现代企业的授权管理

现代企业的授权管理（共11篇）

现代企业的授权管理 篇1

引言

如果没有授权管理, 任何企业的运营都无法顺利地进行下去。但是, 在实践中, 授权管理具有很强的复杂性和高超的艺术性, 具有很高的操作难度。如果授权不当, 反而引起企业内部不必要的冲突。授权的难度则在于以下几个方面:第一, 由于员工的能力、素质、态度的差异, 针对不同员工得授予不同的权力。第二, 权力、责任需要合理的界定, 要求清晰而可控。第三, 授权虽然可以界定任务、权力与责任, 但权力需要基础。第四, 授权之后进行过程控制十分困难。第五, 企业中人员之间信任与协作的困难。因此, 要克服这种授权管理的困难, 就需要从影响授权有效管理的因素去寻找突破口。

企业组织本身可以看成是一个动态演化的类生命体的自组织系统。从拟人化的角度来看, 企业会经历生老病死的过程。按照企业生命周期理论, 按照爱迪思企业生命周期理论, 企业生命周期可以分为六个阶段[1], 不妨将六个阶段划简化为一般战略管理理论中的初创、成长、成熟、衰退这四个阶段。

在热力学中, 熵是德国物理学家鲁道夫·克劳修斯引入的一个概念, 它是指热量转化为功的程度, ΔS=ΔQ/T (ΔS表示熵) , 即转化的热能除以温度所得的商。用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度, 能量分布得越均匀, 熵就越大。一个体系的能量完全均匀分布时, 这个系统的熵就达到最大值[2]。

玻尔兹曼则从统计物理学的角度, 引入新的公式, 熵S=kBlnW, 其中kB为波尔兹曼常量, W为系统的状态数。这个公式所表示的熵可以度量一个系统的混乱程度, 负熵则是度量系统有序程度的尺度。系统的熵值越小, 它所处的状态越是有序, 越不均匀;系统的熵值越大, 它所处的状态越是无序, 越均匀。对于孤立系统来说, 它总是力图自发地从熵值较小的状态向熵值较大, 即从有序到无序的状态转变, 这就是“熵值增大原理”[2]。简而言之, 一个封闭系统的熵增加到一定程度或有序度降低到一定程度将会死亡。

一、企业组织结构的变迁

企业是一个复杂的自组织系统, 其演化遵从自组织系统演化的规律。虽然可以用熵来度量企业的有序性或无序性, 但由于自组织系统必然是一个开放性的系统, 因此, 从自组织系统演化的过程来看, 降低系统熵值的企业内部要素通过与外部环境的信息流、物流与资金流的不断交换中改变企业内部的系统结构, 从而, 企业组织模式随着企业发展而变化可以看成是一个从无序到有序、由低级到高级的过程。

因此, 在一个始终保持竞争力的企业的不同发展阶段中, 其企业组织模式会发生相应的变化, 企业有序化程度或负熵值会发生相应变化, 在不同发展阶段中的企业授权管理的特点:

第一, 在企业初创期, 企业规模较小, 创业者既是经营者, 又是所有者, 企业的有序化程度较低, 管理较为混乱, 企业集权相对而言是比较好的选择, 这时一般采用直线型组织架构。在这种结构中, 权力、命令从最高领导人到最基层直线式向下级委任。

第二, 在企业成长期, 企业有序化程度不断提高, 过分集权成为企业发展的障碍, 这时企业不同职能部门应由专业人士负责, 企业所有者不再进行直接管理。

第三, 在企业成熟期, 为了降低企业系统的熵值, 有些企业选择了到事业部型模式。这种组织形式的主要特征是分权, 也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段, 所有者已经没有能力去承担那么大的一个责任。还有一些企业由于其产业特征发展到较高阶段时往往采用扁平化组织的企业组织模式, 在扁平化组织中, 员工素质很高, 权力不均匀分散并根据特定需要而流动, 这种企业中的有序化程度很高。当企业系统进一步发展时, 从有序到无序最后发生突变形成新的组织模式——网络组织 (虚拟企业) 时, 原来的企业很多功能子系统被分解成不同的企业来完成, 核心企业的有序化程度达到最高。

第四, 在企业衰退期, 企业规模庞大, 组织官僚化, 组织权力非常分散, 组织形式陷入僵化, 制度流程流于形式, 管理容易发生冲突, 企业有序化程度很低, 企业系统熵值较高。当企业突破成长瓶颈后, 企业有序化程度提高, 继续成长。

二、授权管理方式的分析

处于不同企业演化阶段的企业, 它们的授权管理特点可以通过授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制来决定。

第一, 授权方式。授权方式主要由三个内生变量来描述, 即: (1) 授权的力度, 也即授予权力的大小与范围 (人事权、财务权、决策权等) 。简单地说, 变化是从小到大。 (2) 授权的速度, 表示的是任务、权力与责任是逐步缓慢授予的还是一步到位快速授予的。简单地说, 变化是由慢到快。 (3) 授权的监控程度, 指的是授权之后的监控频率与监控的严格程度。简单地说, 变化是由弱到强。三个变量联合决定了企业授权方式的主要特点。

第二, 授权的基础结构。对于授权的影响因素, 主要可以分为企业运营、领导风格、员工素质、关系网络等四个基本面, 从而建构出影响授权的基础结构模型。

其一, 领导风格。授权方式要考虑企业发展的历史、企业创始者的经营思维、企业的性质 (国营、民营, 外资) 、企业文化等。这些因素对企业管理者个人领导风格的影响很大。简单地说, 随着领导风格由专制到民主, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其二, 员工素质。由于员工的能力、素质、态度的差异, 对不同的员工授权方式也是不同的。应该量体裁衣, 量能授权。领导人通过对下属的绩效考核、素质测评, 以及平时的观察、沟通交流等手段对下属能力有一个预先的评估, 之后根据这些评估逐步授权。简单地说, 随着员工素质是由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

其三, 关系网络。上级授权于下级, 这不仅仅是上下级之间关系的变化, 还存在同级关系的变化, 下级与他的下级关系的变化等等。在实际情况中, 企业的人际关系是呈现网络状的。因而, 权力范围的变化, 会对整个网络产生影响, 而不仅仅是单线化的上下级之间关系的变化。简单地说, 随着关系网络由简单到复杂, 授权的力度由大到小, 速度由快到慢, 监控程度由高到低。

其四, 企业运营。任何形式的企业都存在授权的问题。一般来说, 企业技术水平、企业经营范围、企业规模等随着企业发展而逐渐变得越来越复杂。简单说来, 随着企业运营复杂程度由低到高, 授权的力度由小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

在决定企业授权管理方式的三个因素中, 授权基础结构的复杂性是授权管理的难点。根据企业演化过程与特点, 我们可以将企业组织模式分为四种结构, 分别为初创期的无序组织、成长成熟期的有序组织, 衰退期的无序组织, 突破成长瓶颈的有序组织, 其中熵值由较高到较低再变到较高, 当熵值达到某个临界点之时企业就会瓦解, 如果企业系统突破极限迅速成长, 熵值又降到较低的程度。企业组织组织模式变迁对授权基础结构 (如表1所示) 。

生命周期不同阶段中的企业组织模式对授权方式也有相应的影响 (如表2所示) 。

第三, 委托代理。授权的实质是领导者或管理者将属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人做成本更低的事等, 果断地委托给下属, 授权机制就是一种“委托代理机制”。企业生产经营过程中会出现信息不对称, 由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解, 权力的下放导致代理成本的出现, 员工可能会从自身利益最大化的角度着想, 采取损害管理者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现, 企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有, 一旦条件成熟, 他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。简单地说, 随着委托人 (授权者) 与代理人 (被授权者) 双方信任程度由低到高, 授权的力度有小到大, 速度由慢到快, 监控程度由低到高。

结论

基于企业生命周期理论, 从系统演化与熵的角度来考虑处于不同阶段具有不同特点的企业授权管理方式的采用, 这是一个较好的突破点。通过概括出企业授权的困难所在, 从授权方式、授权基础结构及其变迁、委托代理机制等三个方面, 构建出授权管理的理论框架, 该模型可以为企业在实践中授权管理方式的有效选择提供参考。

当然, 这里的模型只是一个初步的参考, 因为在实际操作中的授权管理所涉及到的影响因素更加复杂。因此, 以该模型为基础, 可以进行更进一步地研究与拓展, 为企业授权管理的实践提供有效的理论分析工具。

参考文献

[1]爱迪思.企业生命周期[M].北京:华夏出版社, 2004.

[2]许国志.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社, 2000:208-209.

[3]尼科里斯, 普利高津.探索复杂性[M].成都:四川教育出版社, 1986.

[4]林金忠.企业组织的经济学分析[M].北京:商务印书馆, 2004.

[5]周三多, 邹统钎.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社, 2002.

现代企业的授权管理 篇2

受权人根据企业负责人授权，行使以下质量管理权项：

一、组织建立和完善本企业经营质量管理体系，对该体系进行监控，确保其有效运行。

二、定期对本企业经营质量管理体系进行监督检查，检查结果直接上报所在地食品药品监管部门。

三、对企业购进、销售、运输过程中涉及的可能影响产品质量等问题行使决定权。

四、对企业的购销资质证明文件（包括许可证、法人委托书、身份证明、检验报告、批签发等）、产品标签说明书、合同、票据（包括随货同行）、汇款单位、产品来源及真伪等进行审查和甄别。确认合格的，出具确认合格报告书。凡没有经过确认的产品，不得采购和销售。

五、受权人在行使职权时，企业其他人员必须予以配合和服从。

六、授权人应加强对受权人的监督。受权人在行使职权期间发生的质量责任问题，除追究受权人的责任外，授权人应承担连带责任。

七、本授权书于2012年12月1日起生效。

受权人（签名）：

现代企业的金融管理研究 篇3

【关键词】现代企业；金融；管理；作用

目前，现代企业在市场中所面临的竞争是全方位的，在这一前提下越来越多的企业开始倾向于进行金融管理来获得更多的竞争优势和发展潜力。因此对于现代企业的金融管理进行分析与研究就有着重要的意义。

一、现代企业金融管理内容与意义分析

现代企业金融管理内容与意义包括了诸多内容，以下从促进企业经济发展、适应市场环境变化、合理利用企业资源等方面出发，对于现代企业金融管理内容与意义进行了分析。

1.促进企业经济发展

现代企业金融管理能够有效的促进企业经济得到发展。众所周知，金融作为现代经济发展的重要发动机，在企业经济发展的过程中一直起着至关重要的作用。甚至可以说金融是整个市场经济的一个循环系统，并且金融系统本身也在不断的推动着社会经济的增长。在这一前提下是否能够将金融资源充分的利用起来则是直接的关系到整个企业的生存和发展的重要问题。与此同时，由于企业金融管理中的的各项活动都直接关系到企业的经营，因此这也说明了在企业经营管理中把握住金融管理所起到相当重要的作用。

2.适应市场环境变化

现代企业金融管理可以起到促进企业适市市场环境变化的作用。企业在市场竞争过程中只有通过不断的调节和变革企业自身的组织结构，才能够在此基础上更好地适应外部大环境的不断变化。最终能够有效的达到“适者生存”的目的。其次，企业在市场竞争过程中能否顺利的把握好企业的金融管理实际上会关系整个企业的发展前景和市场竞争力，同时也是一个企业能否取得长足发展的重中之重。与此同时，在企业的经营管理中金融管理能够让企业在拥有一定的资金做支撑的前提下更好的获取自由资金、银行借贷和金融市场融资，最终能够让企业以不变应万变，在市场发展中具有更强的主动性。

3.合理利用企业资源

现代企业金融管理对于提升企业资源利用合理性有着很大的帮助。一般而言，在现代我国的市场经济中，企业想要正常进行经营运转则需要金融活动来做保障。在这一前提下企业是否能够维持生产经营活动的有序进行，则需要企业自身对外部市场大环境的把握和判断。其次，企业在合理利用资源的过程中还应当通过企业自身的努力来做好金融管理工作，最终能够起到让金融活动为企业保驾护航，不断促进企业经营管理的可持续性发展作用。

二、现代企业金融管理工作要点

现代企业金融管理的工作要点有很多，以下从成立专门的管理团队、完善预算编制工作、增强信息化管理水平等方面出发，对于现代企业金融管理工作的要点进行了分析。

1.成立专门的管理团队

现代企业金融管理的第一步就是成立专门的管理团队。企业在成立专门的管理团队的过程中，首先应当针对企业在金融管理中存在的问题来迅速的成立其专门的金融管理部门，然后在这一过程中通过吸收专业金融管理人才对企业金融进行管理。其次，企业在成立专门的管理团队的过程中应当进一步的明确分工和责任，从而能够在此基础上对于企业资金流动、借贷情况等进行专业管理，并且能够在此基础上有效的促进企业内部其他工作的顺利展开。与此同时，企业在成立专门的管理团队的过程中还应当着眼于解决改善企业金融管理中存在的问题，并且在这一过程汇总实行合理有效的信用评定政策，从而能够建立起更加规范化预算编制体制，促使企业得到更好的发展。

2.完善預算编制工作

现代企业金融管理需要进一步的完善企业的预算编制工作。企业在完善预算编制工作的过程中应当着眼于对于企业运营中产生的资本，财务等制定合理可行的计划和方案，并且在此基础上严格的按照预算编制进行经营活动，从而能够对于预算编制进行监督与考核。其次，企业在完善预算编制工作的过程中应当持续的规范企业预算编制，从而能够更好地完成企业信用评定等级评定。与此同时，企业在完善预算编制工作的过程中应当对于企业的资金周转情况和企业效益等有一个信用评定，这本身是企业之间合作的前提，与此同时也是对企业经营安全的重要保障之一，最终能够有效的降低企业金融风险并且可以减少企业运营过程中的不必要的资金流失。

3.增强信息化管理水平

现代企业金融管理离不开信息化技术的有效支持。企业在增强信息化管理水平的过程中应当深刻的了解到信息就是财富这一金融系统的客观规律，并且以此为前提来在企业内部建立完善的金融管理信息系统。其次，企业在增强信息化管理水平的过程中应当进一步的提高金融管理工作效率，从而能够在此次基础上更加有效的预知金融风险，从而为企业经营发展做好安全保障工作并且显著的提高综合竞争力。

三、结束语

企业金融管理工作不仅仅可以有效的减少企业融资风险的存在，还能够对于企业的健康稳定发展起到助力。因此，我国的企业需要在未来更长一段时间内对于自身的金融管理机制进行完善，才能够期待获得更好地发展。

参考文献：

[1]周建松.改革完善我国宏观金融管理体制[J].经济研究参考，2014，12（24）：142-144.

[2]关迎军.用心的金融管理方式平定金融风险[J].现代经济信息，2014，3（07）：136—138.[3]陈金婷.美国次贷危机的成因、影响及对中国金融管理的其实[J].金陵科技学院学报（社会科学版），2014，1（02）：152—155.[4]周建松.如何进一步改革完善宏观金融管理体制[J].中央财经大学学报。2008（12）：120-i24.

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现代企业的授权管理 篇4

关键词：企业管理,分级授权,访问控制

分级授权 (简称MTP) 是一个能够使用在资产协调以及办公管理的信息平台, 同时也是一个信息管理系统, 国内对于它的研究较少, 在使用中还存在不少的问题, 容易出现授权者弄权的情况, 该文先分析当前企业管理体制存在的问题, 重点研究实行基于角色的分级授权的管理模式措施。

1 企业现有分级授权管理制度的缺陷

企业分级授权管理模式主要使用在化妆品、药品零售行业以及建筑行业中, 在药品零售行业中要求对药品零售企业展开监督检查, 分级管理试行动态测评, 并采取相应的行政许可以及行政处罚等, 针对等级差的企业加强监管工作, 重点排查存在的问题并进行解决, 分级授权管理得到了非常好的管理效果。

2 实行分级授权的管理模式措施

当前企业管理在运行中遇到的主要问题是职责不明确, 分级授权管理模式能够明确各级管理者的权限和职责, 该文主要探讨基于角色的访问控制分级授权管理。

2.1 分级授权管理模型

管理模式主要包括用户-角色分配管理、角色-权限分配管理和角色-角色分配管理, 管理的范围依赖于角色的继承关系。在分层管理模式中引入了用户和权限的概念, 构造组织结构, 重新定义角色和用户, 有效解决管理权限的分配问题。

为保证管理模式更好的发挥出最大的效果, 在整个管理机构中需要贯穿管理工作, 不能仅仅局限在少数的几个管理人员方面。在分级授权模式的研究中, 为更方便管理模式的说明, 引入管理单元概念, 在这里所说的管理单元就是一个管理对象的集合, 包括用户、角色以及权限等, 管理单元实现权限的分配和角色的管理。在分级授权管理模型的构建中是一个封闭的管理区间, 需要划分管理者的管理范围。

在模型的构建中访问控制操作的主体以U代表用户集合, R代表角色集合, 自身有一定的权限和职责, P代表权限集合, 指的是某个执行特定操作, 分级授权的基础理论是分布式思想, 简化系统的管理工作, 体现系统管理工作的层次, 把企业管理系统认为是一个管理单位Au1, 依照组织结构分为二级管理单位, 进而继续划分。

对管理单位进行分级授权后, 将管理单元之间的关系分为同级级关系、上下级关系, 统计管理之间彼此独立。分级授权管理模型操操作分为管理单元外部操作和内部操作, 为避免越级管理的混乱乱, 规定上级管理只能创造下一级的管理单元。

2.2分级授权管理模型的实行

授权服务体系是在身份认证的基础上建立的对应管理, 当前常常采用的授权服务体系技术是授权管理基础设施技术。通过PMI体体系的分析结合分级授权的特点, 在应用体系中通过分级授权策略略系统库, 并发布到服务器中, 实现用户对资源的访问。整个设计的的系统包括策略的管理、属性权限AA、属性证书的管理, 策略管理理主要是制定和维护各模块策略, AA主要负责管理申请受理以及及下级AA设置和管理。

2.2.1 访问控制模块的设计

在分级授权管理模式的设计中, 访问控制模块是关键性模块, 这个模块的设计主要能够实现系统的管理和系统资源的访问, 系统的管理主要包括用户管理、角色管理以及操作管理几部分, 访问控制模块采用X.812IISOIO181访问控制框架, 在此系统的设计中, 控制模块的对象是资源的使用者, 也就是模块设计的用户, 设计的目标资源包括了外部设备资源以及数据资源等。

访问控制管理管理单元的管理部分, 管理单元根据管理系统的需求逐层向下设置, 用户的管理完成用户-角色相关指派关系, 角色的管理包括定义角色、角色删除等, 当定义角色的权限中需要明确分析角色之间的关系时, 系统对权限的设置通过资源和操作的设置来完成。

管理单元是一直存在的, 根据各管理单元的需求逐级向下设置, 管理单元包括用户列表、角色列表等信息, 这些全部保存在LDAP目录服务器上, 依照分级授权思想, 收回被删除的管理单元。用户管理模块的设计中, 需要包括用户的各种资源信息, 如性别、联系方式等, 这些信息的录取主要是为了后期实现用户信息的修改以及用户的删除等, 并在完成后根据相应的需求派送到相应的管理单元中, 用户和角色的指派通过属性权限分配证书来实现。角色管理部分包括角色的增加、删除以及实现权限的分配。

每种资源都有多种支持的操作, 在授权分级管理中需要分开管理资源和操作管理, 资源管理的设计需要起到的效果包括增加、删除、修改资源信息等, 而操作管理的设计主要是负责具体的增加、删除操作等, 资源操作为保持数据的一致性需要进行标记。

2.2.2 授权策略的实现

授权策略是强加用户请求和目标对象之间的访问控制策略, 授权策略主要包括访问者、目标、操作以及访问规则部分, 访问者定义用户的范围, 目标定义受保护资源的范围, 访问规则主要规定了访问者的权限。

在整个策略管理体系的设计中, 用户策略代表授予角色用户的领域。角色策略使用在权限规定中, 具体分配多少用户采用角色分配数来表示, 有效期代表用户有效使用的时间, 角色分配策略表示主体能够分配的角色, 采用XML进行说明, 主题Wang分配到角色Admin主体需要先进行定义。属性证书用来表示权限信息, 持有者信息代表的是持有者公钥证书PKC, 属性证书的验证就是确定用户的具体访问权限, 在验证中先查找该属性证书的存在性, 若是不存在就退出查询, 若是存在就查询属性证书的具体信息。验证属性证书的正确性, 然后再验证属性证书整个公钥证书, 检查属性证书的有效性。属性证书的检查中包含的内容包括所含有的信息以及权限等。属性证书的撤掉通常由权威机构进行认证, 维护系统授权服务的可信度。

2.3 企业资产的分层权限管理实现

以企业的资产授权分级管理模式构建为例进行说明。准确的认识和处理资产的产权管理是资产管理体制改革的关键性问题, 既需要宏观的进行权利分解, 也需要改变管理模式中存在的权限、职责以及义务不统一的状况, 保证管理人员在具有资产管理的前提上, 同时承担资产管理的责任。根据这个思路把当前企业资产管理体制改为分级权限、分层管理, 建立相应的代表人, 享有相应的权限、责任、权益以及义务等。企业资产分级管理有利于缩短代理链条, 固化各级管理层的利益格局。

依照企业资产提供的层次性原理, 将资产收益范围进行划分, 达到利益与责任的统一, 依照资产收益性划分各级管理层次的范围, 保证资产的使用达到最佳状态。在资产管理范围的划分中, 资产管理层级的划分是关键性的问题, 可以根据企业的形式进行划分。

3 结语

综上所述, 该文先分析当前企业管理体制存在的问题, 重点研究实行基于角色的分级授权的管理模式措施, 在分级授权的管理模式构建中, 需要重视管理人员的品德以及责任感等, 依照员工的责任来决定薪水。

参考文献

[1]刘成军, 付珈珈.执业医师手术分级授权、能力评价与再授权管理制度研究[J].企业改革与管理, 2014, 1 (10) :129, 222.

[2]皮圣雷.转型期中国横向整合企业动态竞争及其与管理模式的关系研究[D].华南理工大学, 2013.

[3]庄薇, 厉跃红, 吴娜.助产士分级授权管理模式对产房质量控制的影响[J].解放军护理杂志, 2013, 30 (11) :52-54.

现代企业的“爱抚管理” 篇5

在国外，长期以来流行一种名为员工帮助计划(简称EAP)的服务，就是帮助组织成员克服压力和心理方面的困难。如今中国一些大企业也开始注重到员工的精神健康问题，并积极地引入EAP.完整的“爱抚”治理EAP(员工帮助计划)由美国人发明，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，堪称万全之策。

EAP(Employee Assistance Program)直译为员工帮助计划。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。

截至，世界财富500强中有98%以上的企业建立了EAP项目。日本企业在应用EAP时创造了一种被称为“爱抚”治理的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪;或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律练习、性格分析和心理检查等。

完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的治理和环境因素;第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

EAP职场治理的功能“给员工吃上定心丸”，“在心理上消除经营者与员工的障碍”，这是一切优秀企业的必胜法宝。而近年来EAP则以一种制度化和法制化的建设，将职场压力治理变成EAP的三大功能：

一是“稳定军心”功能。康师傅的商流体系在全国有280多家据点，服务于4500个经销商，提供80%的营业额，其业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。他们为什么这么“卖命”?原因在于它有一种独特的人力资源开发战略。为了实现一种被称为“永续经营”的企业战略，顶新公司以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织已经将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上;在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是布满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓，

二是“精神按摩”功能。目前在美国有1/4以上的企业员工常年享受着EAP服务，并且这个数字正在不断增加。在英国，全部员工中有近10%受到 EAP服务。英国专家的研究显示，每年由于压力造成的健康问题通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失竟达整个GDP的10%!而EAP则被视为压力问题的最佳解决方案。这种心理治理技术类似于“精神按摩”，通过长期的疏导和调控，可以使企业员工获得一种强大的心理承受力，以应付随时随地的变革。非凡是新创企业，能否形成独特的有生命力的文化，是关系到企业健康有序发展的要害。

三是“财务外收益”功能。通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事与客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使员工人力资源得以更充分的利用，从而使企业在下述方面获得很大收益：节省招聘费用;节省培训开支;减少错误解聘;减少赔偿费用;降低缺勤(病假)率;降低治理人员的负担，提高组织的公众形象;改善组织气氛;提高员工士气;增加留职率;改进生产治理;提高生产效率。

中国企业需要EAP有调查显示，目前有20%的中国(尤其是大城市)员工感到压力过大。近年来的一些研究开始发现，我国抑郁症患者的发病率相当高，而在一些高焦虑、高压力的工作环境，如医院、军队、大型公司中，这一比例可能还会更高。一些与压力和心理问题有关的身心疾病(如高血压、冠心病)的发病率也越来越高，因此，中国也在呼唤EAP的到来。但由于传统观念的影响，企业关注员工心理的意识还非常淡薄。专家认为，中国的EAP不能只解决具体的、现实的个人问题，还应帮助企业预防心理问题的发生，主要针对正常的人而不是出了问题的人。

令人欣喜的是，中国发展迅猛、竞争激烈的高科技行业最先引入了EAP.在心理学专家的主持下，联想电脑公司客户服务部的员工帮助计划启动。这是国内EAP项目的首次尝试。之后，中国专业的EAP服务机构成立。毋庸置疑，EAP将为越来越多的企业所接受。

新企业实施EAP的巨大效益一般说来，新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、治理效率等诸多方面都处于“试水”阶段，要经过不断的“适应性”探索才能初步确定上述与每个员工都息息相关的问题。这个时期里各种不稳定因素都在考验着新企业非常脆弱的神经，而处在决策层的企业神经中枢也许是最轻易出问题的地方，于是，靠EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，是万全之策。

新创企业员工主要的心理压力有三方面：第一，刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境，马上又被一种前途未卜的新惧怕所笼罩;第二，面对新环境非凡是新的人际关系所产生的种种不适应以及企业文化的生疏感所造成的心理区隔;第三，对业绩成长的忧虑、对个人发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。

除了这种与企业初创造成的“外在型”心理压力外，还有一种潜在的“背景式”压力，诸如来自于婚姻、家庭和人伦关系的不幸不快和突发事件，来自于酗酒和滥服药物等不良嗜好，来自于法律纠纷和家庭暴力长期性隐忧等问题，也是员工心理健康的隐秘杀手。

这两种压力的合围，就会造成例如缺勤率、离职率、事故率、体力衰竭、精神恍惚、效率缺失、组织效力低下、抑郁症和自杀等一系列心理和病理的后果，使企业无故地感染“精神病毒”甚至“死机”。

浅谈现代企业的资金管理 篇6

摘 要 随着现代企业的发展壮大，资金的安全对企业的重要性日益增强。因此，加强对企业资金的管理，控制企业资金风险在现代企业的管理当中发挥着越来越重要的作用。本文通过介绍现代企业资金管理存在的主要风险，提出了改善资金管理风险控制的措施，希望对提高企业的资金管理水平有所帮助。

关键词 企业 资金 管理

一、引言

资金对于一个企业而言，是其谋求生存与长远发展的根本保证，也是企业日常进行生产经营活动所必须的血液。如果企业因为内部管理不善而引起资金的短缺，可能会使得企业面临着极高的融资风险和利率风险，进而导致企业的资金链断裂而出现重大的财务危机，甚至使企业面临破产的情况。因此，改进和完善企业对于资金的管理措施，控制企业资金的风险，才能够保证企业在竞争激烈的市场环境下提高资金的安全性和效益性，帮助企业争取更大的生存空间和保持竞争优势，为企业的战略发展打下坚实而稳固的资金基础。

二、现代企业资金管理存在的主要风险

（一）企业的资本结构不合理。企业资金来源分为权益性的资金和负债性的资金。目前在我国，企业的资金更多的是通过银行等金融机构取得债务型的资金，这样企业的资产负债率就会过高，造成企业资本结构的不合理；同时，企业资金的使用成本也较高，企业背负着沉重的财务负担，需要在资金管理中经常面临着到期偿还本息的压力，时刻考验着企业的偿付能力，导致企业资金风险的产生。

（二）企业资金管理缺乏科学有效的控制制度。企业为了确保资金的安全往往会设置一些职责分离的制度，比如采购资金的申请、审批与复核需要不同级别的人员来执行，保管现金的出纳人员不能够进行会计账务的处理等等，但是这些做法都只是资金管理中的一小部分，并没有一个完善的控制制度来进行有效的资金管理。同时，科学的资金管理控制制度必须要通过相关的负责人进行严格执行才能够保证其有效地发挥作用，在经济活动中许多企业往往过分强调效率优先而忽略了程序和制度的重要性，这样很容易被一些为了谋求自身利益的个人或小团体有机可乘，通过造假或者合谋钻了企业资金管理控制制度中的空子，使得企业遭受重大的损失。

（三）企业的资金使用效率低下。目前许多企业都直接或间接涉及到多个行业和领域，有些企业可能直接涉及多个行业，有些企业则是通过控制子公司的方式涉及多个领域，在这种涉及多行业或领域的情况下，企业普遍采取资金集中管理的模式，但是由于每个行业都有自身的行业特点和特殊性，在资金的需求、筹集、使用和回收等方面都有较大的差异，这样就会使得企业在进行资金的集中管理时融资和投资决策的困难性变大，并可能与内部资金的使用需求发生冲突，占用较多的流动资金，资金周转和回收缓慢，降低企业短期支付能力和长期的偿付能力，导致企业资金使用效率的低下，不利于企业对资金使用和管理。

二、改善企业资金管理风险的控制措施

企业资金管理的风险是客观存在的，只要企业进行生产经营，就必然会产生不确定性的风险。但是为了加强企业资金安全的管理，企业能够通过改善控制措施来规避或者降低资金风险，改变资金管理传统重核算轻管理的观念和进一步强化风险意识，对各类风险加以科学的预测、识别和应对，以确保企业资金运动的安全性和稳定性。为实现企业资金管理的安全和效益，可以通过以下的措施来改善企业对资金管理风险的控制。

（一）优化企业的资本结构。在进行融资决策的时候，要充分考虑企业资本的结构，根据企业自身和行业的特点来优化企业的资本构成。由于负债资金具有财务杠杆的效应，因此如何通过适度的负债来有效发挥财务杠杆的作用，提高企业的资本利用效率从而增加企业收益是企业首先需要考虑的重要问题。如果资产负债率过高，也就是企业更多地通过银行等金融机构获得负债性的资金，那么意味着企业要支付更多的财务费用和承担更大的财务风险，在企业长期获利能力一般的情况下，企业陷入重大的财务危机的风险非常大；如果资产负债率过低，企业更多的资金是来源于权益市场，虽然降低了企业的财务费用，但是企业的综合资金成本会增大，而且过低的负债水平往往不能够满足企业日常生产经营和进行业务扩展的需要，不利于企业扩大规模和长远的发展。当投资收益率大于负债利率时，财务杠杆能够发生积极的效应，为企业带来更多的额外收益；当投资收益率小于负债利率时，财务杠杆则会发生消极的作用，降低企业的收益。那么，企业通过合理分析、预测行业和项目的投资收益率，比较投资收益率与负债利率的大小，从而进行融资和投资的决策，减少决策的随意性，不仅能够有效发挥财务杠杆作用为企业带来更多的收益，同时还能够有效地控制资金风险，使企业的资本结构更加合理。

（二）完善企业资金风险控制制度。想要在日常的生产经营等经济活动当中控制资金风险，企业需要采取相应的措施来制定和完善企业资金控制制度。需要建立的资金控制制度主要有：一是企业资金的授权和审批制度。在企业使用资金时，应当根据宏观的市场环境和自身的实际情况来设立资金分级的授权和审批标准，依照审定的资金额度和范围对资金进行使用管理，并对资金的使用情况进行及时的跟踪和反馈以确保资金的安全和高效使用；二是内部资金集中管理调拨控制。企业根据各个子公司或者部门对资金的需求采取集中管理模式，统一由集团总部或企业总部根据需求进行筹集资金以优化企业资本结构和降低融资成本，再将资金通过调拨分配给各个子公司或部门，并对资金使用情况实行记录和控制；三是不相容的职责分离的资金管理模式。资金的授权审批需要不同的部门和不同级别的人员进行，高层管理人员不能滥用职权而凌驾于内部控制制度之上，必须严格执行相关的分离制度，才能确保企业资金的安全和减少资金管理的风险。

（三）树立企业资金的风险管理意识，加强企业融资和投资管理。企业的高层管理人员和财务人员应当对国际市场的变化和国家经济政策保持高度的关注，增加对宏观环境变化的预见性，合理预测和判断汇率、利率等变动趋势，通过客观的市场调研结果来为企业制定资金的需求和投放，树立和强化企业资金的风险管理意识，减少由于宏观环境变化等影响因素而带来的资金操作风险。同时，企业应当通过较为科学的方法和依据来作出更为精准的预算，根据预算来作出与企业自身所处行业和所处发展阶段相适应的融资和投资决策：首先应当加强对确立内部融资和外部融资的比例和规模的管理，在保证企业充分运用财务杠杆的前提下尽可能采用内部融资以降低融资成本；其次应加强对应收款项的回收管理，有利于企业资金的快速回笼和制定更合理的信用政策，提高企业资金的流动性和安全性；再次还应加强对资金投放的管理，确定收益合理和企业能力所及的项目，减少投资高风险的领域或项目，通过合理的投资决策来稳定企业的收益并减少闲置资金以大幅提高企业资金的使用效率。

（四）建立企业资金风险预测机制。为了更好地抵御企业资金所面临的各种风险，除了在企业的管理人员和财务人员当中树立风险管理的观念之外，建立和完善风险预警机制也是必不可少的重要方面。从企业资金的提供、调拨、分发到周转、回收等各个步骤都需要建立一套科学的资金风险预警和监测指标体系，根据资金安全系数、资金使用效率以及债务风险的水平与同行业进行横向对比，以及与自身的历史同期进行纵向对比，从而判断资金风险的高低。通过重视风险发生可能性较高的重要领域和项目，分析异常变动的指标，采取重点跟踪和监控，时刻关注企业的资产负债水平，及时预测风险并发出预警信号，预判可能出现的资金风险并作出应对方案，减少由于风险发生而造成的损失。

总之，在市场竞争不断加强和经济改革不断深入的今天，企业为了获得进一步的发展，就必须充分利用自身的资源和树立风险管理意识来提高企业资金管理的水平，通过不断查找和发现资金风险管理中各个重要环节出现的问题，从而建立和完善有效的资金风险管理控制制度，不断探索资金风险管理中的新理念和新方法，实现企业的持续和长远发展。

参考文献：

[1]董利群.企业的资金风险管理分析及控制对策.财经.2011（11）.

[2]张大华.浅谈企业资金管理的措施.中国市场.2010（52）.

论现代企业的危机管理 篇7

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

[3]Simon A Booth.Crisis Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

论现代企业的人本管理 篇8

一、确立现代企业人本管理理念

1. 现代企业人本管理理念是基于对人性的全面分析。

人的需要分为生理、心理和自我实现的需要, 需要与潜能是对等的。因此, 现代企业管理者在进行人本管理实践活动中, 必须树立三种观念:第一, 以组织成员为本。现代企业管理者要尊重组织成员, 充分了解人性, 尽量满足组织成员的正常要求, 在尊重成员价值与尊严的基础上, 设法调动组织成员的主动性和创造性。第二, 以特定服务群体为本。由于组织所追求的不仅仅是组织内部成员物质和精神上的满足, 而且更应追求为社会大众提供优良的产品和优质的服务。第三, 以整个人类为本。随着经济全球化、世界经济一体化趋势的日益加强, 整个世界日益成为一个“地球村”, 人的社会属性逐步超越民族和国家的界限, 更多地体现出具有世界历史性的人“类”的属性, 这就要求现代企业的管理者兼顾组织成员、服务群体和整个人类的利益。

2. 注重人的潜能开发是人本管理理念的基点。

注重人的潜能开发, 是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者要善于因材施用, 帮助组织成员相互取长补短, 真正成为组织强有力的凝聚剂。组织的管理者要能合理地调配使用本组织的资源, 让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会。同时, 组织管理者应花大力气加强人力资源开发, 夯实企业的人力资源基础, 提高人力资源的使用效率。

3. 依照人性的要求建立决策理念, 设计管理制度是人本管理理念的本质体现。

决策是组织领导者的首要行为和核心工作, 这就要求组织领导者摆正企业与员工的位置, 将员工当上帝看。中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样:一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素, 为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素。二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中, 管理者与执行者是一体化的, 决策是管理者和员工共同完成的, 而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”, 致使决策缺乏人性化和科学性。组织对员工最好的奖赏莫过于按人性的要求来设计管理制度, 注重培养员工的归属感, 提倡集体奖励制度, 创造一个良好的环境, 以便于员工自我管理、自我发展, 实现自我价值。

二、现代企业人本管理的举措

1. 情感管理。

所谓情感管理, 就是把握好人的本性和欲望, 激发、发展人性中光明的、积极的一面, 给人向上的动力和希望;同时, 对人的欲望予以关注, 竭力抵制不良欲望, 大力引导和满足正当欲望, 从而实现员工的价值追求和企业发展动力的巧妙结合。

2. 文化管理。

所谓文化管理是通过企业文化培育、管理文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心, 凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。现代企业的人本管理已经化为一种柔性管理, 强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发;它强调组织的柔性化, 强调战略决策的柔性化, 强调营销的柔性化, 强调生产的柔性化, 强调利用高新技术进行管理。

3. 民主管理。

所谓民主管理就是让员工参与决策, 企业组织者在做出决策时让员工参与决策, 耐心地听取他们的意见, 会提高他们的士气, 被征求意见的人多一些, 人们的士气就会更高一些;民主化管理就是要求企业组织者集思广益, 办企业必须集中多数人的智慧, 全员经营。

4. 能人管理。

所谓能人管理, 就是要发现有能力的人才, 并且要让能人管理好自己。企业的竞争核心是人才, 人的创造性是可以通过学习造就的。在知识经济时代, 创造性人才在经济中的重要性将日益突出, 企业组织管理者要激励和保护创造性人才的创造性精神。企业管理者在使用人才的过程中, 应当建立人才信息管理系统, 使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化, 真正实现人事工作科学化、合理化, 做到人尽其才、人尽其用。因此, 组织管理者要不断增强管理的柔性因素, 注意做好有关人的各项工作, 注意感情投资, 重视倡导企业精神, 重视民主管理, 使企业具有巨大的向心力和凝聚力。

5. 自我管理。

所谓自我管理就是职工根据企业的发展战略和目标, 自主制订计划、实施控制、实现目标, 即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来, 从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。管理问题从根本上讲是人的问题, 只有尊重每一个员工, 尊重每一个员工的价值和贡献, 才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。尊重职工, 相信职工, 发挥他们的积极性, 让他们自己管理自己。组织管理者鼓励员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划, 组织管理者要信任人, 在承认人的自主性的基础上, 充分发挥每个员工的积极性, 开发他们的智力, 发挥他们的聪明才智, 大力提高组织的竞争力。

摘要：管理科学发展的三个阶段都是以人作为管理的核心, 这就为现代企业的人本管理提供了理论依据, 确立人本管理理念, 提高企业效益。

关键词：人本管理,理念,举措

参考文献

[1]林方主编:《人的才能和价值》.华夏出版社

浅析现代企业的人本管理 篇9

什么是人本管理?即视人为企业中最主要的对象及重要的资源,根据人的思想及行为规律,运用激励手段,充分调动和发挥人的积极性和创造性,不断增强企业的活力。著名管理学家陈怡安教授把以人为本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉,回归生命的价值,共创繁荣和幸福。

1、管理理论发展的新阶段

任何一种管理理论及其实践均以一定的人性假设为基础,如何认识人的本质,是管理学上理论纷争及其发展的本源。从管理发展的历史来看,曾出现了有关“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等假设,基于不同人性论基础的管理理论也各不相同。

20世纪初,以泰罗等人为代表的古典管理理论倡导科学管理,以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面,进行了一系列探索,开创了科学管理的新时代。但他对人的认识是有缺陷的,一是把人看成经济人,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。

20世纪二三十年代开始的行为科学理论侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。

第二次世界大战后出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段,由于新的管理技术的出现,推进了管理手段现代化与管理方法现代化,提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想,新技术和现代化管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到,任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反,在新的阶段或者也可以称为管理思想发展的第四阶段,对人的认识有了升华。在这一阶段,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理,并积累了丰富的经验。因此说,以人为中心的管理,是新时代的重要特征之一。

2、人本管理对现代企业管理的启示

在过去相当长的时间内,人们曾经热衷于片面追求产值和利润,却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中,人们越来越认识到,决定一个企业、一个社会发展能力的,主要并不在于机器设备,而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体,是一切资源中最重要的资源。归根到底,一切经济行为,都是由人来进行的;人没有活力,企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念,通过全体成员的共同努力,去创造组织的辉煌业绩。

百事可乐总裁卡尔欧威在管理上十分重视人才的开发。他把自己工作时间的40%用于研究人的问题上,每年花近两个月的时间亲自考核公司550名高层经理人员的实绩,总结成功与失败的原因并亲自与人事干部讨论经理人员的培养、提拔或淘汰。他大胆启用年轻人,并向外部挖掘管理“明星”,借助“明星”的带动来提高企业的整体管理水平。对于那些积极工作的员工则给予高薪、重奖以及其他的优厚待遇,使他们感到百事公司与众不同,增强了自豪感。因此,公司根基牢固,经得起任何竞争的冲击,并不断发展壮大,成为世界一流的公司。

从上述例子,我们可以得出“人尽其才,才尽其用”的道理。在激烈的商战中,人的财富是成功的决定因素,而重新发现并不断发挥人的潜力则是不断取胜的王牌。我国加入世界贸易组织后,对企业所形成的巨大挑战日益凸现,但企业在探索和实践人本管理理念时,很多企业步入了误区,如:权利观念浓厚、制度管理突出、口号色彩过重等。在这一方面,不仅百事可乐公司,西方一些企业开展人本管理的成功典范,为我国落实人本管理理论提供了更好的借鉴。比如,微软的“职业阶梯”人本管理,即从员工进入公司开始列出其一级级向上发展的所有可选择的职务,并列出不同职务须具备的能力与经验,使员工有明确的发展前景,以激发其才能;东芝的“重担子主义”则在尊重人的同时委以重任,谁拿得起100公斤就交给谁120公斤的东西,以激发其潜能与创造性。此外,还有索尼公司的“大家庭”管理、蓝色巨人(IBM公司)的“实事求是”原则等。

3、现代企业人本管理措施

⑴尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人,无论是领导人,还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方,人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人,他会对自己有严格的要求,他会想尽一切办法去完成自己的工作责任。

作为一个企业,不仅要尊重每一名员工,更要尊重每一位消费者和每一个顾客。因为一个企业之所以能够存在,正是由于它们被消费者所接受和承认,所以应当尽一切努力,使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

⑵开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限,智慧无穷,人们通常都潜藏品订货、组织加工制作和运输销售,周围的小企业一般就按照它的要求进行某一种产品或一道工序的加工。集群核心企业凭借自身雄厚的技术支持和强大的品牌优势,掌握着整个系统的运转,并给周边中小企业以指导,带动其发展。着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性,释放其潜藏的能量,让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力,首先就是人的解放。我们所进行的改革,从根本上说,正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。

⑶塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍,对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质,作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代,技术生命周期不断缩短,知识更新速度不断加快,每个人、每个组织都必须不断学习,以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质,也就是提高企业的生命力。

⑷凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体,组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子,所以,管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质,还要研究整个组织的凝聚力与向心力,形成整体的强大合力。从这一本质要求出发,一个有竞争力的现代企业,就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力,把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队,也是人本管理所要研究的中心内容之一。

⑸人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代,必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代;必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。所以说,人的自由而全面的发展,是人类社会进步的标志,是社会经济发展的最高目标,从而也是管理所要达到的终极目标。

4、 结语

现代企业的授权管理 篇10

关键词：人本管理,人学理念,探讨

人本管理的核心内容就是以人为本, 其是社会发展的必然趋势。在市场经济的大潮中, 决定一个企业竞争力的关键已经不再单一是服务质量或产品质量, 企业管理水平也足以决定一个企业能够走多远。所以现代企业在注重服务质量或产品质量的同时, 必须加强人本管理, 才能使整个企业上下一心, 朝着正确的方向发展。

一、人本管理基本内涵及特点概述

1. 人本管理的内涵概述。

人本管理就是以人为本的企业管理模式, 其将管理对象从某类职位的员工转移到了具体员工身上, 打破了刻板的企业规章, 从员工实际展开相应的管理工作。人本管理具有两大基本要素, 即管理目的和管理对象。人本管理的目的在于挖掘发挥企业每个员工的才能, 并将不同才能和性格的员工统一起来, 构建成具有共同目标的工作团体。

人本管理的对象主要可以分为企业员工、企业文化、企业环境和企业价值观。员工既是企业管理的客体, 也是企业管理的主体, 既需要接受管理, 也需要参与管理;企业文化是企业在经营管理过程中, 所产生的具有鲜明企业特色的物质和精神;企业环境即企业员工之间的人际关系和各种物质环境的结合体, 这些外在会对员工的工作热情及自身心情产生很大影响;企业价值观是企业管理的核心, 其是企业所有工作及人的真实反应, 决定了企业发展态度及发展方向。

2. 人本管理的特点分析。

人本管理不同于传统的管理模式, 这从人本管理的基本特点就能够得以显现。首先, 人本管理依靠人。就传统企业而言, 企业管理主要是依靠单一的规章制度, 对员工形成一种约束, 告诫其不能做什么应该做什么, 如此就扼杀了员工的创造性。人本管理则与此不同, 其依靠人来进行管理, 而不是刻板的规矩, 通过人与人接触交流, 从而解决问题。其次, 人本管理尊重人。人是企业发展的核心, 也是企业的灵魂, 只有尊重每一位员工, 给予员工足够的信任及空间, 才能激发员工发挥自身的才能, 在工作中不断提升。最后, 人本管理具有凝聚力。人本管理是以人为核心, 以企业发展目标为方向的管理模式, 其能够使员工的思想与企业达成一致, 紧紧跟随企业的前进步伐。如此不同员工之间因为相同的目标, 就能够聚集到一起, 凝聚成一股强大的力量, 推动企业前进。

二、现代企业人本管理存在的问题分析

对人本管理缺乏足够认识:在我国经济水平不断提升的情况下, 我国企业管理的人本思想却在逐步弱化。其主要表现在企业对于利益追求越发注重, 企业管理通过一系列严苛的规则对员工形成束缚, 缺少思想层面的沟通。这一系列问题都表明当今企业的管理层, 对于人本管理缺乏足够的认识。

缺少对企业员工的思想行为特点分析:心理学及行为科学在近些年的研究发展十分迅速, 其基本理论逐渐被引入到现在企业管理中, 用以分析员工的思想行为特点, 以指导相关的企业管理工作。但是就目前国内实际情况而言, 我国的企业管理无法针对企业员工各自不同的特点, 进行思想行为层面的管理, 以激发员工潜在的才华。

三、加强企业人本管理的策略分析

1. 深入了解人本管理背后的人学理念。

人学即是反思自身, 借由思维边界反求诸己, 进而对内外形成新的认识, 此即为人学。人在认识事物的过程中, 一般会向两个方向发展, 一是反求诸己的向内推进, 一个是追求主客观一致的向外推进。人学的研究对象是人本身, 并将其归入自然宇宙予以通观。人在肉体和精神上是物质辩证的统一结合体, 与自然界物质存在形态在根本上来说是一致的。人的意义与存在价值, 是为他人、为社会乃至全人类做出自己的贡献, 确立正确的人生观价值观, 解放人内心存在的束缚, 使其走上彻底自由的道路, 挖掘发挥自身蕴藏的所有潜能。

2. 加强企业内部员工人本管理。

企业的人本管理, 说到底是以人为核心, 从每个员工的基本特点出发, 以不同的方式对不同的员工进行管理。进行人本管理, 员工就不再单是被管理者, 其也是管理者。人本管理淡化了管理层的概念, 鼓励所有员工用不同的方式参与到管理工作中。对于企业而言, 其核心竞争力源于员工能力的加成, 员工的能力越强, 企业的竞争力也就越强。因此, 通过人本管理, 削弱条条框框的束缚, 从员工基本特点出发, 激发员工蕴藏的潜能, 使其能够在工作中不断打磨, 最终形成一把利剑, 用以斩开工作中存在的阻碍。

3. 构建企业外在人本管理。

对于企业而言, 员工的工作能力属于内在, 员工之间的人际关系、上下级之间的关系、员工与客户之间的关系以及员工与企业环境企业文化的关系则属于外在。进行人本管理, 通过平等尊重的人际处理模式, 可以有效弱化员工之间的差异, 使其在工作中能够同心协力。此外, 由于人本管理淡化了管理层的概念, 人人参与管理, 在企业上级领导与下级员工之间, 能够消除传统管理模式所产生的上下级对立关系, 使上下级之间具有共同的目标和利益, 能够向同一方向前进。人本管理还注重对企业环境和文化的管理, 企业环境是员工人际关系网络和企业基础设施以及企业文化所共同构建的一个整体。企业文化则是企业道德价值观念、发展现状以及未来决策所共同铸就的, 其并非简单的口号, 而是对企业实际状况的反映。

参考文献

[1]佘静雯.人本管理:现代企业管理的人学理念[J].经营管理者, 2014 (19) .

现代企业的授权管理 篇11

关键词：关系；现代企业；管理；传统企业

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.23

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

与传统的管理体系不同，现代管理体系在管理思想上的差异是很大的。在近代时期，社会的生产力水平还处于一个比较低的水平，管理环境的复杂程度展示还不是非常到位，这就造成了人们对管理的认识还不够完整，也是停留在一个较浅层次的方面，没有深入理解，其思想特征主要是表现为以下四个方面 ：（1）物本观念是比较突出的，对厂房、设备、物料等方面的管理更加侧重。（2）个体观念较为突出，通常情况下，其所管理的对象大多都是某一孤立的对象，而在处理问题过程当中，很少进行通盘考虑，只会就事论事。（3）突出简单决策的观念，在这里所指的决策指的是那些具有直观、经验和线性思维特征的决策。（4）战术管理观念比较的突出，一般情况下都是针对企业的内部来解析管理问题、制定相应的管理措施和调整管理的方法。根据以上所述的内容，能够相应的总结归纳出以下五个方面 ：（1）突出以人为本的观念，所有的一切都应该以人为本，从人出发，对于人的积极性以及创造性激励的管理思想要着重注意。（2）突出系统观念，所有的一切都要从整体来考虑，要协调好个体与整体之间的配合，这样做的目的就是对整体功能的管理思想起到优化的效果。（3）突出择优决策观念，首先，要分析多个层面以及多个因素，在将多个方案进行比较，最后再做出最优的抉择。（4）突出战略观念，它作用于企业的长远发展，要求管理者要要具备超前思维，同时能拥有高瞻远瞩的管理行为。（5）突出权变观念，管理行为必须能够根据人、事、时、地四个因素来进行随机应变。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

首先，传统企业管理行为和现代企业管理行为对于人和物的管理的侧重点是不一样的，通常情况下，传统企业管理都是比较重视管物，对物品分配、调度、安置、收入、支出这些相关工作的监管比较严格 ；而现代企业管理的重点则是在管人，也就是非常的重视企业员工的工作状态与工作积极性。其次，传统企业管理行为和现代企业管理行为在制度管理和人本管理上有着非常明显的差别。一般而言，传统企业管理主要是制度管理，这样的企业都比较重视制度的建立，并且随着企业的发展，企业制度也会逐渐的完善。旨在利用严格的制度来对员工进行行为约束，以此达到实现企业管理的目的。但是，现代企业管理则是将人的素质、人的协调、人的激励以及人的自控作为管理的重点，这就是所谓的人本管理了，非常重视人本身。这种管理方式注重培养领导者的素质以及员工的素质，希望结合科学的人力资源管理，在企业内部形成良好的工作氛围，培养员工自律性与自我激励，以此达到促进企业更好发展的目标。再者，传统企业管理行为和现代企业管理行为在单、多维管理上有着很大的不同。在正常情况之下，传统企业管理行为主要是就企业中的某一项管理因素而实施的，这种直观的线性思考其实是存在弊端的，不够科学合理。而现代企业管理则是多维管理，考虑的因素更多，更为周全。最后，传统企业管理行为和现代企业管理行为前者是注重数量优先，而后者则是注重技术优先。传统企业管理侧重于提高企业生产能力，加大产量，但是却往往忽视了对产品科技水平的提高。但是大家都知道，低端市场的价格战不是长久之计，一家企业想要能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须掌握核心科技，只有紧跟时代的潮流，才不容易被市场淘汰，而现代企业管理行为恰恰重视技术的提升。

三、传统管理与现代管理的关系