动力, 调动个人的工作积极性和主动性, 而且能帮助员工调整自己的职业定位, 从中发现新的职业机会, 增强职业竞争力。

(二) 针对企业

美国著名的心理学家施恩提出“心理契约”概念, 认为心理契约是联系员工和组织的心理纽带, 该契约体现在员工个人目标与组织目标的一致程度和员工与组织的情感上。企业要想维系这种无形胜似有形的契约关系, 增强员工的忠诚度和归属感, 就必须了解、引导员工个人的发展方向, 使员工个人发展目标尽可能地与企业目标靠得更近, 以增进和员工之间的情感交流。企业所做的这一切, 就是职业生涯管理。企业进行职业生涯管理的作用具体还表现在以下方面:

1、它可有效地发挥和利用企业内部的人力资源, 减少企业对外部人才的依赖程度, 当企业职位空缺时可以及时找到接替者。

2、增加员工的认同感和向心力, 培养员工的忠诚度, 提高工作效率, 与计划经济时期的“主人翁”管理模式有异曲同工之效。

3、在企业内部营造“人人皆受重视”、“人尽其才, 才尽其用”的良好的氛围, 使每位员工树立“我是人才”的观念, 为构建学习型企业提供基础。

三、企业如何进行职业生涯管理设计

企业最终目标是利益最大化, 而职业生涯管理又是为实现企业目标所做的努力。因此, 在职业生涯管理中, 企业应站到主动地位上来, 积极协助员工, 发现其爱好和特长, 并将员工的特质和企业的有效管理结合起来, 使员工的个体职业生涯设计逐步和企业职业生涯管理同步。

(一) 建立企业多重职业发展通道

企业应从自身着手, 首先建立多重职业发展通道, 为员工个体职业生涯发展打造出富有本企业特色的“跑道”来, 为今后员工选择自己的职业生涯目标提供参考和方向。构建多重职业发展通道, 主要做好以下工作:

1、划分职种, 按职种划分职业通道。在以职种为基础的人力资源体系中, 所有职位均被纳入不同的职种中, 每个职种根据其对企业的重要程度被设定长短不同的跑道。无论员工是否在职务层级中得到提拔, 均有可能通过不断提高自身任职能力和工作业绩, 来提升相应的报酬水平, 实现职业的发展。该阶段的主要工作是, 在进行职位梳理的基础之上确定职种, 将工作性质、职责和知识要求相同或类似的职位, 打破部门界限, 归为一类, 形成一个职种。

2、确定职级。按职种划分过职业通道后, 就要对通道进行分级, 每个通道分成若干不同的等级, 为进一步确定任职标准做好准备。首先, 明确每个职种应该划分的职级数。其次, 分析不同职种之间职级的联系, 纵向差异、横向差异均要顾及;经过相互比较、分析后, 绘制“职业发展通道表”, 表上应显示职种、职级和每个通道的职级数。

3、确定任职资格标准。职级确定后, 对应每个职级确定任职资格标准, 向员工清楚展示企业希望员工如何在企业中发展自己, 为员工的发展提出标准和参照依据。员工可以大致确定自己目前所处于的职业发展阶段, 为今后职业生涯发展路线指明方向。

4、明确目标职位可能发展的通道。任职资格标准确定后, 应分析某一目标职位可能的发展通道, 该通道不单是纵向发展, 也可能是横向发展, 并在“职业发展通道表”上予以表示。

(二) 确定员工职业发展方向

企业在符合企业发展的职业发展通道规划完成后, 接下来就要考虑如何将员工的职业发展目标有效地纳入企业职业发展通道上来。

首先, 收集员工个人信息, 确定员工的职业发展目标。员工的个人信息收集要按照职级任职资格标准所包含的内容来进行, 大体包含学历、专业、工作经历等基本信息, 以及职业锚、职业性向、个性、知识技能等素质信息。对所搜集的员工个人信息进行分析分类, 初步确定员工个人的职业发展方向。每位员工的个人职业发展方向与企业人力资源需求存在交点, 该交点即为员工在本企业的实际职业发展方向。

其次, 企业根据员工在本企业的实际职业发展方向, 来寻找适合员工职业目标实现的职业发展通道。通常, 职业发展通道的选择, 要考虑员工想往哪方面发展、能往哪方面发展的问题;要考虑员工对现有职位的适合程度问题, 若合适, 能否进级?是否进行培训?若不合适, 是否进行培训, 加以改善?职业发展通道的选择, 是职业发展管理能否成功的重要步骤。

(三) 职业发展计划的制定与落实

员工的职业发展目标和职业发展通道, 必须有较为实际、具体的落实计划。对于员工来讲, 根据自我评价结果和企业职位任职资格的对比, 找出差距, 确立弥补差距的具体计划和措施, 并通过个人学习, 弥补技能和知识方面的不足;对于企业来讲, 要为员工的职业发展计划提供有力的支持和帮助, 通过综合培训、工作轮换、职务提升等手段, 帮助员工实现自己的职业发展目标, 同时满足企业发展的需要, 使员工的潜能得到最大的发挥。

(四) 职业生涯管理体系的建立

职业生涯管理是一个系统工程。它包括职业发展通道的建立, 员工职业发展方向的确认, 发展计划的建立和落实, 适合职业生涯管理的培训体系等。同时, 职业生涯管理体系还与人力资源管理的其他模块有着割之不断的关系。

为了便于职业生涯管理体系的日常管理, 要求体系不仅要包括硬件 (基本流程模块等) , 还要求有软件 (规章、制度、手册等) 的支持。应将职业生涯管理制度化, 并建立职位《任职资格体系》手册和《员工职业生涯发展手册》, 手册中应注明内部岗位轮换制度, 为员工转换职业发展通道提供指引。

四、小结

科学的职业生涯管理, 对企业和员工都具有很大的现实意义, 成功的职业生涯管理, 需要企业和员工双方共同的努力和配合, 只有如此, 企业才能实现人力资源的合理配置, 才能充分调动员工的积极性和创造性。因此, 每个企业都应鼓励并帮助员工进行职业生涯的规划和管理, 并加强企业自身的职业生涯管理体系的日常管理和完善, 最终达到员工发展及自我实现和企业长远发展的双赢效果。

参考文献

[1]、杜映梅.职业生涯管理[M].中国发展出版社, 2006.

[2]、谢怡.员工职业生涯管理实操细节[M].广东经济出版社, 2007.

[3]、曹振杰.职业生涯设计与管理[M].人民邮电出版社, 2006.

[4]、周坤.我的人生我做主[M].北京大学出版社, 2006.

企业职业生涯管理 篇2

培训主题：企业人力资源管理 岗位胜任力模型 员工职业锚测试评价天数：2 天

课程目标：

职业生涯规划诞生以来，不仅仅是帮助个人成长的一种手段，而且逐渐成为有远见的组织机构的关键性的战略资产，本课程将使受训者了解并掌握个人职业生涯规划及企业职业生涯规划的流程和方法，提升企业人力资源管理水平。

课程大纲：

绪论：职业业生涯管理的基石

一、为什么要进行职业生涯管理

二、战略实施的节点图

三、理解战略

四、人力资源战略

五、职业生涯管理对人力资源战略的支持

六、岗位胜任力模型（职业生涯管理的条件）第一部分：职业生涯管理中的基本问题 第一节：职业生涯管理的一些基本概念

一、职业、职业生涯的含义及特点

二、职业生涯管理（个人角度、组织角度）含义及特点

第二节：职业生涯管理产生的理论沿革

一、职业生涯管理产生的动因

二、职业声望理论

三、职业分层理论

四、个体职业生涯倾向研究

五、职业成功的评价标准研究

六、职业成功的评价体系（自我设计生涯的基础）第二部分：职业生涯管理流程

一、职业生涯管理流程：

二、员工个人的职业生涯管理

1.了解个人的职业锚（职业兴趣，能力特征，价值观和需要的满足形式）2.分析组织可能提供的机会 3.确定发展领域 4.个人努力 5.阶段目标实现

三、人力资源管理系统职业生涯管理流程操作特点

1.从组织战略出发，了解组织需要，分析组织机会配合人力资源管理规划对员工进行职业生涯管理

2.测量分析员工职业锚，并与员工协商前程规划

3.制定企业的员工职业生涯管理规划 4.提供必要的训练和培训 5.提供职业发展方面的指导 6.总结经验对计划进行调整

7.持续的跟踪，前程安置，培训和指导 8.规划目标实现

第三部分：组织对员工职业生涯的管理 第一节：制定职业生涯管理规划

一、分析企业发展战略对人力资源管理工作的要求

二、确认组织需要

三、定位职业生涯管理工作如何支撑企业战略目标实现

四、分析企业可能为员工提供的机会

五、了解员工岗位配置状况和岗位接替状况

六、根据以上信息制定企业职业生涯管理规划的计划 第二节：测试评价员工职业锚

一、职业锚的含义

二、职业锚构成：自省的才干或能力；兴趣动机；价值观态度；需要满足的形式

三、确认员工职业锚的标准

1.该职业与个人兴趣一致

2.该职业是个人能力所长能发挥到极致的唯一选择 3.该职业与个人价值观的追求一致

4.该职业带来的物质收益吻合个人对物质需求满足的形式

四、测量员工的职业锚的工具霍兰德职业倾向量表

霍兰德职业倾向量表及霍兰德职业锚的六个评价角度；课堂练习第三节：职业锚类型

一、现实型（R 型）职业锚特点及对应的职业类型

二、研究型(I型）职业锚特点及对应的职业类型

三、艺术型(A型）职业锚特点及对应的职业类型

四、社会型(S型）职业锚特点及对应的职业类型

五、企业家型(E型）职业锚特点及对应的职业类型

六、传统型（C 型）职业锚特点及对应的职业类型 第四节：职业生涯发展阶段规律

一、职业生涯法杖的规律

1.成长，幻想，探索阶段（0 ～21岁）2.进入工作世界阶段（16~25岁）3.基础培训阶段（16~25岁）

4.早期职业的正式成员资格阶段（17~30岁）

5.正式成员资格职业中期阶段（25岁以上）6.职业中期危机阶段（35 ～45岁）

7.非领导者角色的职业后期阶段（40岁~ 退休）8.处于领导者角色的职业后期阶段 9.衰退和离职阶段（40~60岁）10.退休

二．职业发展的四个阶段：早期管理；中期管理；中后期管理；后期管理 第五节：与职业生涯平行的家庭周期的状态阶段和任务

一、与职业生涯平行的家庭周期的状态阶段和任务 1.依赖的孩子阶段 2.向成年人过度阶段 3.单身成人阶段 4.已婚成人阶段 5.子女幼期阶段 6.子女为青少年时期阶段 7.子女长大成人时期阶段 8.成为自父母阶段 9.分居离异或丧偶阶段

二、思想工作的重点

1.坚持人本管理的精神

2.当职业生涯发展周期和家庭和生活周期发生冲突的时候，要帮助员工度过沟沟坎坎

3.满足需要，因人而异，适宜变化 第六节：制定员工职业生涯管理规划

一、制定企业员工职业生涯管理规划的原则

战略导向；利益结合；公平性；全面评价与反馈；时效性；发展性

二、制定企业员工职业生涯管理规划的程序

1.在员工职业锚测定的基础上对其生涯进行评估与修定 2.帮助员工个人确定生业目标

3.帮助制定职业生涯策略 4.整理汇总资料 5.制定相应的培训计划 6.制定职业生涯发展中的相关指导计划 第七节：正式训练和开发方法 一、一般人员开发的方法：现场培训方法；脱产培训方法

二、管理人员开发方法：研讨；情景模拟；角色扮演；敏感性训练

三、评审 1.评审计划实施情况 2.评审职业生涯设计是否合理 3.计划调整 4.方向调整 第四部分：员工自身的职业生涯管理 第一节：员工职业生涯规划的一些相关研究

一、人的需要：生存（食色性也）；发展（立德；立功；立言。）

二、关于人生的研究：三十而立；四十而不惑；五十知天命；六十不 愈规矩；七十耳顺。

三、心理学的研究：马斯洛需要层次理论；麦克利兰成就需要理论

四、职业不成功带来员工的反应：消极反应；积极反应 第二节：职业成功的心智模式

一、丹尼尔?¤高曼定律:EQ 对自身及对他人情绪的认知和控制；耐受挫能力；自我激励；良好人

际关系

二、艾森豪威尔将军的规范,时间管理四分图：

三、成功干系人理论：项目干系人理论；战略干系人理论；成功干系 人理论 第三节：职业成功的能力提

升办法

一、应用分解的思维方式解决问题创新的模式 1.案例分析“用车制度改革。” 2.分解的含义： 3.分解的思维方式解决问题创新的程序

二、应用综合的思维方法解决问题的模式 案例分析；综合的方法；综合的方法解决问题的程序

中小企业员工的职业生涯管理 篇3

关键词：生涯通道 生涯定位 职业生涯规划 职业生涯更新

中小企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否开发人才，充分利用人才，使人才得到优化配置。根据当前中小企业发展的特点，确立员工职业生涯发展思想，重视和支持员工职业生涯发展尤为重要。“较小公司更能激发人们的开拓精神和个人创造性”这是美国学者英蒂默·朱克曼在谈到美国“新经济”的根源时，对中小企业的作用给予的意味深长的赞誉。本文将围绕

一、制定员工职业生涯发展计划的重要性

员工进入企业后，根据自身的才干能力、自身的需要、自身的价值等要素的综合，确定职业范围。员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在职业中获得顺利的成长和发展。因此，为关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，适应他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极地为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要的。

把员工的个人成长、发展计划与组织要求的计划相结合的方式称为职业开发计划或职业管理。制定员工个人职业开发计划，有利于员工的成长和发展，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性和挑战性，工作的独立性和自我决策性；更有利于企业挖掘人才、培养人才、重用人才，使员工在企业中获得工作上最大的满足，企业获取最大的利益。

二、确立员工职业生涯思想

组织要转变观念，确立全体员工职业生涯发展思想，关心员工的职业生涯发展，并为其创造条件。鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与组织的发展目标结合起来，这样，既影响着员工个人职业生涯发展过程，也影响着组织发展过程。因此，企业要鼓励员工的个人职业生涯发展，并且积极地将其发展纳入人力资源培训过程中，形成员工职业生涯发展与组织发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为组织持续发展的根本动力。

近些年来人才流通环境有了很大改进，但人才真正自由流动、合理流动的环境尚未形成。人才从高校、科研院所和大企业流向中小企业存在着种种偏见和阻力。 一般来说，中小企业很难像大企业一样凭借实力和品牌力招聘到大量专业人才，也就是说中小企业在参与人才市场竞争中不占优势。所以，中小企业应该注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，推行员工职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。只有确立这样的职工职业生涯思想，才能把人才使用和能力发挥推向最高点。

三、推行员工职业生涯规划

生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道。生涯通道設计是生涯规划中的主要内容，在踏上生涯征途的初期，设计一条有远见又可操作的生涯通道，是实现生涯目标的有力保障。生涯通道可先行横向通道设计和纵向通道设计，然后再进行合成。

1、横向通道设计

横向通道指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定生涯定位，扩大视野，培养全面能力，缓解晋升压力。其设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应作好哪些知识、技能与能力准备。

不同层次上横向通道设计的目的不尽相同，设计上也有区别。如初级层次横向通道设计的主要目的是给新员工提供“试锚”机会，以寻找生涯锚。因此，初级层次设计在各岗位上停留的时间比较短，可从几个月到1-2年，且不必追求时间间隔的一致。而中级层次上横向通道设计的主要目的是提供员工形成全面能力的机会，次要目的在于缓解高级岗位数量有限的压力。中级层次在岗时间或侧移时间间隔一般是相对固定的。

2、纵向通道设计

纵向通道设计是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级方面上下变动次序的设计。从理论上，纵向变动可有两种情况，即上向和下向。但一般情况下，是指上向设计。

各职业类别生涯通道，纵向设计存在较大差异。以管理性生涯通道为例：它是根据组织结构的管理等级，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级。在设计时，必须充分考虑两个方面的设计，一是组织变革因素。由于组织变革，组织的等级数量可能会发生一定的变化，如目前组织的扁平化趋势，因此，在进行设计时，可有一定弹性，中间等级可以不加细分；另一个需要着重考虑的因素是协调，即考虑到其他员工的生涯通道，尽可能结合横向通道设计，避免与其他人的生涯通道近期“撞车”，但适度的远期“撞车”设计有助于展开竞争。

把生涯通道分解为横向和纵向设计是为了分析的方便，一个完整意义的生涯通道应合成横向和纵向通道，在此基础上推行员工职业生涯规划。

由于人才市场环境竞争的不利因素，中小企业推行员工职业生涯发展规划更为必要，它可以充分挖掘每一个员工的潜力，为企业增强竞争力。当新员工招聘进入企业后，部门负责人可与其进行谈话：了解该员工对个人发展的打算？一年之内要达到的目标？三年之内要达到的目标？为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么帮助？然后每到年末，部门负责人都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。这样，一项良好的滚动职业生涯发展制度就建立了，它不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使企业的发展获得永不枯竭的能量。

3、职业生涯应注意的问题

规划员工的职业发展可以促使员工学习新的知识，并对工作产生积极影响。为确保其有效性，在为员工规划职业道路时管理者应注意以下一些问题：一是员工状况的调查。员工状况的调查是进行职业道路规划的基础，在调查时不仅要注意员工的个人素质和职业动机，还要了解员工的自我评价和对未来职业发展的看法。二是对职业方向进行分类。一般而言，可将企业所有岗位分为三类：管理类、专业类和专业管理类。不能笼统为员工制定单线的职业方向，这不利于员工和企业的共同发展。三是对层次较低的员工实行职业轮换。较低层次的员工由于本身的工作技能简单，一般不太容易被提拔到重要岗位。将他们轮岗不太会影响工作效率，而新岗位又具有挑战性，能提高其对工作的兴趣及主动性，有可能使其成为多面手，增加自身的工作技能。同时，在过程中还可能发现其职业兴趣而找准自已的职业道路，

四、提供信息，实现员工职业生涯更新

职业生涯更新，是因企业发展需要调整员工职位而进行再培训的概念变形。即通过有效的培训和发展计划，组织鼓励员工离开供应过度的职位，到供应不足的职位上去。

要实现保证员工的发展成功地与组织的战略相结合的目标，必须为员工提供企业发展的信息，员工才能朝企业战略要求的方向发展。如企业在未来的几年中，技术性的技能与一般性的管理技能哪一个更有价值？会不会把更多的重点放在与人交往和营销策略技巧上？面对市场的变化企业在降低成本、提高劳动效率上有什么新举措？这些问题不仅企业有必要回答，而且这些答案还必须与员工交流，为他们提供信息，这样，员工才能确定什么技能在未来是有价值的，在哪些方面做出努力是更有远见的。

要把这件事做好，企业必须在给定的经营战略下，拟定其估计会在未来存在的职业和所需技能类型的规则，特别是中小企业，在充分利用规模小、机制灵活、能够根据市场变化及时调整经营方向和采取对策迅速的优势的同时，适时地向员工提供企业发展所需人才、职位变动的信息，实现员工职业生涯更新。

企业职业生涯管理 篇4

个人职业生涯管理理论包括职业选择理论、职业生涯发展过程理论和职业生涯发展管理理论。表中列举了较为重要的职业理论。接下来将要介绍其中四种职业理论:帕森斯的人职匹配理论、廖全文的职业生涯发展三三三理论、施恩的职业锚理论、格林豪斯的个人职业生涯管理模型和无边界职业理论。

关于组织职业生涯管理理论, 目前的研究不是很多。根据笔者查阅的资料, 归纳为以下三种:人力资源规划和开发系统模型、战略职业系统 (Sonnenfeld和Peiperl) 模型和组织管理实践二维模型。

根据职业生涯管理理论的研究和企业实践的情况, 本文提出了企业的职业生涯管理模型。

组织的哲学和战略引导着组织发展、成长和持续经营。组织根据内外部环境, 制定发展战略和目标。每个组织都具有无形的品质, 如某种风格、特点、做事的方式, 在发展过程中逐渐形成一种文化。文化影响着组织的各项活动, 影响员工的思想和行为。积极的、开放的、群体导向的文化氛围一般有利于组织的各项活动的开展。

战略和文化决定了组织如何看待人力资源、人力资源在组织发展过程中的作用以及如何对待和管理人力资源, 决定了人力资源管理的政策 (是指以开发具体的人力资源规划和实践为目标的总体指导原则) 。组织发展过程的每个阶段都需要拥有与工作相适应的员工, 包括员工数量的多少、素质的要求、专业结构等。通过对组织现状的分析与评定, 发现组织现有的实绩, 未来的潜力, 进而评定人力资源库存状况, 如现有的技能和才干、实绩水平、未来潜力以及员工的职业发展阶段。然后, 预测人力资源需求和供给, 通过比较, 发现不平衡, 制定解决供给与需求不平衡的人力资源规划。人力资源管理实践以人力资源规划为指导具体实施, 实施过程中发现人力资源规划中的问题, 及时修正。人力资源规划与实践主要包括招聘、培训、薪酬和绩效评估。职业管理是人力资源规划系统中的最为重要的子计划, 与人力资源其他子规划招聘、培训、薪酬和绩效评估等紧密相关。同时, 人力资源管理实践和职业管理实践活动反过来也会改变一个组织的氛围和整个群体的价值观, 影响组织文化, 这些实践活动直接关系到组织战略的执行情况。

当组织的核心价值观与个人的价值观一致时, 有助于构建个人与组织的心理契约, 影响员工工作行为和态度, 进而会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及员工的流动率。个人与组织是紧密联系在一起的, 个人通过在组织中工作, 实现个人理想。个人在确定职业理想时, 首先要开始职业探索, 收集信息, 正确认识和分析自己, 明确个人的价值观、兴趣爱好, 组织内、外可供发展的机会和可供自己掌握使用的资源。然后, 确定工作目标。围绕目标, 开发自己的各项能力, 寻找机会, 制定一系列计划。职业生涯计划执行使目标逐步接近, 同时为个人提供反馈信息, 这些信息有助于个人正确评价他的职业, 从职业生涯评价中得到的信息又促进职业生涯探索, 从而开始个人职业生涯管理新的循环。当个人心中有了理想, 再加上文化、教育、家庭等的影响, 人们逐渐形成了对工作、组织和职业的态度, 而态度影响个人的实际行动。只有目标被员工认同时, 它才能指导员工的实际工作, 有明确的努力方向, 同时员工的努力工作促使组织目标的实现。当组织的核心价值观与个人的价值观一致时, 员工会感到满意, 工作积极性较高。关心组织战略及其他各项活动, 把自己与组织联系在一起, 通过在组织中工作, 实现个人的理想。

组织职业生涯实践活动与个人职业生涯实践活动要相互结合, 组织和个人之间充分沟通, 积极参与, 相互配合。组织职业生涯管理实践二维模型中的各实践活动, 根据活动主体的不同, 分为以员工个人为主导的活动、基于组织与个人互动的活动和以组织为主导的活动, 在图中由左到右, 活动主体由组织到个人, 主动规划组合以组织为主, 中间的基础组合、主动管理组合和多向组合则要由组织和个人共同参与, 正式组合是主要个人活动。而中间的基础组合、主动管理组合和多向组合在纵向上, 由上到下, 几项组合实施程度由易到难。

阮爱君、陈劲在《组织职业生涯发展管理的未来走向——与组织特性及相关因素相结合》一文中分析了组织职业管理实践二维模型中各实践活动在不同的组织中有不同的适应性和相关性。

不同组织的实践活动与组织自身的特性有适度的关联, 如组织氛围、组织规模, 对内部的劳动力市场的依赖性。

(1) 基础组合与动态的、群体导向的、主动的组织氛围存在相关性。这些活动蕴涵于组织的运作过程中, 对开展基层所有员工的职业生涯发展活动具有促进作用, 群体导向以及偏好采取行动的组织氛围会推动这些活动。但这些活动与统计方面的因素不存在相关性。

(2) 主动规划组合与动态的、开放的、主动的组织氛围存在强相关。一定程度的开放性是咨询活动顺利进行所必需的, 开放的、偏好采取行动的组织氛围会导致这些活动的运用。这些活动与内部劳动力市场的依赖性存在强相关。

(3) 主动管理组合只与主动的组织氛围有一些关系, 与其它氛围因素无关。偏好采取行动组织氛围再一次与这些活动也相关。组织规模及对内部劳动力市场的依赖性也与这些活动相关。

(4) 正式组合与所有组织氛围因素都无相关性, 而与组织规模及内部劳动力市场的依赖性存在强相关。

(5) 多向组合与开放的组织氛围有相关性, 这些环境是平级同事的评价和下属对上级的自下而上的评价成功的基础, 因为他们需要常规的、公正的信息接收和反馈系统。这些活动与对内部劳动力市场的依赖性存在正相关。

组织在制定职业生涯管理方案时, 根据组织发展阶段、形式、所在行业、组织文化等特点, 提出与之相适应的符合实际的职业生涯管理体系。小公司可以成功实施非正式程序, 很少需要官僚制度和规定系统。处于不同行业和国家的组织会使用不同或相同的实践, 集权与分权会影响职业规划与管理系统的结构与应用。对于大型跨国公司, 处于不同的文化之中, 则各分支机构会使用不同的方法。信息技术的创新和发展对职业管理也有重要影响。

从组织需要的角度考虑

(1) 已较完善的公司在选择职业生涯体系的基本要素时, 会最先考虑基础组合的各项活动。缺乏这种机制会给组织造成不利影响。内部工作空缺张贴和横向流动看作是一个开放性体系的基本原则, 而退休预备计划和正式教育培训则被当作是基本津贴, 所以它们存在于任何有一定基础结构的组织。

(2) 希望保持稳定的内部劳动力市场以及提供长期职业的企业, 偏向于正式组合的各项活动。双规制的大力发展, 其目的是为了让非管理岗位上的员工, 不通过在管理岗位的升迁, 也能有一个长期的职业生涯发展通道。常规职业生涯路径、个人书面职业生涯规划、职业生涯书籍或小册子等常用来解释企业的职业生涯体系, 这样可以增加企业的稳定性, 让员工形成长期的观念。

3) 为了员工个人和组织两者利益, 希望能尽量多地了解员工潜力的组织, 应该考虑使用主动管理组合。评价中心、正式的专门辅导、职业生涯工作室均集中于了解员工及其发展前景, 也清楚组织职业生涯体系是如何运作的。主动管理组合与主动规划组合是密切相关的, 公司运用主动规划组合的各项活动, 是为了设法通过员工职业生涯的具体计划和企业继承计划来把信息转变为行动。

(4) 在采用多向组合的各项实践活动时, 要注意这些活动往往更多的存在于开度程度高的大企业。360度考评较难操作, 通常要求组织有效的支持。因此, 在小型、封闭文化氛围的组织里进行这些实践活动比较困难。

从组织当前氛围所能提供支持的角度考虑

(1) 稳定、封闭的组织可能最好采用基础组合和正式组合, 这两个组合的活动按部就班的操作, 而不要求持续的精力投入和变革;相反, 动态和开放的组织虽然也会采用这些组合, 但更可能从主动规划组合和多向组合活动中受益, 这些活动涉及到一些基于常规基础之上的直接对员工的职业生涯管理。

(2) 个人导向的组织应该侧重主动规划组合和主动管理组合, 在这些活动中, 员工个人的信息以及对他们职业生涯的重视达到了最高程度;相反, 群体导向的组织会发现多向组合和基础组合最适合。

(3) 被动的组织很少有主动性, 会发现正式组合的活动最适合, 而主动的组织则会发现, 以基本组合活动开始, 然后, 在参与程度提高的情况下, 再进一步采用主动规划组合和主动管理组合活动, 这样组织会受益。

(4) 要考虑人力资源部和一线经理参与的程度, 以便让实践活动更为有效的运作。在那些经理人无法投入必要精力去努力运作的环境中, 引进如主动规划组合中各项需要高度参与支持的实践活动是不合适的。

摘要：根据对职业生涯管理理论的研究, 结合企业的工作实践情况, 提出了组织职业生涯管理模型。模型中包含组织和个人两个方面, 通过价值观、态度和行为将组织和个人有机结合起来, 其中, 组织的主要活动贯穿于战略、组织文化、人力资源政策、人力资源计划、人力资源管理实践、组织职业生涯管理实践之中, 个人活动包括个人理想、个人态度、个人职业生涯管理实践, 且组织与个人相互依赖、相互配合。

关键词：国有企业,技术人员,职业生涯管理

参考文献

[1]、[美]Jeffrey H.Greenhaus, Gerard A.Callanan and Veronica M.Godshalk.Career Management.第3版.北京:清华大学出版社, 2003年

[2]、[美]Randy L.Desimone, Jon M.Werner and David M.Harris.Human Resource Development.第3版.北京:清华大学出版社, 2003年

企业职业生涯管理 篇5

一、在校及毕业之后近期五年规划

方向：网络营销、企业管理

总体目标：管理学市场营销方向硕士，毕业后成在知名电子商务公司工作。

二、社会规划和职业分析

1.社会一般环境：

中国政治格局稳定，经济发展平稳，中国尚处在发展中国家，经济仍旧处于转型时期。社会大环境下的经济普遍有些不景气，对中国的企业来说是一个挑战。要做的就是迎接挑战，把握机会。

2.电子商务职业特殊社会环境：

电子商务近年来发展迅猛，但是电子商务领域尚不完善。电子商务与经济学、管理学、计算机密不可分。而这些学科理论都源自于国外，中国目前的企业还有许多不成熟的地方，因此电子商务人才缺口很大，中国急需这部分人才。未来的近二十年都是电子商务飞速发展的时期。基于互联网的网络环境下的经济贸易已逐渐与传统的经济贸易相融合。电子商务可以说未来发展前景光明，电子商务专业是一个正确的选择。

三、个人分析及角色建议

1.个人分析：

（1）、自我盘点：我生长在一个南方沿海城市，初中高中所就读的一直都是重点中学，高考失力，没有考上理想中的学校，相比其他的高中同学，心里难免会有一些落差感。而我正在努力学习克服这种落差感。本人性格较内向，喜欢独处，但并不排斥与人交往，并且喜欢交朋友。喜好读书，旅游，音乐，思考偏感性。有时做事优柔寡断，容易思前想后但是行动更不上，同时有时做事情缺乏坚持，无法克服懒惰的缺点。

在文字编辑方面有一定的兴趣，喜欢把所想的写下来，并且进来对网络营销方面和计算机知识也挺感兴趣。未来工作和考研这两项选择，我想我会选择考研。这并非躲避就业压力。我想我如果工作我也会有信心能做好一份工作，但目前近五年想先努力学好专业知识，沉淀自己。

（2）、解决自我盘点中的劣势和缺点

我的缺点就是不够坚持。但其实这就是决定一个人做事的关键所在。虽然克服缺点并非一朝一夕的事情，但我想我认识到了自己的不足并且会做出计划，一步一步的纠正自己，改正自己。学习上一定要坚持，不敢“三天打鱼两天晒网”。有句话说，越努力越幸运。我想我会摸索好学习方法，珍惜利用好每一分每一秒。我会越学习越快乐。鲁迅先生说，时间就像海绵，挤一挤就会有的。我想在把握时间方面，我应该利用好那些闲散的时间，这也是非常关键和重要的。最最重要的不仅是认识，而是要付出行动。

2.角色建议：

爸爸：我的爸爸曾经是一名军人，现在转业在福建省广电集团网络中心工作（大概就是数字电视）。爸爸在社会上有积累一定的人脉，因此希望我考取研究生然后留校当老师。他认为我是一个女生，当老师是很好的选择，对以后的事业和家庭都有帮助。

妈妈：我的妈妈就是一名家庭主妇。妈妈认为学历对一个人就业十分重要。在如今本科生已经不值钱的年代，妈妈认为读研究生是再正常不过的事情。她认为家里条件尚可，并不指望我马上工作，而是希望我努力多学习。她希望我考取研究生之后能进入银行或者是证券行业工作，同样认为正规的工作比较适合女生，对以后家庭也会有一定的帮助。

虽然父母的建议都是希望我考研究生，但是我想不管我怎样选择，他们最终还是会尊重我的选择。

四、职业目标分解与组合近期学业目标：

2013年-2014年：准备考研（但是具体学校和具体专业还不明确，待与导师讨论）

考取驾照（认为在校期间是拿驾照的最好时期）

企业职业生涯管理 篇6

【关键词】新疆中小企业；职业生涯管理；存在的问题；对策

1.新疆中小企业员工职业生涯管理存在的问题

1.1企业对员工职业生涯管理的认识缺位

在实际情况来看新疆的大部分中小企业不重视对员工职业生涯的管理。比较突出的问题是企业一般只关心员工在企业中的表现，更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等。企业没有对员工进行职业生涯管理，不是因为他们不愿意做，而很大程度上是因为他们不知道应该怎么做。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。这种误解除了观念的问题，也有双方之间沟通不到位和社会氛围、环境因素等。

1.2管理理念不完善

新疆中小企业的管理理念不提供职业生涯发展的支持由于中小企业资金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作则没有兴趣。在企业中，领导层和管理层的思想和决策直接影响了企业发展，在新疆中小型企业，领导者的管理思路直接决定了企业的命运。如果领导者的思路、理念落后，不重视人力资源和职业生涯管理，员工职业生涯管理的实施工作就会寸步难行。

1.3组织中没有合适的发展空间

由于新疆中小企业的规模一般都不大，所设的内部结构也就不会很多，同时在中小企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都家庭成员或有亲属关系的人担当，其他人哪怕再有能力也很难得到重用。没有合适的发展空间，人力资源工作就难以进行，更谈不上员工职业生涯管理。因此，提供公平竞争的平台和充足的发展空间，是实施员工职业生涯管理的基本条件。如果要长远 发展，必须改变“家族化”的管理。

1.4缺乏专业职业生涯管理人员

职业生涯管理是新疆人力资源管理的全新领域，专业性较强，需要配置专业的职业生涯管理人员。而中小型企业普遍不太重视员工职业生涯管理，同时为了降低成本，也不会聘用专业的人才来实施职业生涯管理。然而，只有配置专业人员来实施员工职业生涯管工作，才有可能取得实际成效，否则，只是走形式，浪费人力物力。

1.5缺乏相关制度措施

缺乏相关制度措施的支持新疆中小型企业实施员工职业生涯管理工作时系统性较差，没有充分的与现有规章制度结合起来。他们的招聘、薪酬制度等与员工职业生涯管理制度基本上没什么联系。没有制度的支持和保障，一系列实施工作就不能有条不紊的进行。同时，没有系统、一致的制度，实施工作就会很零散。员工职业生涯管理与企业的其他工作都是紧密相关的，必须建立一套系统，合理的制度以保证员工职业生涯管理的顺利实施。

2.新疆中小企业员工职业生涯管理中存在问题的对策建议

2.1培育符合企业实际的新型企业文化改变旧有的人才观念

抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。力求使个人目标与企业目标相一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标既不现实，也不可取。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性、处理好员工个性管理与组织文化的冲撞，解决好职涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。而中小企业要想建立新型的企业文化，追求长远发展，就必须除去家族化，使企业的家族色彩变淡。

2.2完善企业的职位架构

现在很多企业或部门没有一个清晰的职位结构。每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。要做好员工职业生涯管理，就需要做好职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化，为职业生涯规划提供真实的职位信息。一旦职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位 的空缺替补计划如何做出等等，都应该有明确的规定。对员工来说， 一系列岗位的变动， 就是职业发展的机会。从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望。

2.3疏通员工职业发展通道

制定员工职业生涯发展的多种模式随着企业的发展，企业应该开发双通道式职业生涯路径。一条是管理通道，通过达到管理岗位，以承担更多责任来实现职位晋升：二是走专业技术通道，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，以专业技能获得高报酬。对于职位发展路径，在职位体系设立的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工开放，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业选择。专业技术路径主要适用于专业技术人员和岗位操作人员，企业必须明确专业技术职位技能边界，并设立相应的技能要求等级，使企业和员工都能够科学的评估员工的技能差异，以便有针对性的学习提高。

2.4建立科学的评估体系

评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行合乎实际的理性评估，确定企业发展的阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。

2.5完善人力资源基础工作，构建员工职业生涯管理体系

首先做好工作分析，其次定期进行员工素质测评，而后设计好职 业发展通道。职业发展通道是有规律的，通常同一类职位虽然级别不 同，但所要求的个人属性是相似的，它们为员工提供了职位纵向发展 的通路。另外，还有一些具有相似性的职位，可为员工提供职位横向 发展的通路。完成员工的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管 理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信 息沟通，员工的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、组 织制度的保障上展开，信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成 全面的职业生涯管理体系。

2.6建立市场化的薪酬制度

企业为员工的职业发展提供了两条不同通道，为鼓励大家在适合自己的“道路”上发展，企业必须摒弃薪酬制度设计上的“重管理、轻技能”的传统观念。调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，发展壮大高级蓝领队伍，启动和依靠劳动力市场价格机制，形成新的市场价格导向。从而引导人力资源在“蓝领”和“白领”间合理流动，避免出现一条通道拥挤不堪，一条通道人员不景气的局面。 [科]

【参考文献】

企业职业生涯管理 篇7

(一) 民营企业新进员工职业生涯管理存在的问题

1. 新进员工不能准确评估自己

自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节, 评估得客观全面, 是企业对新进员工科学进行职业生涯规划的前提。在自我分析这一环节中, 必须清楚自己是否真正了解自己, 自己喜欢的工作是什么, 自己的技能专长是什么, 自身的优势弱点有哪些, 机会、威胁有哪些, 这是进行职业生涯规划的前提。就民营企业的现状而言, 新进员工自我认识分析还较为缺乏, 未能从全面的角度对自我进行客观、准确地评价。这也造成新进员工在进行职业目标确定时, 产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态, 这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定, 从而导致企业不能准确的对新进员工进行职业生涯管理。

2. 新进员工对职业机会评估不足

目前, 我国民营企业新近员工的素质普遍较高, 多数经过大学的专业学习, 形成了一定的价值判断。但在现实中, 新进员工在进行职业目标选择时, 对企业里的管理岗、技术岗等没有深刻的认识和把握, 不知自己适合做什么工作, 对职业选择没有坚定的信念, 导致对职业目标选择的偏移。事实上, 任何一个新进员工的职业生涯都必须依附于一定的组织环境条件和资源, 都必然受到一定社会、经济、政治、文化和科技环境的影响。正是这些因素的影响, 使得新进员工在对出现的职业机会进行评估的过程中, 难以根据自身和职业情况进行匹配。

3. 对职业环境不熟悉

职业环境分析是职业生涯规划和管理中特别重要的一个方面。对职业信息与环境的了解与把握, 是建立在丰富的社会实践基础之上的。但当前新进员工的社会实践薄弱是一个不争的事实, 因此新进员工整体缺乏对职业环境的关注与了解。

4. 缺乏职业指导

许多民营企业没有提供完善的人才培养措施及职业生涯指导服务, 新进员工对自己的职业前景很茫然。从新进员工的内在需求看, 他们正处在职业生涯的探索阶段, 需要对自己的未来职业生涯做出决策, 对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划, 单凭他们个人的经验和能力是很难把握的, 需要企业专门机构的人才测评和职业咨询的帮助, 需要有专业的职业生涯规划人员的辅导。

(二) 国外企业新进员工职业生涯管理的启示

在国外, 许多知名企业, 如IBM、福特汽车、迪斯尼公司、波音公司等世界500强企业出于激发人的潜力、解决劳资冲突的考虑, 都普遍实行了新进员工职业生涯管理。这些成功企业的实践表明, 通过职业生涯管理可以改善员工的留用率, 提升员工的技能和士气, 同时也给予我们很多启示。

新进员工职业生涯管理是一项系统工程, 职业生涯管理体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来。也就是说新进员工职业生涯管理应与企业各项总体业务目标结合在一起, 应与其他人力资源开发活动结合在一起。成功企业告诉我们, 新进员工职业生涯管理与业绩考核、招聘、人力资源规划和提升、轮岗等人力资源开发活动联系密切, 彼此间的结合能够极大地加强这些管理活动对企业的推动作用。

员工、管理者和企业三者都在新进员工职业生涯管理中起着不可替代的作用。员工负责自我评估, 在企业的现实背景中制定计划, 进行某种特定的开发活动;管理者帮助员工理解企业的需要和要求, 支持他们发挥关键性的作用;而企业本身则负责提供工具、资源和设施来支持这一进程, 只有以企业持续的资源保障和预先提供的相关信息为前提, 新进员工个人职业生涯规划才能够实现。

(三) 民营企业新进员工职业生涯管理的对策建议

1. 从整个组织的角度分析

(1) 要营造新进员工职业生涯规划设计的良好氛围。组织氛围对于新进员工职业生涯规划设计的影响至关重要, 如果没有合适的氛围作支撑, 实践起来就会困难重重。要想在整个企业形成良好的氛围, 首先就要通过舆论、宣传等手段, 大力宣传职业生涯管理的意义与作用, 不但引导新进员工进行职业生涯规划设计, 而且引导在职员工进行职业生涯规划设计, 营造全企业认可、接受、支持和重视职业生涯规划设计的良好局面。同时, 也要开展关于新进员工职业生涯管理的理论学习, 打下坚实的理论基础。

(2) 加强职业咨询和人才测评建设的力度。职业生涯辅导不能用思想教育和专业教育来代替。民营企业在设计职业生涯规划指导课程的同时, 应设置专门的职能部门对新进员工的职业生涯规划进行专门指导, 真正把理论指导与实践指导、普遍指导与分类指导、一般指导与个别指导有机结合起来, 提高职业生涯指导的科学性和人本化水平。一方面, 要加强职业咨询建设。职业生涯规划具有个性化的特点, 它会因为每个个体的具体情况和所能依赖的条件不同而有所不同。由于新进员工缺乏社会经验, 对职业世界只有模糊的感性认识, 所以只有强调面向个体、个性化的职业咨询辅导才能满足员工的需要。另一方面, 要加强人才测评建设。在国外, 人才测评是作为企业人力资源管理部门必备的指导手段来使用的, 而在我国目前只有较少的企业使用了这一手段。建议我国民营企业可根据自身的实际情况, 选购或自主开发一些适合自己的测评工具。只有通过科学的手段进行测评, 才能有一个更为科学、客观的自我评估。员工掌握了测量结果, 就能很好地认识自己, 消除职业生涯规划过程中的迷茫。

(3) 构建新进员工职业轮换的职业发展机制。新进员工在进入企业之前主要在校园, 他们的主要精力是用于学习专业理论知识, 对外面的职业世界了解不多, 实践能力业务经验等方面相对较弱, 不利于员工客观全面把握职业环境, 因此需要鼓励新进员工进行职业轮换。当然, 职业轮换只是新进员工增进个人对企业熟悉的一个方面, 企业还可以通过其他方面加强对员工的训练, 使员工熟悉整个职业生涯管理的流程。

2. 从职业生涯管理本身的角度分析

(1) 完善职业生涯管理体系。职业生涯管理是一个系统的循环往复的过程。在进行新进员工职业生涯管理时, 民营企业首先应该对新进员工的胜任能力特征进行分析, 并进行适应性调查和才能评估, 进而总结企业的工作分析和职位描述, 在组织目标和人力资源规划的基础上, 帮助新进员工确定个人的职业锚和职业发展目标。在确定目标时应遵循“摘桃子”的原则, 即跳一跳才能摘到。目标不高不低, 难度适中, 可以给人以动力和希望, 可以激励自己在这一阶段全力以赴地向着这个目标努力。在确定职业生涯发展目标之后, 就开始选定发展的策略, 企业应帮助新进员工建立职业规划和发展方案, 并不断地向新进员工反馈那些关于自身职业能力优势、不足方面的信息, 帮助新进员工进行职业适应性分析和职业生涯的评估。如在某个职业上究竟是适应还是不适应, 发展的潜力还有多大, 还有没有更合适的职业, 确定的职业发展目标与组织战略目标的相容性怎么样等等。这种评估实质上是一种鉴定的过程, 其结果不但可以用来反馈职业选择、目标确定等决策是否合适, 而且还可以作为下一轮职业生涯决策时的主要参考依据。

(2) 建立多渠道的职业生涯发展路径。在帮助新进员工确定了自身的职业生涯发展规划后, 对企业而言, 重要的是进行职业生涯发展路径的设计, 帮助新进员工实现自身的职业生涯目标。目前一些较为先进的企业在职业发展的路径设计上, 基本上采用了多阶梯的模式。一条是管理道路的, 另外一条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的, 每一个技术等级都有其对应的管理等级, 一般来说, 要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇, 以达到公平。有了这种制度, 没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁, 既保证了对他们的激励, 又使他们能充分发挥自己的技术特长。我国联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。共设四个系列的技术职称, 即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如, 副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。美国道康宁公司的多阶梯制度则一共分为五个阶梯:管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯, 每个专业技术阶梯到第五级以上都与一个管理阶梯级别相对应。

参考文献

[1]陈瑜.民营企业公司治理问题探讨[J].现代商业, 2009, 5.

[2]丁玲.留住你的新员工[J].中国人力资源开发, 2003, 5.

[3]林泽炎, 李春.员工职业生涯设计与管理[M].广州:广东经济出版社, 2003.

企业职业生涯管理 篇8

一、做好企业员工职业生涯管理与设计的重要性

对于企业来说, 吸引和保留优秀人才的一个关键问题, 在于帮助员工进行职业生涯管理和设计。经过管理与设计后进行的工作选择, 能够让员工的工作满意度大大提高, 可以增强企业对人才的吸引力, 减少优秀员工的流失。从我国企业具体情况看, 随着经济全球化趋势的加速发展和市场竞争的日益激烈, 人才在企业生存与发展命运中的决定性作用越来越突出。根据MERCER对中国企业的调查显示, 85%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。企业员工的职业生涯管理和设计, 应该充分体现员工自我优势, 由员工的自身特质优势来保证。否则, 员工的职业生涯管理与设计就失去了意义。[1]如今, 为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯管理与设计, 只不过是“做秀”, 对外宣传形象而已, 甚至有“炒作”之嫌。实际上, 大部分人的职业管理与设计是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业生涯管理的失败。企业感兴趣的也是如何“挖人”, 而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。新的《劳动法》实施后, 一些企业还存在着这样的情况, 出于节约劳动力资本的考虑, 将一批工龄达到10年的员工解除劳动合同, 再重新录用签订劳动合同, 规避了签订长期合同的负担。虽然企业减轻了继续续约的经济负担, 但是却伤害了员工的职业热情。由于企业实施职业生涯管理效果率较差, 甚至存在某种程度的管理危机, 制约了员工的发展, 进而影响到企业的发展, 所以, 必须更加重视员工职业生涯管理与设计。

二、影响员工职业生涯管理和设计的因素

经过这些年的发展, 企业在用人、用工方面已有一些改革。随着外部环境的变化, 员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多。管理学家埃德加·施恩认为, “职业管理与设计实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。”[2]在实际工作中, 员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力, 逐步明确个人需要与价值观, 明白自己的优势与发展的重点, 并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作, 自觉改善、增强自身才干, 达到自我满足和补偿, 经过这个整合过程, 才能使员工找到自己长期稳定的职业定位。

1从周边大环境来看, 与员工就业大环境变化对员工职业意识产生了极大的影响。

就业方式的变化, 由传统的“统包统配”到“自主择业”, 唤起了员工对职业目标的自我意识和自我责任感;职业地位获得途径的变化, 由个人对职业目标无所作为到只要个人有足够的能力、付出足够的努力, 就可以改变自己的职业命运;职业心理契约的变化, 计划经济条件下那个虽不富有但稳定可靠的企业不见了, 长期安全的承诺成为空话, 组织保障变成了自我保障;职业流动方式的变化, 由于频繁跳槽, 个人在不同组织和不同专业间的流动更加频繁;职业成功标准的变化, 职场上成长起来的新一代, 并不十分看重地位, 而是渴望从工作中获得乐趣, 强调职业心理;职业种类的变化, 传统的职业种类消亡和迁移方兴未艾, 新的职业种类层出不穷。

2从企业小环境来看, 与员工就业小环境变化对员工职业意识产生了极大的影响。

当前国内企业基本上都从早期的薪酬留人过渡到了事业留人、文化聚人阶段, 目前各家企业为了更好地选人、用人、育人、留人, 大多数都未对员工职业生涯发展进行实际而系统的引导和规划。随之而来的是员工内部就业方式发生变化, 从过去的领导分派员工上岗到内部上岗越来越多地以竞争上岗和竞聘上岗为主, 员工自身在岗位选择上所起的作用越来越大。员工在组织内部不同部门间、同一部门不同岗位间的流动越来越频繁, 员工在单位内部的职业选择机会明显增多, 员工既要抵制住频繁换岗的诱惑, 又要抓住可能的变动机会最大化自己的个人价值, 迫切需要系统的职业指导和规划。员工岗位的变化员工个人自我发展、自我提升的需求越来越强烈, 员工逐渐认识到要有一个理想而丰满的人生, 不进行员工职业生涯设计是不行。加上企业下岗分流带来的职业稳定感降低, 促使员工开始系统的考虑自我的职业生涯。员工的成功故事中越来越多地透露出自我职业生涯管理和设计的巨大作用, 员工个人对自己在职业上的成败负有越来越多的责任。

三、企业及员工在职业生涯发展中的不同要求

事物总是在不断变化中发展, 人也总是在变化, 企业的发展阶段也是在变化的, 然而企业和员工在职业发展中, 也都要根据企业发展时期的不同、个人职业成长的收获来不断调整职业发展的要求。

1企业的要求

根据“马特来法则” (即二八法则) , 企业核心员工占企业总人数的20%—30%。他们集中了企业80%—90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干。[3]同时, 核心员工也是人才市场上主要的争夺对象, 他们跳槽的机会最多、可能性最大, 他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此, 企业应明确自己核心员工的名单, 作为实施职业生涯发展规划的对象, 并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

2员工的要求

确定个人的能力和兴趣, 制定生活与工作目标, 评估企业发展可供选择的职业路径和资源, 关注职业生涯发展中兴趣和目标的变化。在自我职业生涯管理中侧重于个人的特点, 对个人目标、技能和能力的分析是核心, 同时充分考虑企业所能给提供的职业发展资源情况。同时, 在确认自身的职业生涯发展管理中, 认清自己的价值观是什么?兴趣点是什么?自己的技能是什么?自己属于什么类型的人, 在与人沟通处理事情中风格是什么?等等这些都要自己弄清楚。还要有根据职业发展的变化, 不断适时地调整自身职业生涯发展的设计。

四、企业必须建立起适合员工发展的管理体系

根据企业自身的发展, 结合员工发展的要求, 必须建立起一套行之有效的企业人力资源管理体系, 在促进企业发展的背景下, 同时实现企业员工的发展。

1做好岗位职务、职责分析和员工聘用

职务、职责分析是对企业中某项岗位工作的内容与责任进行研究、分析, 确定好工作岗位的描述与任职说明, 对企业内部不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求。只有做好岗位的职务分析、职责分析这项基础行工作, 才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架, 为员工提供有意义的职业发展参考。企业在招聘人员时既要强调职位的要求, 又要重视应聘者的愿望和要求, 特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划, 这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。要对员工职业方向进行测试, 明确其方向;要与员工进行交流沟通, 共同双方达成共识, 设计员工职业生涯的目标并逐步实施;企业要为员工提供实践的舞台并进行跟踪管理和阶段性评估。

2做好企业员工的绩效考评

企业员工的绩效考评的真正目的是保证企业阶段发展目标的实现, 激励员工进取心, 以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足, 明确努力方向和改进方法, 促进员工的成长与进步。[4]为此, 必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任, 把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通, 及时指出员工的问题, 并与员工一起探讨改进对策。

3建立起良好的薪酬体系

在明确各岗位的职责基础上, 企业应做好各岗位的职务分析, 架构良好的组织机构。之后根据岗位之间的差别, 做好薪酬激励设计。根据各岗位的技术复杂、技能要求、承担风险大小确定岗位薪酬。实际支付时, 各岗位又须与岗位绩效挂钩。优秀的技术、业务人员也可获得与高层管理者各方面同等的待遇。因此, 使企业能用人所长, 并使员工感觉到自身价值所在, 愿安心为企业努力工作。

4做好员工发展前景的引导

企业的经营目的是利润最大化, 而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。北京的某个酒店, 为了使员工更好地工作, 给每个员工都设计了职业发展方向, 其中:员工的方向是领班;领班的方向是主管;主管的方向是部门经理等等。企业应当积极地协助员工, 与其共同发现他们自己的爱好和特长, 而不能简单地运用激励理论, 一味地对员工进行物质、精神上的激励, 因为在众多条件具备的情况下, 兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。

5做好员工的培训教育

职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高, 企业培训与员工职业生涯发展的关系最为直接, 企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的。[5]企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位, 就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训, 即员工在企业中任职发展方向培训, 包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。所以, 企业要建立完善的培训体系, 对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要, 又要考虑员工个人发展的需要, 与他们的个人职业生涯规划结合起来。

6加强企业文化建设

企业除了物质激励外, 还应注意精神方面的激励。可以通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介, 对先进事迹进行表扬, 对不良行为进行批评。从而, 达到弘扬正气、抵制歪风的目的, 形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。在实际实施过程中, 激励有一个度的问题, 也有政策连续性的问题。激励是一柄双刃剑, 是一个综合复杂的系统, 激励机制建立得好, 各因素利用得当, 不仅会使企业增加很多成本, 而又使员工产生极大的动力, 为企业创造价值, 员工也可在价值得到认同后, 产生对企业的归属感和满意感, 让企业始终保持和谐稳定劳动关系, 从而使整个企业产生一种积极向上、竞争进取而又良好和谐的氛围。

摘要：企业员工职业生涯管理与设计对于企业和员工是双赢, 通过积极尝试这种人力资源管理方法的历程中, 一些企业取得了成绩, 但是, 为数不少的企业却遭遇了各种各样的问题, 本文就以企业员工的职业生涯管理与设计的过程, 提出做好职业管理的文章。

关键词：人力资源,企业员工,职业管理,职业设计

参考文献

[1]贾青平:《企业员工职业管理》.《山西经济管理干部学院学报》, 2001, (04) [1]贾青平:《企业员工职业管理》.《山西经济管理干部学院学报》, 2001, (04)

[2]熊敏鹏:《人力资源管理》.《机械工业出版社》, 2002年第一版[2]熊敏鹏:《人力资源管理》.《机械工业出版社》, 2002年第一版

[3]胡群峰:《美日人力资源管理比较及其对我国的借鉴》.《江苏商论》, 2005, (02) [3]胡群峰:《美日人力资源管理比较及其对我国的借鉴》.《江苏商论》, 2005, (02)

[4]翟昆:《木桶理论与人力资源》.《铁道知识》, 2005, (06) [4]翟昆:《木桶理论与人力资源》.《铁道知识》, 2005, (06)

企业职业生涯管理 篇9

一、我国职业生涯的管理现状

自从职业生涯管理在我国的企业中应用以来, 随着国家对教育的不断改革, 大学生的就业压力也逐渐加大, 就业成为社会关注的热点我国开始推广职业生涯的教育, 之后相关的培训也逐渐增多, 这在一定程度上取得了一些效果。但还是存在一些局限和问题。第一, 对职业生涯管理理论了解不深, 这时停留在简单的阶段;第二, 多数企业确定科学规范的职业生涯管理体系, 管理仅仅停留在对个人的培训上, 没有全面发挥出职业生涯管理的作用;第三, 职业生涯管理体系相对落后。

二、我国职业生涯管理落后的原因

(一) 管理观念落后而且方式简单

在一些企业中, 职业生涯管理的观念跟不上, 尤其是在劳动密集想的企业中, 没有真正重视人的因素, 没有给员工提供长期的职业生涯发展计划, 只是将人当做给企业创造利润的工具。而人是所以生产的创造者, 虽然在一定程度上得到了认可, 但由于企业的管理方式和观念都比较落后简单, 没有真正推广“以人为本“的管理思想, 没有意识到对人力资源的开发, 进而使得人和企业得到共同的发展。而一旦进行人力资源开发的费用比招聘的成本还高时, 这样职业生涯管理就失去了原有的作用和意义。

(二) 人力资源部门没有发挥出应有的作用

在现代企业中, 没有真正认识到人力资源管理的理念, 人力资源管理部门应有的职责没有得到发挥, 一些人力资源部门只是形式上的, 根本没有有针对性的制定员工的培训计划, 也没有动态的人力资源管理制度和一些相关的资料信息库等, 这些都对企业职业生涯管理造成了严重的负面影响。

(三) 缺乏专业知识

虽然企业普遍都意识到了职业生涯管理的重要性, 可以合理分配人力资源, 但在真正的实施过程中是相当困难的, 管理人员的专业管理知识不够全面, 没有对职业生涯管理系统进行全面的了解, 对员工的管理知识停留在培训上, 没有发挥出职业生涯的内在的真正的作用, 没有对员工进行自身的职业发展规划的引导, 使其制定出有利于自身发展的规划, 也没有站在企业的角度进行全面的考虑, 无法实现个人和企业的共赢。

(四) 沟通不畅

企业在进行职业生涯管理时, 必须和员工要有良好的沟通和交流。一旦缺乏共同交流, 双方不能相互认同, 企业就很难了解员工的情况, 无法了解员工真正需要的东西, 在制定培训计划时就缺乏针对性甚至不能得到员工的认可, 同时员工只是考虑自己, 不了解企业的具体发展情况, 这样就很容易造成企业人员的流失, 而且员工在工作时可能也不积极。

三、企业职业生涯管理的发展建议

尽管我国企业在职业生涯管理中取得了一定的发展, 但还是有很多问题, 想要保证职业生涯管理真正获得成功, 笔者有以下建议。

(一) 分阶段进行管理

在职业生涯管理中, 应该不同的特点根据每一个阶段的特点进行管理。在早期, 在这个阶段存在的主要问题就是新员工的问题, 在这个阶段就应该这对新员工和企业的特点, 通过一定的方法对新员工进行引导;中期阶段是职业生涯中非常重要的时期, 在该阶段会有很多的问题, 因此应该采取由你针对性的管理方法;在职业生涯的后期阶段, 通常员工都即将退休, 在此阶段的管理, 他们的工作、生活以及心理状体都有了很大的变化, 所以在此阶段的管理主要是要抓住这些因素。

(二) 提升职业生涯管理的系统化和柔性化程度

在职业生涯管理中, 将职业生涯管理应该看成是一个系统, 将采取的措施系统化, 同时在管理中要坚持“以人为本”的思想, 也就是整个职业生涯的管理柔性化。

(三) 要获得观念上的保障

能获得上层领导的支持, 是保证职业生涯管理能顺利进行的重要因素, 因为这关系高很多相关的问题, 获得领导的支持, 就能进行相应的人力资源开发, 制定出相应的职业生涯管理制度和措施, 进而实现个人和企业共赢。

(四) 要有人员保障

首先, 要对企业的人力资源管理人员进行相关的职业管理和开发的培训, 管理人员要有扎实的专业知识, 必须具有要熟悉人力资源管理知识, 同时要有较强的沟通能力, 还要熟悉职业指导, 这样才能胜任工作;其次是要对企业各部门的管理人员要进行职业管理和开发的培训让他们解决员工遇到的职业生涯的问题。

(五) 要有制度保障

企业在进行职业生涯管理当中, 要将新老制度措施结合起来使用。第一, 生涯导向的招聘;第二, 要建立全面的生涯导向的评估, 进行职业生涯的动态管理, 及时反馈并分析管理中出现的问题;第三, 要有完善的生涯导向的培训管理;第四, 要有健全的生涯导向的薪酬管理制度。

四、结束语

企业职业生涯管理是进行人才队伍建设的基础, 是提高企业的综合竞争力的重点。因此, 企业职业生涯管理人员必须要坚持“以人为本”的原则, 不断提高自身的专业知识和沟通能力, 同时要转变观念不断推进企业的职业生涯管理, 进而提高企业的综合实力, 使其在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

[1]司利民.浅谈企业职业生涯管理[J].中国集体经济.2009 (19) .

[2]赵伟.我国企业职业生涯管理发展状况初探[J].管理观察.2010 (13) .

[3]杜彬彬.现代企业职业生涯管理与员工个人职业生涯规划[J].兰州学刊.2003 (3) .

[4]龙立荣, 方俐洛, 凌文辁.企业员工自我职业生涯管理的结构及关系[J].心理学报.2002 (2) .

企业职业生涯管理 篇10

目前, 我国已经处在知识化和信息革命化的发展经济时代中, 并且发展的脚步随着我国科学技术的发展而逐渐加快, 不管是什么企业都将面临全球化的更加激烈的竞争力。将知识作为基础, 大力的培养先进优秀的全能性人才, 积极的储备相关方面工作, 整体上提高工作员工的更新知识速度、员工的补充以及技能的提高。

一、企业培训和职业生涯管理

(一) 企业培训

企业培训实质上就是对企业中的工作员工进行培训, 这也是人力资源的管理内容中较为重要的一项内容, 同时也是现代的企业不可或缺的一项投资项目活动。它的设置不仅可以对企业在持续发展和经营管理上起到有利的作用, 还对企业在未来的发展过程中起到推动的作用。在企业对员工进行培训的过程中, 大部分的员工都会通过培训而变得更加成熟, 因此, 诸多员工就会选择另寻高就, 就算没有离开, 也会提出加薪等要求。因此, 诸多企业都不会选择对工作的员工进行培训。员工的培训不但能够提高工作员工的技能, 从而提高工作的组织效率, 更加重要的是, 它还增强了员工归属感。企业中的良好培训体系能够对员工的工作态度、技能管理、知识提高以及员工职业发展都起到改进的作用, 从整体上提升了企业人力资源的质量, 也因此将企业在市场经济中的竞争力度进行了提升[1]。

(二) 职业生涯管理

职业生涯管理实质上就是指企业给予员工一定的帮助, 让员工可以确定他们在企业中的未来职业发展目标, 并且给员工提供工作当中将职业素质进行增长的培训机遇, 最终让企业发展的目标和工作人员个人的发展目标相互联系并协调起来, 建立起员工和企业之间存在的双赢关联, 从而也结成一种紧密的共同利益整体。其中主要包含了两个方面的含义:一个是相关组织需要针对不同的个人与组织的发展需求, 然后进行实施职业生涯的管理, 这种叫做组织职业生涯管理;另一个是员工个人给自己职业生涯的实施和发展进行的管理, 这种叫做自我职业生涯管理。在知识经济的背景下, 职业生涯管理应该成为可以满足管理人员、工作员工与企业之间需求的一个动态过程, 同时它也是企业为工作员工制定的职业生涯帮助和规划发展的整体系列活动。企业需要认真的了解每一位工作员工的想法, 尤其是核心工作人员, 清楚他们的价值观、局限性以及优势等。与此同时, 企业也要发展自身的发展政策、制度、目标和计划。

(三) 企业培训和职业生涯管理之间的关联

在企业中, 工作员工的工作岗位和职责会根据他们自身的能力、价值观、兴趣以及工作的环境而产生相对应的变化, 因此, 在企业当中, 工作员工所追求的利益不仅是限制在经济利益这个范围, 更加重要的是把企业当作工作员工实现自我人生价值的一个机会平台, 在这个方面, 对员工进行培训就是十分重要的一条途经。企业对员工进行培训, 基本的要求就是要和员工自身的职业生涯规划保持一致, 其中的重点就是在让工作员工的培训和他们的发展保持同步。通过对员工的兴趣、价值观以及工作能力等诸多方面进行分析, 从而确定企业和员工双方都可以接受的一项职业生涯最终目标, 然后通过对员工进行培训和工作的轮换等诸多方法, 让员工逐步的实现她们的职业生涯最终目标的过程。正因如此, 诸多的企业都将员工的职业发展和对员工的培训相互结合在一起, 从而达到另一种双赢的效果。

二、企业职业生涯管理和培训的现状问题

(一) 工程项目的核心人才太少

工作的员工往往都容易缺乏良好的发展机会以及良好的成长环境, 从一个角度来说, 十分优秀的相关专业性技术工作人员对于他们自身的未来发展总是感觉十分迷茫, 最终导致员工离职率很高, 核心性的工作人才常常出现十分严重的流失现象。从另外一个角度来看, 在岗的工作员工在发展的过程中, 到一定的阶段之后, 工作的积极性就会逐渐下降, 获得的绩效也往往都不太理想, 这样的现象普遍发生[2]。

(二) 工作人员的职业发展通道太少

独木桥形式的行政阶梯以及官本位等诸多现象都是员工在职业发展过程中较为常见的现象, 行政的职位晋升就是工作员工在职业发展过程中的唯一途径, 而工作员工得到的福利和薪酬都和行政职位之间有着十分紧密的关联。一般在管理人员岗位上工作的专业性技术工作员工用的都是非所学的, 有很多专业性的技术工作人员都没有办法得到合理的晋升, 这也对工作员工的工作积极性产生了十分严重的影响, 同时也导致企业中的人力资源出现严重的浪费现象。

(三) 管理人员的认识度不够

企业中的诸多人力资源管理工作者, 在进行工作的过程中, 并没有将工作员工的职业生涯管理作为主要的工作项目在进行, 诸多管理人员对员工的职业生涯管理都没有十分清楚的认识, 也没有清楚地认识到自己在相关方面应该承担的责任, 更是忽略了该项工作的重要性, 对员工的培训重要性还没有清醒的认识, 即使会开展培训, 培训的过程也严重的缺乏其战略性, 进行培训的过程中, 主要的培训项目都是工作当中的重点环节需求方向, 完全的忽视了员工的职业生涯, 也没有建立起合理的相关内容体系。

三、企业职业生涯管理和培训的实施方案

(一) 职业生涯的设计方案

员工的职业生涯管理设计方案:第一, 员工需要进行的就是员工自我的评估。职业生涯中的首要工作内容就是让员工先了解自己, 认识自己, 清楚自己的当前情况以及未来的发展志向, 然后端正自我的态度、逐步前进、脚踏实地。进行自我评估的内容包括自己的特长、能力、兴趣、学时、思维方式等;第二, 员工工作环境进行评估。每个人的工作背景都是处在社会当中, 这和多种不同组织之间的关联不一致, 因此, 工作员工需要对自己的工作环境以及相关方面的影响因素都有一个充分的分析和认识, 只有这样, 工作的员工才可以在十分复杂的工作环境当中进行有的放矢, 让他们自身的职业生涯更加具有实际的意义;第三, 让员工将理想的职业目标进行确定。每个人都有不同的理想职业目标, 确定了明确的职业目标, 员工才会有明确的努力方向, 明确了自身的志向之后, 员工的人生目标也会变得更加清晰, 然后个人的价值观、知识结构、人生观以及兴趣等都会围绕在这个目标的周边, 不断地向其靠近[3]。

(二) 明确相关原则组织

想确定进行好的职业生涯管理原则, 就需要遵守这样几点原则:第一项原则是动态性原则。对职业生涯进行管理的主要对象就是职业生涯, 职业生涯则是一个人只有一次的长时间动态性的过程。一般一个人的职业生涯可以分成9个阶段, 而在不同的阶段中, 人都会存在不一样的行为能力以及心理状态, 因此, 职业生态任务也会是不一样的, 因此, 职业生涯的管理也需要分成不同的阶段, 针对不同的阶段进行其特点的研究, 这就是动态性的原则;第二项原则是互动性原则。一家企业中, 个人和企业之间在职业生涯的管理中都处于相互作用、相互依存和共同发展的状态, 正因如此, 职业生涯管理中就需要有互动性的原则, 对必要的职业生涯进行规划和指导;第三项原则是利益结合原则。也就是将企业的发展、社会的发展以及个人的发展进行有效的结合原则, 职业生涯和产品不同, 因此, 对它们进行的管理也是不同的, 企业的最终目标需要员工给予支持, 而员工想要的发展也是企业可以协助提供相关的平台, 然后共同为社会的发展奉献聪明和才智[4]。

四、结束语

企业通过培训, 提高工作员工的技术能力和学习能力, 从而对企业在未来的竞争中处在优势位置提供了有效的保障, 同时, 企业将工作员工的职业生涯发展作为主要的核心发展部分, 这样才能留住人才, 同时也是企业可以保持可持续发展的重要关键所在。将工作内部的技术能力和学习能力都进行全新的提升, 就能够保证企业在强大的竞争中可以有较为稳定的优势地位。而这一切都要依赖于企业中的工作员工, 因此, 工作员工是一家企业在未来发展中的主要关键, 同时也要得到相关管理人员的高度重视, 让企业可以保持稳定的发展。

参考文献

[1]陈康敏, 李斌.关于中部中小企业员工培训后流失问题思考[J].中国经贸导刊.2010, (01) ;15-16.

[2]郎益夫, 傅丽丽.基于职业生涯规划的企业员工培训体系的构建[J].现代管理科学.2009, (02) ;36-37.

[3]何艳僖.企业人力资源培训——论培训的理论、原则、问题及处理对策[D].武汉科技大学, 2011.

企业职业生涯管理 篇11

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的過程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏對企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

5．建立职业生涯管理实施评估系统，营造培训成果转换环境。基于企业培训的职业生涯管理实施效果评估分为两个层次：第一，个人职业成功评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，具有很强的针对性。受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准，包括成功意味着什么、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。由于标准的多样性，企业应根据员工具体情况来制定个性化的职业生涯设计和管理策略。第二，组织职业生涯管理实施效果评估。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据，在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理，并以此为主要目标进行两个方面的评价：(1)职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持?是否符合当前的社会观念，为社会环境所接受?(2)职业生涯管理系统实施效果的评价。评价指标包括是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才?是否能切实提高员工的能力素质?是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才?是否能提高员工工作效率，不断提高产品的数量、质量和服务，使企业获得最大的效益和可持续发展?

培训转化机制是解决培训有效性的关键。培训成果转化是一个动态过程，培训项目设计、受训者特点以及环境因素都会影响培训成果的转化。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，除了应考评员工的专业素质和学习能力外，还要重视对员工忠诚度的考察。因为培训项目的成功，还有赖于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇、职业晋升前景、更广泛的工作权利和更高的工作挑战。为此，组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训费用支付合同，防止培养的人才流失。同时，本着长远发展的角度，企业应通过坚持实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才。使员工的个人发展与企业目标规划结合，建立员工与组织间的心理契约。积极创造有利于培训成果转化的制度环境，有效降低培训员工的流失率，提高培训效率。

更 正

刘松博、林南山同志的《企业留住人才的系统解决方案：从员工在企业中的不同阶段着眼》论文，发表于《现代管理科学》杂志2006年第10期第28页至第30页。由于校对有误，原文中“林南山”误为“林南生”。特此更正。

企业职业生涯管理 篇12

1 职业生涯管理在企业中发展现状

1.1 普遍认识到员工的职业生涯发展与企业的发展密切相关

近年来, 人力资源管理工作逐渐被提高到企业的战略发展地位, 人力资源管理者的专业程度也在不断提高, 加上职业生涯管理理念的传播, 大量的人力资源管理者已具有了基本的职业规划知识和意识, 普遍认识到员工的职业生涯发展与企业的发展密切相关。企业有责任指导员工进行职业生涯发展的设计和实施, 引导员工适应企业文化、在企业中找到适合自己发展的空间和平台;员工更是要对自己的职业生涯进行规划, 以便尽早确立职业方向, 投入工作、学习成长以及选择满意的生活方式。

1.2 咨询专家为员工做职业规划的立场很难把握

作为专业的职业咨询专家, 在接受企业的聘请对员工进行职业生涯规划时, 要遵守自己的职业道德, 在咨询过程中要为员工保密, 才能真正了解员工的心声, 并为其进行职业生涯的解惑;但是又需要向企业提出整体的职业生涯规划报告, 对员工的发展意愿、方向和心声向企业反馈, 帮助企业在进行人力资源培训与开发。这对于职业咨询专业来说, 是一个两难的境地, 需要找到一个平衡的支点, 才能达到较好的效果。

1.3 员工经过职业规划后满意度不升反降

据研究, 很多系统学习过职业生涯规划理论的人, 在对自己进行规划之后, 都会发现现实和理想的差距很大, 并下定决心去按照自己的兴趣、价值观去工作生活。企业在对员工进行职业生涯规划之后, 很多员工发现工作的烦恼在于自己缺乏足够的兴趣、或者企业的现状与自己或家庭的价值观不吻合、或者企业不能提供更好的发展空间。因此有人会选择辞职再发展, 或者转换工作领域;有人暂无机会和条件改变的, 会对企业更加不满。

1.4 企业出钱出力不讨好导致排斥职业生涯管理

在自己没有能力为企业员工进行整体的职业生涯管理时, 企业往往首先针对核心骨干员工开展, 邀请社会专业的职业咨询机构, 花费巨大。其本意在于了解核心员工的想法, 帮助核心员工明确发展方向, 并留住人才。但事与愿违, 在核心员工发现自己的职业发展方向与企业存在矛盾的时候, 往往选择另谋高就。企业出钱出力却没得到好处, 以至于认为职业生涯规划成为了挑拨员工离职的工具, 因此对职业生涯管理充满排斥心理, 使得企业的职业生涯管理发展阻碍重重。

2 相关利益者分析

企业职业生涯管理的相关利益者分析, 首先需要辨认谁是相关利益者, 他们可能得到的利益是什么;其次需要考虑不同的利益相关者所拥有的力量、对企业目标具有的制约或支持因素;最后着重要考虑组织需要采取何种方式来处理和协调主要的利益相关者的关系。

2.1 理性层面分析

企业进行职业生涯管理的具体利益相关者可以从企业内外分成两种, 企业内部主要有投资方、管理层、员工, 企业外部主要有竞争者、社会、家庭。

投资方是企业的所有者, 拥有决策权, 期望在组织进行职业生涯管理之后, 能解决人才流失、激励员工、员工潜力得到深挖, 企业的价值最终得到增值。

管理层是企业具体事务的管理者, 是员工职业生涯管理的具体执行者, 他们具有指导、培养员工的责任, 具有为员工创造发展空间的责任, 期望在组织进行职业生涯管理之后, 进一步了解员工个人的职业发展需求与企业发展是否匹配、能否被授予更大的工作责任、能否稳定创造价值等等。

员工是自我职业生涯规划的首要责任人, 期望在企业中得到提升和发展, 无论是在薪资、职位、专业或是能力等方面。通过职业生涯规划, 员工会进一步明确自我的动力、价值观、兴趣、能力, 会思考在现有环境下是否有空间发展, 会为自己的未来做出明确的定位。

竞争者对于企业来说, 是潜在的威胁。如果竞争对手能提供的与核心员工的发展方向相匹配的发展空间, 或者提出有竞争力的薪资待遇吸引人才, 很可能会造成自己企业人才的流失。

社会对于企业进行职业生涯管理的影响是潜移默化的, 一方面社会对职业生涯管理理念的推广对人力资源管理者的影响较深, 企业管理者们不得不去思考如何将其妥善应用, 才能较好地开发和利用员工的潜力, 另一方面社会对某种职业价值观的认可度会影响员工的价值判断和做出生涯决策。

家庭对于企业来说, 似乎是看不见的, 但是对于每个员工本身, 影响巨大。一个成熟的家庭, 其家庭价值观会对员工的职业生涯决策产生巨大的影响。

2.2 过程层面分析

企业进行员工职业生涯管理必须关注利益相关者对它的影响力、重要程度和卷入的可能性, 处理好与其他利益相关者的关系。

根据权利/动态性矩阵分析和权力/利益矩阵分析可以看出, 投资方和员工的行为可预测性低, 但是对职业生涯管理的影响确实很大, 由于很难预测到他们的行为, 处理不当会阻碍职业规划管理或是产生负面影响, 是关键利益人。管理层、家庭和社会的行为可预测性高, 对于企业进行员工职业生涯管理都是支持的, 只是由于社会及家庭处于企业外部, 对企业内部影响不大, 不算关键利益人;而管理层出于企业内部, 是员工职业生涯管理的直接管理人, 影响较大, 是关键利益人。竞争者处于企业外, 其行为不可预测, 且对企业影响面有限, 可以不作为主要利益人。

总的来说, 投资方、员工和管理者是关键利益人, 是企业员工职业生涯管理的主要参与者, 需要重点关注及对待;家庭是次要利益人, 企业和员工都需要及时与家庭保持信息的沟通, 重视他们的想法;对于非主要利益人的社会和竞争者, 不需要做太多的努力, 只需要关注行业动态即可。

2.3 交易层面分析

最后需要考虑组织需要采取何种方式来处理和协调主要的利益相关者的关系。由于劳资关系的矛盾根源所在, 投资方、管理层和员工的利益出发点不同, 三方在进行职业生涯管理方面势必存在着矛盾, 加上组织结构与人员配备不匹配、文化与员工需求不匹配, 都会对企业进行员工职业生涯管理产生着阻力。相关利益者分析就是要在三个关键利益者中找到确定利益均衡点的策略, 以及在非关键但也起着相应作用的相关利益者方面找到辅助策略。

3 确认利益均衡点的策略

企业在设计职业生涯管理策略时, 必须结合利益相关者, 根据员工所处的职业生涯发展阶段, 确定关键利益者的利益均衡点, 以达到企业投资方、管理层和员工共赢的局面。

3.1 针对职业发展中期的骨干核心员工——关注价值观

职业生涯发展中期跨度较长, 是一个成年人最成熟、富有经验的时期, 是可能获得职业生涯成功的阶段, 也是可能遭遇职业危机的阶段。这个阶段的骨干核心员工, 面临着多事之秋。家庭责任较重, 事业压力较大, 可能面临着职业生涯高原, 可能面临着多种晋升通道。企业在此阶段需要给员工营造宽松的发展环境, 预防职业危机的发生, 并对员工进行必要的职业辅导。

企业的投资方, 需要认识到核心员工对企业的价值影响, 以及处理不当会对企业造成的打击, 以便能坚定支持管理层进行生涯管理的策略, 在企业战略发展方面, 设计出更大的发展空间, 以促进核心员工和企业共同发展。

企业的管理层要认真对待这类员工, 充分了解其家庭价值观、员工个人发展意愿以及外界竞争者给予的诱惑, 在可能的环境下, 为其挖掘新的晋升空间。如在员工面临发展瓶颈时, 不断激励员工, 使之不断保持工作兴趣, 继续成为组织的中坚力量。

企业的投资方, 需要认识到核心员工对企业的价值影响, 以及处理不当会对企业造成的打击, 以便能坚定支持管理层进行生涯管理的策略, 在企业战略发展方面, 设计出更大的发展空间, 以促进核心员工和企业共同发展。

核心员工在进行职业生涯管理时, 也需要慎重考虑在企业的发展调整, 要尽可能地在企业内部找到适当的发展方向, 将个人发展与企业发展结合起来, 避免冲动决策, 造成职业生涯的中断, 给个人的职业生涯或家庭生活带来不必要的困扰。

3.2 针对职业发展中期的非核心员工——注重学习及绩效反馈

由于职业发展中期较长, 能称得上企业核心骨干员工的数量也有限, 那么对于大多数出于职业生涯发展中期的非核心员工, 也应该有相应的利益均衡策略。

员工在这个时期非常需要学习和发展, 也很看重自我绩效的提高, 因此投资方和管理层需要与员工就培训与发展、赋予工作挑战、绩效反馈及辅导、制定个人发展计划等进行共同磋商。

学习可以促进人力开发和职业进步, 不管是自主学习、脱产学习或是跟导师学习, 都可以在学习中增长知识, 在职业进步;员工需保持在整个职业阶段持续学习, 才能持续从中受益。就可以帮助员工成长;如能尽其所能为员工提供信息和知识, 把他们的潜能开发出来, 才能让员工成为知识的创造者。因此, 投资方必须成为员工培训发展的坚强的经济后盾。

管理层则需要在政策、制度和操作方面给予支持, 不仅仅是培训, 还包括有用的绩效反馈。因此针对某一具体工作行为进行定期培训, 并对完成工作的情况用定量化的指标来衡量, 就可以改进目前的绩效水平, 并为未来的职业发展奠定坚实的基础。

3.3 针对职业发展初期的新员工——引导适应新环境

职业生涯发展早期, 一般指青年人步入社会的5年以内的时间。在这个阶段中, 青年人离开校园, 进入企业, 适应企业并最终被企业所接受。青年人在这个阶段会出现缺乏目标、富有激情、好奇、心态不稳定等现象, 企业需要更多地关注对新进员工的职业发展指导, 如对新员工引导、评估、培训和职业规划指导。

投资方和管理层可以提供实习的机会帮助新员工完成从学校向工作单位的转变, 或者在招聘的时候能使求职者对未来的工作和公司有一个全面的、正确的看法, 可以减轻现实打击、不满意和流失程度。在新员工进入组织后进行入职教育, 帮助新员工融入工作环境, 还能解答新员工在初入职时产生的疑问和困惑。

新员工也必须调整自己从校园人向社会人转变的心态, 积极适应新的环境、新的角色, 以认真、负责、学习、敬业的态度来面对工作。即使面临各种选择因心态不稳而动摇, 也应该学习用职业生涯发展的眼光来做出决策。

3.4 针对职业生涯发展晚期的老员工——认可和帮助

职业发展晚期一般在退休前5~10年, 人们工作的需求会发生很大的调整, 但职业生命还有很长。老员工在生产率的提高和职业成长方面发展缓慢, 但是他们有丰富的经验和阅历, 将精华的职业生涯阶段奉献给了企业, 他们的发展状况, 对其他处于职业生涯中期或早期的员工会产生潜移默化的影响。

投资方和管理层可以给老员工更多的重视, 提供更多的反馈、认可和更清晰的目标, 既要发挥老员工的热情和力量, 又要帮助他们顺利度过这个阶段;既保证老员工逐渐适应或进入半退休状态, 又保证企业的价值增长。

摘要：职业生涯管理理念引入中国后, 由于企业职业生涯管理中各方利益相关者的利益出发点不同, 其冲突对企业进行员工职业生涯管理产生着一定的阻力, 阻碍着职业生涯管理的发展。本文采用相关利益者分析方法, 在投资方、管理层和员工三个关键利益者中找到确定利益均衡点的策略。

关键词：职业生涯管理,职业生涯,利益均衡

参考文献

[1]曹振杰.职业生涯设计与管理[M].人民邮电出版社, 2006.